海尔家电售后服务质量诊断报告

海尔家电售后服务质量诊断报告 第二章海尔家电售后服务管理体系概述 2.1海尔集团概况 海尔集团成立于1984，过去的29年里，始终保持持续稳定的发展状态，在国 内外享有极高的声誉，已成为一个大型的国际企业集团。公司产品从1984年的单 一冰箱发展到拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的96门类15100多个规格 的产品群，出口到世界100多个国家和地区。2004，海尔集团全球营业额突破1016 亿元。同年，海尔集团蝉联中国最有价值品牌第一名，其品牌价值高达616亿元。 2005年，海尔集团再次入围由世界品牌实验室独家编制的的《世界品牌500强》 榜单百强，并荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报发表的“中国十大世 界级品牌”调查结果，海尔集团以其出色的表现排名第一。在企业不断发展的同 时，海尔集团首席执行官张瑞敏还赢得了世界的尊重。1999年12月7日，英国《金 融时报》评出“世界上30位最受尊敬的企业家”，张瑞敏排名第26。2004年8月， 美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏荣居第六， 是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的一位。2005年4月出版的《财富》杂志 中文版，推出了“亚洲25大最具影响力的商业领袖”，张瑞敏首席执行官位居榜 首。 海尔电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一 步到位，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、 彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。 在实体网络开发的同时，海尔集团正在全面加快虚拟网络的规划与建设，计 划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场 10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。 围绕高效顾客响应，海尔电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供 应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、沟通机制 协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，海尔电器多次召开行业峰会与 论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合 作策略，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。 海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有全球性国际竞争力的 设计网络，采购网络，制造网络，营销和客户服务的体系。现有13个工业园区， 30个海外生产工厂和制造基地，8个海外设计中心，以及58800个营销网络代理点。 在国内市场，据中怡康公司统计:海尔是名副其实的中国第一品牌:海尔家电在 中国的整体市场份额已经达到21,，大大领先于竞争对手，海尔在白色家电市场 处于垄断地位:白色家电市场份额为34,，已经超过了国际公认的垄断线;海尔 在小家电市场后来居上:小家电电器的市场份额为14,，已经超越了小家电传统 的强势品牌，荣居第一位。在国际市场上，海尔冰箱、酒柜在美国占据第一的市 场份额占;海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额;海尔空调在塞浦路斯同样占 据第一的市场份额。 2.2海尔集团发展阶段 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在德国利勃海尔电冰箱生产技 术的基础上成立起来的。经过短短十几年时间的发展，海尔集团从一个亏损147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电，黑色家电，米色家电的中国家电品牌。 29年总的发展阶段包括以下五个战略阶段: (1)名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技 术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量 而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出 了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质 量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方 面有了可以移植的模式。 1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲 自砸毁76台存在质量问题的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤现已被国 家博物馆收藏。 (2)多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼” 上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法 持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新以“海尔文化激活 休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面， 进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的 基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海 尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。 这一阶段，海尔开始实行OEC(Overall Every Control and Clear)管理法， 即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。 这一管理法也成为海尔创新的基石。 1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，并邀请张瑞 敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。 (3)国际化战略发展阶段(1998—2005):走出国门，出口创牌 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但 出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要 的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走” 战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进 入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。 这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息 流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了 企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建 筑，现在成为了海尔在美国的总部。 (4)全球化品牌战略发展阶段(2005年—2012年):创造互联网时代的全 球化品牌 互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满 足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中 心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化， 国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国 际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的 不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一”双 赢模式。 2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔?波特和加里?哈默交流 海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践 给予了高度评价，加里?哈默认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。 (5)网络化战略阶段(2012年—) 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体 现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业 发展战略的实施路径主要体现在三个方面:企业无边界、管理无领导、供应链无 尺度。 2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克?特平将“IMD管理思想领 袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。 (6)借道天猫进军电商C2B市场(2013年—) 海尔电器借道淘宝天猫进军电商C2B市场!大象跳起互联网舞步!国内领先的 家电企业海尔全面进军电商渠道，2013年开春展开史无前例的大规模电商C2B定 制预售——2月27日至3月8日，海尔联手天猫，推出“2013，海尔我的家，定了!” 大规模家电预售， 期间海尔天猫旗舰店在天猫预售平台预售冰箱、洗衣机、厨电、电视、空调、 热水器、小家电和平板电脑等8大类17种商品，据悉，海尔集团高层期待此次活 动能冲击亿元销售额。 据相关负责人介绍，此次活动尝试大规模C2B预售，汇集消费者需求订单后 反向供应链生产，省去流通仓储等各种成本，确保消费者“省到家，定的值”。 这也是天猫预售平台首次介入家电业大规模预售。 2.3海尔集团售后服务管理体系介绍 2.3.1海尔集团售后服务简介 海尔售后服务理念包括:海尔人就是要创造感动;用户永远是正确的;您的 满意就是我们的工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ;对内“一票到底”的流程(为完成一个订单，有一个 SBU全程负责流程整合)，对外“一站到位”的服务(一个SBU就可以解决用户 的全部需求)，让您处处感受到家的方便。标准化服务模式:“五个一”(递上 一张名片，穿上一副鞋套，配备一块垫布，自带一块抹布，提供一站式的产品通 检服务)。一站式产品检验服务:工作人员为用户提供一个产品售后服务完成后， 不仅对该产品的进行总体检查、维修，还要主动对用户家中其他海尔家电问寒问 暖，对于用户的需求和建议，进行一票到底的跟踪解决，直到用户满意度。 海尔现在在全球拥有近八千万用户，在全国42个大中城市设有工业和贸易公 司，在全国各地有一级水平的备件仓库1个，二级仓库18个，三级仓库18个，特 约客户服务商5500个。 海尔售后服务建设包括三种类型:(1)服务中心(核心合作伙伴)，与全 国知名大学(学院)设立售后服务输出示范基地、服务人员培训基地，针对疑难 问题解决及培训材料生产中心，学生实践中心，覆盖中国主要城市;(2)专注 于服务提供商(共享伙伴)，当地的新型服务商，当地创美誉中心、企业文化宣 传中心、社会服务机构指定的服务提供商，覆盖全国300多个城市;(3)基础网 络运营商(普通网点)，经过严格的筛选和专业技能培训合格的遍布各地的一般 服务提供商的网络资源，能够快速响应并满足用户的需求，覆盖全国2000多个城 市及县区。 2.3.2 售后服务模式及流程 1.服务理念——确保为用户提供优质服务的先进意识 服务理念之一:海尔人就是要创造感动 服务理念之二:用户永远是对的 服务理念之三:您的满意就是我们的工作标准 服务理念之四:对内“一票到底”的流程，对外“一站到位”的服务 遵循服务宗旨即“用户永远是对的”原则，“只要用户一个电话，剩下的事 由海尔来做”。 2.电话中心——及时响应用户的需求 (1)当地工贸电话服务中心拥有专业的电话服务人员。 (2)全市统一呼号，提供“7*24”全天候、全方位的电话服务。 (3)信息咨询:接收所有关心、关注海尔发展的消费者的来电，解答与海 尔发展、建设、文化等方面相关的信息; (4)产品导购:对所有白色、黑色、米色家电的相关咨询(包括产品外观、 性能、特点、价格等)，咨询员可直接答复来电者，并将来电者信息录入微机, 建立档案; (5)指导:咨询员在接收故障报修电话中，可初步判断是否为故障，对部 分不需上门服务可直接指导用户排除的问题通过电话直接指导，以最大限度的在 第一时间解决问题，指导结束详细登记用户档案，对需观察的项目会在30分钟 后回拨电话落实产品调整后的状态; (6)服务登记:顾客要求设计、安装、调试、维修等需要上门服务的信息， 咨询员详细询问并记录用户的相关信息，直接与用户约定服务时间; (7)电话订购:对有购买意向的来电者，由咨询员根据用户需求、家庭结 构及人员状况，直接向来电者推荐产品，指导选择购买商场和直接帮助联系配送; (8)电话销售:对经过产品导购阶段的消费者以及海尔的老用户(包括俱 乐部会员、产品面临换代期的用户等)进一步跟进回访，以帮助顾客选择合适的 产品及联系配送; (9)电话回访:所有传递服务的信息在处理完毕后，72小时内均由咨询员拨 出回访，了解产品使用状况及用户在服务过程中的感受; (11)电话提醒:对新购买的产品和季节性使用的产品，由咨询员在用户购买 后或季节转换前主动拔出电话，向用户介绍使用、保养小技巧; (12)用户调查:配合产品部门、销售新门对某阶段、某活动或某产品进行调 查回访，以获取新业务需求。 (13)对于用户的来电，电话铃响三声前必须接起;接听完后的5分钟内将有 关信息通过计算机系统传到相关部门进行处理。24小时内给出应对措施反馈。 (14)闭环的信息处理流程(如图2-1，来源于海尔公司内部资料)，确保用户 反馈信息零延误: 3.“五个一”升级服务模式—不断创新，不断感动用户 五个一升级服务模式:“一证件，二公开，三到位，四不准，五个一” 一证件:上门服务时出示“上岗资格证”; 二公开:公开出示海尔“统一收费标准”并按标准收费;收费后为用户开示 票据;公开出示安装或维修服务一票到底记录单，服务完毕后请用户签署意见; 三到位:服务后按“6S”标准清理现场到位;服务后通电、试机、通检、演 示到位;服务后向用户讲解使用知识到位; 四不准:不喝用户的水、不抽用户的烟、不吃用户的饭、不要用户的礼品; 五个一:递上一张名片、配备一块垫布、自带一块抹布、穿上一副鞋套、提 供“一站式产品通检服务”; 其他:上门穿整洁的工作服，及时上门，礼貌用语; 海尔时刻关注用户的需求，并根据需求通过不断创新的方式，以超出用户期 望的方式不断对我们的服务模式进行升级，每次升级都会给用户带来感动。至今 完成了七次升级(如图2-2)。 海尔星级服务每次升级和创新是走在行业的前列。海尔相信服务是营销，只 有通过持续推出了面向家庭的，能够满足服务新举措用户的潜在需求，拉开与竞 争对手之间的距离，区分服务的形成提高海尔的服务形象，最终创造用户感动。 4.严格的售后服务体系管理 1)对网点分级建设、分级管理 (A)服务中心(核心合作伙伴36个):海尔和全国著名的大学联合，建立 客户服务服务示范基地，服务人员培训基地，解决疑难问题和培训材料，以产生 输出中心，学生活动中心。覆盖全国主要大中城市。 (B)专门部门(主要合作伙伴380个):海尔局部模型服务，以信誉为中心， 当地的社会服务机构，企业文化宣传中心，指定的服务供应商。覆盖300我国主 要城市。 (C)特别维修点(基础服务商5090个):经过严格的考试服务网络源的选 择和培训合格的遍布全国各地，能够快速响应和满足用户的需求。覆盖全国2000 多个市、县。 2)对网点进行动态升级及淘汰的管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，如图2-3 5.强大、快捷的技术支持 海尔集团将数字电视机顶盒研发部门设置在拥有强大研发团队的北京、深 圳、青岛、合肥等地。不仅可以保证与招标方密切合作及时完成技术产品升级， 而且开发人员能够24小时为用户提供专业技术支持服务;此外，还配备了专业 的电子售后服务工程师，这些措施使售后服务系统具有很强的技术保证，确保 供应人员能够为用户提供一套完整的维修手册，同时，可对当地广播电视局的 工程技术人员进行免费培训，以便在后一阶段提供免费的软件升级等相关服务。 6.售后服务流程图 海尔售后服务流程如下图2-6所示，具体流程为:客户报修?技术客服或工 程师收到报障?通过客户关系系统产生服务派单?安排工程师 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 问题?工程 师分析结果适合哪一类处理方案?安排工程师实施方案并执行?客户在服务单 上签字?交回服务单?是否解决问题?是或否?是?在产品售后管理系统进行 填单解决方案?如果是“否”?服务事件升级?分析工程师带回的问题确认故障 ?重新安排工程师上门服务?解决问题录库。 2.4海尔家电内外部环境分析 ?????在经济全球化的今天，企业面临着越来越严峻的竞争挑战，海尔家电产品 在竞争中保持优势，为全球瞩目，本节从海尔家电的宏观环境、行业环境、电子 商务环境、微观环境几个方面分析海尔家电的竞争优势与劣势，从而为第三章对 海尔家电售后服务质量的诊断分析的指标选取作为依据和基础。? 2.4.1 宏观环境分析 1.政治环境 近年来，国家不断重视电子商务行业的发展，并加大了对电子商务行业发展 的投入。许多专家认为，电子商务将成为21世纪全球最大的经济新增热点。为 此，为了更好的促进电商行业的发展，国家及相关部门、各级地方政府正不断酝 酿、制订多项电子商务政策，弥补电子商务行业法规方面存在的匮乏现象，扶持 和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 电子商务产业的健康发展，鼓励企业积极投身于电子商务的实践。相信这 将为未来电子商务的发展提供一个有力的政治环境。 2.经济环境 面对着复杂多变的国内外经济环境和各种重大挑战，我国始终坚持贯彻落实 科学发展观，坚持实施应对国际金融危机冲击的一揽子计划，加快转变经济发展 方式和经济结构战略性调整。当前我国国民经济保持了平稳较快发展，各项社会 事业都取得新的进步。这将为电子商务的发展提供一个很好的基础。同时，随着 大量新的电子商务模式产生，获得融资的电子商务企业呈逐年增长趋势。国家也 积极发展电子商务，让众多风险投资机构对未来投资电子商务充满信心。传统商 贸企业也大力进军电子商务市场。大量资本的涌入，势必带来电子商务行业的蓬 勃发展。 3.社会环境 当今，网络已经成为人们日常生活不可或缺的一部分，中国网民的数量更是 呈几何级数般增加。截至2011年6月底，我国网民总数达到4.85亿，互联 网普及率为36.2%，较2010年底提高1.9个百分点。与此同时，群众消费观 念也在转变。目前中国的网购用户数量正处于不断扩大之中，越来越多的网民开 始成为网购用户。而家电市场也面临较好的发展机遇，有着较大的发展空间。 随着连锁发展和管理模式的愈加成熟、规范，海尔已经确定下一阶段的发展 战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起 不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。 4.技术环境 随着科学技术的发展，我国电子商务的瓶颈问题，诸如网络安全问题、网上 支付问题、物流问题等等已经逐步得到改善。但是物流问题仍然是一大难题，相 对发展迅速的电子商务需求而言依然显得滞后。另外，信用保证这一“核心技术” 更是企业需加强的方面。服务是海尔的唯一产品，顾客满意是海尔服务的终极目 标。海尔电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提 供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。这一核心思想，将会一直得到加强。 2.4.2家电行业环境分析 1.现有企业之间的竞争 从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对 手主要有。在地级市场入驻较早，目前仍处于强势位置，这样将会动摇二级市场 霸主的地位，失去部分市场。而从网上商城的营销状况来看，两家公司也正在不 断创新，充分利用信息平台，加大推广并发展。海尔电器主要是以发展自有店的 模式为主，而电器并购的比重则略多，所以品牌定位战略还需加强。 从产业增长形势上看，全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场 还是具有扩展空间的。家电销售市场总的来讲已进入买方市场，但在具体某一时 间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。成熟的企业可以凭借自身优势， 优先发现，大力发展，并可利用网络平台做好宣传。 2.潜在进入者的威胁 无论是从规模经济还是渠道建设来说，家电销售业的进入门槛还是比较高 的。它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购 规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。 而在渠道建设方面，专业家电销售商与制造商及消费者的关系十分紧密。先 站在买方角度，消费者人数多，分布广，一次性购买量小，所以，获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道。但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这 需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累。 再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商。虽然价 格比买给较小规模的销售商低，但是一次大销售商选择买断产品，降低了企业的 库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率。综合分析，短期内行业潜 在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。 3(替代品的压力 改革开放后，国外有很多大型家电销售商陆续进入中国市场，这将提高替代 品对现有产品的威胁。如，沃尔玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的 物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业 是一种考验。海尔网上商城也可借此来参考学习。从目前总体上来讲，替代品的 威胁是中等的。 4.供应商及买方的讨价还价能力 发展到今，很多生产方都越来越依赖商场的分销渠道，这样，价格的控制权 也渐渐转移到大型销售商手上。加上行业竞争激烈，所以供方的讨价还价能力还 是较弱。而对于买方，首先，家电产品的消费还是占消费者可支配收入的很大一 部分，消费者对价格较敏感。此外，家电产品的需求价格弹性较大，加之由于近 几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，这都加强了买方的讨价还价能力。同时， 通讯技术、网络技术的发达，购买者能掌握充分的市场信息。因此，购买者讨价 还价的能力还是较强的。 回到现今家电行业的状况，受家电“以旧换新”活动2011年底结束和家电 下乡政策效应减退以及房地产市场的持续低迷等因素的叠加影响，2012年一季 度家电消费回归常态，构成家电产业景气指数的多项指标同比增速均呈不同程度 的回落趋势，短期走势不容乐观，消费增速出现明显下滑，行业运行有望趋于平 稳。从下表我们可以直观看到: 总体而言，我国经济基本良好、城市化较快发展、家电消费升级等支撑家电 产业发展的积极因素决定了家电行业中长期发展趋势依然良好。与此同时，政策 边际效应递减、需求不足、生产成本上升、价格低迷等多种因素难以在短期内消 除，家电行业短期内的生产经营难有大的起色，平稳运行仍是主趋势。经中经分 析预测，家电产业景气指数可望在二季度趋于平稳，三季度有望小幅企稳回升。 所以家电企业自身要注重技术创新、管理提升，进一步增强市场竞争力。 2.4.3家电行业电子商务环境分析 电子商务是始于上世纪末的一种新型的商业模式，它已经成为世界经济发展 的一个重要推动力，其所蕴藏的巨大商机，以及对世界经济的相互融合和促进的 影响不可估量。中国的电子商务,特别是网上购物，其爆发性的增长潜力和市场 价值，给制造业和零售业带来一次全新的发展机会。 据网络调研数据显示，在收集到的我国3260家家电企业资料显示，通过自 建网站或通过第三方电子商务平台开展电子商务活动的企业有655家，占企业总 数的20.1%。这已表明电子商务在我国家电行业的应用程度不低。 而在这655家企业中，既有自建网站也通过第三方电子平台开展商务活动 的有144家，占总数的22%;只通过自建网站进行商务活动的有211家，占总数 的33.1%;而只通过第三方电子平台进行商务活动的有294家，占总数的44.9%。 这表明企业开展商务活动的形式还是多样的。而第三方平台更是以其费用低，方 便快捷等优势吸引企业的加入。我们可以通过以下图表直观看到: 在这655家企业中开展在线销售的有515家。其中家电制造企业有291家， 家电零售企业有244家。而利用自有网站或通过第三方平台进行销售活动的企业 分别都有345家。另外，规模较大的家电企业会选择通过自由网站开展商务活动。 据中国电子商务研究中心监测数据显示，中国家电网购市场2010年销售额近800 亿。同期，海尔，年销售额均在1100-1200亿元，二者占整个市场25%左右。综 合以上的数据可以得出:家电销售渠道电子商务化趋势已经确认，并得到较大的 发展，同时给整个家电企业的进步带来机会与挑战。 2.4.4海尔电器内部环境分析 结合以上的售后服务环境的分析，以及对海尔电器的认识与了解，我们可以 明确一点，海尔售后服务的发展将会是再一次的飞跃。 海尔在近30年的发展过程，得到的品牌价值和良好的企业形象是无形和无 价的，300多个城市拥有的1500家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售 后网点，经营面积500万平米，员工15万名员工，这些固定资产不是每个企业 能够比拟的，这些都为售后服务的发展提供了物质基础。尤其是强大的物流配送 中心，更是为售后服务提供巨大的作用和贡献。加之与众多家电供应商有着紧密 的合作伙伴关系，这都为家电的供应和价格等重大问题解决后顾之忧带来方便。 然而，虽然海尔集团拥有较为完善的生产、管理、销售和服务体系，但是在 某种程度上也存在着一定的缺陷。例如企业内部管理的创新仍不足够，管理人才 也存在欠缺。海尔电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略， 并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上还是相差甚远。同时， 海尔电器面临着和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致海尔电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。 综上所述，海尔电器在中国市场依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。 尤其是广大农村地区。农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求。 政府出台的“家电下乡”从政策上也为家电行业提供了一个业绩缓冲带。当然， 机会与威胁并存。海尔只有充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更 多经验，化劣势为优势，相信海尔电器保持短时间的利润增长是可以预期的，相 信海尔电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。 第三章海尔售后服务质量诊断分析 海尔是我国大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、 首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、 澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在 全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。2012 年，海尔集团全球营业额实现1631亿元。2012年，海尔品牌价值962.8亿元， 连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨 是:用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的 产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。基于海尔售后服务质量的复杂性 及其影响因素的不确定性，使用传统的数学方法求解此类问题越来越难，甚至很 多新的质量指标也都是建立在用户潜意识的、模糊的质量要求的基础之上。正是 基于质量因素所固有的模糊特性及传统数学方法的局限性，本文选取将定性问题 转化为定量问题的模糊数学中的综合评价法对海尔售后服务质量进行诊断分析 研究。 3.1质量诊断评价指标体系的建立 在海尔售后服务质量评价体系中存在大量的定性指标，因此选取模糊综合评 价的方法。首先海尔售后服务体系作为一个大型的服务体系，其售后服务质量效 益主要表现在售后服务的合理性、售后服务质量数据、售后服务效率数据和对公 司及环境的影响各个方面，而每个方面又由若干个指标所决定。相应的，评价指 在进行模糊综合评价时，权重对最终的评价结果会产生很大的影响，不同的 权重有时会得到完全不同的结论。本文引用层级分析法确定各指标权系数，并用1-9及其倒 数的标度方法将决策判断定量化。其定义和形式如表所示。 3.3质量诊断评价各属性指标得出评判矩阵 为了对该工程的质量进行综合全面的评价，我们选取了该售后服务部门的各 级工程师、设计部门主管、产品客户等专家20人组成评审团。以问卷调查的形 式让他们对综合评价中的第二层各元素进行单因素评价。通过对调查问卷的回 收、整理和统计，得到评价结果的统计表如下表所示。 3.4诊断结论 在经济贸易全球化的今天，家电行业售后服务质量占有非常重要的地位。对 于家电行业的售后服务总体而言，售后服务体系的变革和发展还是相对滞后，家 电行业的健康可持续发展，绝对不可忽视售后维修体系的建设，否则我们的家电 行业的发展必会受到相当大程度的制约。就我们现在的售后服务现状而言，整体 产业规模比较大，但是具体到某一个服务企业规模而言，其规模实际上是很小的 企业。尽管像海尔、苏宁等全国性的品牌企业存在，使得家电行业的售后服务质 量有相对的提高，但我国家电行业售后服务情况并不容乐观。另外，存在市场不 规范、恶意竞争等行为，使得家电服务业必须立足转型，使过去家电服务业眼光 紧盯安装、维修的这种传统模式，转型为要求把售后服务方面延伸到包括物流、 咨询、网络销售服务等方面。搞好售后服务质量管理是家电企业成功的关键，这 点在激烈的市场角逐中体现的更加明显。但在海尔售后服务质量管理的过程中， 仍然有重大质量管理漏洞，如何避免这些问题的产生，准确把握产生问题的原因， 提出更好更高效的措施和方法，是本文需要着重关注和分析的要点。海尔售后服 务质量一直以来都是家电行业服务的一个重大课题，在经济繁荣发达的今天，家 电企业面临新的市场竞争，加强家电行业售后服务质量控制已成为市场竞争的大 势所趋。文章对家电售后服务质量管理问题的研究和探讨，本着发现问题-分析 问题-解决问题的科学方法论，结合实际找出海尔售后服务质量问题出现的原因， 因地制宜的提出正确的解决措施，落实到售后服务的每一步，能整体性地提高售 后服务质量，节约成本和返工费用，提高企业的信誉，树立企业形象，增强市场 竞争力。 第四章海尔案例对我国家电售后服务业启示与改进措施 通过对海尔电器售后服务案例的研究，我国电器企业的售后服务可以以下启 示:从分散网络向连锁方式转化(如加盟连锁，特许经营，参股方式)。建设专业 化，规范化的服务商网络，为实现售后服务的社会化、产业化打好网络基础。 实现专业化:服务人员的服务水平、能力达到专业要求，对服务工程师进行 上岗资格认证，同时实行服务技师、服务工程师等级平定; 规范化:将星级服务规范化在服务末端执行到为，服务网络分布均匀合理， 服务需求快速响应，提供一站到位服务; 产业化:实现维修网点向服务网点的转变，把服务作为产品经营，同时逐步 在全国建立并推进加盟服务商网络; 社会化:通过专业化、规范化服务商网络的建立及内部市场化的推进，在经 营好海尔集团内部产品服务的基础上逐步代理其他品牌产品的服务。实现从成本 中心向利润中心转化，可能的利润收入来源包括备件差价、从产品事业部的服务 预算拨款、第三方服务收入、相关的咨询服务;降低成本机会，精简人员，提高 效率。若条件成熟可筹备成立独立的服务公司。 4.1提升家电行业服务质量新模式 结合我国现有的服务模式和跨国家电企业在售后服务领域拓展领域，对家电 行业模式进行了总结和分析。 1.“独立的第三方售后服务公司”模式 从发达国家的实践得出，家电企业的售后服务由独立的服务公司提供是更常 见的做法。目前，中国家电服务进入专业化的品牌时代，进行各种家电产品的资 源需重新整合培养实力，创立名牌家电服务商。此专业服务行业的公司可以利用 股份公司的运作模式，在价格、标志、配件方面进行统一，在核算、经营方面独 立自主，信息平台的互联网连接和维修站实现网络互联。在一些经济发达的大城 市，家电专业服务提供商的出现和经营状况良好。当然，这种成熟的运作与国外 专业服务行业的公司还是存在一定差距。 2.?“建立一个‘工厂—商家’联盟”模式 已占据家电流通主渠道的地位的中国家电连锁经营，售后服务正向着专业 化、产业化方向发展。例如，国美、苏宁在全国的连锁店，拥有自己的一席之地， 在客户服务方面实现联保维修，形成了连锁经营。国美电器与海尔，海信，科龙， 奥克斯，新科，志高知名家电企业签署的《服务联盟合作意向书》，双方将本着 “平等互利、优势互补”的原则，形成了长期的战略合作伙伴关系，实现“资源 共享、共同发展、客户满意”。签署的企业将是在美国商店出售的商品保修维修 服务全权委托国美，保证维修配件供应，并提供必要的技术支持，以便在美国消 费的顾客可以享受美国家电制造商的服务双保险。同时，共同实行品牌推广，品 牌效应促进销售，实现双赢的经营。 3.“多个生产企业资源共享”模式 家电制造商(如海尔)拥有完善的服务体系，与一些相对小家电生产厂家在 行业由于资源的稀缺性和成本的限制而言，可能没有能力也没有需要建立自己的 销售服务体系，其系统服务可以依附一个大型家电企业来实现，相比设立一个专 门的售后服务部门来说，既节约成本，又增加了服务收入。这种模式有利于实现 资源整合和企业互利共赢，但是目前此发展模式还处于概念阶段。 4.2家电售后服务质量提升途径 1.立法规范，标准的发展 政策滞后、市场不规范是我们的家电服务的“软肋”，要改变这种状况，需 要加强立法规范，行业标准的发展。据了解，已提交的应用服务的国家标准中， 根据不同的家电售后服务完善和规范的特点使用不同的审查标准，同时重视家电 维修可能带来的事故隐患，并将其列入强制性 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 。家电服务的国家标准要从最 大限度的保护客户利益的角度出发。专家预测，随着国家标准的实施，一系列相 关的配套措施和方案将很快推出。已颁布实施的《家用电器维修服务部等级评定 规范》标志着家电维修服务行业标准开始进入推广实施阶段。评定规范对全国家 电维修服务部基于资源和管理状况按特级、一级、二级、三级、四级进行评定， 并颁发相应标志牌。客户依据家用电器的维修指南，根据自己的具体需要选择不 同级别的维修企业，享受更合适的维修服务。 2.转变观念，形成“服务”理念 家电企业注重服务质量，转变观念是至关重要的。一些生产厂家将服务的作 为竞争附属物之一，推出所谓的“标准化服务”敷衍客户，这些较真正意义优质 服务还相差很远。毫无疑问的，有一些大型公司的售后服务是非常优秀的，如果 没有足够优质服务而用七拼八凑的服务来充数，不仅是对消费者权益的严重侵 害，而且使企业声誉严重受损。在日趋激烈和规范的市场竞争中，企业仅仅依靠 售后服务来掩盖产品本身的质量缺陷，必将失去竞争力，完善服务必须遍及整个 企业活动，并且以建立优质服务为核心、全方位满足客户不同需求的服务系统。 3.“适当的”承诺 各种各样的不切实际的承诺是导致客户不满的一个重要原因。为此，企业必 须很好的把握自身实力和承诺的可行性。“适当的”承诺需做好以下三个方面: 第一，提高服务业的服务质量，努力实现顾客满意;第二，对销售部的承诺严格 控制，尽量避免不切实际的承诺。最后，做好客户的评估、反馈的跟踪，，切实 抓好客户满意度。 4.实施“一站式服务” 一种家电在使用一段时间后，可能发生在各种不同的故障。所谓的“一站式 服务”是指只要客户有需求，一旦进入某一个服务站点，所有的问题都可以解决， 没有必要再找第二家。其本质上就是系统销售服务。虽然这会增加服务的成本， 同时要求售后服务人员是复合型人才，但它给客户带来了实实在在的好处和方 便，很大程度上提高了客户满意度。 5.提供个性化服务 目前，中国家电企业服务尚处于起步阶段，企业提供的安装和维修服务与国 外的人性化和个性化的服务相比仍有一定差距。随着中国人民生活水平的日益提 高，消费市场也不断成熟，客户的需求层次越来越高，服务也需要改进和升级， 销售趋于同质化，亮点在于服务的个性化。所以只适用于家电类、满足客户个性 化和人性化的需求的服务，才能真正提高客户的满意度。国外的实践经验也证明 了这一点。 6.促进服务升级 随着家电行业的快速发展和家用电器的升级，普通家用电器建立的售后服务 体系已不能满足更先进的家用电器对售后服务的要求，限制服务升级潜力。必须 通过技术升级和改造再创售后服务模式，尽量满足客户的需求。 7.加强对服务人员的培训 当前我国家电服务行业技术水平较低的，高质量的专业服务团队有助于加速 家电企业现状的升级，加强对服务人员的培训是一条必由之路。培训以提高服务 人员的专业知识、技术水平，培养其积极的服务态度和服务精神为目的，使之能 认真敬业地工作，为客户提供更多更优质的服务，来满足顾客的需求。 当今家电行业竞争激烈使得产品硬件差异越来越小、产品高度同质化，而依 赖于硬件控制的品牌建设也变得越来越难。客户服务软件逐渐开始成为“软性” 竞争力，提供差异化的服务已成为新一轮竞争的主要趋势。我国的家电服务行业 正在逐渐向社会化、专业化、产业化、品牌化的方向发展，单一的售后服务也在 发展，整体过程趋于个性化、人性化。从我国的家电销售模式来看，家电服务将 建立一个脱离于生产领域的独立的专业电器服务公司，售后服务必然要走产业 化、专业化的道路，这也是家电服务的出路和发展趋势。更为先进的服务模式还 需探索，发展还将继续。