《企业招聘作业指导书》

公司聘请手册xx年xx月目录第一部分总则一、目的二、聘请原则三、聘请职责划分四、聘请流程五、影响聘请成功关键因素其次部分聘请需求分析一、分析聘请需求二、拟订聘请 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 第三部分聘请预备一、定义岗位需求二、拟订聘请启事三、确定聘请方式四、选择聘请渠道五、简历筛选六、 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 面试第四部分聘请实施之面试技巧一、面试预备二、面试实施三、结束面试四、面试结果评估第五部分关键岗位面试帮助测评一、关键岗位情景测评二、关键岗位背景调查第六部分聘请留意事宜一、面试人员行为规范二、关注竞争对手信息第七部分聘请效果评估一、聘请结果评估二、聘请成本评估三、聘请媒介和方式评估四、聘请方法评估第八部分员工入职管理一、录用通知二、入职手续办理第九部分面试技巧自我测评第十部分面试过程全部表单第十一部分面试题库TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc417644656"第一部分总则PAGEREF_Toc417644656\h6HYPERLINK\l"_Toc417644657"一、目的PAGEREF_Toc417644657\h6HYPERLINK\l"_Toc417644658"二、聘请原则PAGEREF_Toc417644658\h6HYPERLINK\l"_Toc417644659"三、聘请过程的职责划分PAGEREF_Toc417644659\h6HYPERLINK\l"_Toc417644660"四、聘请流程PAGEREF_Toc417644660\h7HYPERLINK\l"_Toc417644661"五、影响聘请成功的关键因素PAGEREF_Toc417644661\h7HYPERLINK\l"_Toc417644662"其次部分聘请需求分析PAGEREF_Toc417644662\h8HYPERLINK\l"_Toc417644663"一、分析聘请需求PAGEREF_Toc417644663\h8HYPERLINK\l"_Toc417644664"二、拟订聘请方案PAGEREF_Toc417644664\h9HYPERLINK\l"_Toc417644665"第三部分聘请预备PAGEREF_Toc417644665\h10HYPERLINK\l"_Toc417644666"一、定义岗位需求PAGEREF_Toc417644666\h10HYPERLINK\l"_Toc417644667"二、拟订聘请启事PAGEREF_Toc417644667\h11HYPERLINK\l"_Toc417644668"三、确定聘请方式PAGEREF_Toc417644668\h12HYPERLINK\l"_Toc417644669"（一）内部聘请PAGEREF_Toc417644669\h12HYPERLINK\l"_Toc417644670"（二）外部聘请PAGEREF_Toc417644670\h12HYPERLINK\l"_Toc417644671"四、选择聘请渠道PAGEREF_Toc417644671\h12HYPERLINK\l"_Toc417644672"五、筛选简历PAGEREF_Toc417644672\h14HYPERLINK\l"_Toc417644673"（一）简历筛选两步法。PAGEREF_Toc417644673\h14HYPERLINK\l"_Toc417644674"（二）核实细节PAGEREF_Toc417644674\h14HYPERLINK\l"_Toc417644675"六、简历处理PAGEREF_Toc417644675\h15HYPERLINK\l"_Toc417644676"1、通知面试者PAGEREF_Toc417644676\h15HYPERLINK\l"_Toc417644677"2、拒绝应聘者PAGEREF_Toc417644677\h15HYPERLINK\l"_Toc417644678"第四部分聘请实施之面试甄选技巧PAGEREF_Toc417644678\h16HYPERLINK\l"_Toc417644679"一、面试预备PAGEREF_Toc417644679\h16HYPERLINK\l"_Toc417644680"（一）面试场地预备PAGEREF_Toc417644680\h16HYPERLINK\l"_Toc417644681"（二）面试材料预备PAGEREF_Toc417644681\h17HYPERLINK\l"_Toc417644682"（三）面试人员支配PAGEREF_Toc417644682\h17HYPERLINK\l"_Toc417644683"（四）接待支配PAGEREF_Toc417644683\h18HYPERLINK\l"_Toc417644684"（五）面试方式选择PAGEREF_Toc417644684\h18HYPERLINK\l"_Toc417644685"（六）预备面谈方案PAGEREF_Toc417644685\h18HYPERLINK\l"_Toc417644686"二、面试实施PAGEREF_Toc417644686\h19HYPERLINK\l"_Toc417644687"（一）开场PAGEREF_Toc417644687\h19HYPERLINK\l"_Toc417644688"（二）进入正题PAGEREF_Toc417644688\h20HYPERLINK\l"_Toc417644689"第五部分关键岗位的主要面试帮助工具PAGEREF_Toc417644689\h26HYPERLINK\l"_Toc417644690"一、关键岗位的情景测评PAGEREF_Toc417644690\h26HYPERLINK\l"_Toc417644691"二、关键岗位的背景调查PAGEREF_Toc417644691\h27HYPERLINK\l"_Toc417644692"第六部分聘请过程应留意事项PAGEREF_Toc417644692\h28HYPERLINK\l"_Toc417644693"一、面试人员行为规范PAGEREF_Toc417644693\h28HYPERLINK\l"_Toc417644694"二、关注竞争对手信息PAGEREF_Toc417644694\h28HYPERLINK\l"_Toc417644695"第七部分聘请效果评估PAGEREF_Toc417644695\h29HYPERLINK\l"_Toc417644696"一、聘请结果评估PAGEREF_Toc417644696\h29HYPERLINK\l"_Toc417644697"二、聘请成本评估：下述指标是常用的。PAGEREF_Toc417644697\h29HYPERLINK\l"_Toc417644698"三、聘请媒介和聘请方式的有效性评估PAGEREF_Toc417644698\h29HYPERLINK\l"_Toc417644699"四、聘请方法评估PAGEREF_Toc417644699\h30HYPERLINK\l"_Toc417644700"第八部分员工入职管理PAGEREF_Toc417644700\h31HYPERLINK\l"_Toc417644701"一、录用通知。PAGEREF_Toc417644701\h31HYPERLINK\l"_Toc417644702"二、报到并办理入职手续PAGEREF_Toc417644702\h31HYPERLINK\l"_Toc417644703"面试技巧自我测评PAGEREF_Toc417644703\h32HYPERLINK\l"_Toc417644704"第十一部分面试题库PAGEREF_Toc417644704\h49公司聘请手册第一部分总则一、目的为规范聘请管理，有目的、有方案引进人才以满足企业不断进展需要，同时为各单位、各部门人才选拔供应流程参考及行为指导，特制订本手册。二、聘请原则1、公开、公正、公正的原则。2、内部优先原则。3、人岗匹配原则。4、效率优先原则。三、聘请过程的职责划分HR部门职责业务部门职责1、规划聘请过程2、实施聘请过程3、 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 聘请过程4、设计申请表格5、参与面试6、选择并实施测评、背景调查等7、参与录用决策8、给业务部门经理以适当培训及询问1、确定聘请岗位和力量要求2、向HR传达聘请需求3、参与人员的选拔和评估4、参与录用决策四、聘请流程聘请需求分析确定聘请目标并拟订实施方案依据不同聘请对象选择聘请渠道筛选简历并支配面试实施面试面试评估并通知结果入职管理试用期管理五、影响聘请成功的关键因素1、人力资源规划（需求分析）是前提。2、任职资格分析是基础。3、聘请策略是保证。4、面试考核是关键。注：各关键因素的内在联系招不招，招多少聘请什么样的人如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析机敏的聘请策略有效的面谈考核其次部分聘请需求分析一、分析聘请需求企业战略规划现有人力资源盘点人力需求猜测人力供应猜测供求平衡净人力需求量业务调整（拓展或缩减）；组织机构调整员工职业进展；自然减员；目前人力资配置优化――――人员聘请方案及费用预算本部分留意要点：人员聘请需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上。组织内外部的环境因素也会对聘请需求产生较大的影响。在千变万化的环境中对某一岗位的需求可能只是临时的。空缺岗位的消灭为重新界定职责供应了机会。并非全部的空缺岗位均需要增补：现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去；可以让现有雇员分担空缺岗位职责，有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。二、拟订聘请方案1、零售事业部各部门和两商场每年2月份依据集团进展战略和年度工作意见拟定全年工作目标，并在此基础上提出本部门年度人员需求，填写《人员需求表》报人事行政部。2、人事行政部综合考虑公司进展、组织机构调整、员工内部流淌、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，结合人员的供应猜测，对各部门、两商场的人员需求进行综合平衡，制定《年度聘请方案》及费用预算，报人事行政总监审核，总经理室审批后执行。3、在执行过程中，有以下任何一种状况之一，部门均可提出人员需求申请，经人事行政部、人事行政总监审核后，报总经理批准，由人事行政部组织实施。缺员的补充：因员工异动如因员工离职、调动、退休、晋升等缘由，按规定编制需要补充。突发的人员需求：因不行预料的业务、工作变化而急需引进人员。扩大编制：因公司业务进展壮大或部门职能增加，需增加现有人员编制。储备人才：为满足企业战略进展需要而提前储备肯定数量的各类人才，如高校毕业生、特地技术人才等。第三部分聘请预备一、定义岗位需求各用人部门在提出人员需求前必需综合考虑职位及组织对应征者个人技能和共性特点的需求。不同的职位需求不同。大致可以从以下几个方面进行考虑：—岗位主要职责和工作内容。如：这个人要在该职位做些什么？—工作所要求的背景信息。如：教育程度和工作阅历等。—个人特征需求。如：这个职位需要经常与人交往吗？—企业文化的特点。如:我们提倡什么样的文化，什么样的人与我们的企业文化大致匹配。—部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。如：部门经理管理风格偏向权威、高压，下级人选尽可能考虑急躁，融合度高的人选。这里需充分考虑DISK性格测评工具的运用。二、拟订聘请启事明确用人需求后，人事部门就空缺岗位工作性质，上下级汇报关系，工作时间，酬劳以及所需资格要求等进行再次梳理，并在此基础上拟订聘请启事，内容主要包括以下几个方面：—聘请职位名称—聘请岗位的主要工作内容：依据岗位职责及工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 提炼形成。—聘请岗位人员的任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作阅历，所需要的学问、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作阅历、学问与技能。而任职资格中的“软件”——“力量要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的力量要求中选择最为重要的2—3项列入聘请内容中。本部分留意点：让聘请头衔更具鼓动性（如业务员称为项目经理等）。让聘请内容更具吸引力。对岗位要求的技能和经受尽可能描述具体，以杜绝不合适的应聘者。标明聘请截止日期，同时确保聘请内容被校对过。禁止在内容中消灭有关性别、种族或年龄方面的卑视性文字。三、确定聘请方式（一）内部聘请内部聘请是指在消灭职位空缺时，依据内部优先的原则，公司优先从内部公开选拔人员的过程。1、当公司内部有符合空缺职位要求的员工时，由人事行政部通过公告栏、食堂、广播、内部网络等渠道向员工发布内部竞聘公告；2、内部员工可依据竞聘公告所列的职责和任职要求，向人事行政部推举候选人或自己报名参与竞聘。报名人员需向人事行政部供应个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件和原件，有推举人的在简历上注明推举人的姓名、部门和联系电话，由人事行政部对简历进行筛选，并支配面试。3、内部推举嘉奖假如员工推举的候选人被录用并通过试用期，人事行政部将按规定给推举人肯定嘉奖，详见《人才推举激励制度》。嘉奖政策不适用于推举人为被推举人的直接或间接主管、人事行政部的工作人员。本部分留意点：内部应聘者生疏公司状况及其工作氛围，但他们最初被招进来是做不同工作的，他们是否适合做现在的工作？遇同事推举亲戚参与应聘，是否能客观对待？原则上具有亲属关系不得应征同一部门。内部聘请并不能降低总费用。假如内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。（二）外部聘请外部聘请是指在消灭职位空缺时，公司从社会公开选拔人员的过程。具体聘请流程下面具体阐述。四、选择聘请渠道接到聘请需求后，人事行政部将依据不同的聘请对象，选择有针对性的聘请渠道发布信息，以确保聘请质量。不同聘请渠道的优劣势分析及适用对象聘请渠道优缺点适用对象人才网站前程无忧优：人才质量较高；缺：地域倾向性明显，且费用相对较高中高层专业人才智联聘请优：简历数量较多，部分质量尚可；缺：重复投递数量多，筛选功能差中高层专业人才当地人才网优：来源稳定性高；缺：人才质量不高；基层岗位其它网站企业网站优：稳定性好；缺：济览人少，层次偏低基层岗位化龙巷等优：扫瞄人数多；缺：实效性差基层岗位校内聘请优：了解较充分、选择范围和方向集中、效率较高；缺：工作阅历少、流淌性大、牵涉政策等手续；高校生储备内部推举优：背景了解、沟通顺畅、适应环境快；缺：较难做到客观评价和择优录用，后续管理带来难度；各层级报纸、电台等媒体发布优：传播广、简洁吸引更广泛人才应征、达到宣扬企业的目的；缺：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低中高层的职位、需求量大的职位猎头公司优：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的挂念缺：费用高、周期长中高层岗位及部分专业性强的岗位现场聘请会当地人才市场优：目标清楚，稳定性高；缺：来源有限；主管以下岗位周边人才市场优：层次相对高，来源多；缺：稳定性差、可控度不高；主管以上岗位劳动力市场优：速度快，费用低；缺：稳定性差；基层后勤岗位中介优：介绍速度快、费用低；缺：中介服务质量普遍不高。基层后勤岗位本部分留意点：充分利用当地资源：尤其是关注政府的免费聘请、就业支持项目。五、筛选简历人事行政部在收到应聘简历后，应依据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经受或专业学问，进行简历初选。（一）简历筛选两步法。1、第一次筛选，淘汰那些不符合起码工作要求的应征者。在这个过程中需特殊留意简历中的以下信息：—关于工作成果的信息，重点看工作业绩；是否有持续上升的职业进展；应聘者大致的职业进展速度和方向，是否合理并且与职位要求全都；—专业资格和经受是否与空缺岗位相关；简历的结构样式：简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通力量。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常应聘者了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经受时往往实行从现在到过去的时间排列方式。2、其次次筛选，在合格应征者中比较他们之间微小的差别。然后拿出最有期望的应聘者名单，扫瞄简历时，重点关注以下方面：—对个人信息或教育背景过多介绍（注：可能没什么工作阅历）；—简历中前后冲突、空白之处；—每份工作平均时间；—只提及工作和职位，对于成果只字未提；经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、优秀类。基本类和优秀类可纳入面试范围。本部分留意点：标示出每份简历中感爱好或需要面试中再次确认的地方。（二）核实细节1、直接与面试者本人电话沟通，就工作地点、薪酬待遇、或许工作内容，工作时间以及简历中的职务、工作经受等做了解确认，以确保后续面试的有效性。2、通过非正式接触，主要是通过第三方来了解应聘者是否适合就聘岗位。（这与背景调查有类似之处）。本部分留意点：在电话和非正式沟通核对细节时，务必要为应聘者保密；在电话沟通时，要关注应聘者的直觉反应，尤其是在涉及薪酬、职位等敏感话题时；依据简历筛选和核对，基本确定面试人选名单。一般基层岗位按1：3的比例支配面试人选；主管及中层岗位按1：5的比例支配面试人选。六、简历处理1、通知面试者1.1自我介绍，告知对方自己的姓氏，联系方式；1.2明确面试地点；1.3确定面试时间和面试过程所需时间，敬重候选人的时间选择，语气不能太刚性；1.4告知具体路线、乘（开）车方式；1.5告知需携带的证件或材料等；1.6再次确认时间，地点；1.7给候选人留面试联系电话，必要时面试当天再次短信提示。整个过程，人事部工作人员要留意真诚、礼貌与善意，在留意人性化的同时又不缺乏职业性。本部分留意点：两个应聘者间支配充裕的时间间隔：一方面避开前后两位应聘者相遇而尴尬、紧张，影响正常发挥；另一方面你还可以有足够的时间具体登记对每个应聘者的印象，做好面试记录。2、拒绝应聘者为避开尴尬，拒绝应聘者可接受邮件或短信的方式，但务必使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，也要感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。如应聘者询问拒绝理由时，人事部门要赐予明确而中肯的回复，当然表述上尽可能委婉。第四部分聘请实施之面试甄选技巧一、面试预备（一）面试场地预备面试地点选择要慎重，由于面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试地点要确保：1、安静不受打搅，保证肯定的私密性；2、座位要舒适：座位的支配通常有以下几种方式：ABCDE上诉位置的支配，产生的面试效果也不同：接受C：考官与应考者相对而坐，距离较近，目光直视，简洁造成面试者的心理压力，使得应考者感觉自己好像在接受审判一样，以致无法正常发挥。接受D：双方距离较远，不利于沟通，同时空间距离过大也简洁产生心理距离。接受E：考官和应考者坐在同一侧，心理距离较近，也不简洁造成心理压力，但这样考官的位置就显得有些卑微，也不够庄重，不利于对面试者的肢体语言进行观看。接受A：会使应考者不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严峻 。接受B形式，考官和应考者成肯定的角度，避开目光直接接触，可以缓和心理紧急，避快活理冲突，同时也有利于对应考者进行观看。3、有良好氛围要不要要将窗帘拉上，避开强光。不要让应聘者看到你的面试记录或文档内容。面试过程中请将电话断开或手机关到振动不要在墙上悬挂分散留意力的东西。要确保面试房间通风良好，室温适宜。不要供应点心，由于那样你和应聘者既吃不好，也谈不好。（二）面试材料预备1、应聘者的简历2、面试题纲：依据岗位任职要求及简历内容，确定问题清单3、面试评价表，以记录应聘者对于关键考核维度的回答；4、预备笔和纸，需要录音的预备好录音器材；5、预备名片以备应聘者索取；6、企业介绍材料、员工手册等；本部分留意点：了解与应聘岗位全部相关信息，包括：岗位职责、上下级隶属关系、工作时间、薪酬等，以备回答应聘者提问。（三）面试人员支配面试人员作为单位代表，应留意穿着洁净、得体。至少提前5-10分钟到达面试地点，调整好状态，以良好的精神状态迎接面试者。面试人员支配见下表：聘请对象经理以上人员主管科员后勤基本操作工第一轮面试人事行政总监、人事行政部经理人事行政部聘请负责人人事行政部聘请负责人、用人部门经理（或负责人）人事专员、用人部门经理（或负责人）聘请负责人、人事专员其次轮面试分管总监（或商场总经理）用人部门经理（或负责人）人事行政部经理、人事行政总监生产部负责人第三轮面试事业部总经理人事行政总监（四）接待支配明确应聘者由谁接待，由谁引导；假如在不同的地方进行面试或二个以上项目的测验，在时间支配上应留意连接。本部分留意点：接待其实已是面试工作的开头，一方面作为接待者要要留意基本的接待礼仪，这直接会影响到应聘者对企业的推断；另一方面，接待人员要特殊关注应聘者在此期间的表现，或缄默，或主动与人谈天，或来回踱步，或坐立担忧，都有助于我们对人的推断。（五）面试方式选择1、集风光试：1.1座谈方式：适合候选人比较多的初选1.2无领导小组争辩方式：适合人员素养需要认真进行比较，考察人员整体力量。—无领导小组争辩方式设计：选择争辩的主题应当是有关职务要求的内容；应当是没有明显答案倾向的；应当满足对候选人多方面评价的；应当能够引起大家争辩爱好的。—人员把握在10人左右。—时间不低于1小时。2、一对一面试2.1适用于各种状况的初选和复选2.2主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为30-40分钟提出的问题一般在15个左右（六）预备面谈方案为确保面试过程的顺当进行，开头面试前我们最好预备好面试题纲，提前对面试过程进行规划，大致可以从三个方面进行考虑：如何开头？需要多长时间？预备问哪些问题？本部分留意点：一份完整的面试方案大体结构如下：1、介绍—让应聘者介绍自己；—聘请者自我介绍；—介绍面试的结构，征得同意；2、主体—开头发问，猎取信息；—介绍公司状况；—其他需要了解的状况；—下一步的支配；—回答应聘者的提问；3、结束面试—友好的结束；—评估面试者；二、面试实施（一）开场1、问候应聘者问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起身，直视对方，面带微笑，手示座位（与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不行用力过猛）。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清楚。2、让应聘者放松与应聘者简洁问候，建立友好关系后，可以与之简洁寒暄，谈谈天气或交通状况等，告知面试者面试的整体支配，面部带自然微笑，目光直视应聘者，身体前倾。（二）进入正题这个过程是整个聘请工作是否成功的关键。1、面试过程遵循20/80原则面试过程的20/80原则20象限关于简历面试官提问的时间80象限关于过去的行为候选人回答的时间2、专业的结构化面试技巧2.1问行为描述式问题依据社会人力资源管理的报告显示，51%的简历都有夸大事实。如何从中选拔合适人选，这就需要我们实行有效的面试方法。其中行为性面试技术以40-55%的精确     率在传统面试方式中脱颖而出。2.1.1什么是行为描述式问题（即行为面试）？它是通过挖掘候选人实际经受过的具体大事，来推断其胜任力的一种效度最高的面试技术。其假设是：人过去的行为是猜测其将来在类似情景中的行为的最牢靠的指标。例：我是一个很马虎的人。行为描述：我上个月给经理递交了十份报告，消灭了四次错误。2.1.2如何来进行行为面试？2.1.2.1围绕为什么做，如何做，结果如何，接受STAR提问方法。S：情景，在什么状况下做的某件事；T：目标，做这件事情的目的是什么A：行为，实行哪些行动、措施来达成目标R：结果如何。案例：考核应聘者销售管理力量面试官：能和我讲一下你在前单位所分管部门的业绩怎么样？应聘者：我分管楼层的业绩始终格外好，一般都处于前几名。面试管就要连续追问：1、你分管的是什么部门，同类部门在其它超市中的业绩如何？指标是否合理、当时部门的工作氛围及你的工作状态如何？2、你是通过哪些措施来达到这样的效果：性价比高的产品、良好的服务技巧、经常抢在其它超市前搞一些有力度活动、有良好的社交关系做了几笔团购等；3、结果：企业是从哪些销售指标来推断你是做得很好？是销售额、还是利润（毛利）？你们有几个部门，离职前一个月你部门的业绩是第几名？你和前一名或后一名的差距在哪里？你前面几个月的平均销售额达多少？2.1.2.2行为面试应留意哪些问题？—问题必需是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、心情、推断或意见。—多问过去行为，少问将来行为。—避开问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。—问题中一般含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等。2.2留意倾听倾听是进行有效面试的根基。依据80/20原则，正确的做法是面试人员用20％的时间问问题，然后用80％的时间来倾听应聘者的回答，从倾听中得到的信息往往比从他自己说话中得到的多得多。倾听也是一种艺术，但要避开以下问题：2.2.1打断谈话。如：“我知道你说的这个问题。我知道你的意思。”但有可能人家根本不是这个意思。2.2.2显得太忙。面试时不停看表、接电话、抓耳挠腮。2.2.3只拣想听的听。如销售经理要求团队精神好他的脑子里就会认为他有团队精神。脑子里想听什么就以什么为重点。2.2.4只听细节，事实，而忽视全局。2.2.5处理信息不全，往往会边听边处理，依据听到的内容即刻做出推断。2.3关注非语言信号推断别人是否撒谎，不能忽视非语言信息。2.3.1眼神—眼光躲闪或向左（右）上方看：表示应聘者对某问题的回避，有可能是他不知道，也有可能是他不想回答；—低头，目光不敢正视面试官：表示其紧急；—目光坚决，且与面试官有交汇：说明面试者自信而心态安静；2.3.2身体语言—突然转变资势：说明应聘者对问题没预备好；—来回搓手、用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆布书写工具、撕纸等：说明应聘者紧急；—两手举到脸部：说明其担忧，呈现出自我爱护的神态；—解释性的手势：表明思想放松；—腿部放松：表明应聘者不受拘束；2.3.3面部表情—脸部皮肤发红，脸色苍白惨淡通常是说谎的反应。假如谎言被识破，说谎者更加紧急，有时会导致脸部充血，使脸部皮肤变红。—假笑。由于缺乏感情，微笑时神情显得有些茫然，嘴角上扬，眼睛四周的肌肉不会运动，故眼睛不会眯起。假笑持续的时间较长，伴随着鼻孔两边的表情经常会有些不对称。习惯于用右手的人，假笑时左嘴角挑得更高，习惯于用左手的人，右嘴角挑得更高。2.4做完整的记录人的记忆力不足以让我们记住宅有候选人的全部信息，面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔录以有效避开很多误区，但在记录时要留意以下事项：2.4.1在面试方案上直接做记录，用简简短的话把他回答的案例、工作等登记来；2.4.2让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么；2.4.3假如候选人说完你还未记完，可用短时间记完，可用缩写以保证速度；2.4.4不要迟疑不定，左涂右改；2.4.5面试后在下一位进来前整理记录；2.4.6切不行当场下结论。做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不行当场下结论。由于你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到全部的面试结束，再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。2.5把握速度通常每个人的时间都很有限，你忙，或许坐在对面的候选人更忙。所以，假如约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间把握好。面试过程主考官是主动，他负责把握面试的速度。但也要给候选人留有肯定的机会。千万不要问这样的问题：“请你谈谈你自己。”而应当从简历中找出疑点，把主动权完全把握在自已手中。实行总结性的问话和运用肢体语言来把握面试的节奏。例如：当候选人谈得太多时：用短暂的停顿等方式、手心向下或点头慢、往下摁等方式提示，说明可以了。当面试者过于迟疑时：通过点头、微笑等方式表示认同，多赐予鼓舞、引导。2.6、辨别真实和谎言应聘者表现真诚时一般会有以下表现，反之则应当另行考虑。2.6.1假如应聘者所说是事实，通常会接受第一人称，用“我……”来开场。2.6.2说话时会显得很有信念。2.6.3他的眼神会直视聘请人员，公开地沟通。2.6.4说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你把握的有关他原公司的内容相符，这时我们基本可以推断，这个人所说是事实。2.7维护应聘者自尊面试过程中维护候选人自尊，一方面会显得你很专业，另一方面也会让其对公司心存好感，形成良好的雇主口碑。敬重应聘者自尊可以从以下几个方面做起：2.7.1面试前就建立良好的关系通过微笑、点头、握手、闲聊等方式使他放松紧急的心理，使其有较好的状态参与面试。2.7.2面试后建立良好关系哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应当把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参与面试，这样使得这个候选人不会低着头很懊丧地离开，这就是事后敬重。2.7.3面试过程避开让其尴尬当应聘者一时无法回答上问题时，考官用“修改、重述、跳过和进展”等方式奇妙地挂念他重新回到主题，修改案例：比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。跳过案例：有的候选人面试的阅历少，他会格外紧急，尤其发觉主考官很专业，有些人会局促担忧，说不出话来。这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特殊留意，假如是一个格外关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。进展案例：设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧急，你可以说：“你不用紧急，假如换成我在你这个位置，我也是这样”。这样，他可能就不会那么紧急了。（三）结束面试全部的面试都应礼貌地结束，即使对你认为不合适的应聘者也要如此。由于你代表公司的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象。1、面试接近结束时，要问应聘者是否有什么问题。以扼要复述面试要点启发他们提问，或给他们一个提问示意。例如：“你想了解这个部门的组织结构吗？”“刚才，你好像很关怀与此工作相关的培训，现在你想了解这方面的信息吗？”“对这份工作有不清楚的地方吗？”2、询问零星问题面试结束时，看是否已获得了你需要了解的应聘者各方面的信息。询问应聘者他们要辞去目前的工作需提前多少时间提出申请。告知他们假如需要其次次面试的话，你会在何时通知他们，可能是电话通知，也可能是书面通知。告知他们，假如在指定时间未收到你的回间，在适当的时候可以主动与你联系。总之，作为面试者要多替应聘者着想：与他们沟通信息时要做到诚恳、明确。3、感谢应聘者站起身表示面试已结束，感谢他们能够来参与面试（尽管有的应聘者不适合，也要以礼相待）。（四）面试结果评估一次好的面试=充分预备+好的提问+认真倾听+精确     记录+评估（测试+取证）面试程序结束就意味着前面四个步骤完成，接下来聘请小组成员需要依据面试记录表对候选人在面试过程中的表现进行定量和定性分析，对人员进行评估。评估步骤如下：1、评估步骤1.1复习一遍这个职务的考核维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的力量。1.2把全部的面试记录摊在面前，就每一个维度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘销售经理的候选人成就愿望谁更好，与人沟通力量谁更强？在每一个维度上都给每个候选人打分。1.3将每一个维度上的得分加起来即可得到面试总分，确定面试结果最好人选（可以接受5分制、10分制或100分制）。2、评估过程应避开的误区2.1、晕轮效应案例：有一个人要应聘销售人员，面试的人发觉他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特殊得体，业务格外娴熟都被这个牙齿的晕轮掩盖了，而不情愿去考虑其他。相反，一个人的某个优点特殊突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。避开方法：没方法去根。只能时刻提示自己，假如候选人的某个亮点太亮了，就必需把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。2.2像我效应案例：比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发觉我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发觉他跟我父母是一个单位的。假如发觉这么多共同点，那你就要警惕了，由于人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。避开方法：笔记要记得更真实、更客观，应当把全部候选人的笔记都记好了以后，推断谁更合适，而不是看谁更像我。2.3首印效应案例：一天中来面试的人特殊多，支配得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最终一个走的，中间的假如有特殊的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些候选人，由于你的种种缘由有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。避开方法：给每个候选人做很专业的面试方案，记很专业的面试笔记。2.4相比错误案例：比如来了很多候选人，其中有一个格外精彩，格外有光荣，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。遇上这种状况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不肯定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发觉人家根本不适合你，不情愿来，你再回头找原来的候选人，或许他们已经在你对手的公司上班了。相比错误的关键就是以人比人。避开方法：以职位来比人，以维度来比人，而不要用人来比人。2.5盲点效应案例：如在聘请总经理秘书的时候，面试人发觉候选人中有一个人特殊合适，什么技能都很好，就是略微有点马虎。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也马虎吗？这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，马虎对于人力资源总监来说不是最致命的，由于它不在五个考查的维度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的维度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。避开方法：不要以人比人，要以职位的维度来比人。完成面试及评估，基层岗位的录用人选基本能确定。但对于中高层岗位或一些关键岗位，由于把握着企业的重要职位，其工作的影响面较大，故除基本力量外，对于人品、性格、情商和智商方面的要求均比较高，这就需要通过笔试、心理或智力测评、情景模拟等其他测评工具进行帮助，同时要进行背景取证。在综合分析应聘者面试、测评及背景调查结果的前提下，由人事部门和用人部门共同商量 确定录用人员名单。第五部分关键岗位的主要面试帮助工具一、关键岗位的情景测评情境测评主要适用于高级管理人才的聘请，与笔试等一起作为面试方式的补充。1、依据拟聘请岗位的不同，情景测试可设计出不同的测试题目，题目一般分为以下几类：—无领导小组争辩。—文件框，也称为文件处理练习。—模拟面谈。—演讲。—书面案例分析。—角色扮演。2、不同的测评方法有各自留意要点，测试过程中，测评小组成员应当对参与测试的每位候选人的表现进行观看，并将其行为表现记录在《情境测试评价表》上，以作为决策参考。二、关键岗位的背景调查背景调查：主要是针对公司聘请的关键岗位人员在复试或正式录用前进行的相关信息的取证过程。1、背景调查的内容：学历验证；在职起止时间；担当职务、职务代表什么；离职缘由；诚信记录；上司评价和同事口碑；需要改进、提高的建议等。2、背景调查的途径：学历证书查询网（www.chsi.com.cn）；114查号；对方人力资源部询问；应聘者供应调查人询问等。3、背景调查应留意事项：3.1背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能询问前任单位的状况。3.2背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，假如没有时间的话，与对方预约时间。3.3被访谈者拒绝接受询问时，委婉询问是否当时没有时间，假如是被访谈者不接受这种背景调查，不要牵强，换另外访谈对象。3.4访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。3.5访谈结束后，恳切表示谢意。第六部分聘请过程应留意事项一、面试人员行为规范1、需要提前熟知面试相关信息1.1公司概况、进展规划；1.2空缺岗位、主要职责、任职资格、重点力量要求及隶属关系等；1.3空缺岗位薪酬福利、职业进展空间等；1.4聘请流程及面试相关技巧；2、保持微笑、乐观的仪态微笑是仪态中最能赐予人好感，增加友善的表情。它在体现自身修养的同时，也能使应聘者心情轻松、是人与人之间最好的一种沟通方式。3、留意自身行为面试时，面试者和应聘者是相互观看的过程。所以面试者应留意自身的言谈举止。切忌面试过程中有不耐烦的以下表现：如下意识摇头、皱皱眉、看表、翘二郎腿等，这些都示意应聘者“我对你不感爱好”。二、关注竞争对手信息聘请过程实质上也是一次市场信息调查过程，所谓知已知彼，百战百胜，有以下几方面的信息，我们是需要重点关注的：1、最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不情愿向我们申请工作？2、求职者为什么查询竞争对手的公司网站？3、若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？4、我们公司的在聘请中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手供应的职位？影响我们公司聘请工作的"不良因素"是什么？5、竞争对手的哪些最佳聘请手段和人员将最优秀的人才挖走？6、在竞争对手的广告、网站及其它聘请方式中，哪一项对我们公司的影响最大？第七部分聘请效果评估聘请活动结束后，人事部门应对整个聘请（尤其是投入较高的聘请）结果进行评估，以总结阅历，并查找改进措施。聘请效果评估一般可以从以下几个方面进行：一、聘请结果评估1、聘请完成比=录用人数/方案聘请人数×100%。假如聘请完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了聘请方案。2、聘请完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，聘请效果越好。3、应聘比=应聘人数/方案聘请人数×100%.应聘比越大，说明发布聘请信息的效果越好，同时说明录用人员的素养可能较高。4、录用比=录用人数/应聘人数×100%。录用比越小，相对来说，录用者的素养越高；反之，则可能录用者的素养较低。5、录用合格比＝录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前聘请有效性的确定指标，其大小反映出正确录用程度；6、基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前聘请有效性的确定指标录用合格比和基础比的差反映当前聘请的有效性是否高于以前聘请有效性的平均水平，即聘请有效性是否逐步提高。二、聘请成本评估：下述指标是常用的。总成本效用=录用人数/聘请总成本；聘请成本效用=应聘人数/招募期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；三、聘请媒介和聘请方式的有效性评估1、聘请媒介有效性分析。分别计算不同聘请信息发布渠道的聘请结果和聘请成原来进行比较分析，从而得出不同聘请渠道的聘请效果。例如：例如，某公司对操作工的聘请媒介进行分析发觉，通过网络聘请很难招到合适的电工、木工等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。2、聘请方式有效性分析。计算不同聘请方式下聘请结果和聘请成本，从而考察不同聘请方式的聘请效果。例如：某一房地产公司因项目进展快速，长期聘请项目负责人，它们发觉，猎头和熟人推举方式较为满足，而网络聘请则存在较多的信息不对称现象。四、聘请方法评估1、牢靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和全都性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和全都性越高。2、有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，假如两者相关性越大，说明所选的测评体系越有效。对聘请效果进行评估，准时进行总结分析，有利于进一步提升我们的聘请质量和效率。但在以上几种效果评估方式中，常用的是聘请结果评估和聘请成本评估。其余几种方式更适合专业机构或规范的外资企业操作，对数据积累及规范化的要求较高。第八部分员工入职管理经过面试及其他测试，人事部门协同用人部门确定录用人选，由人事行政部发录用通知，办理入职手续。具体流程如下：一、录用通知。一份完整的入职通知应包含以下几方面内容：1、录用岗位；2、薪酬待遇及试用期规定；3、报到时间及报到所需携带材料材料一般包括：学历证书、身份证、职称等证件原件、与原单位解除 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 证明、就业登记证、照片（4张）、社保缴纳凭证等。二、报到并办理入职手续1、人事行政部负责办理入职手续，发放工号、饭票、员工手册，建立新员工档案，给其做简洁的企业介绍（包括企业简介、组织架构、所在部门职责、岗位职责及上下级汇报关系等），必要时支配住宿，供应生活的其他挂念，并带领其至部门报到；2、用人部门负责预备办公桌、电脑、电话及办公用品，部门负责人要具体介绍工作岗位和工作内容，并将新员工介绍给其他同事，支配入职引导人以挂念其尽快适应环境。面试技巧自我测评实践是提高面试技巧最有效的方式。将你在面试方面的进步和表现与以下陈述进行对比，选择与你状况最相近的一项。要尽量诚恳，如你的答案是“从不”就选1；假如是“总是”就选择4。将所得分加起来，参照分析部分即可知道你得分的凹凸。通过测试，找出急需提高的方面。选项：1从不，2有时，3经常，4总是。1每当空缺岗位消灭时，重新评估岗位描述。12342具体排列一份工作的具体要求和职责。12343对不同的聘请方法进行考虑。12344所写的广告能吸引很多合适的应聘者。12345确定每一聘请广告的最佳媒体。12346将每一份简历与工作要求相比较。12347选择合适的地方进行面试。12348在每一次面试前充分预备。12349小组面试前将应聘者的状况简明扼要地介绍给一同参与面试的同事。123410面试即将开头前，再扫瞄一下应聘者的简历和申请信。123411知道如何让手足无措或紧急的应聘者放松。123412自信地把握面试的进行。123413留意核实应聘者声称具备的资格。123414请每一位应聘者解释经受中的时间空白。123415鼓舞每一位应聘者谈论以前的经受。123416鼓舞大方的应聘者自信地谈论自己。123417检测每一应聘者的优缺点。123418以确定的口吻为每一位应聘者清楚精确     地描述单位概况。123419请每一位应聘者说明能够带给公司的好处。123420面试的大部分时间在倾听应聘者讲话。123421对面试中应聘者所讲的东西能客观评价。123422对第一位应聘者以礼相待，对他们叙述的观点表示爱好。123423推断应聘者适应公司的力量。123424必要时测试应聘者胜任工作的力量。123425通过观看、解读应聘者的形体语言，获得了另外的信息。123426面试自始至终，留意力集中，保持对应聘者谈话内容的爱好。123427每个面试之后，快速登记对应聘者的第一印象。123428确定最终候选人名单时，征求别人的意见。123429与应聘者商定加归盟日期。123430自如地与应聘者商谈工资和福利。123431准时寄回绝信给未录用的应聘者。123432时时留意为应聘者保密。1234分析：完成自我评估之后，将全部分数累加，然后对比分析参照表即可知道自己面试技巧的现状。请记住，不论你在面试方面多么成功，总有需要改进的地方。找出自己的薄弱五一节，参考本书相关章节供应的有用建议和诀窍，进一步磨练自己的面试技巧。32—64：你的面试技巧需要提高。从错误中吸取教训，每一次面试都要做好充分预备。65—95：你的面试技巧不错，但有些方面还需要改进。96—128：你已成功把握面试技巧。努力进展自己的面试风格。表一年度聘请需求表部门：现有编制：本年度方案编制：需求岗位（人数）需求理由是否在编制内聘请（储备）来源要求到位时间岗位素养要求（包括力量、阅历、资格等）内部选拔外部聘请制表人：部门负责人：分管领导意见：表二招聘需求表（临时聘请需求）部门名称需求岗位□编制内□编制外缺编人数要求到位时间人员需求理由人员条件年龄性别学历身高薪资标准人员需求部门补充说明（力量、阅历、资格证等）：部门经理签字：日期：分管总监/总经理意见（需求科员以上岗位请填写此意见）：签字：日期：人事行政部意见：签字：日期：人事行政总监/总经理意见（需求编制外岗位请填写此意见）：签字：日期：留意事项：1、该表适用于后勤以上全部在编或增编人员。2、一旦有人员流淌，需人事行政部协作聘请，请填写此表，提前5个工作日送至人事行政部。表三年度聘请方案表时间：年月序号需求部门现有编制增加编制增加岗位增加理由岗位基本要求来源□内部□外部到位时间　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　编制：审核：审批：表四某单位应聘登记表应聘岗位：填表日期：年月日个人资料姓名诞生年月性别籍贯照片婚否政治面貌身份证电话家庭住址现在住址左学历身高体重血型视力右左外语水平计算机水平健康状况居住状况□住房□自租□宿舍□其他档案、户口所在地求职媒介□公司员工推举□亲友介绍□网络□报纸□电视□其他教育状况起止年月学校（从最高学历开头填写）专业毕业证号培训记录培训项目培训机构培训时间工作经受起止年月原单位名称、地址（请从最近一份工作开头填写）电话职位月薪离职缘由直属亲属关系姓名诞生年月单位、职务备注个人业绩日期所获荣誉（取得主要成就）颁奖机构爱好爱好主要专业技术特长、证书及能从事何种工作业余爱好最生疏的工作项目最期望从事的工作薪资、福利及休假要求本人保证以上所填信息均属事实并同意公司对上述状况进行调查，若有不实或虚构，愿无条件接受取消应聘资格或接受雇用后作除名处分，由此引发的后果均由本人担当。签名：表五关键岗位结构化面试方案表基本信息：面试职位：应聘者姓名：面试者姓名：面试时间：预备事项：批阅应聘者的材料，包括简历和面试申请表，找出需要进一步了解的内容；回顾聘请职位所需的胜任特征，以及相应的行为指标；对问题的提问方式做适当的修订，使之更能贴近聘请职位特点和应聘者的阅历；方案好面试的时间。开头面试：与候选人热忱地打招呼；告知候选人面试所需时间；告知候选人你将会在面试过程中做一些记录。面试内容：面试小组可依据拟聘请岗位的任职资格要求适当对面试