在微软中国原总经理吴士宏所写的《逆风飞扬》中，有一部分
内容
财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容
是微软中国出现销售危机时，为了解决
这场危机微软请来了一位美国顾问，用他来训练当时新组建的微软中国上层管理人员，里面的训练方法的
基本概念在很久以前我就有所闻，但从没有看过具体的实操的内容，一直不知如何贯彻到实际的工作中，
此次终于在《逆风飞扬》中有所了解，感觉很不一般，特将此内容总结摘录下来，希望对将来处理事情有
些帮助。
……美国顾问莫师傅首先宣布这两天必须遵守的十几条规矩。后来，我们把这些继承为团队规矩，一直自
觉遵守下来了。其中有几条是：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持
团队的决议？为其辩护？尊重日程
表
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的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时
间……。我从此继承了那只长鞭，每当我的团队显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可
怖嘶挞。
接下来每个人只用十分钟
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一下是做什么工作的和一件大家都不知道的事情。
训练开了。他坚信：任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队最凝聚体现“赢”的精神，所以不管是哪些行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练。“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚
至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。
莫师傅一个接一个地下着指令：
“三分钟之内，每个人写出微软中国最重要的市场机会，量化。”
“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！”
“五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”
共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白扳上贴了十几条看法，
有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条——
“每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决决定最重要的两条。”
如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩+
实现的资源+已有的策略来制定“增长”的
计划
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，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形。莫师傅训练我们要脱
离开与自己的过去相比较的巢穴，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”，它代表与微软中国业务相关的中国IT
市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。
莫师傅指着“宇宙”问我们：想要多少？！
我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫
师傅豪情万丈指点“宇宙”，激话了我们向前、向外发展的想象力和胆量。
“机会的宇宙”一直挂在墙上，它的量化虽然粗糙，但时时提醒我们，有得是机会，有得是发展的空间，我
们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可以把机会变成现实。在我们讨
论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，我们参照的是“机会的宇宙”，而不再是对比过去。人们最习惯的参照过去就是人们给自己最大的限制之一，企业也往往如此。
每当我们陷入具体而微的细节争论时，他立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。
“停！转入下一项！微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟……”
“停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……”
在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”。大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：
l 微软中国今天最迫切解决的最重要问题（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）
l 在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么
l 微软中国的三年目标是什么
l 财年99下半年的目标是什么
l 实现目标的策略是什么
……
渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理地，先看清无限地机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；
对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶
段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段就必须订出新的策略。
一次，要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的
意见经典：
l “重于空气的物体飞行绝无可能”
l “所有可能发明的东西都已被发明”
l “任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举”
大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互
相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契，再
不需要启发诱导。
两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命，远期目标，近期目标，部门指标；财年99下半年六个月内的五个关键领域要产生的营销结果；战略，策略，实施计划，资源配备。
莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇文章，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的，
它是最今后六个月里我们要完成事的总结。文章共分四组，各写一段，同时在十五分钟之内完成！我们已
经习惯了莫师傅的各种乖张指令，但这个是太离谱！莫师傅坚决不让步，说“真正好的团队什么都可以做到，别说合作一篇文章了！”威逼利诱下我们还是做了。
莫师傅把各组作业收齐，十五分钟竟然有了将近两千字的文章！每组的代表依次高声朗读，读的人激动，
听的人激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真格是一篇绝妙文章。各组分别写的段落，都确切表达了
整个集体的想法，文笔修辞全文风格流畅如出自同一个人的手笔，其中跃动的激情又是团队的集合。我们
意识到我们可以做多么“不可能”的事。
这些理论都读过很多遍的，但莫师傅教给我们的是如何去实践这些理论的方法，他帮助我们发现自己可以
是多么的“棒”！
我和我的团队后来的实践证明，“运动队”式的团队精神不仅能形成危机中的凝聚力，在“和平建设时期”也非常有效。
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