案例八：海尔的用人机制

案例八： 海尔的用人机制 1995年某月，海尔人力资源开发中心李主任的办公桌上放着职工汪强和张洁的辞职书。汪强和李洁都是刚进集团工作不久的清华和浙大的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他们表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他们的发展潜力，于是集团将他们分别提升为财务处和投资部的干部。这即是对其己有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了－个更广阔的空间。他们作为年轻大学生，在海尔有着良好的发展前途，为何要辞职？ 经了解，他们都接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，准备离开。仅仅是为了更好的物质待遇吗？事情并非如此简单。虽然他们的努力工作得到了及时肯定，集团给他们更大的权力和 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 ，但他们认为一流大学的文凭是一张王牌，理所当然受到更大的重用。而海尔提出的“赛马不相马” 的用人机制更注重实际能力的工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，差者下” ；岗位轮流制度更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。另外，海尔有着严格内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸：匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有相关的规定，《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作上有差错就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的人也被归入批评之例。能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他们时，他们便交上了辞职申请书。 刚上任的李主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力资源开发思想的一个契机。 一、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的用人理念。海尔当然也不例外。 海尔集团在市场经济形势下，明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，是导致干部放纵自己的理论温床，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。《海尔报》上也专门讨论些问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场信息是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方园”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行．这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每一个人的潜质；并且每一个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场信息的需要。 二、张瑞敏的领导风格 张瑞敏，一个和新中国同龄的山东人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近16年的发展，今天的海尔集团己成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工段的质量意识，张揣敏带领工人亲手砸碎了76台质量不合格的冰箱：1989年，张瑞敏反市场而行，在同行业都有降价的情况下，宣布产品涨价10％。这些都在家电史上被传为佳话。张端敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商之风范。在员工和干部管理方面，张瑞敏有自己的见解：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每一个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。” 三、海尔的系列赛马规则 （一）在位监控 对于在位监控，海尔集团得出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误，控制财务，避免违法乱纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都有要接受三种监督，即自检、互检（部门或班组内互相约束和监督），专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5顶，一是自清自理，二是创新意识及发现、解决问题能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对于这五项指标给予不同的权重，最后得出 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部担被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过－句名言：没有危机感，其实就有了危机：有了危机感，才能没有危机：在危机感中生存，反而避免了危机。 王国清同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年工月8号《海尔报》发表文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《王国清：真不好意思再说你》，这种严格的监督制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱，投诉电话和便民服务车。 在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能－下子还受不了这种约束。 （二）届满轮流 海尔集团的另一管理特色是届满轮流。集团的经营在跨领域发展，从白色家电到黑色家电到IT产业，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。集团的发展越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其它岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。 （三）三工转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钓，在这种用工制度下， 工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 ，当天表现不好的职工都有要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可能参加应聘，海尔建立了一系列较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和i空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，戏称此为“毛头小子战略”。 思考题： （1）有人认为海尔的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题了 (2)对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“先有伯乐，然后才有千里马”你怎样看待？全面评价海尔的人员管理的思路。 (3) 一位美国企业家说过：你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40 年管理经验的主管就行了，你怎样看待海尔管理层的年轻化？ (4) 试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？ (5) 如果你是人力资源中心的李主任，你将如何处理这件事？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？ (6) 你如何看待海尔报上对于部直点其名的严厉批评？