从精益到敏捷的动态供应链管理创新_基于海尔供应链管理模式分析

26商业时代 （原名 《商业经济研究》） 2012年3期 从精益到敏捷的 动态供应链管理创新 —基于海尔供应链管理模式分析 随着产品同质化竞争的趋势日益增强， 越来越多的制造企业试图通过提供增值服 务来实现差异化，从而获取竞争优势。在初 级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是 价格和质量，企业通过价格可以吸引更多 的购买者，通过质量取得消费者的信任，建 立品牌。在这个时期，除了特殊商品外，对 于一般商品，用户对时间的要求不是特别 严格。但是，目前的市场竞争进入了全球化 阶段，除了价格质量之外，还涉及到采购协 同、资金结算、售后服务、送货维修等服务 是否及时，对时间要求越来越苛刻，这就涉 及到供应链管理商业模式协同管理。 从面向精益制造的产品导向 到面向敏捷反应客户导向转型 海尔集团给外界的印象是“生产+销 售”的制造生产型公司，与那些以输出品 牌和管理的跨国公司相比，大规模制造能 力虽然是规模化生产、低成本的竞争优势， 但如何实现从产品到客户，是海尔面临的 问题。海尔“人单合一双赢模式”的全新 创立，构成了海尔转型发展方式的根本性 转折，这也是迄今为止，海尔 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 再造的 全部内涵。电子商务时代，企业生存和发 展的权力不取决于企业本身，而取决于用 户，用户向企业购买的不再是产品，而是 服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖 服务”转型，企业必须完成由制造到服务 的革命；企业转型了，员工必须转型，从 听命于上级，到听命于用户。海尔将其称 为“三转”：传统经济转型为互联网经济， 制造企业转型为服务型企业，员工转型为 自主经营体。 （一）建立面向客户、渠道、市场的快 速反应服务体系 由制造型向营销服务型转型的企业， 需要超强的供应链整合能力以及即时信息 的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外 包之后，根据市场需求下订单生产，最直 接的好处就是能够实现“零库存”，进行以 用户为中心的业务流程再造，实现渠道的 扁平化，提升物流效率，针对终端市场做 出及时和快速的反应。降低的库存天数使 得海尔的资金流速得到了快速的提升，同 时也让经销商学会了寻找市场需求，而生 产的产品都是“以销定产”的适销对路的 产品，而不是放在经销商的仓库中、需要 降价销售或者大力度促销的滞销产品，加 快了货物流转速度，也让经销商获利。 （二）提升品牌价值和渠道网络体系 以增强整体竞争优势 海尔品牌价值855.26亿元，连续9年 蝉联中国最有价值品牌榜首，在国际市场 上也具有一定品牌知名度。“真诚到永远” 是海尔的 承诺 党员整改承诺书工程质量保证服务承诺书供货时间与服务承诺方案食品安全承诺书我公司的设计优势和服务承诺 ，消费者在选择产品时，强大 的品牌感召力使得海尔成为主要的采购对 ■ 段沛佑1 李 萌2（1、青岛现代物流供应链管理研究发展中心 2、青岛大学国际学院 山东青岛 266071） ◆ 中图分类号：F713 文献标识码：A 象之一，而强大的网络支撑，也是海尔有别 于其他企业的最大优势之一：海尔的营销 网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个 乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销 售额过千万的县级专卖店就达300多家。 （三）充分发挥营销模式竞争力以全 面提升顾客产品体验 海尔作为中国最具影响力的家电品牌， 在产品同质化严重、市场日趋饱和的今天， 品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。营 销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两 大利器。企业之间的竞争已经进入到营销 模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系 竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造 价值，提升顾客的产品体验。 海尔的“零库存商业模式”和“人单合 一”自主经营机制，就是试图为消费者需 求提供服务，而不仅仅是销售产品。这需 要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革 来推动服务转型，深入洞悉客户的潜在需 求，利用强大的服务能力为客户解决“一 站式”、“一揽子”需求，为客户提供更多 的增值服务和差异化服务。 （四）加强供应链协同整合以完成行 业产业网络布局 电子商务为海尔商业模式下的“零距 离”提供了很好的平台，用户可以在网络 上提出自己的需求，海尔则迅速提出 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ： 用户用信息换方案，海尔用解决方案为用 户提供最恰当及时的服务。同时，必须有 实体网络的支撑，实网就是营销网、物流 网、服务网，用户需要的产品和服务要在 第一时间配送到位。营销网、物流网、服 务网“三网一体”，加上互联网，构成了海 尔快速反应的流程体系的基础。正是逐步 实现了“零库存下的即需即供”和“零距 离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢 商业模式”才真正具备了生命力。 从面向内部供应链的协同到 面向全球的供应链整合管理 只有成功的商业模式，才能突破产品 本身的局限，让企业持续获得竞争力。海 尔以组织变革为基础创立了“内部供应链 战略单位”。海尔将其描述为“自组织”。这 种“自组织”不但能够迅速感知外界变化， 发现和创造客户需求，而且能够不断修复 价值目标，使其不偏离“客户需求”的最 终目标。通过“自组织”自始至终追寻“客 户至上”的价值目标来构建面向外部的全 球化供应链整合管理。 内容摘要：供应链的发展已经进入一 个全新的时代，构建敏捷的、动态的、 虚拟的、全球网络化的供应链网络不 仅降低企业的采购成本和物流成本， 还在整个供应链网络的每一个过程实 现最合理的增值，增加了客户的满意 度，最重要的是提高企业对市场和最 终顾客需求的响应速度，从而提高企 业的市场竞争力。 关键词：精益 敏捷 动态供应链 创 新 商业经济 Commercial Economic 《中文核心期刊要目总览》贸易经济类核心期刊 27 （一）内部流程再造的协同是建立客 户驱动的关键要素体系 “人单合一双赢”的内涵，就是每个人 都有自己的市场目标。企业为每个员工打造 能够发挥价值创造主动性的平台机制，把 “直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原 先的职能部门被重新解构，研发、生产、营 销、物流、财务等所有人员成为一个新的内 部战略单位；这个内部战略单位可以独立 核算，完全承担市场目标责任，从而也能 因为责任目标的完成而获得应有的效益。 员工从过去被动地听领导的指挥、完成领 导确定的目标，变成和领导共同完成为客 户创造价值的市场目标。管理者最重要的任 务不是下指标，而是按照经营体中一线员 工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要 的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 也不再是考核员工的指标和效益，而 是考核创造了多少内部战略单位，为多少员 工成为自主经营的CEO提供平台。 这种“内部供应链战略单位”组织的 价值，就是承担着直面客户职责的员工，以 客户的需求为直接指令，无须去层层汇报 而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从 而实现信息化时代以客户需求为导向的最 终目标：速度！这实际上形成了一个螺旋 上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价 值，才能体现自身的价值，自身更大价值 的体现，来自为用户创造更大的价值。海 尔内部精益供应链系统体系特点如下： 1.构建跨业务职能的内部供给链流程 体系。以成本优势参与市场竞争的企业，通 常采取集中生产、整合物流战略来巩固自 己的竞争地位。海尔在世界范围的几个生 产基地进行集中的大量生产并以一体化的 方式实行从原材料采购、生产到产品交付 的供应链整合，成功地以低库存水平实现 了产品的高效交付，从而以低成本、一流 服务赢得了竞争优势。海尔通过将分散在 不同组织部门的物流活动整合为事业本部 加以运作治理，是跨业务职能单位内部供 给链一体化的实质。海尔以前将物流活动 分散设置在不同组织部门，通过将世界范 围的采购、原材料供给、生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、顾客 支持与物流服务的供应链管理交给一个部 门，并由其重新设计物流过程后，不仅大 大节省了流动资金，而且还以最低的成本 实现了产品的高效交付。 2.开发内部的水平组织或跨职能协同 组织体系。海尔组织设计是关注业务过程 而不是职能。组织设置是按照业务过程或 工作流进行，不再按任务或职能划分，以 实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又 发挥专家职能的专业化优势。水平组织没 有“过程队”，通常由采办、制造、营销、 财务、分销等专家组成。 3.集成内部一体化物流财务管理结算 体系。内部的物流服务部门以市场为导向， 全面负责成本，并向内部的服务对象索取 费用。内部服务部门与内部客户磋商一份 服务协议，规定服务水平。物流部门可为 外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选 外部供给商提供服务。内部的物流部门必 须在成本和服务方面具有竞争力，并且内 部顾客也不再享有免费或低价服务。 （二）全球供应链资源网络整合使海 尔获得敏捷反应能力 海尔通过整合外部资源优化外部资源， 使供应商由原来的2336家优化至8 40家， 国际化供应商的比例达到74％，从而建立 起强大的全球供应链网络。不仅如此，海尔 通过实施并行工程，更有一批国际化大公 司已经以其高科技和新技术参与到海尔产 品的前端设计中，不但保证了海尔产品技 术的领先性，增加了产品的技术含量，还使 开发的速度大大加快。海尔CRM（客户关 系管理）和BBP电子商务平台的应用架起 了与全球用户资源网、全球供应链资源网 沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。通过 信息管理系统搭建了海尔集团信息高速公 路，能将电子商务平台上获得的信息迅速 转化为企业内部的信息，以信息代替库存， 达到零营运资本的目的。海尔外部供应链 敏捷系统体系的一体化主要特征如下： 1.优化电子采购与采购协同。海尔通 过对大量的设备、产品零部件实行了电子 采购，采购成本明显下降，增添了新的竞 争活力。相比传统的招投标方式，电子采 购将投标的静态报价转换为动态报价，允 许供应商在公平竞争的环境中多次报价， 从而能够快速达到采购产品的平均市场成 本线。而且，网上竞价采购在保证实时竞 争现场的同时又能保证参与各供应商间的 背对背，从而有条件创造出一个充分竞争 的环境，使采购企业采购成本有效降低，并 打破了供应链伙伴之间传统的交易关系， 积极寻求与供给商、分销商、顾客等供应 链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团 队，通过共担风险、共享收益、共享信息、 共同完成长期目标，实现对顾客需求的快 速反应和供给链价值的最大化。 2.加强物流优化和渠道协同。为了实 现物流与渠道的双赢，海尔通过资本运作 将物流与渠道有效结合，建立以SAP系统 为基础构建的物流运输管理、仓库管理、财 务管理等整个物流供应链的核心物流管理 信息系统，保证了物流运作高效率和低成 本的物流KPI指标的实现，从而在流程优化 中不断提高整体的物流运作水平。结合每 一个客户的需求又个性化定制适合客户的 信息系统与SAP对接，通过系统化的控制 实现了整个供应链的优化配置，同时将每 一个物流运作环节的成本控制在最优。通 过物流体系支撑的渠道体系，虚实结合将 电子商务的优势跟物流环节管理创新科学 地结合在一起，将客户管理、满足用户个 性化需求与物流创新结合起来，创造出独 具特色的海尔供应链管理模式创新。 从面向产品的静态供应链到 面向客户需求的动态供应链 电子商务时代对企业发展的最大挑战 是，一直以来的大规模制造必须变成大规 模定制的模式，即从原来的先造产品再找 用户变为先创造出用户再造产品。传统企 业的“生产—库存—销售”模式必须相应 地转变为用户驱动的 “即需即供”模式。正 是基于对电子商务时代企业生存环境变化 的这一判断，海尔探索构建与此相适应的 全新商业模式—“人单合一双赢”模式。 这一模式中的“人”是员工，“单”不 是狭义的订单，而是为用户创造的价值，也 就是说，每个员工和他为用户创造的价值 是“合一”的，不可分的；而“双赢”是指 员工可以在为用户创造价值的同时分享成 果。“人单合一双赢”就是一定要通过为用 户创造价值来体现员工的价值。 海尔依靠的是供应链创新，通过创新 去消弭这些客户需求差距，更多地创造内 部虚拟供应链战略单位，从流程创新、机 制创新、平台创新上优化整合，而由于管 理者能够通过这个体系及时地发现各流程 （包括产品开发、市场营销、供应链）等各 环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主 动地通过创新让战略单位实现内部价值。 每个虚拟供应链战略单位在可靠的成本预 算和市场预算前提下，及时地即时地创造 和完成客户需求，为客户创造价值，然后 获得自我价值。 综上，作为当代中国企业管理创新的领 先者，海尔供应链管理持续创新本身就代表 着中国企业管理从青涩到日渐成熟的历史脉 络。因为这些全新的商业理论架构及其商业 创新内涵，都具备普遍的意义。