中建总公司《项目管理手册》修订印刷版

项目管理手册■（2015年修订版）二O—五年九月修订委员会组成名单委员会主任官庆委员会副主任刘锦章王祥明总编王祥明副总编马剑忠委员会成员毛志兵郑学选薛克庆秦玉秀孟庆禹李福龙朱子君陈晓峰吴爱国马剑忠蒋立红郭景阳程璟超郭成林张洪生修订人员马国荣杨龙陈新张大鲁刘薇常陆军项艳云张世园乔登何阳胡格文翟志梅潘仁芬鲍晓红王群刘鹏飞鲁国梁白建普赵丽王伟涛张锐郭培文郝晓祖霍长干张宽严晗胡晓雨第一版编委会组成名单编委会主任易军编委会副主任王祥明王伍仁编王祥明副总编编委会成员编写人员编审人员王伍仁毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵兀马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春周德军王娅兰孙玉莲任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘立新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵召E辉丁建民李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚郝传志杨双田刍K俊目录发布令中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）已由中国建筑股份有限公司（2015年）第九次董事长常务会议于2015年9月10日审议通过，现予以发布，自2015年10月1日起施行。中国建筑股份有限公司董事长：2015年9月10日修订说明自2009年底中国建筑股份有限公司颁发《项目管理手册》（第一版）（以下简称《手册》）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，中国建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高《手册》的适用性、系统性、科学性，保持《手册》的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对《手册》进行本次修订。本次修订的原则是保持《手册》第一版的整体架构及各章的顺序，坚持《手册》第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（ 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提升项目管理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。”本次修订主要是针对《手册》第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节——招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合”的原则对《手册》各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改。修订后为十九个部分，表格调整为46个，缩减了总页数。本次修改的内容主要有：1、理顺管理流程。对项目管理全过程的管理流程进行了梳理，对各章节内的节次进行了调整；2、简化管理表单。对项目管理表单的形式和内容进行了修订，使之更具有可操作性、通用性和适用性；3、强化管理监督。取消原“第四章项目部薪酬管理与项目考核”，将“项目部薪酬管理”内容纳入“4项目组织管理”，增加“19项目管理监督与评价”；依据相关管理制度，通过规范性的流程及方法，对项目实施的各阶段、全过程管理情况进行监督、检查与考核，及时发现违规操作，严防腐败的滋生、发展。4、在技术管理部分，增加了专门的“房间手册”。参加本次修订工作的有各工程局、基础部、海外部、中建交通、中建装饰、中建钢构、中建安装及其他相关单位的项目管理专家，同时本次修订还得到了中国建筑总部及各级企业的鼎力支持，在此一并表示诚挚感谢！相关修订情况由中国建筑项目管理部门负责解释。2015年8月项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：——坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。——坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。——坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。1总则目的贯彻中国建筑工程总公司、中国建筑股份有限公司(以下均简称为“中国建筑”)项目管理方针，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升项目管理水平。1.2适用范围0.1.1本手册适用于中国建筑所有建造工程项目。0.1.2中国建筑所属企业在执行本手册的基础上，可制定相应的支持性文件或实施手册等。0.2编制依据0.2.1中国建筑《工程项目管理规范》(集团标准2005年)；0.2.2《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)；0.2.3《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)；0.2.40.2.50.2.60.2.70.2.80.2.90.30.40.50.5.10.5.20.5.3《质量管理体系要求》（GB/T19001：2015）；《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：2004）；《职业健康 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 体系规范》（GB/T28001：2011）；《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430—2007）《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）；中国建筑相关管理制度。在使用本手册的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。项目管理机构企业、项目部层级的机构设置应符合法律法规及对项目管控的要求，并能有效预防腐败的滋生。项目部组织机构设置参照“附件三典型项目部组织结构图”执行，项目部的部门、岗位设置参照“附件四项目部岗位设置参照标准”执行。项目管理职能项目管理职能包含企业和项目部层级的管理工作。企业层级对各项目的管理，应从项目的启动至项目部撤销全过程进行动态管理、服务、控制、监督等。企业层级的项目管理职能，应按“附件五企业层级应承担的项目管理职能”执行。项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的一次性组织机构。项目部的项目管理职能，应按照“附件六项目部应承担的管理职能”执行。0.6项目管理基本流程图本手册提供了“附件七项目管理基本流程图”，企业层级及项目部应严格执行，不可随意减少或简化管理流程；为强化项目管控防止腐败滋生、促进项目管理精细化、实现“两化融合”，可增加或优化相应管控流程。0.7手册使用与修订0.7.1使用0.7.1.1本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。0.7.1.2手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。0.7.1.3本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。0.7.2修订0.7.2.1本手册根据需要进行修订或换版。0.7.2.2本手册的修订由中国建筑项目管理部门负责组织。0.8本手册由中国建筑项目管理部门负责解释。项目启动及策划项目启动0.8.1企业收到招(议)标文件，按有关程序及规定进行评审，对小、远、散单位或项目应强化廉政风险的评审，决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发《项目启动令》。0.8.2对于“三边(边勘测，边设计，边施工)工程”或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。0.8.3各相关部门按照《项目启动令》的任务要求，开展相应工作。0.8.4附表：《项目启动令》(CSCEC-PM-0201)0.9项目全过程管理0.9.1项目启动后，由企业指定部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修至项目部撤销的全过程进行动态管理。0.9.2企业应建立以《项目全过程动态管理表》为主要内容的项目管理信息系统，通过信息化实现对项目全过程的动态管控。0.9.3附表：《项目全过程动态管理表》(CSCEC-PM-0202)0.10项目策划0.10.1项目启动后，企业应进行项目策划。企业各相关部门按照《项目策划书编制任务表》承担相应的项目策划任务。0.10.2《项目策划书》应具有指导性，是企业和项目部执行的纲领性文件。《项目策划书》的主要内容应包括：项目战略定位、成本分析，质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控廉政措施等。0.10.3企业对《项目策划书》进行评审论证，经批准后实施。0.10.4附表：《项目策划书编制任务表》(CSCEC-PM-0203)。0.11项目授权0.11.1因市场经营的实际需要，上级企业可对特定的工程项目进行授权管理。0.11.2项目启动后，企业应按照《中国建筑股份有限公司法律事务管理手册》的要求提出申请，并附《项目策划书》等必要的资料。0.11.3经批准后，企业方可进行项目投标。项目投标管理项目调查企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。必要时，应附带补充说明材料或影像资料。附表：《项目施工现场情况调查表》(CSCEC-PM-0301)风险分析企业应依据招(议)标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确定项目风险等级，形成《项目风险评估及防控措施》，作为投标、合同谈判及项目实施的依据；对小、远、散项目应强化实施过程中的廉政风险等分析。项目中标后，企业通过《项目部责任书》确定项目风险防控目标，项目部通过《项目部实施计划》制定相应控制措施，防范并化解项目风险。附表：《项目风险评估及防控措施》(CSCEC-PM-0302)成本测算企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照《中国建筑股份有限公司合同管理手册》的相关规定执行；企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控提供相应参考。1.41.4.11.4.21.4.31.51.5.11.5.21.5.31.5.441.5.5资金分析企业在投标前根据招(议)标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判及项目实施的依据。分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施。附表：《项目现金流分析》(CSCEC-PM-0602)投标总结项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。无论中标与否均应进行总结分析，形成《项目投标总结》，建立并完善投标信息数据库。项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料。项目未中标，则项目终止。附表：《项目投标总结》(CSCEC-PM-0303)项目组织管理一般规定项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定。项目中标后，企业组建项目部，任命项目班子成员。如企业需更换项目经理，应征求建设方意见，并应符合相关法律规定。按中国建筑党群工作的有关规定，在项目部建立党群组织，开展工作。附表：《项目部主要管理人员审批表》（CSCEC—PM—0401）组织机构及岗位设置项目部按照《项目策划书》及《典型项目部组织结构图》（附件三），在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。项目部组织机构建立后，企业人力资源部门根据满足现场管理、符合成本控制和有利于企业人才培养的原则，将有关人员派往项目部或召回企业另行安排。企业按实际情况确定项目部所需人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能、一岗多责，适当缩减编制。项目部的部门及岗位设置可参照《项目部岗位设置参照标准》（附件四），依据施工进程可进行动态调整。人员派往项目部时，应按照《项目部岗位说明书》确定人员职责，项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。附表：《项目部岗位说明书》(CSCEC-PM-0402)薪酬管理按照《中国建筑人力资源管理手册》“项目工资制”的相关规定执行。项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平。企业应结合项目特点、成本估算、实际情况，确定项目部人员的薪酬标准企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一专多能、一岗多责”的人员，其薪酬应适当调高标准。项目部责任书企业在《项目策划书》的基础上，制定《项目部责任书》，涵盖管理目标、经济指标、廉政责任、社会责任、项目部权限、考核方式等。《项目部责任书》应具有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文件。《项目部责任书》的主要内容应包括：1.8.2.1项目部的责任范围、职责权限、廉政建设等；1.8.2.2项目部的质量、安全、环保、工期、成本、现金流等管理目标；1.8.2.3项目需用资源的提供方式和核算办法；项目部工程款回收及资金使用责任；项目风险及管控要求；工程技术资料、项目管理资料等要求；项目部管理成果认定条件；项目经理解职和项目部撤销条件；项目部考核及奖罚；其它。《项目部责任书》由企业主要负责人与项目经理签署后生效。企业可对项目部实行风险抵押管理制度。如实施风险抵押管理制度，则需在《项目部责任书》中明确相关内容。项目部实施计划项目经理应在《项目策划书》的框架下，满足《合同》要求，依据《项目部责任书》，在工程开工前完成《项目部实施计划》的编制，经企业批准后实施。《项目部实施计划》是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件。主要内容应包括《项目部实施计划编制任务表》中的所有内容。《项目部实施计划》应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要求，是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。项目实施过程中，项目部应严格按照《项目部实施计划》执行，协调和优化资源配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉政建设。项目部应对《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的时效性。《项目部实施计划》有重大调整时，须报企业审批。附表：《项目部实施计划编制任务表》(CSCEC-PM-0403)项目经理月度报告《项目经理月度报告》是项目部月度管理的综合情况报告，由项目经理编制，按月上报企业(报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日)。《项目经理月度报告》是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。1.10.3附表：《项目经理月度报告》(CSCEC-PM-0404)5项目合同管理一般规定按照《中国建筑合同管理手册》执行。合同评审项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评审，形成《建筑 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 合同评审汇总表》，作为进行合同谈判的依据。在合同评审中，发现高等级风险问题时，须报企业主要负责人进行决策。分包分供合同由项目部和企业相关职能部门按职责分工进行评审。合同谈判企业应成立合同谈判小组，编制《合同谈判策划书》（见《合同管理手册》），按规定进行审批。按照《合同谈判策划书》，组织合同谈判准备会，做好谈判分工、交底及相关准备工作。合同谈判应做好记录，谈判结束后立即形成纪要，双方签字认可，及时锁定谈判成果。企业及项目部应有效使用该谈判纪要。企业与建设单位在签订合同的同时，应签订廉政责任书。执行过程中合同条件发生重大变化时，应重新组织合同谈判。合同交底及责任分解企业对项目部进行合同交底，项目部进行合同责任分解及交底。合同交底应根据内容的保密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据合同责任，制定相应的实施计划或措施。企业应对合同责任的履行情况进行检查。1.12.4附表：《合同责任分解表》(CSCEC-PM-0501)合同履行企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效履约。项目部应按照《合同》及《项目部责任书》的要求，由项目商务经理组织对项目的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。项目部应依据合同及时做好结算工作。签证索赔项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员的签证索赔责任。重大签证索赔由项目经理组织或报请企业合同主管部门组织实施。合同资料合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等。项目部应做好合同资料的收发、传递、保管等工作，并注意合同资料的保密性、及时性和完整性。企业对项目部合同资料的日常管理要进行定期检查考核。项目部应将履约资料按月或季收集整理，统一归档保管，项目竣工后按规定做好移交工作。合同信息化合同签订后7个工作日内，企业应将合同信息录入中国建筑股份有限公司法律与合同管理系统。合同信息录入后，应做好合同履行、竣工与结算信息的维护。项目商务月度报告《项目商务月度报告》是项目部月度商务履约情况的汇总报告，由项目商务经理编制，按月上报企业(报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日)。《项目商务月度报告》是对项目部及项目商务经理考核的基本依据。1.17.3附表：《项目商务月度报告》(CSCEC-PM-0502)2项目资金管理一般规定企业及项目部均应严格按照中国建筑有关资金管理的相关规定执行；按照财政部、安全监管总局《企业安全生产费用提取和使用管理办法》的要求，依建设工程类别，提取工程造价%-2%的安全费用；并按照《办法》规定的范围专项计划、管理和使用。项目部应测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。企业对工程款的收支进行集中管理，核定项目收支平衡预算。附表：《工程收（付）款计划》（CSCEC—PM—0601）工程款回收项目部按合同约定方式向建设方提交期间完成工程量及收款申请，并及时催促建设方审核确权，按规定办理收款手续。工程款回收由项目经理具体负责，项目部应做好工程款回收台账。企业应按《中国建筑合同管理手册》的规定，对工程款回收及时发出预警制定相应措施，与项目部协同完成相关工作。工程款未按合同回收时，项目部应分析原因，及时与相关方沟通，采取措施，上报企业。工程款发生拖欠情况时，企业应会同项目部，制定方案，完成清欠工作。分包分供款项支付企业对项目部分包及分供款项的支付进行集中管理，项目部在预算范围内制定支付计划，上报企业。项目部按照“项目物资与设备管理”和“项目分包管理”的要求及时办理结算，出具支付凭证。企业依据项目分包、分供合同约定及资金支付计划支付款项，并遵守AB角联签制度。企业应建立保障劳务人员工资支付机制。现金流管理在工程开工前，项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制《项目现金流分析表》。在项目实施过程中，项目部按月度（或控制节点）分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流分析表》进行动态管理，建立资金预警机制，确保资金收支平衡。企业按“资金集中，以收定支”的原则进行资金平衡，对项目部的现金流管理按照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核。按合同约定项目部资金不能实现“资金集中”时，企业应委派专人对该项目部现金流进行管理，并加强对该项目现金流合规性监督、检查。项目预算外资金，须按照相关规定，经企业审批后支付。附表：《项目现金流分析》（CSCEC—PM—0602）2.5合同履约保函及履约保证金企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，应确定采用履约保证金或履约保函、预付款保函、质量保证金保函的原则和策略。投标阶段，企业应按照以下原则确定工程保函的格式：避免开立无条件见索即付保函；避免开立敞口（无固定失效期限）保函；在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；尽量避免直接使用现金形式保证金。以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。向业主方开具的预付款保函，应随工程进度及时做好抵扣和减额；在全部抵扣完毕后应及时办理保函正本退回和撤销。对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。2.5.72.5.82.5.92.62.6.12.6.22.6.32.72.7.12.7.2企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台账监管保函或保证金账户至合同履行完毕，到期应及时办理保函撤销手续或退回保证金。企业及项目部应落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全。附表：《工程担保（保险）管理计划》（CSCEC—PM—0603）尾款及质量保证金工程结算完成后，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照CSCEC—PM—0601），项目经理为收款责任人。企业应采取保函的方式替换回质量保证金。保修期结束及时撤销保函。尾款及保修款全部回收前，《项目部责任书》规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现。银行账户与印鉴管理当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设企业负责审批项目部账户的开立、变更和撤销事项，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。需以股份法人名义开立、变更和撤销账户的，由二级子企业申请，报中建股份资金部审批。项目部需按照企业内控要求及财务、资金管理制度，管理项目部银行账户及预留印鉴，每月初向企业报送银行存款余额及账户变动情况。企业对项目部银行账户及预留印鉴进行不定期检查。7项目设计管理一般规定项目设计包含设计及深化设计。设计包含：方案设计、初步设计、技术设计和施工图设计等；深化设计是指在原设计施工图的基础上，结合现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化后的施工图应能直接用于施工，施工前应经过必要的评审和会签。企业可以按有关规定自行实施项目设计，也可委托专业机构负责项目设计需委托设计的，对设计单位应按“10项目分包管理”执行。2.8设计计划设计实施前，企业应配合建设方确定项目设计管理目标，并在《项目策划书》中明确有关项目设计的任务要求。项目设计计划依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规范等进行。设计计划包括：设计依据与范围、设计原则与要求、标准和规范及技术经济要求、设计验收准则与标准、设计过程以及进度安排和主要控制点、设计质量保证措施、设计与采购、施工及试运行的接口及要求、委托设计安排与措施、设计配合安排与信息管理、职业健康安全与环境保护、资源与费用、任务分工与职责、风险评价与应对等内容（可结合项目实际情况确定具体内容）。2.9设计实施与控制项目部应按照设计计划的要求，确定设计责任人、时间进度、关键节点、审核人员等内容。项目部应对所有设计输入进行控制和评审，确保设计输入的充分性与适宜性。设计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证，经建设方确认后，由授权人员批准设计文件。项目部还应有效控制设计变更项目部按设计计划设置设计进度控制点、质量控制点，确保设计进度及质量控制。项目技术管理技术标准、规范管理参照有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件，企业负责识别适用的国家、行业颁布的技术标准及规范，并及时更新现行有效版本的技术标准、规范目录清单。项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，并定期上报企业备案，企业负责建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。项目部应建立技术标准、规范配置清单，并配置适用的技术标准、规范，组织项目部相关人员进行学习培训。作废的标准、规范应及时回收销毁或加盖作废标记。图纸会审项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行图纸预审，形成图纸预审记录，为图纸会审做好相关准备。项目部参加由建设方组织的图纸会审及设计交底，形成图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人。企业技术部门应参加“重、大、特、新”项目的图纸预审和图纸会审。图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人、修改日期和依据的图纸会审记录编号及相应内容条款编号。3.3施工组织设计3.3.1企业负责按照《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502）及《项目策划书》等要求组织编制《项目施工组织设计》，按规定程序审批。3.3.2当遇到下列情况时，应对施工组织设计进行修改，按规定程序审批后执行：有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止工程设计有重大修改；主要施工方法有重大调整；主要施工资源配置有重大调整；施工环境有重大改变。3.3.3项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。3.4施工方案3.4.1施工方案包括绿色施工技术方案、专项技术施工方案（D类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案依安全法规分为一般性专项安全施工方案（C类）、危险性较大工程专项安全施工方案（B类）和超过定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A类）。3.4.2开工前，项目部应确定所需编制的绿色施工技术方案、专项技术施工方案和专项安全施工方案的范围，制定《项目主要技术方案编制计划》。3.4.3施工方案由项目总工程师组织编制，在专项工程施工前15日内编制完毕。分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。所有施工方案应经项目部评审，D类方案由项目经理审核同意后报监理、建设方审核批准；B、C类方案由企业组织评审后报监理、建设方审核批准；A类方案通过企业组织专家论证后报监理、建设方审核批准；绿色施工技术方案应按规定报批。项目部对施工方案的执行情况进行检查。对于A、B类施工方案，由企业的技术部门负责检查并考核执行情况。安全技术方案的编制和审批按照《中国建筑安全生产管理办法》执行。附表：《项目主要技术方案编制计划》(CSCEC—PM—0801)3.5技术交底技术交底包括施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术、・I>.交底。企业应向项目部进行施工组织设计交底。项目总工程师负责向项目部相关人员进行交底，交底内容包括项目范围、施工条件、施工组织、计划安排技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术标准、规范等。施工方案由方案编制人向各责任工程师交底，交底内容包括分部工程(或重要部位、关键工艺、特殊过程)的范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求及措施、资源投入、质量及安全要求等。分项工程施工技术交底由项目各责任工程师负责向作业队伍交底，交底内容包括施工部位和工作内容、操作方法和施工工艺、质量标准及成品保护、进度要求、工作环境及安全注意事项等。作业队伍负责人向班组操作工人进行技术交底。技术交底可采用多种方式在施工前进行，并形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。3.6技术复核为避免发生工作差错而造成重大损失或对后续工序质量造成重大影响,在工程开工前，项目总工程师应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核计划，明确复核内容以及责任人。技术复核的主要内容参照“附件八技术复核的主要内容”。经技术复核确认无误后方可转入下道工序施工，每项技术复核必须填写技术复核单。在技术复核发现不符合项，应由责任工程师纠正后，重新进行技术复核。项目部总工程师对施工组织设计复核；项目部内业技术工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核；现场各专业责任工程师对施工交底进行复核。3.7工程变更工程变更包括设计变更和技术核定。项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不符合规范等无法施工的情况时，应向建设方和监理单位提出，由设计单位出具设计变更。设计变更由设计单位出具，建设单位审批后实施。重大设计变更未经审图单位审定，不得施工。项目部应对设计变更进行评审，若对项目施工产生影响，须及时与建设单位办理签证。技术核定由项目部提出，经设计单位、监理单位及建设单位审批后实施。工程变更应及时发至相关单位及人员，图纸持有人应及时在施工图对应部位标注技术核定或设计变更的日期、编号、更改内容和依据等。工程变更经签证后作为结算的依据。3.8房间手册《项目房间手册》是以房建工程中的房间或公共区域为对象，以表格方式详细描述所有部位的设施、末端设备的名称、材料、规格型号及数量等，形成整个建筑完整的指导性“手册”。在项目进入二次结构施工阶段前，项目部组织编制完成《项目房间手册》以指导项目深化设计、工序衔接、总包协调、过程监控等工作。附表：《项目房间手册》(CSCEC-PM-0802)3.9技术资料项目部总工程师应在开工前组织编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完成时间等，向相关责任工程师、资料员等进行交底项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理，确保工程技术资料与施工进度同步。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。项目部应根据《建设工程文件归档规范》(GB/T50328)和所在地档案馆及中国建筑档案管理相关规定的要求，做好技术资料及工程档案组卷、验收、归档、移交等工作。计量器具企业应按相关规定做好计量器具的管理工作，并按《项目部实施计划》为项目部配置计量器具。项目部应对分包商的计量器具进行验证、管理，严禁使用未经验证或验证不合格的计量器具。项目部应对用于本项目的所有计量器具建立台账，监督计量器具的检定、校准、标识及保管等，确保其准确性。新技术开发与应用新技术是指适用于建设领域，经过鉴定、评估的先进、成熟、适用的技术材料、工艺和产品。项目部根据工程施工技术特点，在企业指导下编制新技术开发及应用计划。项目部结合现场实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用。企业指导项目部做好新技术开发、成果总结、申报、认定及推广应用工作3.11.5附表：《项目新技术开发及应用计划》(CSCEC—PM—0803)4项目物资及设备管理一般规定按照《中国建筑集中采购管理规定》、《中国建筑物资（设备）集中采购管理办法》等规定执行。企业不得使用未列入“合格分供商名录”及被列入中国建筑股份有限公司年度发布的“不良行为分供商名录”中的分供商。分供商管理分供商通过“中国建筑集中采购网络交易平台”（以下简称“集采平台”）向企业进行资格申报，报送资质证明文件等相关材料。企业组织对分供商进行资格审核、现场考察，考察重点包括企业资质、生产及供应能力、生产工艺、质量管理、环境管理、职业健康安全管理、业绩、售后服务、产品质量维护等情况，将考察报告上传“集采平台”。分供商应具有一般纳税人资格。考察合格的分供商经企业审核批准后，进入“集采平台”合格分供商名录项目部在《项目每日情况报告》中详细记录各分供商供应的物资及设备进出场、使用及管理情况；在《项目商务月度报告》中做好物资设备款支付等情况的统计分析；在《项目经理月度报告》中对物资及设备使用管理情况进行分析，找出问题和不足，并制定整改措施。项目部对分供商进行过程考评，企业对分供商进行年度考评。考评的主要内容应包括：资信情况、供应的及时性、供应物资及设备质量、售后服务及时性、廉政责任书的落实等。4.3物资及设备需用计划4.3.1项目部根据《项目部实施计划》，向企业申报物资及设备需求计划，企业组织物资及设备的采购或调拨。4.3.2对于建设方提供的物资及设备，项目部应按合同约定及施工进度计划向建设方提出物资及设备需求计划。4.3.3附表：《主要物资(设备)需求计划》(CSCEC—PM—0901)4.4招标采购4.4.1企业根据物资及设备需求计划进行市场询价。4.4.2通过“集采平台”组织物资设备采购招标，经企业负责人审核批准后，确定中标单位及中标价格。企业纪检部门全程监督。4.4.3企业按程序评审分供合同或变更，在与分供商签订分供合同、廉政责任书、安全生产责任书后，项目部组织物资设备进场。4.4.4项目部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收。验收内容包括材质证明、产品合格证、规格型号、数量等。4.4.5当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，企业应在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法，组织相关人员到供应商处对所采购物资进行验证并做好验证记录。周转料具进场时及使用过程中应进行安全性能检查，按规范要求进行复试。物资的检验与试验按照“13项目质量管理”相关规定执行。4.5物资贮存、使用及盘点项目部按施工总平面布置及贮存、运输、使用、加工、吊装等要求设置物资贮存的位置及设施。材料工程师对已进场验收合格的物资建立物资进出库台账，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，防止库损或变质。项目部材料工程师掌握各种物资的保质期限，按“先进先出”原则办理物资发放，对过期、变质物资进行登记、申报并追踪处理。材料工程师按照领料单点交实物，办理出库手续，出库物资由现场使用人员负责保管。项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情况盘点及统计分析。对于建设方提供的物资，项目部还应单独建立台账，办理质量、数量、价格等签认手续，并按合同规定清理、对账、结算。项目部应建立周转料具使用台账，定期进行盘点，及时更换残次废旧料具保证帐物相符，并按时、按量收回。施工设备管理企业根据施工设备需求计划，通过内外租赁方式为项目部提供所需的施工设备。项目部根据现场实际需要，有计划组织施工设备进（退）场，编制进（退）场安（拆）装专项技术方案，经企业批准后方可实施。施工设备进（退）场时，项目部要对其完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部设备工程师要共同到场验收签字，项目部设备工程师做好验收鉴定记录。项目部按施工总平面布置、停放、运输、安装和控制施工设备进（退）场。项目部设备工程师要对施工设备操作的特种作业人员进行资格管理，执行班前教育、岗位交接、设备日常保养等制度。设备使用过程中，设备工程师应组织做好旁站监督工作。项目部设备工程师应对在用设备的使用费做好统计。项目部建立施工设备安全岗位责任制、施工设备安全监督检查制度，设备工程师定期进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查记录。附表：《主要施工设备需求计划》（CSCEC—PM—0902）4.7分供商结算项目部按合同约定和企业的相关规定，与分供商办理过程结算，合同约定内容完成后，办理最终结算。企业审核后，办理支付手续。项目分包管理一般规定按照中国建筑集中采购管理的相关规定执行。项目分包管理分为分包商管理和劳务人员管理两部分。企业不得使用未列入“合格分包商名录”及被列入中国建筑股份有限公司年度发布的“不良行为分包商名录”中的分包商。分包商管理分包商管理包含注册、选择、进场、过程管理、退场、结算及考核。分包商注册分包商注册包括资格申报、资格审核、现场考察、审核批准。分包商可通过“集采平台”向企业进行资格申报，报送资质证明文件等相关材料。企业组织对分包商进行资格审核、现场考察，重点考察分包商是否具有一般纳税人资格，以及其施工技术、质量管理、环境管理、安全及职业健康管理、综合管理能力、类似工程业绩等情况，将考察报告上传“集采平台”。考察合格的分包商经企业审核批准后，进入“集采平台”合格分包商名录5.2.3分包商选择企业根据项目分包计划，通过“集采平台”组织分包招标，经企业负责人审核批准后，确定中标单位及中标价格。企业纪检部门全程监督。企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同、廉政责任书及安全生产责任书后，项目部组织分包商进场施工。5.2.3.3附表：《工程分包计划》(CSCEC—PM—1001)分包商进场分包商进场施工前办理进场手续，向企业提供履约保证。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、交纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。分包商进场时，项目部应根据分包合同约定对分包商入场资源(管理人员作业人员、物资、设备、机具等)进行验证。项目部组织各相关部门对分包商进行管理交底，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法。项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。分包过程管理分包商根据合同及项目部总体安排提交进度计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。项目部对照分包商的进度计划实施过程监控，在《项目每日情况报告》中详细记录分包商每日的作业内容、作业情况及作业量等；在《项目商务月度报告》中做好分包款支付等情况的统计分析；在《项目经理月度报告》中对分包过程管理情况进行分析，找出问题和不足，并制定整改措施。分包商退场分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。工程停工时可与分包商协商退场。项目部应组织分包商做好收尾工作，明确生产区、生活区、生产设施及各类工程资料的移交时间、方式以及人员、器械、设备等退场安排。项目部按合同约定检查分包工程质量及安全生产情况，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料等，在分包商按计划完成退场，项目部对分包商现场工作进行综合性考核后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作。分包结算在工程施工过程中，项目部按分包合同约定与分包商办理进度款结算。分包合同约定内容完成后，项目部与分包商办理最终结算。分包结算由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料，项目部受理后办理审核及会签手续，并将有关分包结算资料报企业审核。企业审定分包结算后，通知项目部，由项目部通知分包商确认有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，分包商不得参与。结算会签及审核资料属企业商密，在办理过程中应注意保密。分包商考核分包商的考核内容包括：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法、廉政情况等。项目部每月对在用的分包商进行月度考评，分包合同约定内容完成后对分包商进行综合考评。企业组织分包商的年度考评，不得使用考核不合格的分包商。5.2.8.3附表：《分包商年度评审表》(CSCEC—PM-1002)劳务人员管理企业通过劳务管理信息系统对劳务人员实施实名制管理。项目部应设立劳务管理工程师岗，负责项目劳务实名制管理工作。劳务人员现场管理项目部根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件核对进场人员，通过读取劳务人员二代身份证等方式，为劳务人员办理“劳务人员实名制管理卡”（可与劳务人员工资卡联动）。劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。项目部应设置门禁系统，劳务人员须持“劳务人员实名制管理卡”进出现场。项目部门禁系统与企业劳务管理信息系统联动，实时将劳务人员出勤情况汇总统计。项目部实行日考勤、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理工程师应汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告的班组出勤情况，与门禁系统生成的数据进行核对，编制现场劳动力情况统计表。项目部应按规定建立劳务人员业余学校，对劳务人员开展形势政策、法律法规、专业知识及技能、安全、质量、消防等全面的培训教育活动。项目部可建立项目工会联合会、联建党支部、联建团支部，保障劳务人员的政治权益。项目部应对生活区统一规划和管理，做好劳务人员居住、饮食、业余生活等保障工作，为劳务人员提供安全舒适的生活环境。劳务人员工资支付管理分包商按月提交劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资打入的银行卡号等，依据分包合同向项目部提出劳务工人工资支付申请。项目部制定劳务人员工资支付计划，按照劳务人员进出场记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应发放的劳务人员工资。当分包商的劳务人员出勤表与现场门禁记录及劳务管理工程师的考勤记录有差异时，项目部应分析查找原因，再次核对。核对一致后，项目部方可向分包商专项支付工资款项，并要求分包商正式公开通知工资发放消息、公布支付凭据。有条件的项目部可代分包商向劳务人员工资卡中打入工资企业有关部门及项目部将劳务人员工资与分包商其它费用分开约定并分开支付，确保劳务人员合法收入。劳务人员实名制管理卡“劳务人员实名制管理卡”可实时反映劳务人员的个人信息（包括姓名、性别、年龄、工种、政治面貌等）、技能、持证、教育、培训、施工经历、个人信用及奖罚情况；同时与项目部的门禁系统联动，将劳务人员出勤等相关信息纳入劳务管理信息系统，并通过信息系统实现工资发放、技能培训、个人信用等全方位的实名制管理。66.16.1.16.1.26.1.36.1.46.1.56.26.2.16.2.26.2.36.36.3.1项目工期管理工期管理计划项目部根据《项目策划书》、《施工组织设计》、合同文件等，编制总进度计划、节点控制计划，作为《项目部实施计划》的主要内容。总进度计划、节点控制计划及其它计划按约定报建设方、监理单位批准。项目部根据总进度计划、节点控制计划，编制月、周进度计划。当工程发生重大变化时，应调整计划，并履行相关审批手续。企业应按照经审批的进度计划配置资源，确保项目履约。开工准备项目部应按计划做好现场准备工作，当现场临时设施、人员、物资、施工设备、技术准备及安全生产条件等达到开工要求时，向企业提出开工申请。企业应为项目部配备符合《中国建筑临建设施标准化箱式房管理标准》的箱式房，并按照有关临建标准化的要求，配备装配式道路、装配式围挡、门禁系统等临建设施。企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，向建设方提出开工申请，按约定办理开工手续。工期控制项目部应合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的责任工程师，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。项目部生产经理负责在确保安全生产的基础上组织落实工期管理计划，做好现场生产组织与协调、控制。项目部应将项目总进度计划、节点控制计划和月、周进度计划下达到各工区、各作业队，各分包商应签字确认并执行。项目部应建立例会制度，及时将控制性进度计划传达到各工区、作业面工程师，明确控制要求及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。各工区或作业面工程师应将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，监督、控制、指导施工过程。项目部应在施工过程中及时收集影响工期的相关资料并办理工期签证。6.4每日情况报告项目部各责任工程师每天按时报告项目实施及管理情况(报告提交时间不迟于次日上午12点)，工程管理部门汇总，由生产经理形成整体的《项目每日情况报告》。《项目每日情况报告》是对项目部、项目生产经理及各责任工程师考核的基本依据。附表：《项目每日情况报告》(CSCEC-PM-1101)6.5施工影像管理项目部应指定施工影像管理责任人，编制项目部施工影像拍摄计划，配备相应设备，对形象进度、关键部位、工程变更情况、“四新”技术应用情况等进行拍摄。项目部应建立施工影像台账，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目部施工影像拍摄地点与要点参照附件九。工期监测与预警项目部对施工进度进行日巡查，周、月检查，根据现场综合情况进行分析调整、控制。企业监控项目部工期履约情况，当项目发生工期延误时，企业应发出预警信号，项目部及时调整计划，制定措施并实施。当出现红色预警时，企业应采取有力措施。项目部工期延误预警可参照以下等级进行预警：对照检查依据蓝色预警黄色预警红色预警总进度计划延误10日延误11〜29日延误30日及以上阶段进度计划延误7日延误8〜14日延误15日及以上月进度计划延误3日延误4〜6日延误7日及以上重要节点计划延误1日延误2〜4日延误5日及以上项目成本管理一般规定企业应做好项目合同预算成本及项目部责任成本的测算。项目部应做好计划成本的测算及实际成本的核算。企业和项目部应做好合同预算成本、责任成本、计划成本、实际成本的“四算”对比、分析、预警及控制。成本测算企业依据《项目策划书》、投标文件、工程合同等进行合同预算成本的测算，在《项目部责任书》中明确项目部责任成本。项目计划成本是《项目部实施计划》的内容及工程管理的依据，项目部在开工前应依据工程合同、《项目策划书》、《项目部责任书》，综合考虑管理措施、技术措施、经营措施等，测算项目计划成本。在项目实施过程中，项目部应按工程实际情况每季度调整项目计划成本，保持成本计划的实效性、指导性，并将有关测算资料报企业成本管理部门。附表：《项目盈亏测算汇总表》(CSCEC—PM—1201)7.3成本分析项目部每月进行实际成本核算，召开月度成本分析会，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。项目部通过成本分析活动，查找不足、分析原因、总结经验，改进成本控制措施和方法。企业根据项目部成本分析情况，对项目部成本分析活动进行指导。附表：《项目成本分析表》(CSCEC—PM—1202)成本监测与控制企业应按月度或季度对项目成本管理情况进行检查，并实时监测项目部实际成本控制情况，发现实际成本可能超出责任成本时，向项目部发出预警。项目部针对预警情况在规定的期限内分析原因、制定改进措施并组织实施，企业协助、指导并跟踪验证。附表：《项目成本控制及措施计划》(CSCEC—PM—1203)成本还原成本还原是指在项目部完成《项目部责任书》的基础上，企业对项目总分包合同进行分析，对项目部实际发生的人工费、材料费、分包费、机械费措施费、临时设施费、现场管理费等实际成本进行核定，与责任成本进行比对，形成此类项目合理的责任成本，鉴定项目部的管理成果。成本还原主要包括项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目部管理费用核定、项目部材料损耗控制核定、项目部改进成本控制措施核定等。企业应在工程竣工结算完成后2个月内完成项目部成本还原。附表：《项目成本还原及指标分析表》(CSCEC—PM—1204)88.18.28.2.18.2.28.2.38.2.48.38.3.18.3.28.3.3项目质量管理一般规定按照《中国建筑施工企业质量管理办法》、企业质量体系文件的有关规定执行。检验与试验项目开工前，项目部组织编制《物资（设备）进场验收计划》、《工程检验批划分及验收计划》，确定验收依据、检验和试验内容等。物资（设备）进场按规定组织进行进场验证，需要取样送检的物资（设备）和过程产品应按规范规定进行取样送检。项目部应建立项目检验和试验台账，试验报告由项目部资