2021年市场营销案例分析大全

案例库（一）第一章市场营销概述“咱们是全市最低价”只要你有家电产品购买经历，下述情形你一定熟悉，这差不多是国内当前家电零售营销固定模式。到了家电零售现场，只要你在某个品牌产品面前多站上10秒钟，立即有推销人员来到你身边告诉你，“该品牌十分畅销，前些时候脱销，昨天才到货，并且预计卖不了几天，再进货也许是两个月后来事”；如果你对价格踌躇不决，推销人员会接着对你说，“咱们是厂家直销，是全市最低价，已经很实惠了。”如果你还是踌躇不决，她会积极提出去请示经理，看看能否为你争取更优惠价格。普通成果是，几分钟后她会满面春风告诉你，一开始时候经理不太乐意，通过她努力，经理终于批准再优惠某些，因而你得到了迄今为止最低价。你还能不买吗？其实她只是回到休息室喝了几口水。思考题：1．家电销售员所作所为，反映出了一种什么样营销运作理念？2．这种模式与否是一种长效办法？第二章市场营销环境本土手机超越洋品牌1999年，国家对手机产业实行允许证 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，拿到允许证10各种国内公司出身于五花八门行业。这些公司当时都没有设备，没有经验，没有队伍，更要命是没有技术。中华人民共和国手机市场几乎被摩托罗拉、爱立信、诺基亚三大巨头所垄断，西门子、飞利浦、三星等世界消费电子领域大鳄也在手机市场上分有一杯羹，这些外资品牌深深地烙在广大消费者内心世界。但在国产手机厂商硬从以摩托罗拉、诺基亚和爱立信为首“八国联军”外资品牌重围中，市场份额从2.9%到7.9%。13.93%，直冲到39.07%。10月1日，TCL仅在广州销售量就达到1.5万部，TCL移动通信在广东省销售业绩在整个TCL手机中已经占据了13%比例。种种迹象表白，国产手机在手机保有量较高沿海发达地区占有率也达到了一定水平。同步，爱立信却从当时30%直退到2%（已经与索尼联合），曾放出豪言要在两年内掠夺50%中华人民共和国市场飞利浦也处在岌岌可危境地。那么，中华人民共和国本土手机这些“平头百姓”是如何乱拳出击，“把皇帝拉下马”答案第一条就是抓住了有利营销环境，固然也和它们市场方略有着密切关系。　　一、市场需求拉动增长国内手机市场份额持续增长，一方面得益于中华人民共和国巨大手机需求量。信息产业部资料显示，截止12月底，全国手机顾客已达到21297万户，较同期增长约47%,与此同步，全国手机普及率较同期相比提高近50%，由8月9.2部/百人跃升至13.86部/百人。虽然就绝对数量而言，中华人民共和国早已成为全球第一大手机市场，但是，中华人民共和国手机普及率仅为13.86%，比全球平均普及率还低10个百分点，与美国超过50%，荷兰70%普及率相比，更是相差甚远。同步，随着中华人民共和国移动，中华人民共和国联通新移动业务开通，手机更新换代所占份额在逐渐增长，达到了23.4%，这也是手机市场增长一种动力。手机在中华人民共和国可谓是“沙漠中水”，生产出来就立即被增长需求所吸取。二、政府对国内手机公司扶持到4月底为止，信息产业部一共颁发了49张牌照。GSM手机牌照发给了13家合资公司和17家国内公司，而CDMA牌照，除了发给摩托罗拉一家外资公司外，别的全都颁给了国内公司。虽然是三星，LG等CDMA手机巨头，也不得不通过和国内厂商合资以获得牌照，而诺基亚仍未获得CDMA手机牌照。不难发现，中华人民共和国政府在政策上对国产手机发展予以了充分阶段性保护。11月17日，国家计委召开手机政策问题会议决定，“五号文献”在继续执行。所谓五号文献，就是信息产业部和国家计委在1999年2月出台保护国内手机生产商文献，明确限制了外资公司甚至是更多国内公司挤进手机市场。文献内容之一是对手机实行生产允许证制度。显然这给为数众多打算进入中华人民共和国市场手机厂商设立了巨大障碍。，联想为了实现进军手机市场愿望，先后耗费超过1个亿资金，通过和拥有牌照ST厦华成立合资企业，收购厦华拥有股份等手段才成功获得了市场准入。思考题：1.分析本土手机有哪些新市场机会？2.分析本土手机面临哪些环境威胁？第三章市场分析洗发水市场：集中一点，差别求胜宝洁公司长期以来始终牢牢保持着中华人民共和国洗发水市场霸主地位。但随着越来越多中外公司不断进入，洗发水市场竞争也愈演愈烈。当前，洗发水品牌数量之多，可谓铺天盖地。新品牌但愿以强大广告攻势迅速争得一席之地；老品牌则力图通过市场细分进一步扩大战果。依照全国都市消费者调查（NCS'）成果，每周使用洗发水3次以上消费者比例占所有洗发水使用者39.0%，这一数字比提高了4个百分点；同步，每月使用1次及如下者或每月使用2～3次比例比分别减少了0.4和1个百分点。洗发水使用频次小幅提高阐明，将来洗发水市场仍有一定发展空间，而“今天你洗头了吗？”等一系列倡导每日洗发广告宣传片热播，也意味着洗发水行业孕育着更多商机。要想把握商机，巩固或提高市场占有率，一方面应当理解洗发水行业市场构造特点，针对不同市场构造采用相应行销战略。市场构造是指在特定市场中，公司间在数量、份额、规模上关系以及由此决定竞争形式。在理论上，市场构造可以分为4种：完全竞争市场构造、完全垄断市场构造、寡头垄断市场构造和垄断竞争市场构造。如果仅从品牌来看，洗发水市场呈现出垄断竞争市场构造特点，即行业内仍存在较多小规模品牌，产品不完全同质，竞争仍较为激烈，排在前位品牌地位不十分稳固，有也许被其她有实力品牌所取代。但事实上，从生产公司来看，CR4已超过80%，而H指数由于可以对规模大公司予以较大权重，也将从0.12上升到0.3，因而洗发水市场应当属于寡头垄断市场构造。此时各公司品牌市场占有率总体没有变化，但市场支配力却有了更明显变化。咱们可以看出，宝洁公司是最大寡头公司，而联合利华和丝宝集团也对宝洁构成了一定威胁。寡头垄断市场构造重要特性是：行业内有少数大公司，在资金、技术等方面具备绝对优势，产品同质或有较大差别，寡头地位较为稳固。综上所述，对于小品牌或小公司来说，应当针对垄断竞争市场构造采用集中一点品牌战略，在某些市场上获得持久成本领先地位，或者别具一格品牌形象。广告战略目的应当是，在树立品牌形象同步突出与其她产品差别。对于寡头公司来说，应当依照寡头垄断市场构造特点，更多关注其竞争对手行为，采用领先或跟进营销战略，广告方略重要是维护品牌形象。那么如何实行集中一点战略呢？这就必要充分理解消费行为，理解不同消费群体差别及由此产生不同需求，使产品更可以满足细分市场消费需求。78.2%消费者购买洗发水重要场合是超市或大型超市，在选购洗发水时，普遍以为最重要产品要素是功能，以5分制评价尺度来衡量，功能注重度最高，达4.55分，另一方面关怀洗发水产品成分派方和品牌知名度，包装和价格相对来说是次要。在考虑产品内在要素同步，消费者选取还会受到某些外界因素影响。以10分制评价尺度来衡量，其中影响力最大是购买以便限度，为7.17分；另一方面是对广告印象6.57分。由此可以看出，如果从产品功能出发，形成产品间差别，树立别具一格品牌形象，更容易引起消费者关注，也就更容易为消费者所理解和接受。同步，公司应当特别注意销售渠道和铺货问题，特别是在超市及大型超市铺货。消费行为调查固然，从性对于不同消费群体，其消费行为有所不同。例如，从年龄看，20～29岁消费者洗发频率最高；相对于其她年龄段消费者，14～19岁消费者对产品功能和成分派方注重限度更高；20～29岁消费者对品牌知名度注重限度高于其她年龄人群，对价格注重限度却是各年龄层中最低；40岁以上消费者比其她年龄消费者更看中价格因素；14～19岁消费者比其她年龄层更易受广告和促销影响；在所有年龄段中，受购买以便性影响最小是20～29岁消费者，影响最大是40～49岁消费者。从性别看，男性使用洗发水频率明显高于女性；促销对女性购买影响力要高于男性。从不同区域看，广州消费者使用洗发水频率要高于北京和上海，因而在广州也有更多人选取750ml包装洗发水，同步她们对价格关怀限度超过了对品牌知名度重视，这也与北京和上海状况不同。值得注意是，当前洗发水品牌线已发展得比较完整，对洗发水功能定位也各有侧重。因而，新品牌定位应当可以满足特定细分市场特殊需求。当前洗发水市场上国外品牌成为消费主流，占据绝大某些市场份额，不但是由于外资公司在资本实力、生产规模及产品研发能力上具备明显优势，更由于经营者可以适时推出新产品来满足细分市场需求。而国产品牌尽管不甘屈服，不断有新品牌加入到挑战者行列，但大多数在战略上并未采用集中一点攻打方式，没有针对特定细分市场特色产品，在品牌方略和广告方略上多数都只是步人后尘，毫无新意，自然无法变化不利局面。“逆水行舟，不进则退”，洗发水市场通过十近年发展，已经逐渐成熟。在这种状况下，单凭一种产品、一种广告就想从市场上获得丰厚利润已不也许。想“进”，就必要充分研究市场，分析竞争对手。洗发水市场上佼佼者之因此能保持领先地位，正是由于她们可以精确把握不同消费群体不同需求，将其融入产品，形成不同品牌形象，并将之精确地传达给消费者，最后获得广泛认同。思考题：1.消费者对洗发水购买行为因素有哪些？哪些最为重要？2、洗发水市场竞争激烈，公司如何实现“集中一点，差别求胜”？第四章市场细分与目的市场选取智强乳业集团市场细分方略在今天中华人民共和国，也许很难再找到这样一种行业，业内各公司在拼命地增长投资，拼命地抢占市场份额，拼命地“掠夺”上游资源，拼命地跑马圈地——这个行业就是乳业，更精确地说是液态奶行业。近几年，中华人民共和国乳业正在进入黄金发展期，液态奶消费正从少数人享用营养保健食品转化为普通大众生活必须品，年增长率达30%以上，产品构造与消费构造逐渐趋向多元化。乳制品从生产到销售一条完整产业链已经形成，这一老式产业正显露出朝阳产业一切特性。进入，熟悉乳业、关注乳业人都看到：中华人民共和国乳业整体再次骤然升温，新一轮竞争在加剧，同步也意味着中华人民共和国乳品行业洗牌拉开了序幕。光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿等豪客尚未畅快体会攻城略地喜悦，新但愿、维维、娃哈哈、汇源等“门外汉”又携巨资呼啸而来，而地方诸侯如恒康、完达山、长富、夏进等则奋起直追，演绎了一种群雄逐鹿“新春秋战国时代”。市场会如何切分，没有人会给出拟定答案，但有一点是必定，不会是一家或是仅仅几家公司，就可以通吃中华人民共和国整个乳业市场——中华人民共和国市场空间实在太辽阔了，区域文化、习俗以及不同消费群个性差别实在太大。某些专家预言“三年内中华人民共和国乳业最多只能存活10家”说法，实在难以找到足够现实根据。厂家数量肯定会减少，市场集中度必定会提高，但细分市场和差别化取胜机会，也许还是会在将来一段时期内，给日后者某些生存与发展机会。在这样一种行业大背景下，始终在干粉行业滋润生长“中华人民共和国核桃大王”——四川智强集团，也悄然于8月进入乳业。智强此举背后，有何动机和背景，是盲目地“赶潮”？还是有目地“深潜”？一、行业背景近几年，中华人民共和国乳业正在进入黄金发展期，奶制品正在成为都市人每天必须消费品，从生产到销售一条完整产业链正在形成，这一老式产业正显露出朝阳产业一切特性。据不完全记录，全国牛奶产量1026万吨，比上年增长23%；全国乳品（奶粉）总产量135万吨，比上年增长24.9%；液态奶生产189.98万吨，比上年增长41.67%；乳业总产值328.8亿元，比上年增长30.84%。当前大中都市是乳制品重要消费市场，奶类消费正从少数人享用营养保健食品转向大众化生活必须品，消费构造逐渐趋向多元化。抽样调查成果表白，婴儿对奶类消费只占整个消费市场19%，60岁以上老人占28%，其她年龄段占53%。消费者职业构造发生变化，各类奶类消费趋向平衡。1999年，一项规模宏大乳制品消费工程―――国家“学生饮用奶筹划”开始在京、津、沪、穗、沈五都市进行试点。，涉及重庆、成都、昆明、西安等十五个都市已开始布置履行该筹划，并在正式启动。在随后几年内还要向中小都市和其她有条件城乡进行更为广泛推广。这个筹划实行，预示着中华人民共和国食品消费“白金时代”到来，在将来中，这一潜力巨大牛奶消费市场将居世界首位。纵观中华人民共和国乳业，当前行业内竞争呈现出三大特点：全行业增长势头强劲，液态奶公司赚钱居多；公司投入规模迅速加大，产品构造和质量提高明显；国内龙头公司占据明显市场优势，世界知名品牌积极与国内公司谋求合伙。二、智强集团细分市场四川智强集团董事长唐科全先生说：“公司进入一种行业至少有两种思考模式：一是摸清市场潜在需求，抢先进入，争得头啖汤，赚取超前利润；二是瞄准一种迅速增长行业，凭借资金、技术等方面实力，采用差别化方略，强行或巧妙介入，搭乘顺风船。”“八年前智强曾经创造了一种食品品项―――小包装核桃粉，咱们也的确占到了领先者先机，成就了智强集团今天。但同步咱们也尝到了领头羊苦恼，当智强用广告、促销等手段把核桃粉市场轰开之后，其他某些中小厂家便迅速跟进，以低价等手段蚕食本就有限核桃粉市场份额。实事求是地说，虽然智强仍旧是核桃粉市场不容争议老大，销售总量每年均有提高，但核桃粉总体市场份额却受到明显冲击。”“而乳品行业则恰恰相反，单就液态奶而言，全国市场总销量就达300各种亿，且整个行业增长势头正猛。固然，行业竞争也是非常激烈，但我相信只要摸准市场实态与走势，加之有效营销方略与战术组合，凭借智强既有实力，还是能在液态奶市场博得一席之地。”作为乳业新军，智强集团拥有一定资金与网络实力，但与蒙牛、伊利、光明等行业巨头相比，显然是不占优势；与各区域乳品“诸侯”相比，也不占据“鲜”与“廉”优势。于是，似乎只有一条路可以选取，那就是细分市场进行差别化经营。智强集团近年积累起来品牌影响与“中华人民共和国核桃大王”专业形象是介入液态奶领域最大筹码，于是，“立足核桃，做透核桃”也成了进入乳业争胜重要前提。因而，智强乳品初期定位就是“做乳品公司里专业户”（即：液态奶公司里专门致力于“活脑核桃奶”专家）。虽然智强会因而而失去一某些普通液态奶消费群，但智强觉得会因而而获得更多青少年及用脑族消费者青睐―――不懂得放弃，就不会有所收获，这也许就是对智强乳品产品定位最佳诠译。虽然当前花色奶、功能奶（保健奶）在市场上已屡见不鲜，许多液态奶厂家都操起了这把兵器（如：高钙、铁、锌、免疫等），但与其不同是，智强乳品更聚焦，更专业。并从产品名称与概念上区隔并阻隔了其他产品竞争与跟随。智强集团占据核桃粉产品一半以上市场份额，手中握有全国“核桃粉研磨速溶”国家创造专利和核桃粉产品中唯一一种获得“增强记忆力”功能审批“保健食品”批号。本次介入液态奶领域，智强充分整合公司原有优势资源。产品上市初期扬长避短，把核桃奶作为主攻方向，心无旁骛地倾力主攻细分市场―――核桃奶单品。当前在整个液态奶领域，核桃奶只但是是花色奶中一种很小品种，很少有厂家把它作为拳头产品主推，市场上也仅限核桃奶和核桃花生奶两个品种，且生产厂家不多。但就是这“生产厂家不多”“小品种”，每年国内市场总销售额也绝不少于10亿元（虽然仅占整个液态奶销量1／30不到，但个别厂家已达1／3甚至更多），市场容量不可小觑。智强乳品采用目的集中方略，把10余年来在核桃营养领域专项开发和核桃深加工方面优势，嫁接到核桃奶单项产品研发上来，在细分市场和细分产品中不是把它仅仅当做一种品种来经营，而是把它当作一种品类来经营，这样玩法在液态奶领域至今还没有先例可循。三、品牌延伸在整个中华人民共和国液态奶领域，要想在短时间内迅速打造一种全国知名品牌，少说也得投入3000万以上资金。智强进入液态奶领域，如果按老式操作方式，智强品牌几乎与牛奶没有任何关联，品牌转换实行无疑是牵强。但智强巧妙地链接了“智强”、“核桃”、“牛奶”等概念符号，通过主攻细分产品―――核桃大王、推出核桃奶，顺其自然地为品牌转换创造了条件。业内人士都清晰，液态奶公司“一根软肋”就是与否拥有优质奶源。智强在此方面也是煞费苦心。唐科全说：“咱们是新进入乳品公司，因此有较大选取余地。咱们想要找生产基地不但要有良好奶源基本，还必要具备地缘口碑等综合优势。你看，其实有些内蒙古乳品公司实际生产基地是在黑龙江，但由于内蒙古容易让人联想起大草原和牛羊成群，因此在产品推广时便占了内蒙古地缘优势。咱们选取厂址时也考虑到了这一层因素。”最后，智强集团将乳品生产基地落户在了有“天然氧吧”、“熊猫故乡”之称国家4A级生态保护区―――四川雅安。据关于人士简介，雅安气候、环境与优质水草对产出优质牛奶十分有利，且雅安市政府正在把发展牧业、哺育优良奶牛作为振兴区域经济重要内容来抓，当前雅安牧业发展已初具雏形，智强进入大大加快了该地生态牧业发展步伐。看来现今市场营销，已从选址建厂就开始了。四、营销组合产品营养、口味和品质，是液态奶公司必要注重三大基本要素。除此之外，产品线丰富与否直接关系到竞争强与弱。当前在市场上面世核桃奶和核桃花生奶由于技术等因素，产品单一，口味单一。智强通过使用获得国际专利技术核桃制造设备，解决了口味、营养不能有机融合难题，开发出了原味核桃奶等5大系列、30余个品种。这30余个品种，针对目的人群和目的市场不同，错落组合成了既有适合近距离密集覆盖百利包、屋顶包等“短腿”产品，又有适合行销全国利乐砖、利乐V、塑料瓶等“长腿产品”。这就使智强既能在近距离区域市场形成高密度覆盖，也能自如地行走神州，为差别化划分和运作全国市场奠定了较为坚实产品基本。与前述各项内容有关联，智强乳品在传播手段上避开了“大乳业”锋芒，着重“核桃奶”产品优势与独特性。由于近年国内乳品公司数以亿计“教诲”宣传投入以及消费者日趋成熟，牛奶(特别是液态奶)好处已被绝大多数城乡居民所认同。智强进入乳业并没有在诉求牛奶好处方面追加太多广告宣传投入，而是“搭乘乳业大船”，专注告诉消费者：智强不但具备普通牛奶好处，重要是融合了核桃天然补脑益智、药食同源特性。思考题：1.智强集团市场细分采用了哪些细分变量？有哪些创新之处？2.智强集团运用了哪些目的市场方略？试加以评价。3.智强集团目的市场战略、市场定位战略对你有哪些启示？第五章市场营销组合“太爷鸡“打入香港有70近年制作历史“周生记太爷鸡“，在广州市场上颇受消费者爱慕。依照当时市场状况，拟打入香港市场，制定市场营销方略如下：一、产品方略：1．香港与广州相邻，饮食习惯相似，有无鸡不成宴说法。因此鸡市场需求量很大。但“太爷鸡“要想进入香港市场，必要适合港人消费习惯，在制作方面要有老式特色，甘香可口。2．香港人心理上怕吃打针鸡、饲料鸡，故在选料上采用经精选自然放养优质肥鸡。3．产品卫生原则要符合特区政府制定卫生洗涤条例。二、价格方略相对于内地，香港是个高消费地方，又由于产品有特色，制作精致，与众不同，可使消费者真正感受到有口福，有助于健康，整个制作过程独居匠心，因此拟采用高价方略。三、分销渠道方略1．在广州制作，高质保鲜解决，即日送往香港销售。2．在香港寻找得力代理商，运用香港食品商场销售。3．在港兴办一家制作以“太爷鸡“为主茶馆，扩大销售及影响。四、促销方略1．在香港各大媒体制作广告，加入宣传攻势2．在宣传重点集中“太爷鸡“选料和制作水平与众不同。3．在香港某些酒吧，茶馆邀请顾客品尝思考题：1．分析“太爷鸡”制定市场营销方略根据，并简述“太爷鸡”进入香港市场营销组合方略。2．你以为“太爷鸡”运用4P组合后，进入香港市场前景如何？第六章产品方略金玲延长产品生命周期灵丹妙药1994年,金羚研制开发了中华人民共和国第一台有自主知识产权模糊控制全自动洗衣机,开创了中华人民共和国家电业掌握核心技术先河。1997年，金羚又成功推出当前世界上传感功能最齐全、模糊控制技术最先进“第二代模糊控制全自动洗衣机”。1998年12月由金羚编制“模糊控制洗衣机技术原则”作为国标在全国实施。依托创新和科技进步,金羚屡创国内新纪录,在科技能力竞争中遥遥领先,并引领着中华人民共和国洗衣机发展。然而,没有强大技术后盾和人才力量,产品不断创新便成了无源之水、无本之木。金羚人充分结识到了这一点,近年来始终坚持“以人为本”发展战略。至今共有400多名技术管理人才落户金羚,并不断加强与国内大专院校、科研机构合作。1994年国家经贸将“模糊控制技术在洗衣机应用”课题交由金羚承担,金羚也不负重托,在同年10月就研制开发出国内第一台有自主知识产权模糊控制全自动洗衣机。去年5月,金羚又与清华大学合办“清华大学与集团研究生课程进修班”。金羚领导说,这将为金羚在新世纪加速实现“生产一代、储备一代、研制一代”,实现更多具备自主知识产权专有技术插上腾飞翅膀。科技为产品打基本,而产品质量又可以延长产品生命周期。基于这一点,金羚以“下一道工序就是咱们永远顾客”为指引思想,建立了一套自己质量管理体系。在制造过程中,强调一种“千分之三”——进厂一次检查不合格率低于0.3‰,一次装配不合格率低于0.3‰,出厂一次检查不合格率低于0.3‰。1997年3月,在同行业中金羚首家通过世界最权威认证美国UL认证。同年11月,通过国家质量监督检测中心“7300次次次无端障运营实验”,创造出世界洗衣机史上奇迹。今年2月,被国家质量技术监督局定为首批“免检产品多办品”,这标志着金羚产品质量又上了一种新台阶。科技创新和先进质量,不但为金羚发展铺就了一条金色成功之路,也延长了产品生命周期。思考题：1、金羚产品方略是什么？2、“以人为本”和以产品为本哪个更重要？第七章价格方略“格兰仕”价格方略成功在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手“、“价格屠夫”称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手市场。格兰仕绝对底价不但令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大威慑力，最后成就了它在世界微波炉市场上霸主地位。格兰仕成功因素究竟在哪里?这决不是用一句话就能回答，其中有公司体制方面因素、公司领导人素质方面因素和公司经营战略决策方面因素等。特别是价格方略运用上独到之处，揭示了其成功奥秘。在微波炉市场发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。(1)1996年8月，格兰仕集团在全国范畴内打响微波炉价格战，降价幅度平均达40%，带动中华人民共和国微波炉市场从1995年但是百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台规模，占据中华人民共和国市场34.7%，某些地区和月份市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。(2)1997年格兰仕看到了市场形势变化，趁洋品牌尚未在中华人民共和国站稳脚跟，国内公司尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场“第二大战役“——阵地巩固战。这次是变相价格战。格兰仕采用买一送一促销活动，发动新一轮让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一种豪华高档电饭煲o1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中都市实行“买一赠三”，甚至“买一赠四”促销大行动。品牌消费高度集中使得格兰仕产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一种年生产能力达260万台微波炉公司，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58．69％，史无前例地创了行业新记录。到1997年终，市场上价格激战无疑极大地增进了整个市场潜在消费能力增长，市场容量迅速扩大，格兰仕也因而成为全球最具规模微波炉生产公司之一。(3)在获得市场绝对优势后，格兰仕并没有因而而停滞，反而乘胜追击，加快了市场冲击力度，发动了微波炉市场“第三大战——品牌歼灭战。1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国公司受到重创，政府下令要调节亏损公司，这再度给格兰仕创造了一种绝好市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创导致本优势，再度将12个品种微波炉降价40％，全面实行“薄利多销”方略，以抑制进口品牌广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大格兰仕公司(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实行“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电电扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性市场营销方略，再度在全国市场引起巨大震动。格兰仕靠着规模优势所创导致本优势持续几次大降价，获得了微波炉霸主地位，同步也加速了微波炉这一产业价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必要投巨资去获得规模，但如果投巨资做但是格兰仕赚钱水平，就要承担巨额亏损，虽然做过格兰仕赚钱水平，产业微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使诸多想进入公司望而却步。正是通过这种降价促销，格兰仕获得了长足发展。，格兰仕共生产微波炉1200万台，占中华人民共和国市场份额近70%，占全球市场份额近35%，稳居全球第一。如此庞大产销规模，为格兰仕进一步实行总成本领先战略奠定了基本。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产。格兰仕用11年时间让自己完毕了从一故乡镇羽绒制品厂到全球最大微波炉生产商转变。思考题：1.格兰仕采用了如何价格方略获得成功？2.为什么这种价格方略能获得成功？第八章分销方略办事处自建渠道“苦果”一、办事处拾遗补缺　　在N市，K公司分销渠道由2个经销商构成，拥有各自销售区域。由于市场空白较多，未浮现窜货、价格冲突等问题。其中，经销商小李实力较强，但经营各种品牌，什么赚钱卖什么，对K公司忠诚度低。K公司多次找经销商小李她谈话，但愿她可以专心于K公司品牌。但小李不肯放弃经营竞争品牌带来利润,盼望通过脚踏几只船，在各个品牌之间捞取好处，使自己利益最大化。经销商老张经营K品牌热情度很高，在她销售区域内，K品牌体现良好，但她是刚踏入这个行业新手，经验和实力与经销商小李相比，有一定差距，在短期内难以有质奔腾。　　分析了市场和渠道现状之后，K公司办事处以为，依托原有经销商难以建设一种高效渠道。想全力扶植小李壮大，但小李对K品牌忠诚度低，极易导致渠道动荡；老张虽然忠诚度高，但是实力弱小，依托她反而会丧失市场良机。于是办事处决定，在保持原有渠道现状基本上，自建直销渠道，运用公司投入人员和运送工具开拓N市空白市场。这样直销与经销相结合，运用渠道组合进行优势互补，就避免了渠道单一形成“渠道依赖症”，加强公司对渠道掌控力。　　K公司在N市制定了这样渠道格局：将小李和老张空白市场划分出来，由办事处、老张、小李三方进行共同开发。办事处负责区域由公司自建渠道，采用直销方式。虽然办事处直销区域大某些是空白市场，但是凭着办事处业务员丰富直销经验，对终端良好服务,迅速弥补了市场真空,市场覆盖率和占有率得到明显提高,带动整体市场逐渐火热起来。二、渠道冲突始料不及　　但是，K公司自营渠道与经销渠道之间矛盾也逐渐暴露出来。　　1．分销冲突。　办事处直销模式把渠道最大限度地扁平化，直接面向终端，提高了渠道效率，节约了渠道成本。但是带来了此外一种问题：既有经销商重要是依托二批网络来实现渠道深度和广度，而直销价格和操作模式留出了利润空间，难以以维持渠道多级层次。二批懂得市场上存在直销渠道后，为了避免一批盘剥，就乐意和办事处打交道。因而，办事处直销渠道事实上就动摇了经销渠道赖以生存分销基本。　　2．经营冲突。经销商老张和小李刚刚脱离坐商经营模式，但她们只是满足了渠道对终端基本服务规定。随着K公司对终端掌控规定变化，直接面向终端势必须要一定人员和车辆，规定经销商必要加大对市场投入。考虑到投入和产出关系，老张和小李踌躇不决。而K公司对办事处人员有一定补贴，车辆也免费使用，直销成本相对来说要低得多，并且经销商业务员也不能与办事处训练有素业务员相提并论。于是，办事处负责市场一片火热，而经销商老张和小李市场却起色不大。办事处对经销商市场开拓能力开始不满。　　3．利益冲突。K公司办事处既是管理者又是执行者，这种角色很难协调办事处与经销商利益关系。随着K公司产品市场覆盖率提高，市场空白点减少，办事处与经销商业务员为了提高销量，开始为了边界终端归属权争执不休。无论怎么调节，老张和小李总是以为办事处在偏袒自己业务员。而办事处业务员收入是底薪加提成，也有提高销量压力，对老张和小李区域内依然留有某些空白点产生抱怨，以为她们是“占着茅坑不拉屎”。　　而小李和老张也开始运用区域划分中盲点，侵占对方市场终端。先是偷偷摸摸，日后就明目张胆。由于难以分清谁是谁非，办事处也缺少让经销商心服口服有效办法，只能出了问题就进行协调解决，像是一种救火队，但是成果总是怨声载道，费力不讨好。　　4．执行冲突。办事处是K公司营销系统分支机构，也是营销资源分派机构，具备争取优惠政策便利条件。因而，办事处很难从实际状况出发，兼顾每一个渠道成员市场促销，导致在不同终端，促销行为不一致现象。此外，办事处对两个经销商业务理念和能力也不满意，自然而然地向自己倾斜对市场投入，涉及广告、终端展示、促销品、促销活动在内促销政策。　　以上种种，不断地加深经销商和办事处矛盾，导致办事处无法与经销商沟通，统一价格和促销难以执行。有某些经销商业务员为了提高竞争力，直接把促销折算成钱从货款中扣除，在终端之间开始流传某些关于K品牌降价消息。渠道利润非但没有增长，反而有所下降。老张和小李也失去了积极性，开始联合起来抵制办事处。三、渠道崩溃，何以回天？　　办事处直销与经销商并存办法并没有错，并且实行渠道多元化对原有渠道进行改造和提高已成公司渠道建设必然趋势。但是，这种建立两条或多条渠道面向同一目的市场方式，导致了零售终端高度密集和交叉，虽然可以不久提高市场覆盖率和占有率，但却难以形成统一利益关系，使渠道关系难以维持，无法避免渠道为争夺顾客而产生冲突。　　在K公司办事处渠道冲突案例中，咱们看到了这样后果：　　1．经销商背叛。经销商老张和小李成天困扰在与办事处纠纷之中，双方业务员每天控诉对方违规，经销商对K品牌开始失去信心，甚至开始憎恨起来。于是，竞争对手运用这个弱点进行利益上拉拢。在衡量了整体局面后，小李和老张毅然放弃K品牌。　　2．失去终端。在整个渠道冲突中，双方销售人员互相指责对方窜货；价格浮动，让终端对K品牌产生不好印象；送货不及时、促销不兑现成为催化剂，使终端对K品牌丧失信心。　　3．渠道体系崩溃。经销商小李和老张在极度失望状况下，宁可合同押金不要，也要清理库存，低价抛售，使K公司价格体系、促销政策、网络服务全面崩溃。　　这种严重后果从经销商区域迅速波及到办事处区域，办事处开始一筹莫展，原有办事处主任被紧急召回，新上任负责人面对这个局面也无力回天。　　　　　　面对办事处渠道浮现这种状况，你有什么解决办法？第九章促销方略节日营销：点燃旺季来临前三把火日历刚刚翻到阳历8月8日，中秋、国庆双节商战硝烟就已经开始在市场上弥漫了。　　“李总，红山白酒已经开始做促销了，每进五箱产品，就送2.5升色拉油一桶，力度很大呀，咱们应当怎么办？”刚刚走进办公室，还没有坐下新乐酒厂营销副总李辉，就接到了永山市办事处经理“十万火急”电话，她明白，一场新大战、恶战就要开始了，作为一年当中为数不多、既有销量又有效益双节她必要要抓住，紧紧抓住。　　第二天，李辉带领销售部以及市场部人员开始走访市场。通过走访市场，她发现，一方面红山白酒的确如办事处经理所说已经开始大规模地做促销铺货，但另一方面，她也看到，更多某些终端商却处在一种观望状态，旨在寻找更大赚钱机会，毕竟，这样机会在一年当中并不多见；同步，其她几种白酒竞品厂家也正在跃跃欲试地在某些终端商店进行演说式“热身”宣传，其中，有一家才打进来东北酒品牌正在某些乡镇大街上悬挂宣传条幅，而大规模终端铺货却尚未开始，看到此情此景，李辉心里有了底，但她也深深感受到，她今年面对“敌人”，不但有打打停停、交手了好近年老对手，并且，尚有以善打价格战而著称东北某品牌白酒厂家。市场大战必定是不可避免，好在是各竞争对手才开始在市场上“摩拳擦掌”，尚未进行实质性渠道占仓式压货封锁，下一步市场操作可以迅速展开，而不必紧张市场固若金汤，缺少攻打机会。事不迟疑，李辉及时召集研发、生产、财务、营销各部门人员会议，会上，李辉针对当前节日市场状况，决定采用三种推动方案：一、整合产品，优化产品构造；推出新品，引领节日市场。二、另类招商，煽风点火，抢人一步封锁终端。三、火上浇油，拉动终端，借势引爆市场。第一把火：整合产品，引领市场　　李辉一方面要点燃第一把火，就是所有营销活动都要环绕其开展产品梳理与整合上。虽然新乐白酒是省知名品牌，其在大本营永山市场每年有着9000多万元市场销量，是永乐赖以生存与发展“红色依照地”，但该省大大小小几近10余家白酒公司挤进这里，却让这里连年征战，以致“红海”一片，新乐白酒同样出现了规模不效益现象，而近年来原辅料物价不断上涨，几乎让新乐白酒无利可图，造血功能严重局限性，甚至有时还要“侵蚀”老本，毕竟，作为中低端品类占据90%份额新乐系列产品，实际赚钱能力并不强。为此，这种状况必要运用节日营销来进行调节以及巧妙改进。第一、推出“1+1”新产品。该产品属于“新新品类”，具备如下独特卖点（USP）：1、极具节日特色。副品牌名称为“双喜临门”，借此寓意表达节日欢天喜地热闹氛围，满足消费者追“喜”心理，以迎合节日消费特点与潮流。2、定位为礼物酒。在新乐所覆盖销售区域，涉及临近周边省份，还没有浮现过真正意义上礼物酒，因而，该款新产品推出，可以达到“无招胜有招”以及“敌无我有”差别化效果，可以吸引渠道商及终端消费者眼球，更可以用此产品冲击和打压竞争对手，抢占双节市场份额。3、包装奢华大方。产品仅有两瓶装一种规格，黄缎带提手礼物盒底色采用带有底纹大红包装，显得奢华大气，庄严典雅，包装盒子里面黄缎铺底，包裹着两瓶水晶玻璃“靓女”瓶型。较为“抓”人眼球。4、“1+1”调合模式。常规酒普通只有一种酒精度，而这款“双喜临门”，不但是两瓶装，并且，还带有两种酒精度，即它在瓶盖地方，采用了一种专利技术，预留瓶盖空间，里面装了一定量56度“原浆酒”（俗称酒头），而主体瓶子里装是38度酒。因而，它最大卖点是，除了可以原汁原味地适量喝到这两种酒外，还可以象在酒吧那样，喝到自己“调制”类“鸡尾酒”。6、价格定位中档。针对永山以及周边市场白酒消费水平高特点，锁定有一定消费能力，追求潮流，讲究排场工薪消费阶层，终端价格定为68元/提，统一终端售价，同步，预设和固定渠道各环节利润空间，对违背指引价格销售渠道商将取消次月才干兑现返利或者奖励。　7、促销活动设计。在促销方面，针对节日喜庆氛围，新乐酒厂推出了“双节大寻宝”活动，箱内设有刮刮卡，内设“小金猪”，或者按照活动规则，集一定数量奖卡可以兑现“省内三日游”等奖励，并在箱体上非常醒目地“突显”出来，以给节日带来点刺激与情趣，吸引更多消费者前来尝试和购买。第二、针对老产品，推出“组合套餐”奖励筹划。详细内容是：凡销售公司老产品，高档：中档：低档=2：3：1，以500箱为最低起点，3000箱为一组，予以1元终端进店、陈列等费用支持；另一方面，以1000箱为起点，6000箱为一组，除了予以26000元终端进店、陈列等费用支持外，还予以10000元地方电视或户外广告支持。　　新产品推出后，李辉一方面安排市场部赶制15秒钟电视播放广告，以赶在双节前一种月内播出，此外一方面，李辉又告知所有销售人员，一律封锁新产品渠道消息，任何人都不能透露一点风声。同步，对于老产品“组合套餐”政策，让销售内勤迅速告知销售人员告知所有市场渠道商。8月25日，新产品“1+1”“双喜临门”广告如期在涉及永山在内新乐基地市场以及战略市场合在地电视台投放，广告播出后，销售热线电话便开始响个不断，诸多新老经销商都在询问关于这款新产品消息，而李辉却不动声色，由于她懂得更多好戏还在后头。万里长征，这其实才走完了第一步。第二把火：另类招商，封锁渠道（略）第三把火：终端拉动，引爆市场　　永山依照地市场新乐新产品竞标会及订货会“试水”成功，激发了李辉挑战双节销售极限积极性，借着“两会”余热，李辉快马加鞭，采用了如下终端拉动措施：1、开展终端销售竞赛活动。产品铺到终端以及做好陈列及终端活化后，动销工作需要　　紧随其后，为此，李辉开展了以销售新乐系列产品涉及“双喜临门”酒在内终端销售竞赛活动。依照零售终端铺货档案，对参评终端营业人员进行关于产品推销方面培训，为了不影响她们正常工作，培训普通安排在晚上“夜校”进行，并对公司品牌、产品卖点、销售技巧、异议解决等进行了系统培训，同步宣布竞赛规则，凡在10月8日（国庆长假结束）前，销售排名在前30位，将分别评出一等奖、二等奖、三等奖，颁发荣誉证书及奖品，并分别予以省内7日游、3日游、一日游之奖励。由于提前征得了终端老板意见以及批准，因而，活动获得了她们大力支持与好评，这些终端老板在自己挣钱同步，还让内部员工获得了一次提高机会。2、举办服务员销售评比活动。餐饮酒店终端是双节期间最大消费场合，因而，必要　　要抓住这售卖场合与消费者接近“最后一公里”，为此，李辉决定依照餐饮酒店分类原则，环绕规模相对较大A、B、C类餐饮酒店服务员，开展单店内部销售评比活动，即依照服务员所负责固定包厢，而举办销售数量评比，然后，评出销售冠、亚、季军各一名，各奖励钞票500元、300元、200元，并同样颁发荣誉证书，免费参加公司组织培训和座谈、联谊等活动。由于酒店方面享有经销商或者公司予以进店费用、促销费用等，再加上对服务员勉励，因而，公司、经销商、酒店皆大欢喜，活动如火如荼地开展，而作为公司督察人员，仅仅定期巡访、指引一下，就可以轻松地掌握终端销售状况。服务员推销热情，就这样被高效调动了起来。3、开展送电影下乡活动。节日农村，是一片辽阔消费大市场，为了开垦这片各白　　酒厂家都普遍看好而门槛不高“公共”领地，李辉依照市场分级及经销商层次不同，除了采用“线上宣传”，即地方电视台高空轰炸外，还开展了主题为“送电影下乡”活动，这个活动选取了典型电影老片，例如《地道战》、《两个小八路》、《渡江侦察记》、《喜盈门》（故意为之）、《少林寺》等，目在于引起消费者怀旧心理，但在放电影前，会有一种插播广告，以及提前找好“村长推荐”，即通过村长口在广播上现身说法对产品进行宣传和推荐，在电影放映现场，还设有展台，除了展示新乐系列产品、“1+1”双喜临门礼物酒外，消费者还可以免费品尝，现场优惠购买，由于当前电影放映在农村较为少见，加上又可以提前赏月，尚有老村长“重磅推荐”，你还别说，这些招数还真灵，以致放映现场人来人往，前来品酒以及现场购买，络绎不绝，效果出人意料。最多一种夜晚，甚至卖到了100多箱。　　4、成立特渠“别动队”，开展秘密活动。由于中秋、国庆双节是很难遇到好日子，因而，赶在这个时期结婚就特别多，为此，李辉她们又决定锁定这些特别购买人群，通过放电影、与婚庆礼仪公司沟通获得结婚人群信息，开展一对一上门“兜售”，并开展订一定数量喜酒，送结婚用车及赠送婚纱照活动，此活动推出后，90%以上结婚新人，都订购了新乐酒。与此同步，另一组小分队，则针对双节期间，行政机关、团队、公司发福利等，开展了积极上门拜访团购开发运动，由于新乐产品是畅销老品牌，双节又推出了礼物酒，因而，满足了她们发放福利，或节日送礼需要，加上团购设立了有关折扣等，符合了行业“潜规则”，团购工作开展非常顺利，整个活动下来，诸多机关团队以及公司，都订购了新乐系列产品，新乐酒厂开创了“柳暗花明又一村”创收效果。　　三把火烧过后，新乐产品在永山等区域市场一路飘红，从8月25日新产品广告播出算起，销售量相比历史同期增长了30%，而利润却增长了50%，从而实现了公司最后战略目的。　　思考题：1.分析本案例中整个促销过程。2.你从本案例中得到了什么启示？第十章市场营销战略巨人集团多元化发展困境珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发M-6401系列桌面排版系统推向市场，获得了极大成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中华人民共和国极具实力计算机公司。合法此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，适时提出第二次创业标语，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固状况下，毅然向房地产这一陌生领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初18层，始终涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元巨人集团埋下了覆灭种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内订立楼花 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规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期竣工，应退还定金并予以经济补偿。到了1996年终，一期工程未能如期竣工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产危机之中。思考题：1．巨人集团成功和失败经验和教训有哪些？2．谈谈你对跨行业多元化发展战略存在风险结识。第十一章市场营销管理过程金新农饲料有限公司营销管理在饲料业，深圳金新农饲料有限公司是个日后者，1999年11月6日才由陈俊海开办，但短短两年多时间里，其主打产品市场占有率——代乳王310教槽料、离乳金13311乳猪料，都已经位居广东省第一，更成为“中华人民共和国养猪学分会”推荐产品，销售年增长率达120%以上。究竟，产品月销量突破500吨，产品走出广东销往广西、湖南、福建、江西、山东、湖北等省，全年销售收入超过1200万元。　　　饲料业进入门槛并不高，厂家非常多，但绝多数是小公司，这些小公司大多又是家族公司。这些小公司要做得大也很难，因素重要是管理，特别是决策者思路、眼界。诸多厂家都管理者素质不高，实行家族式管理，有一定赚钱就满足了，并且各公司在营销上操作手法都差不多。　　　陈俊海目的就是争取让金新农公司5年内成为中华人民共和国饲料行业领先品牌，跨入中华人民共和国饲料公司第一梯队，并成为上市公司。　　　这一点陈俊海有着自己打算，在她看来，做饲料厂家虽然多，但大多都是在低水平竞争，重要集中于价格等方面上。因此，从创业初始，陈俊海特别强调服务。在服务上面，金新农公司的确投入了大量人力和物力、财力。金新农这种做法产生了不错效应和效益。　　　金新农尚有一种优势是陈俊海自身。其一是出生于农村陈俊海有着较深农字情结和专业背景，她先后在华中农业大学、东北农业大学、中华人民共和国农业大学获得学士学位、研究生学位、博士学位，在攻读博士学位期间，还主持国家八五科技攻关专项“初期断奶仔猪营养参数及配制技术研究”，并获得农业部科技进步奖，是预混料行业开拓者之一。其二是陈俊海自1990年进入饲料业，并从1994年开始做当时以饲料为主业华宝集团副总经理，主管生产和技术，在饲料业有十几年行业经验。其三是陈俊海作为博士，占有很大技术资源优势，能有效地与国内外知名专家、学者进行各种培训、交流。　　　虽然竞争非常激烈，但1999年以200多万启动资金创立金新农公司，当前已经做到了广东省第二，排在第一是正大康地，第三是华宝。　　　这样业绩是令人瞩目。从营销上，陈俊海自己是这样来总结得失：金新农公司虽然是小公司，但在品牌定位、产品质量上都是比较前卫，并且注重对人培养。体当前几种重要因素，一是价格比较低，质量比较好。产品质量和服务是金新农公司产品最大卖点；二销售网络建设得好，这一方面金新农的确投入不少资金；三是金新农专注于做猪饲料，不像其他厂家猪料、鸡料、鸭料等都做；四是通过其中一种产品“断奶宝”旺销，带动了其他产品销售，“断奶宝”产品技术含量高，如果没有这个产品，金新农也许就没有发展这样快。　　　当前，陈俊海已经不怕强大竞争对手打压，她遇到最大障碍重要两方面，一是资金，赚钱跟不上铺点资金需要；二是管理，各级管理人员管理能力需要提升。因此她平时20%时间用于融资和寻找合伙伙伴，20%时间用于内部管理，20%时间用于技术研发，别的时间则是做市场，如拜访客户，理解市场和行业状况，理解对产品及服务反馈。　　　陈俊海想让自己真正成为一位儒商，她在公司创立之初，就摒弃家族管理模式，广纳各方人才，任贤不任亲。她看到家族制管理模式弊端，在公司发展到一定阶段后，家族制管理模式会严重影响公司健康成长。她以为做公司核心在做人，她要打造形成独特金新农管理文化。她对自己管理干部说：“咱们要进入行业前三名，必要通过人才竞争、产品和服务竞争，以及市场终端竞争才干做得到。事实上这个市场重要是靠人做起来，不是靠资金，固然，也是要靠一种好理念才干发展起来。这个行业是不能靠广告做起来。咱们风险大，由于这个饲料业赊销方式普遍，导致很大应收帐款。”她用人原则是：一方面要投入，不投入有再好才干也没用；第二是专业化；第三是要公正客观，不容许拉帮结派。　　　陈俊海很看重团队精神，但她困扰在于公司人才构造：水平相近人多，人才没有多样化，管理理念滞后等。水平差不多。她准备在业务、管理和素质等培训方面多投入。她当前在全体员工中倡导进行个人修养及礼仪培训，并履行“五化”——职业化、网络化、车辆化、住房化、股份化，即当前总部已经实现网络化，每个业务员都配有笔记本HYPERLINK""\t"_blank"电脑，每个区域经理都配有小车，不久将来要实现住房化、股份化，并要培养一支职业经理人队伍。　　　让陈俊海高兴是，在人才流动奇高饲料业，金新农人才流动率却很低。思考题：1.试分析陈俊海是如何去实现自己目的？2.从管理角度看，陈俊海是如何经营金新农公司？【 案例分析 安全事故典型案例分析生活中谈判案例分析管理沟通的案例分析股改案例分析刑法学案例分析 2】玫瑰诱惑下夜场攻略－－一次成功啤酒夜场策划经历6月，就在咱们正为一家以便面公司做流程再造项目时，一家啤酒某地区夜场酒总代理找到咱们，让咱们协助她策划一下如何才干进入本地夜场。　　这家经销商所在地级市，位处华南，经济发展水平高，消费力强，在流通及老式餐饮渠道方面，均获得了较好销售业绩，但就在利润较大、消费也大夜场，却迟迟难以进入。　　为此，咱们决定先走访一下夜场。这个地区地处经济发展最前沿，本地夜生活较为丰富。诸多厂家都在某些餐饮酒店布置重兵，加派了大量促销员、导购员，而咱们走访过夜场较为集中酒吧、KTV一条街，却发现夜场渠道虽然被喜力、百威所把持，却都属于自然销售状态，可以运用和拓展机会诸多，但如何进入，却成了产品操作难题。　　在与该经销商沟通后，决定采用“攻其一点，重点突破”方略，即先选取一家实力和规模较大夜场渠道，通过一定方略强势进入，然后，开展某些有针对性而又新颖促销拉动办法，借机掀起销售高潮，而后再带动其她邻近夜场渠道，达到“星星之火，可以燎原”之势。　　　咱们又对该地区夜场进行了分析，该市场其实有两个比较集中夜场，一是昆都，二是金马碧鸡坊，昆都档次高，金马档次低，到了昆都后，发现了该区域重要销售百威啤酒，销售量很大，D啤酒在这里没有销售。针对前去夜场消费人群进行了分析，成果发现，凡来此消费主流人群有两类，一类是青年男女，诸多是情人或者恋人，来这里是为了追求和享有温馨浪漫氛围；另一类是事业有成中青年成功人士，光顾这里重要是为了应酬和消遣。并且，以谈恋爱青年男女居多。　　针对夜场消费者是年轻人这一特点，咱们决定策划一种“D啤酒玫瑰之夜文化活动”。先从外围策划入手，在该酒坊从外面橱窗、到楼梯口各类墙贴，再到门口条幅、吧台POP、包厢镜框画等，处处是D啤酒动感迷人画面，进到酒坊后，身着统一绿色促销工装、佩戴胸牌、笑容可掬导购人员热情笑脸相迎，而门外、楼梯口、包厢外易拉宝则体现是这次促销详细内容：“只要消费D超爽啤酒一打（12瓶），免费赠送玫瑰花一束，送完为止”。在每束花上还别上了一个卡片，卡片内容是“清爽、淡爽、超爽，更爽；情浓、意浓、花香更浓，——D超爽啤酒赠”。　　当玫瑰花在夜场大厅传递时，整个酒坊飘满了玫瑰花香味。进酒坊人，只要是购买或者消费超爽一打，立即就有美丽可人导购小姐亲自送上玫瑰花一束，活动推出后，效果空前，当晚，就销售了160打，所定玫瑰花，被一扫而空。这天晚上，该活动大获成功。第二天，