日本企业管理的特色

日本企业管理的特色 　　在当今世界的商业竞争中，日本可以说是出尽了风头，对世界大多数企业来说，最大的竞争对手被认为是日本企业，可以这么说， 20 世纪 80 年代至 90 年代日本的企业在世界经济范围内起到了市场领导的作用。日本在第二次世界大战结束后的短短 30 余年时间，从一片战争的废墟上，建立起当今世界第二大经济强国，这不能不说是世界经济发展史上的一个奇迹。据美国《福布斯》杂志 1984 年 7 月所发表的外国企业顺序排列中透露，世界上最强大的 200 家企业中日本占 61 个，世界上最强大的 100 家银行当中，日本的银行占 28 家，而且，世界上除了美国以外的最大的银行都在日本。日本在世界经济的地位如此重要，其中隐含着许多让人深思的东西。尤其对西方世界来说，这简直不可思义，人们在探讨着日本是以什么方式或者是靠什么手段实现经济腾飞的，并且如此迅速地占领了世界市场。我们在这里就此作一番探讨，或许会对我们所研究的管理思想的发展带来一些有益的启示。同样，日本的经济发展也不能说是完全没有缺陷的，这也许恰恰是其社会文化背景更加深层的表现。 　　现代管理理念： 5S 、 JIT 、 LP 来源于日本；企业文化的概念来源于日本 　　一、日本文化的渊源 　　美国一位企业家曾说过，美国在和日本的国际竞争中之所以失败，其根本原因是美国文化和日本文化不同，也就是说商场上的胜负可以看作是文化竞争的结果。美国是典型的西方文化，而日本是典型的东方文化，这里自然有着巨大的差异，由于文化是一个比较复杂的问题，对于文化的定义自然有着许多种说法，这里我们不去讨论。我们可以肯定地认为，日本的文化是一个近乎宗教式的文化，它宗教的来源十分复杂。其中主要的有这样几个：儒教、道教、佛教和神教，但是日本对个人宗教信仰是没有什么规定的，一个人可以同时信仰几个宗教。这就给我们一个启示：日本由于这种信仰的自由，他完全可以吸收各种宗教中有用的东西或者说将各种宗教中对人类发展有用的精华吸收为己有，同时又可以摒弃各种不利于自身发展的糟粕，这无疑是一种良好的学习传统。 　　儒家文化起源于中国春秋战国时代，经过 2000 多年的演变成为一个博大精深的文化体系，它的中心概念是仁、义、礼、智、信，强调天命和做人的道理。虽然它的空间范围是以家为中心的，但更重要的是它把国也当成家来思考。然而，日本人却把这一概念进行了延伸和升华，把家变为企业和组织，原来的一套儒家理论就变成了企业发展凝聚力的文化基础。因此，在日本，对企业的忠诚就甚于中国人对家的忠诚，日本人对世界的观点具有一种禅的味道，他们把无物的空间看作是有物的。巴斯克和艾索思在他们的《日本的管理艺术》一书中就谈到日本人和西方人在这一点上的本质区别：“在一处禅院中，园中有几块大石头立在鹅卵石堆成的小池塘中，西方人看到的是石头，日本人却习于注意石头所形成的空间。”他们非常欣赏老子“水”的学说，讲究以柔克刚，认为水是一种境界，当他们遇到阻碍的时候，他们认为“最好的办法不是把阻碍炸掉，而是悄悄在周围找出一条路来，让水可以自行缓缓流泻。”在西方人看来如果不是白的就是黑的，而日本人却可以接受是灰的。这些都说明了日本人对待世界和对待人的一种很特殊的世界观，这是他们大和文化的特征，是一个接受了世界文化之后又进行了吸收和消化所形成的优秀的民族文化。在这个文化的基础上形成了日本企业特有的企业文化，这一企业文化成为日本在世界市场上叱咤风云的锐利武器。 　　二、日本文化的成因 　　日本的企业文化主要是由这样一些原因形成的：首先，日本是单一民族的社会，结构是同质的，具有国民意识和行为趋于同一的民族习惯。其次，是长期受到东方文化的熏陶，有一种和现代企业文化一脉相承的传统文化基础。第三，日本在第二次世界大战后的改革为日本企业文化发展创造了一个有利的环境。第四，日本的社会文化的恩耻观，强化了从业人员对集体的“一体感”，为孕育日本的企业文化提供了良好的土壤。第五，日本善于吸收世界各民族的优秀的文化，把这些文化的优良特征融于一体，形成了既有原则又有信条和精神的企业文化。第六，依靠企业自身的努力长期坚持身体力行、潜移默化，经历了一个相当长的时期才逐步形成。 　　三、日本文化的特征 　　日本的企业文化主要有这样的一些特征： 1 、现代文明和日本传统文化交融。不论是东方的传统还是西方的现代，只要是有利于我的就“拿来”。在日本的企业文化中，体现了集团意识和思想上的“和”“忍”“信”等观念。 2 、企业的家族化。日本把家的概念推广为企业和组织，强调企业是一个大家庭，雇员和管理人员之间是有一种亲属式的团结，在企业的决策方面采用的是禀议制，征求各级管理人员意见，以保证群体的亲和感。 3 、重视培养员工对企业的忠诚感。企业除了对职工进行技术、业务方面的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 外，还十分重视对员工的精神方面的培养，使员工牢牢地树立集体共荣、献身企业的观念，把企业置于自己行为的最高位置。 4 、加强企业内部的凝聚力。采用各种 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 来加强员工的集体观念，使员工有一种归属感。 5 、充分发挥群体的优势，提倡企业内部的竞争是一种为企业出力的竞争，鼓励员工在企业中提出包括技术革新的各种意见和建议，提倡一致对外。 　　四、日本的企业管理体系的三大支柱 　　日本企业是在 60 、 70 年代经济高速发展时期迅速地发展壮大起来的，他们的发展壮大不仅有经济的原因，还有社会的原因，其中也有当时的国际形式带来的好机遇。欧美是十分突出各人作用的，以理性的思维考虑一切问题，往往是六亲不认。而日本人恰恰相反，他们突出的是群体的作用，以“和“为“贵”，这种思想来源于中国的儒家学说。在日本，企业经营就是以此作为其理论的依据。 　　日本的管理，如果探究其理论，除了上述的这些东方文化体系外，几乎找不到其他的管理理论基础。他们主要偏重于管理的方法、管理的体制和管理的技巧等方面，一句话，他们主要以实用为主。虽然这一策略和日本特有的大和文化相结合是一个比较完美的管理体系，但它也并非没有缺陷，这虽是日本人的一个天才发现，但如果偏执于这一发明的话就会给他们带来不良的后果。 　　我们在研究日本企业管理体系的过程中，发现有 3 个特殊的制度是做的比较好的，我们称之为日本式企业经营的 3 个支柱：一是终身雇佣制；二是年功序列制；三是企业工会制。这 3 个方面是日本的企业竞争力量的源泉，也是日本企业的个性特征。 　　1 、终身雇佣制 　　这种制度有如下特征： 1 ）录用刚毕业的大学生； 2 ）以综合能力为基准进行录用； 3 ）被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业，但企业必须保障本人一生的职业作为前提条件 　　对于这种制度我们可以从以下几个方面来分析： 　　首先，这种制度对录用者和被录用者都有很大关系，无论是哪一方都不得不采用非常慎重的态度来考虑这一问题，因为一旦录用，没有特殊的情况是不能解雇的，也是不能随便更换的。这好象年轻人找对象结婚一样，是一辈子的终身大事。因此，在日本，录用正式职工是非常严格的，不仅仅是笔试和多次的面试，而且还要委托专门机构对被录用者进行详细的调查，其调查的内容包括其本人的私生活、家庭成员、性格和爱好等。 　　而被录用者也不得不采取极为慎重的态度来选择职业。一次录用定终身，因此所花精力也是非常大的，优秀的人才选择的是一些有发展前途的企业。因而有发展前途的企业是人才济济，兴旺发达，而衰落的企业，就无人问津，越来越衰落。 　　其次，职工一旦被录用，企业就不能随便解雇他们了。在日本，职工之所以效忠于本企业，是因为日本企业对员工负有责无旁贷的责任，两者是相互依存的，从心理学上讲，这是对等的心理交换，日本人把它运用的非常好。 　　企业的终身雇佣制也有一个缺点，就是在企业进行兼并的情况下，会遇到困难。因为日本企业的大多数的董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。另外两个企业即使合并了，由于是终生雇佣的，职工之间貌合神离是在短时间内无法解决的，所以这会带来一些在资产组合和资源配置及产业结构调整方面的困难，同时对企业进行多角化经营也带来不利影响。 　　2 、年功序列制 　　所谓的年功序列制是和终身雇佣制密切相关的，它是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。年功序列制是终身雇佣制的一个必然结果。随着年龄的增加、工作经验的丰富，对企业的贡献就越大，然而其家庭的负担也越来越大，这样其工资和职务与年龄同步提高是合情合理的。在日本这种年功序列制根深蒂固，这是和人们普遍的价值观及社会文化紧紧联系在一起的。 　　我们从这里可以分析出，如果一个企业招收的是大量的年轻大学毕业生，则企业的平均年龄就小，在成本中工资所占的比重就小，这样该企业的竞争力就强。而在日本有一个惯例就是企业的平均年龄和企业的财务数字对外公布，这样可以从企业员工的平均年龄来看企业的竞争力。 　　但是这一年功序列制也越来越反映出一些问题，而且这些问题越来越大。因为人是要老的，随着年龄的增大，企业生存时间的增长，企业生存时间的增长，员工的工资成本逐年上升，如果企业不能连续地发展，不能连续地增加新员工，则企业的负担就会越来越大，企业的生存和发展就会成问题。而且日本的企业一旦发生问题便是一个连锁反应，有时是无药可救的。 　　这里要指出的是，这种年功序列制不是日本的专利，几乎所有的国家都有这类的企业工资制度。同时，在经济高速增长时期，这种制度能更好地推动企业的发展，也有利于增强企业在相当长的一段时期内的竞争。随着经济进入低速发展时期，企业的年龄越来越大，这种制度已经开始越来越摇摇欲坠了。 　　3 、 企业工会 　　日本的企业工会是支撑日本企业经营的第三根支柱。这里的企业工会是指企业中的工会，这个工会和行业工会是有区别的，这种工会只限于企业内部，不分工种。日本企业工会成员仅限于科长以下的职工，一旦晋升为科长，就不再是工会的成员。 　　日本的企业工会不同于西方工会，西方工会和企业管理阶层处于对立位置，日本的企业工会却和企业管理者的目标是一致的。工会认为他们没有必要参与企业的经营，因为企业的经营者不仅代表企业同时代表工会。 　　尽管工会和企业的管理者是同一命运的共同体，企业工会也要对企业的经营状况、财务数据起到监督的职能，以防止经营者滥用职权，损害职工的利益。在企业处于困难时期，企业工会会采取一些方法激励工人为企业尽力。 　　这三个支柱是一个有机统一体，相互渗透，相互作用，为增强日本企业的活力，提高日本企业在国际市场中的竞争力发挥了巨大的作用。有人说，日本企业之所以获得成功是托福于日本民族固有的忠诚心、勤奋和创造性的本能，这种说法是不正确的。日本企业获得成功的主要原因是托福于日本企业与从业人员利益一致的体制。有了这种体制，作为企业才能够不惜重金对从业人员进行在职培训，才能对从业人员无微不至的关心和照顾，从而进一步激发从业人员的积极性和创造性。 论核心竞争力“三回归” 　　来源 : 中国营销传播网 　　关注核心竞争力系统的建设，涉及的面很多，例如与核心竞争力系统相关的 10 要素平台，这里，在这些要素中我们提出部分与核心竞争力主线相关的要素，突出地加以论述，这就是所谓的“三回归”概念，以与中国企业界交流。 　　三回归是“战略回归”、“主业回归”和“人才回归”及三者的相关性。研究、建立和提升核心竞争力，应特别关注这个“三回归”。 　　一、“战略回归” 　　对中国企业，这些年在市场上的驰骋，其代价几乎是抛弃战略而企图获得更大的成功，可见到的说得过去的企业战略可说是凤毛麟角，只是华为、长虹（新班子之后）等的战略尚可以品味。究其受到忽视的原因，可说是： 　　1 、认为战略再也吃不开，是因为市场的变动过频、过多、过大，战略只会绑住手脚，毫无用处，如有用处，只能归诸于炒作之用。 　　2 、对战略不理解，以使用不少的目标项顶替了战略，归根结底，不知道战略的重要作用，不知战略是虚是实？ 　　3 、用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略，在供大于求的态势下，这样的做法屡屡无法奏效，但百思不得其解。 　　4 、不知道跨国公司、竞争对手一、二十年间已重返战略，在否定战略的历史作用中醒悟过来，认识到在巨变时代战略的重大意义与作用，认知战略中的利剑是核心竞争力战略，在强大竞争对手实现战略回归之际，中国企业的多数仍是茫然无知。 　　因此，中国企业面临一个重新认知战略重要性的历史阶段，对中国的企业，要确知什么是战略，为什么要建立战略，如何建立战略和由何人来建立战略的问题，这需要一系列的认真的培训——核心竞争力的培训。 　　二、“主业回归” 　　在中国企业到目前为止，在打着“做大做强”的旗号下扩张而死也不敢回头之际，即使真的认知了“战略回归”，也不可能建立战略，是因为“主业回归”与“战略回归”的不可分拆性。 　　1 、多元发展的诱惑性。 　　多元发展的诱惑性始终存在。只要有市场赚钱之机，即不依靠战略之作用即可在短期轻易获利，在中国，谁也不会去找自己的麻烦——建立管理现代化、重归主业的麻烦，但事实上却屡屡被麻烦缠身，但我只看眼前之利，眼前省事即可，这是中国企业最易犯之通病，严重阻碍主业回归。 　　2 、麻烦的事包括要去精益求精、专心致志、世代相传、动态调整，在我捞到现钱之前，我决不做这种难做的事。 　　3 、这就导致我赚不到钱会死，但忘了一条更重要的是，这样的随意行事，我赚到钱也会死，许多企业家不懂此理。 　　4 、就是渐渐地懂一些主业经营的重要性，也是一知半解，以为主业就是规定的一个在静态不变的行业、产品中行事，这不是“主业回归”。 　　因此，实现“主业回归”要和实现“战略回归”同步，要对中国企业在建立核心竞争力时进行重点的创新的培训，真正弄清楚，什么是主业，如何建立主业，为什么要建立主业，由谁来建立主业。 　　三、“人才回归” 　　在十多年以前，笔者就提出“融资必先融智”，要充分依靠人才的重要战略。十几年过去了，对人才的作用认识总算是初露曙光，但离“人才回归”，还差之甚远。 　　1 、拿钱买人才 　　看起来很重视，百万求才，实际是走入歧途，真正的人才，不是单以巨资可以购买的物，用钱买，就同时存在用钱卖，根本行不通。 　　2 、人才不是个人有限之才，而是能够使企业的整体或一个方面的能量彻底释放之才，这方面的人才聘用，不说是由外还是由内，存在问题很大。 　　3 、人才的判别标准误差很大 　　失却“战略回归”与“主业回归”，人才的目标与标准难以设置，学位、经历唯一化的巨大偏差，导致真正的“人才回归”无法实现。 　　因之，“人才回归”涉及什么是战略人才，如何寻求使用战略人才，为什么要重视战略人才以及如何保有战略人才等问题，对人力资源战略要经过培训得到一个较清醒的认识，用以指导人力资源管理的各个环节才能真正做到“人才回归”。 　　“战略回归”、“主业回归”和“人才回归”必须三位一体，以建立核心竞争力为主线作为导引，中国企业在市场上建立核心竞争优势才有可靠基石。 尘埃落定！三大保险集团高层闪电大换血 　　作者 : 郑莉莉 来源 : 《国际金融报》 　　一直悬浮于业界的关于三大保险集团高层人事的变动问题，在 5 月 27 日中国保险监督管理委员会党委的决定中终于有了答案。 　　中国保险（控股）有限公司（简称中国保险）的董事长之职由冯晓增接任，杨超离任；中国人寿保险（集团）公司（简称中国人寿）党委书记、总经理之职由杨超接任，王宪章离任；中国再保险集团（简称中国再保险）总经理之职由刘京生接任，戴凤举离任。 　　三大保险集团人事变动 　　5 月 26 日，中国保险在港上市的子公司中保国际控股有限公司（ 0966.HK ）宣布，中国保险董事长杨超由于另有工作安排，将不再担任中国保险及香港中国保险董事长、总经理职务，其董事长职务由中国保监会副主席冯晓增接任。而总经理一职，则由原中国保险、香港中国保险副董事长、副总经理林帆接替，杨超今年 55 岁。 　　5 月 27 日，中国人寿在其网站上宣布，根据中国保监会党委决定，杨超任中国人寿党委书记、总经理，王宪章因年龄原因不再担任党委书记、总经理职务，王宪章今年 63 岁。 　　中国人寿有关人士透露，由于王宪章同时还是中国人寿子公司———中国人寿保险股份公司的董事长、总经理，这涉及到上市公司，还得经过董事会的商讨决议等一些例行程序才能决定其任免。 　　王宪章在任职期间曾给自己定下了集团的发展计划，即稳步发展———成功上市———集团化经营。前两件事他已在较短时间内完成了，而关于集团化经营的发展框架，在今年年初的工作会议上，王宪章称，除现有的寿险公司及资产管理公司外，还将成立产险公司、养老金公司、健康险公司甚至再保险公司。 　　另据中国再保险内部知情人士透露，保监会党委已决定，中国再保险总经理戴凤举也因年龄问题决定退出，由中国保监会财产保险监管部主任刘京生进入中再集团，担任公司总经理一职。戴凤举今年已有 64 岁。 　　中国再保险方面有关消息人士称，戴凤举退出了中国再保险总经理一职，他此前还担任着中国再保险资产管理公司董事长、总经理；中国大地财产保险公司董事长；中国保险报业股份有限公司董事长兼总裁等职务。 　　这位知情人士透露，戴凤举是由于年龄问题而选择退出的，而上述其他职务是否也退出并不清楚。 　　此前，戴凤举曾明确地描述过中国再保险集团的发展战略：在 2005 年前，集团公司选择时机向其他金融服务领域拓展、向海外拓展；到 2007 年，把公司建成有善法人治理结构、有国际竞争力的多元化现代保险集团；力争在 5 年内把公司建设成多元化的、具有国际竞争力的现代再保险（金融）集团控股公司。 　　对于保监会任命人员接任保险公司的高层职务，在业界不免引起了一些讨论，而实际上，此次并非是首次事例。据悉，现为中国人保控股公司总经理的唐运祥就曾担任过中国保监会副主席一职。 　　新官上任开头皆难 　　由于年龄问题，两位德高望重的保险风云人物不得不解甲归田，把各自集团发展的远大重任交付于新一代有识之士手中。而保监会此次不惜捐才，派出了保监会副主席冯晓增和财产保险监管部主任刘京生。 　　据了解，冯晓增在 2003 年出任中国保监会副主席，曾任党委委员、纪委书记，还担任过中国国际贸易促进委员会特邀顾问，此前也曾在人保工作。 　　此次冯晓增将要肩负的中国保险（控股）有限公司的发展并不是一件轻松的差事。据了解，截至 2004 年 12 月底，中保国际控股有限公司全年度亏损 2293.5 万港元。在过去的一年中，该公司寿险业务收入大幅增长 1 倍至 62.18 亿港元，而寿险责任准备金变动所带来的支出却达 53.69 亿港元，增加了 98% ，令寿险业务出现了 1.77 亿港元的亏损。 　　刘京生将要面临的现实问题是， 2004 年，中国再保险人寿在未经董事会同意的情况下与汉唐证券签订了高达 6 亿元的委托理财协议。因为汉唐证券的崩盘，中国再保险人寿有 4 亿元左右的委托投资款陷入其中，占其注册资本金 8 亿元的一半。 　　而杨超即将面对的是如何做好中国人寿这样一个拥有 4000 多亿资产、个人代理 66.8 万余人和服务营业网点达 9300 个的超级大管家，并且还要面对一场未完的海外官司，以及王宪章所留给他的集团化经营之梦。 　　除此外，中国人寿今年披露的业绩 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 中，在投资上也出现了亏损问题，使得保监会对保险资金运用的安全性再次提升了高度。记者从最近几次保监会举办的会议上了解到，保监会高层领导都在强调要加强风险防范力度。吴定富主席也表示，一定要查找风险点。 　　可见，保监会的任命人员也将会把工作重点放在公司治理和防范风险上。首都经贸大学金融保险系副主任庹国柱告诉记者，此次委任，保监会自然是会考虑到公司治理问题的。 CPC 预热 “ 中国制造 ” 升级 潜力大过 ERP 　　作者： 张蓬　刘昕子 来源： 《 21 世纪经济报道》发表时间： 2003-8-7 　　中国制造企业要改变仅凭劳动力成本优势的历史局面，实施产品协同商务管理是进化 “Madeinchina” 的必要而惟一的出路。尽管成功实施 ERP 、 CRM 等 “ 热门 ” 系统能够有效地加快产品的上市时间并且降低产品成本，但是，前者所引起的一切变化都在 20 ％的产品成本范围以内。 　　当下中国企业界， ERP 、 CRM 等像一股热潮席卷而来。相比之下， “ 产品协同商务 ” （ CPC ）却十分冷清：在专业网站 google 上搜索 “CPC” ，与协同产品商务相关联的网站与文章寥寥无几。 　　事实上，尽管 CPC 作为一个完整的概念进入中国时间较短，但是， CPC 本身也并不是横空出世，有关 CPC 的前身 ——PDM （产品数据管理）在中国的研究与应用实际上很早就开始了（ PDM 此前的研究主要集中在国内各 CIMS 研究中心）。 　　研发影响成本的 80 ％作为一种新兴的信息管理软件， CPC 系统主要针对制造业，在包括产品研发、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行系统化的数据管理，从而形成真正以产品为核心的知识管理体系，并提供跨部门、甚至跨企业的协作开发与协同工作环境，使创新成为一种可资配置的资源。 　　CPC 不应该被忽视，首当其冲的原因是产品成本问题，而与成本直接关联的是一系列的决策活动。权威研究资料表明，产品开发阶段的占据成本（指在产品开发过程中，企业花在开发部门的相关费用）顶多只占产品全生命周期成本的 20 ％。事实上，也正是因为这种表面上的成本构成比例，往往容易使人们认为改善产品开发管理的努力对产品的成本贡献不大 ——CPC 也因此被企业决策者放在次要、甚至不予考虑的地位。 　　然而，问题的真相并非如此。另外一个权威数据揭示了产品成本构成的主要因素 —— 产品 “ 全生命周期成本 ” 的 80 ％是在产品设计阶段决定的。因此，产品开发的占据成本尽管不大，但是，其对产品全生命周期总成本的影响却是巨大的。 　　其次，在产品开发过程中修改错误的成本随着开发过程的推进会有巨大的变化。有资料表明，如果在设计阶段修改一个错误需要花费 1000 元的话，在设计检验阶段，这个数字会扩大 10 倍；在流程规划阶段，则上升至 100 倍；而在试产阶段这个数字又会扩大 10 倍。 　　中国制造业需要 CPC 　　CPC 将有着广泛的应用前景，正在全球范围内成为制造企业持续改善产品开发与协同管理的一大热点问题。 CPC 的兴起被认为是以大规模个性化定制为先兆的时代消费趋势与世界产业转移及变迁趋势直接作用的结果。 　　而就中国制造业而言，更加需要 CPC 。 　　一方面，在全球化与竞争加剧的双重作用下，中国成为世界企业巨头在全球范围内寻求低成本的加工中心和研发中心的首选之一，这就意味着这些企业必须协调分散于全球的产品研发机构、加工机构和供应商网络（对像汽车、飞机、计算机等复杂产品来说，供应商贡献了产品的 40 ％ 80 ％） ——CPC 的市场需求急剧攀升。据美国著名信息技术分析机构阿伯丁 2000 年研究报告预测，到 2005 年全球 CPC 市场的营业额将首次超过 ERP 软件，达到近 500 亿美元。 　　同时，加入 WTO 之后，随着世界制造业中心逐步向中国转移，国内制造业惟有加快企业管理改造，提高产品质量和服务水平，并与产业链上下游企业加强协作，在 “ 产品研发与管理 ” 的纵深层面上打造整体成本优势才能真正促使 “ 世界工厂 ” 实现更大的跨越 ——— 突破 “Madeinchina” 产品仅凭 “ 劳动力与制造 ” 这一比较成本优势的局面。 　　另一方面，国内制造业企业在多年的信息化推广中，尽管通过实施 MRP 、 ERP 、 CRM 、 SCM 等系统能够有效地降低产品的成本，并加快产品的上市时间，但前者所引起的一切变化都在 20 ％的成本范围以内。而且，由于综合业务管理系统涉及组织改造、业务流程重组等问题， ERP 、 SCM 、 CRM 等系统的成功率并不高。 　　而在改善产品开发、设计这个领域，国内制造企业虽然在设计、生产等流程上应用了 CAD ／ CAM ／ CAE （计算机辅助设计、计算机辅助制造及计算机辅助工程）等一些专业工具软件，但是，同时也在企业内部形成了一个个无法协调、贯通的 “ 信息孤岛 ” ，实际上违背了整体优化产品协同商务的初衷。 　　而 CPC 的应用，恰恰可以使企业管理信息化在更高层次上进行资源整合，把原有的 “ 信息孤岛 ” 联合成资源共享的整体。制造企业应用 CPC ，使产品开发突破了以往的固有模式，而代之以跨部门、跨企业的协同工作方式，并向企业价值链上的供应商、制造合作伙伴以及客户开放产品开发过程，从而让企业能够在多个地点实时地进行产品开发，并对工作的每一环节进行控制。 　　因此，中国制造企业在 “ 产品协同商务 ” 这个领域还存在巨大的应用空间，对产品开发领域的改善与 CPC 系统的实施值得中国制造企业高度重视。 　　不容置疑的 CPC 潜力如果说帮助企业实现一种跨企业、跨平台的协同设计与开发的工作模式，是实施 CPC 的具体内容，那么 “ 提高产品设计效率 ” 是 CPC 最为明显的功能表现。美国著名 IT 分析公司 Gartner Group 的数据表明，企业运用 CAD ／ CAM ／ CAE 等专业工具提高产品设计效率在 10 ％～ 20 ％之间，因此取得的竞争优势只能持续 1 年多；企业运用 VPDM ／ PDM （产品数据管理）等系统可以缩短产品开发周期 30 ％，企业因此取得的竞争优势只能持续 2 年半；而企业实施 CPC 系统管理带来的将是战略性的产品创新，因此取得的竞争优势能持续近 5 年。 　　此外，因为产品多样化的需求很容易导致零部件种类的急剧攀升，从而导致企业在高成本的泥潭中苦苦挣扎，因此，解决这一问题的关键是 “ 提高设计重用率 ” 。而 “ 提高设计重用率 ” 是 CPC 帮助企业跨越产品成本黑洞的一种最为有效的系统管理工具。 　　与此同时，提高企业知识管理的质量与支持大规模个性化定制策略的实现也是 CPC 的重要贡献。因为就制造企业而言，产品的知识是最有价值的知识，实施 CPC 将有效地帮助企业实现对产品知识的管理，从而积累企业的核心能力；而支持大规模个性化定制的 CPC 系统，将使传统意义上 “ 成本与需求 ” 之间的矛盾从根本上得以解决。 　　事实上， CPC 给企业带来的效益不仅于此： FMC 公司是世界领先的化学和制药公司，其下属的能源输送集团在实施 CPC 系统之前，订单交付时间是 18 ～ 24 个月，在实施 CPC 系统之后，这个数字降低到 3 ～ 4 个月；洛克希德 ? 马丁公司在实施 CPC 系统后，流程效率提高了 30 ％～ 50 ％；而宝马公司在实施 CPC 系统之后，成功地将产品开发时间缩短了 30 ％。　 　　CPC 系统本身在企业改善方面的潜力是不容置疑的，尤其对中国具有产品开发能力的企业而言，在世界范围内 CPC 系统的实施尚未达到 ERP 那样普及程度的情况下，现在投资 CPC 系统是一个绝好的机遇。 CPC：制造型企业的第四把利器 　　作者：布尔石德 来源： 发表时间：2003-8-7 　　使用企业资源规划管理(ERP)降低了生产成本，使用供应链管理(SCM)提高了上下游整个供应网络的效率，使用客户关系管理(CRM)赢得了外部客户的满意，下一步，该怎么走？ 　　制造一架飞机即使是国际领先的厂商也需五年以上，而一辆新车从设计到定型就是三年时间。随着市场需求多样化以及制造业个性化定制时代的到来，企业家和管理学者们在探索这样的问题：如何缩短新产品开发周期？如何加快对市场需求的反应速度？企业集团化、跨地域经营已呈趋势，如何协调好下属企业间产品的生产管理？建立新的供应商、合作伙伴关系，如何缩短双方的磨合时间，降低磨合成本？ 　　一个新的名词———产品协同商务(CPC)在这个时候开始被制造型企业所熟悉。产品协同商务是21世纪90年代后期出现的一类新的企业管理解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。它充分利用WEB技术，增强企业与企业之间协作能力，灵活适应动态的商业环境并提供产品整个生命周期的信息管理。同时，它与供应链管理(SCM)、企业资源规划管理(ERP)、客户关系管理(CRM)共同构成了企业之间的电子商务解决方案。CPC尤其适合航空航天、船舶、汽车等重工业以及家电等轻工领域的离散型制造企业。 　　不久前，最大的产品开发解决方案供应商美国PTC公司在其举行的“2002PTC中国用户精英大会”上，推出其本年度最重要的具有协同功能的产品开发软件———Pro／ENGINEERWildfire(野火)。 　　随后，国内企业管理软件厂商金蝶与清华大学国家CIMS工程技术研究中心成立的“金蝶清华企业信息化技术研究所”也在“2002中国国际制造业信息化博览会”期间，正式公布了第一批研究项目，其中一项是基于产品协同商务(CPC)的理念，提出企业群体协同运作的系统模型。 　　CPC受到关注 　　中国第一汽车集团公司今年4月斥资200万美金购买了PTC公司提供的CPC解决方案———Windchill系统。 　　“我们决定选用Windchill这套系统，目的就是将企业中从设计、生产到销售、服务，所有环节都在一个系统中得以实现，这是第一层原因。另外一层原因，我们企业原来在数据管理这块并不是很先进，还沿袭手工管理上的措施。要想淘汰这种模式，就要有一个先进的系统。”一汽技术中心主任邱仲卿说。 　　按照一汽过去的手工管理，一辆新车从产品设计到完全投入生产，需要五至六年的时间。手工管理使得效率非常低下。从产品设计上来说，原来一汽都是手工设计，互相借鉴、借用的可能性几乎是零。因为设计也是分块设计，不是你设计的数据我看不到，就是我设计的零部件你不能直接看到。并且正在设计的零部件，高级专家一直也看不到，必须等图纸全部画出来之后，他才能提出修改意见。有了Windchill这套系统就很方便了，设计人员搞设计，上级专家可以随时随地发现设计中的毛病，在网上就可以进行技术交流，这样对提高产品设计质量、缩短设计周期有很大好处。并且，产品设计方面的数据原来都散放在个人的计算机中，不能够被共享，造成零件的大量重复设计，对于生产管理很不利，零件的品种会增加。 　　在组织生产的时候，由于没有一套完整的查询系统，管理起来非常费劲，而且经常出错。靠手工管理，所有的信息都装在个人脑子里，今天这个人出差了，别人来接替工作，根据工作经验的不同，很可能产生差别。 　　这种手工管理在服务上也会带来很大的影响。邱介绍说：“原来，用户买了我们的产品，提出他的服务要求时，我们也说不清楚产品配置是什么情况，也许我们会把备件发错，这是什么原因？就是没有一个统一的数据管理系统。” 　　我国传统制造企业信息化总体水平偏低，整体集成和沟通程度不高。因此，能够使这一情况得到改善的CPC正在受到越来越多企业的关注。目前国内的消费电子产品、汽车、航天、航空、船舶制造以及模具等行业已经开始应用CPC。而一些知名IT厂商也瞄准时机，加入了CPC的阵营。 PDM/CPC的概念及典型应用领域 　　作者：赵天奇 来源： 发表时间：2003-8-7 　　PDM的概念及发展阶段 　　PDM技术的发展可以分为以下三个阶段： 　　1） 配合CAD使用的早期简单的PDM系统 　　早期的PDM产品诞生于20世纪的80年代初。随着CAD在企业中的广泛的应用，工程师们在享受CAD带来好处的同时，也不得不将大量的时间浪费在查找设计所需信息上，对于电子数据和文档的存储和获取的新方法需求变得越来越迫切了。针对这种需求，各CAD厂家配合自己CAD软件推出了第一代PDM产品，这些产品的目标主要是解决大量电子数据的存储和管理问题，提供了维护"电子绘图仓库"的功能。主要表现形式为各类文档管理或图纸管理软件系统等。 　　2）产品数据管理（PDM） 　　九十年代初中期，出现了专业化的PDM产品，如SDRC公司的Metaphase、IDS公司的iMAN、IBM公司的PM、Smart Solution公司的SmarTeam等等。与第一代PDM产品相比，在第二代PDM产品中出现了许多新功能，如对产品生命周期内各种形式的产品数据的管理能力、对产品结构与配置的管理、对电子数据的发布和工程更改的控制以及基于成组技术的零件分类管理与查询等，同时软件的集成能力和开放程度也有较大的提高，少数优秀的PDM产品可以真正实现企业级的信息集成和过程集成。 　　第二代PDM产品在技术上取得巨大进步的同时，在商业上也获得了很大的成功。PDM开始成为一个产业，在国外已经出现了许多专业开发、销售和实施PDM的公司。 　　3）产品协同商务 （CPC） 　　l997年7月，OMG组织公布了其PDM Enab1er标准草案。作为PDM领域的第一个国际标准，本草案由许多PDM领域的主导厂商参与制订，如IBM、SDRC、PTC等。PDM Enabler的公布标志着PDM技术在标准化方面迈出了崭新的一步。PDM Enabler基于CORBA技术，就PDM的系统功能、PDM的逻辑模型和多个PDM系统间的互操作提出了一个标准。这一标准的制订为新一代标准化PDM产品－CPC的发展奠定了基础。其中比较典型的是由PTC公司和MatrixOne公司提出的产品协同商务（CPC）解决方案，它是一个完全建立在Internet平台、CORBA和Java技术的基础上的产品。之后，各PDM公司相继推出个各自的CPC版本或CPC解决方案。以Windchill和eMatrix为代表，CPC的特点主要包括如下几点： 　　－基于分布式W/B计算框架的联邦式体系结构； 　　－基于Internet/Intranet； 　　－采用Java。 　　PDM/CPC的体系结构及最新进展 　　计算模式的发展经历了从70年代的终端－主机模式、80年代的客户机－服务器（C/S）模式，到90年代中后期出现的的基于WEB的Internet (WEB/Browser)计算模式三个历史阶段。其中第三代计算模式与传统的C/S模式的根本区别在于它做到了与计算机应用软硬件平台无关和用户界面的统一。有两种实现方法： 　　－基于公共网关接口CGI机制的WEB应用； 　　－基于JavaApplet的WEB应用。 　　目前PDM/CPC产品的划分也基本与上述分类方法相吻合，目前市场上常见的Metaphase、Iman、PM、SmarTeam都采用C/S结构，属PDM产品，而Windchill、eMatrix等采用的是基于W/B的结构，属于PDM/CPC产品。 　　产品协同商务（CPC）的理念把传统PDM的功能扩展到了广义企业的信息、过程合管理集成平台的高度。其定义为：产品协同商务（CPC）定义了一类Internet技术的软件和服务，它能让个体在整个产品生命周期中协同开发、制造和管理产品，而不管他们在产品商业化过程中担任什么角色，不管他们使用什么样的工具，不管他们在什么地理上或供应网中位于何处。被授权的CPC用户可以使用任何一种标准的浏览器软件查看广义企业信息系统视图中的信息，这一视图对一组分散的异构产品开发资源进行操作。一般这些资源位于多个信息仓库中，并且由相互独立的实施和维护系统来管理。其重要特点是数据和应用功能的松散耦合式集成-种并不依赖数据通用性来保证个体之间的相互协作的统一的数据模型。从而使企业应用软件之间的集成变得很容易实现。 　　CPC利用Internet技术，把产品设计、工程、原料选用（包括制造和采购）、销售、营销（及其它职能部门）、现场服务以及客户紧密地联系在一起，形成一个全球知识网。因此，CPC产品可以用来建立新一代的电子商务所必须的广义企业基础结构，用于协同完成产品的开发和管理工作。CPC基础结构建立在企业当前的信息平台之上，产品数据管理、原料选用、可视化、CAD/CAPP/CAM/CAE、产品建模、文档管理、结构化和非结构化数据仓库以及所有其他惠增加产品生命周期过程价值的工具和服务都会用到这些平台。 　　PDM/CPC的典型应用领域 　　从本质上讲，企业只要存在数据和流程，只要对CAD有需求，就需要PDM/CPC。具体来说，PDM/CPC的典型应用领域包括： 　　1） 大型复杂产品研制企业 　　如飞机、导弹、卫星、电信产品、汽车、机车车辆、造船、大型专用或通用设备、雷达设备、导航设备等设计制造企业。这些企业的特点是分布在不同的地域、每个产品都有几万甚至上百万个零部件。采用PDM/CPC技术，可以大大地提高协同研发和管理水平，减少各种各样的差错，开展并行工程，实现所有相关人员的数据和信息共享，降低成本，缩短产品开发周期，创造巨大的经济效益。 　　2） 软件开发公司 　　软件开发属于比较典型的协同式产品研发工作，最适合采用PDM/CPC的平台进行研发文档管理、项目管理、工作流管理、版本管理、审批发放管理、授权管理和数据共享、程序共享、重用和联合调试等等，Windchill和eMatrix产品都是在各自的PDM/CPC环境下进行各自软件系统的升级和开发的。 　　3） 各类专业设计院所 　　我国各类专业设计院所的主要任务是大量出图，包括工程图纸、计算数据和技术说明书等。当前，由于甩掉了图板，采用了CAD技术产生了大量的电子文档。因此，不少设计院采用了面向文档管理的EDM系统。虽然设计院每次设计的图纸不尽相同，甚至会有很大的变化，但是基本的设计都是一样的，只有提高设计的重用率才是最经济的。而且在设计和施工中，审批、更改的工作会经常发生。当工程完成后，必须将正确的图纸和技术说明等资料存档。为有效地管理和控制动态的数据，提高设计的重用率，缩短设计周期，保证质量和降低成本已经有不少设计院开始考虑采用面向产品的PDM技术来代替面向文档的EDM技术。设计院所的对PDM的应用主要限于文档管理、配置管理和简单的工作流管理如审批发放工程更改等等。 　　4） 设计制造系列产品的企业 　　对用户需要定制化的产品如各类家电类生产企业。为了适应市场日新月异的变化，企业要不断地推陈出新，开发出高质量的新产品，领导市场的潮流。因此，充分利用原有的产品数据，减少新开发的工作量，形成系列化的产品，就成为采用PDM/CPC系统的主要目标之一。 　　5） 跨地区、跨国界的研发生产企业 　　对于跨地区、跨国的异地设计和制造企业更需要PDM系统的支持。 　　6） 中小型制造类企业 　　通常情况下，对于中小型的设计制造企业可以采用低档的、工作组级的PDM系统。但是如果有条件、资金到位、企业有发展壮大地迫切需求，还是采用企业级的PDM系统为好。当然，根据产品情况考虑采用ASP方式也不失为一种既经济实用又能拥有最先进技术服务的好办法。 　　7） 含有大量数据或信息以及复杂流程的应用场所，如银行、海关、码头、政府、学校等 　　主要利用PDM/CPC的图档管理、工作流管理、产品配置管理、版本管理等功能，实现数据共享、数据查询、相关工作人员的授权管理、分布式协同工作和办公自动化等功能。 　　需要说明的是，随着PDM技术发展到更高的CPC阶段，使得PDM的应用范围大大拓展，比如目前已有不少公司仅采用Windchill的Collaboration核心模块进行企业的知识管理、进行软件开发协调与控制、进行供应链与电子商务等用途。 创新中创造经济效益 策划是生产力魔方 　　作者：未知　来源： 《财经界》 　时间： 2005-3-11 　　没有人给策划提出准确的定义，我个人理解，策划就是创新思路加整合运用。具体说策划是一项系统工程的整合，是思维与意识的体现；是科学与艺术的结合；是观念与智慧的结晶；是理想与现实的协调；是谋划与执行的统一。应该说策划可以应用于人类社会的各个领域，当然也包括目前大家极其看重的经济领域，特别是生产和销售领域。 　　据笔者十余年实战策划的感悟，对于生产销售领域，整合策划是企业重要的生产力，   整合策划过程包括：调查研究、目标定位、理念设计、资源整合、运作切入、形象塑造、文化底蕴、政治糅合。还有实战操作、过程监理、微调修整、总结提高等。整合策划要破译复杂社会现象的密码，需要多学科结合，形成新的方法，找到认识问题的最佳切入点，多 “ 兵种 ” 协同作战的战术运作是整合策划成功的保证。 　　以 21 金维他为例， 1984 年面世，到 2001 年，年销量最高只是 8000 万，但经过民生和灵诺运用 “ 毛泽东式策划 ” 理论进行整合策划后， 2002 年，销量达到 1.5 亿， 2003 年，销量达到 5.1 亿， 2004 年，销量近 8 个亿。应该说，产品配方没变，生产技术没变，生产人员没变，销售渠道没变，但销售结果却发生了惊人的变化。为什么以前十七年的运作，远远比不上三年的变化，是什么发挥着至关重要的作用，让企业赚到大量的真金白银，答案是 —— 策划，在营销与传播领域深入而系统的策划。 　　这样的例子，在笔者十余年的策划历程中，还有很多。整合系统的策划尽管是非显性的，但它确实对企业的发展起到了巨大的推动作用。它无影无形，但又无处不在。在产品严重同质化的今天，产品的差异化，很难长久地存在于产品物质层面，企业梦寐以求的差异化，能够也只能存在于策划当中。 　　不是任何策划都能成为生产力。策划成为生产力的前提，是它的正确性。就目前中国经济领域，特别是企业而言，要想使策划成为真正的生产力，笔者认为有三点需要特别注意： 　　第一，要重视策划投入。据国外权威部门统计，一项大的工程，前期的策划论证费用占整个工程投入的 15% 。由此看来，必须深刻理解，在企业发展的过程中，周密、系统、符合市场规律的策划不可或缺。对策划的重视必须提高到战略层面，甚至要超过对厂房、产品、资金的重视。因为，正确的策划代表着方向，能够避免企业走错路、走弯路；能够把企业宝贵的热情和资金用对地方；能够给企业的发展安上加速器。笔者建议，对企业而言，一把手应该亲自抓策划。 　　第二，策划必须注重整合性和系统性。策划是个系统工程。它不同于点子，点子是不容易想到，但容易做到；而策划则是不容易想到，也不容易做到。做策划最怕的是 “ 赌徒心态 ” ，不能把策划的成败 “ 压 ” 在运气上。一个策划有条件、有能力做，就要在市场调研和营运管理等各环节上下足功夫，否则就宁肯不做。单摆浮浅的点子时代已经过去，过于倚重一两个灵光突现的点子，没有系统的配套措施，对企业的发展有时不仅无益，而且非常有害。因为今天的市场，无论是生产、销售，还是传播，都是系统的工程。不能有任何一个短板，短板的水平决定了企业的运作水平，策划的系统性所要解决的就是拉升每一个短板的长度，而不是仅仅拉升一两块短板的长度。只有这样，才能实现最终追求的目标，否则只能是自欺欺人的幻想。因而，策划需要专业性，需要团队能力，抖小机灵的 “ 个人英雄主义 ” 的策划行为必须终结。 　　第三，对系统整合策划案，一旦充分论证，决定后要坚定不移地执行。不要忽左忽右，随意改变，在执行过程中需要大力提倡痴劲儿、傻劲儿。因为在目前竞争惨烈的市场态势下，几乎不存在今天策划、明天立刻显效的策划方案，任何优秀的策划，都需要一个必须的执行过程，才能显出它的威力。对策划结果过份急功近利的态度，可能会使真正优秀的策划案蒙受不白之冤，而使歪门邪道的所谓策划大行其道。真正尝到了策划的甜头，深刻感悟了策划价值的企业，无一不是正确对待这一问题的企业。其实，痴劲儿和傻劲儿不仅是对待策划的正确态度，也是我们经营企业所必须的。 　　 　　 策划不是万能的，但是，策划又是十分重要的。任何一件事情，策划不能保证你肯定成功，但可以保证你少走弯路。到达目的的路可能有一百条，但最近的路只有一条，策划的目的就是寻找这一条路。可以肯定地说，没有策划的项目，一定是风险最大的项目。毕竟，靠壮胆子，靠拍脑袋决策的时代已经过去了。笔者认为，真正从心底重视策划，重视策划的整合性和系统性，老老实实地执行已经确定了的策划并做好上述三点，策划就能在不断地创新过程中创造较高的经济效益，策划是生产力魔方。 管用的 “ 德鲁克 ”  理解现代管理学之父的关键词 　　作者：曹建伟　来源： 21 世纪经济报道 　时间： 2005-3-25 　　彼得。德鲁克依然在全世界拥有广泛狂热的信徒，虽然他已年近百岁，可是经典奥地利学派的血缘传统融合美国资本主义世界的实践精髓，造就了彼得。德鲁克天然预见性的独特思维方式，以及将微观管理学置于宏观世界的研究方式。在德鲁克看来，未来的世界正在由一批完全独立自主的个人创造，明天的社会将要如何发展，取决于今天的决策者，尤其是公司里的职业经理人，取决于他们的知识、洞察力和管理素质，所以德鲁克尤其关注公司里的决策者或者称之为管理精英。长久以来，彼得。德鲁克将其微观的管理研究集中到组织、目标管理、领导力、人力资源、创新制度、公司责任，这些研究无不是对公司决策者的根本思考。   　　但是，彼得。德鲁克尤其强调变动的世界里的管理科学，认为把握未来是管理学的最大难题。正像德鲁克在十年前就预言和关注的那样，无数的中国公司如同中国经济那样处在飞速的变化之中，在这种快速浓缩的变数之中，决策者如何把握经济领域的变动带给公司的成长机会，成为一个充满诱惑力的话题，而且决策者也许能在彼得。德鲁克的 “ 把握未来 ” 的管理理论中找到启示。 　　关键词 　　《 21 世纪》：对于当下中国公司的决策者来说，德鲁克的管理精髓体现在哪些关键词上？ 　　邵明路：为什么把德鲁克称为现代管理学之父，因为他创造了现代管理学架构里基础的部分，这些基础对决策者来说依然至关重要。 　　首先是企业的目的，决策者必须搞清楚为什要办一个企业，然后才谈得上管理是什么。其次是决策者必须掌握目标管理和自我控制，德鲁克强调的是必须把组织的绩效和个人成就进行平衡，在这种平衡之下的企业目标应该体现在创造经济成果、让工作者有成就感、承担社会责任三个方面。再次是企业创新和企业家精神的关系，德鲁克系统地研究这个话题，并且召集大批的企业家一起研讨，每周都做研讨然后积累几十年，最后完成 “ 创新与企业家精神 ” 的理论体系，特别是创新的七个来源：意外之事、不一致性流程中存在的逻辑上或节奏上的不一致、经济现实之间的不一致、期望值与实际结果之间的不一致、人口统计的变化、观念的变化、新知识的变化等等。最后一个重要启示是关于管理者的责任，德鲁克认为管理者的责任是永远大于权利的，这几乎重新介定了什么是管理以及管理者。 　　赵小钧：对于当今中国公司的决策者来说，观念和思维方式的改变是更重要的，比具体的操作路径和招数更重要。从这个角度说，管理大师的理论不能当作招数理解，不然会发现在管理实践中真的没有用，因为不是所有的问题都能够 “ 见招拆招 ” 去解决掉，管理的最高境界是 “ 无招胜有招 ” 的状态。因此，德鲁克的理论诚如他本人那样都围绕一个非常关键的核心，就是对人、社会的深刻理解。一个很重要的启示是，企业包括企业决策者的根本价值是来自于外部，这包括为外部贡献多少、创造多少、提供多少价值等等。如今，一些中国公司的高速增长仍是带着原罪的，带着对社会和经济环境的破坏性和资源浪费，在这种情况下明确企业和决策者的对外部的价值，就十分地重要，因为它是一个关于企业阶层未来的思考。 　　那国毅：德鲁克的管理思想里最为关键的一个词汇是 “ 责任 ” ，他所有的学术都围绕着责任。 　　最近，中国建设银行董事长张恩照又涉嫌贿赂辞职，以前的一批国有银行的行长都纷纷出现黑幕。关键的是，这些企业决策者失去了责任的 “ 底线 ” 。未来，还会有一批中国公司的创始人和决策者会落马，尤其是上市公司，这都是因为他们放弃了对责任底线的尊重。两年前，安然事件引发华尔街 “ 丑闻风波 ” ，美国总统布什专门在白宫授予德鲁克 “ 总统自由勋章 ” ，其实是向华尔街传达一个信息，那就是公