《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》(8)

《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》(8) 《战略绩效管理最佳实践:实战案例解析》(8) (欢迎流通转载复制，没有版权) 节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践:实战案例解析》 第7章 战略绩效运作体系(二):绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 7.1 绩效计划综述 7.2 经营绩效计划制定 7.3 员工绩效计划制定 绩效计划是战略绩效运作体系的第一个步骤，也是实施战略绩效管理体系的关键手段，通过绩效计划可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制。制定绩效计划的过程是公司各层各级主管和员工进行充分沟通的过程，制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程，它包含将公司战略、经营目标与计划分解为部门目标与阶段性计划和个人绩效目标与计划、策略以及行动计划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。本章介绍了三个方面的内容:绩效计划综述、经营绩效计划制定、员工绩效计划制定。 绩效计划综述主要介绍了绩效计划的含义和制定绩效计划的原则。 经营绩效计划制定介绍了制定经营绩效计划的内容和制定经营绩效计划的步骤。 员工绩效计划制定介绍了制定员工绩效计划的内容和制定员工绩效计划的步骤，员工能力发展计划。 7.1 绩效计划综述 7.1.1 绩效计划的含义 绩效管理包括三个层面的管理:公司绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理。三层面绩效管理的实质是将公司、部门、员工相链接起来，三层面绩效管理的关键是将公司目标、部门目标、员工个人工作目标有效衔接起来。绩效计划包含经营绩效计划与员工绩效计划。经营绩效计划是由公司3~5年中长期的战略绩效细化为战术化的年度经营绩效计划。员工绩效计划包含两个方面的内容:员工年度工作目标和能力发展计划。绩效计划是被评估者和评估者双方就工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为正式书面协议即绩效计划、绩效计分卡、员工绩效评估表，绩效计划是双方(公司与部门、上级与下级)在明晰责、权、利的基础上签订的一个绩效合约协议。 1、达成共识 战 经 员 2、明确目标 略 营 工 绩 绩 3、绩效执行 绩 绩 效 效 效 效 4、绩效评估 管 管 管 理 理 理 5、支持平台 绩效计划作为战略绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级(公司与部门、上级与 下级)之间承诺绩效的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司最关键的经营决策上，确保公司发展战略的逐步落实和年度经营目标的达成，有利于在公司内部营造一种绩效的企业文化。 7.1.2 绩效计划的原则 不论是制定经营绩效计划，还是制定员工绩效计划，都应该遵循以下原则: 1、价值创造原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2、系统化原则。与战略规划、经营计划/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3、战略一致性原则。制定绩效计划的目的，是为了保证公司发展战略和年度经营目标的实现，所以在确定关键绩效指标和指标目标值时，一定要紧紧围绕公司的战略目标与年度经营计划，自上而下逐层进行分解。 4、突出重点原则。设计关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。通常，员工绩效计划的关键绩效指标4~8个为合适，工作目标设定3~5个为合适。 5、可行性原则。关键绩效指标与工作目标设定，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性;过低，不利于公司绩效成长。 6、全员参与原则。在制定绩效计划的过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和决策层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7、激励导向原则。使绩效结果与薪酬及其它非货币性激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8、客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 7.2 经营绩效计划制定 经营绩效计划制定的过程是公司经营目标层层分解，各部门和公司之间就关键绩效指标，评分标准、指标权重和指标目标值等内容进行沟通并达成一致的过程。 1(制定经营业绩计划的内容 经营绩效计划及公司与部门绩效计分卡的要素主要包括以下几方面: 1)经营绩效计划及绩效计分卡评估内容:BSC四维度各类关键绩效指标，公司绩效计分卡的关键绩效指标一般控制在16~25个，部门绩效计分卡的关键绩效指标一般控制在 15个以内。 2)权重:权重体现关键绩效指标的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 3)目标值的设定:对关键绩效指标设定目标值，以界定指标完成的程度。 4)指标的评分标准:公司和部门绩效计分卡中的单项指标的计分规则。 5)公司和部门绩效计分卡对应的绩效系数，以及关键绩效指标中单项指标表现优异奖励标准，单项指标表现很差惩罚标准。 6)经营绩效评估周期:经营绩效计划的评估周期通常每年1次。 2(制定经营绩效计划的步骤 步骤一:由公司根据3~5年的战略规划确定年度经营计划。 步骤二:确定公司和部门关键绩效指标体系，明确关键绩效指标评分标准、目标值、权重，收集绩效数据，计算绩效分数、绩效等级与绩效系数等内容。 步骤三:公司与部门沟通研讨确定绩效计分卡内容。 步骤四:针对年度关键绩效指标进行结构分解、数量分解、时间分解。 案例7—1 东明公司为什么完不成年度经营计划 , 企业情况:东明公司是一家中型民营公司，于2009年引进了战略绩效管理，并制定了年度经营计划，实行年终绩效考核，但是东明公司的年度经营计划总是达不成，年度经营目标与计划制定了，绩效计划也制定了，绩效考核也制定了，但到年底一看，距离制定的年度经营目标还差一大截。 2010年初，公司管理层吸取了之前的经验教训，经过认真研讨，制定了更加详细的年度经营计划，并且将绩效目标层层分解到各部门，再分解到核心岗位，建立了KPI考核体系。 每季末，各部门负责人把KPI绩效报表交给刘军总经理进行绩效评估。 „„ 营销总监:“刘总，这是我们销售部这个季度的绩效报表。” 刘军总经理:“这个季度销售没什么大问题吧,” 营销总监:“请您放心，没什么大问题，” 刘军总经理:“那就好～” 转眼又到年末了，刘总最近非常郁闷:2010年的市场形势非常好，同行业的竞争对手有的业绩都增长了30%。但是根据公司财务部提供的财务报表来看:今年年度经营计划中的销售收入、利润都无法达成。虽然较之去年，今年的年度目标有所提高，但是考虑到今年良好的市场状况，应该是能够完成的。每个季度的经营绩效研讨会上，各部门主管在提交绩效报表时，自己也都和他们进行过交流，都说没有问题„„。拿着公司的财务报表，刘总陷入了沉思:问题到底出在哪里呢„„ , 问题分析: 东明公司虽然建立了年度经营计划，也实行了绩效考核，但是该公司的刘总只在每个季末看各部门主管的绩效报表。该公司之所以总是完不成年度经营计划，主要原因如下: 1、在绩效管理过程当中，没有很好的绩效过程监控。当发现竞争对手业务在增长时， 公司没有将各部门主管召集起来开会分析原因，寻找对策，为什么竞争对手的业绩增长得那么快，为什么我们的业绩没有增长,因为没有将各部门汇报的绩效成果与年初设立的工作目标进行对比，分析，看不出差距、看不出问题所在。虽然外部市场形势大好，但没有制定完成部门目标的策略、行动计划，以及进行针对性的辅导，导致不能很好的抓住机会完成销售收入目标和利润目标。 2、各部门主管是否完成工作指标，企业没有形成季度绩效经营分析会，也没有采取相一些奖惩措施，导致各部门主管对于目标达成与否没有压力。比如对部门绩效完成得好的主管，公司应该发放绩效奖金，或者晋升职务，给予旅游休假等奖励;反之，对那些部门绩效完成不到位的主管，相应降低他的绩效奖金。 3、竞争对手的业务增长了近30%，说明市场行情很好，东明公司仅仅制定了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么,关键措施是哪些,要锁定哪些目标客户群,客户价值主张是什么:交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系,执行这些关键措施的资源需要哪些,人力资源以及财务预算又是多少,公司也没有进行严密的分析论证，没有策略，没有将策略转化为季度/月度的行动计划方案。 仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么年度经营计划只能是雾里看花、水中望月了～ , 解决思路: 企业要达成年度经营计划，需要做好以下方面的工作:设立绩效目标、研讨并分解绩效目标，为执行绩效目标配置资源，为完成绩效目标设立奖惩制度，执行绩效目标，评估绩效目标，奖励绩效优异的员工。 1、公司领导和主管们不仅要为各部门设定绩效目标，还要让下属们明确这个绩效目标、认可这个绩效目标、紧盯这个绩效目标、所有的工作都要围绕这个绩效目标来开展。 2、公司领导和主管们要跟下属一起把绩效目标进行分解，要跟下属一起制定达成目标的策略和 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，要为了达成目标提供相应的资源，要关注下属们在达成目标过程中的每一步到底做了什么。 3、公司领导和主管们要为达成这个目标设定绩效评估和奖励机制，这样员工才具有为达成目标而工作的动力和压力，公司通过绩效指标的层层分解传导压力到员工身上。如果公司只是年初设定目标，年尾去验收，中间完全不需要过程管理，不需要绩效过程监控，那么很难完成年度经营计划～设定了绩效目标，并将绩效目标层层分解到部门和岗位，这才是第一步，更重要的是接下来要进行绩效执行过程的辅导，对绩效目标完成情况进行过程的管理。 【问题1】如何设计公司绩效计分卡 某公司绩效计分卡示例——1 纬度 权重 指标名称 指标权重 目标值 评分标准 实际值 得分 1、采取线性增减方法:完成目标值100 40% 销售收入 10% 分;每超额1000万加1分;没有完成目9.1亿 4.44 8亿 标值，每不足1000万减1分;2.7亿得0 分。 2、本项指标最高不超过110分。 1、采取线性增减方法:完成目标值100 6% 分;每超额0.5%加2分;没有完成目标7.7% 8.48 利润率 20% 值，每不足0.5%万减2分;3%得0分。 财务 2、本项指标最高不超过110分。 1、采取线性增减方法:完成目标值100 4000万 分;每降低200万加2分;没有完成目标4200 2.744 管理费用 7% 值，每超过200万减2分;5000万得0 分。 2、本项指标最高不超过110分。 1、采取线性增减方法:完成目标值100 4% 分;每超额0.5%加2分;没有完成目标4.7% 3.264 市场份额 8% 值，每降低0.5%减2分;6%得0分。 2、本项指标最高不超过110分。 客户满意度 10% 92 客户 20% 大客户比率 5% 40% 投诉数量 5% 2 按时交货率 6% 95% 产品合格率 5% 99% 存周转率 3% 内部重大设计失误/变 运营 4% 30% 更 流程项目完成率 3% 品质改进计划完 4% 成率 员工培训时数 3% 任职资格达标率 3% 学习10% 员工满意度 2% 成长 培训费用 2% 合计得分 某公司绩效计分卡示例——2 BSC纬度 指标名称 权重 目标值 评分标准 实际值 加权得分 1、采取线性增减方法:完成目标值100分; 财务 销售收入 10% 3亿 每超额1000万加1分;没有完成目标值，3.35亿 10.4 每不足1000万减1分;2.7亿得0分。 2、本项指标最高不超过110分。 1、采取线性增减方法:完成目标值100分; 6% 每超额1000万加1分;没有完成目标值，6.5% 利润率 20% 每不足1000万减1分;2.7亿得0分。 2、本项指标最高不超过110分。 管理费用 7% 市场份额 8% 客户满意度 10% 客户 大客户比率 5% 投诉数量 5% 按时交货率 6% 产品合格率 5% 存周转率 3% 重大设计失误/变 4% 内部运营 更 流程项目完成率 3% 品质改进计划完成 4% 率 员工培训时数 3% 任职资格达标率 3% 学习成长 员工满意度 2% 培训费用 2% 总计 100% 公司绩效计分卡对应的公司绩效系数如下表所示: 公司绩效计分卡得分 100~110分 90,99分 80,89分 70,79分 60,69分 60分以下 公司绩效系数 1.6/1.5 1.3/1.2 1/0.9 0.8/0.7 0.6/0.5 0 公司绩效系数变动单位为0.1。 单项指标的奖励 , 当公司绩效计分卡的总分超过100分时，如果其权重最高的3个指标中有单项指标 值等于或大于100分的，对单项指标得分等于或大于100分的部门或个人给予相应 的奖励。 , 当公司绩效计分卡中权重最高的3个指标中有单项指标值得分为0分时，对责任部 门或个人给予相应的处罚。 【问题2】如何设计部门绩效计分卡 营销部门绩效计分卡示例 纬度 权重 指标名称 指标权重 目标值 评分标准 实际值 得分 1、采取线性增减方法:完成目标值 销售收入 10% 8亿 100分;每超额1000万加1分;没有9.1亿 完成目标值，每不足1000万减1分;财务 40% 2.7亿得0分。 2、本项指标最高不超过110分。 1、采取线性增减方法:完成目标值 利润率 20% 6% 100分;每超额0.5%加2分;没有完7.7% 成目标值，每不足0.5%万减2分; 3%得0分。 2、本项指标最高不超过110分。 应收账款周期 5% 营销费用预算执行 5% 客户 25% 客户满意度 10% 大客户比率 15% 日平均出样款数 5% 内部 打样下单率 5% 运营 25% 销售方案的有效性 10% 销售制度的执行情况 5% 学习10% 员工培训时数 3% 成长 任职资格达标率 3% 员工满意度 4% 合计得分 营销部门绩效计分卡对应的部门绩效系数如下表所示: 部门绩效计分卡得分 100~110分 90,99分 80,89分 70,79分 60,69分 60分以下 部门绩效系数 1.6/1.5 1.3/1.2 1/0.9 0.8/0.7 0.6/0.5 0 部门绩效系数变动单位为0.1。 人力资源部门绩效计分卡示例 纬度 权重 指标名称 指标权重 目标值 评分标准 实际值 得分 财务 10% 部门预算执行情况 10% 客户 20% 内部客户满意度 10% 外部客户交流情况 10% 人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的 10% 完善及实施 员工人均培训时间 内部40% 10% 运营 招聘工作的有效性 5% 绩效评估的有效及时5% 率 关键员工离职率 10% 学习 关键员工培训时数 10% 成长 30% 部门分享业务最佳实10% 践次数 公司员工满意度 10% 合计得分 人力资源部门绩效计分卡对应的部门绩效系数如下表所示: 部门绩效计分卡得分 100~110分 90,99分 80,89分 70,79分 60,69分 60分以下 部门绩效系数 1.6/1.5 1.3/1.2 1/0.9 0.8/0.7 0.6/0.5 0 部门绩效系数变动单位为0.1。 【问题3】如何规划年度关键绩效指标(KPI) 规划年度关键绩效指标，需要详细分析完成KPI的策略与方法、实施步骤与工作计划， 配置资源。年度KPI的分解需要将公司KPI分解到各部门与核心岗位，需要将KPI分解到 季度/月度，需要将KPI目标值分解到季度/月度。季度/月度的KPI同样要分析完成KPI的 策略与方法，形成季度/月度工作计划，再由月度工作计划分解到周工作计划/日工作计划。 某公司年度关键绩效指标(KPI)规划 层面 目标 关键绩效指标 目标值 行动方案 资源配置 增加利润 净资产收益率 ?20% 1、公司品牌推广计划 2、资金管理计划 人力成本控制率 ?9% 1、定岗定员定编计划 2、人力成本计划 1、提高设备使用率计划 单位产品制造费用降低率 ?2% 2、提高生产效率计划 降低成本费用 3、生产成本管理计划 财务 期间费用降低率 ?3% 1、费用降低计划 1、新市场开发计划 提高销售收入 销售额增长率 ?40% 2、新产品开发计划 提高客户品质满意 退废率 ?0.3% 1、加强质量意识培训计划 2、产品质量跟踪与改进计划 顾客 提升顾客满意度 顾客满意度 ?80% 1、制定顾客沟通反馈计划 提高客户服务能力 客户投诉处理及时率 ?92% 1、优化客户服务流程计划 内部 运营 优化采购管理流程 存货周转天数 ?42天 1、增加销售物料计划准确率指标 2、制定物料需求计划 3、增加呆滞物料占库存比重指标 主原材料供应及时率 ?92% 1、构建战略性供应商伙伴计划 销售计划需求准确率 ?70% 1、增加销售预测准确率指标 优化营销管理流程 1、制定ERP客户授信管理计划 应收账款周转天数 ?30天 2、增加应收帐款周转天数指标 订单生产流程 重要大客户交付周期缩短 ?20% 1、简化大客户产品交付流程 提升人力资源服务能招聘达成率 ?90% 1、扩大招聘渠道 力 2、加强人员储备 财务绩效数据提供准确及时1、完善财务核算流程 提升财务服务能力 率 ?90% 2、完善财务核算软件应用 1、改善内部沟通程序 员工稳定 关键员工流失率 ?20% 2、建立离职访谈制度 组织氛围 内部员工满意度 ?75% 1、员工满意度调查计划 学习 成长 1、建立分层分类的培训体系计划 人才培养 培训计划达成率 ?90% 2、制作培训教材计划 3、内部培训师培养计划 年度关键绩效指标的目标值分解到季度/月度 2012年目标值 Q1目标值 Q2目标值 Q3目标值 Q4目标值 关键绩效指标 (KPI) 基准值 挑战值 基准值 挑战值 基准值 挑战值 基准值 挑战值 基准值 挑战值 生产计划达成率 99% 99% 97% 99% 97% 99% 97% 99% 97% 99% 产品一次性合格97% 95% 99% 95% 96% 96% 97% 97% 98% 99% 率 质量改善计划达90% 90% 90% 90% 98% 90% 98% 90% 98% 98% 成率 人均效能提高率 2% 5% 1% 3% 1.5% 4% 3% 5% 5% 6.0% „„ 年度KPI的策略、实施工作计划及所需资源支持 关键绩效指标 策略 实施工作计划 所需资源支持 1-1、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 五日生产作业计1-1、4月15日前确定五日生产作业计划 划; 编制流程及规范要求; 1-2、锻造车间、热处理车1-2每周一召集锻造车间、热处理车间、 生产计划达成率 间、坯料车间、机加工车间坯料车间、机加工车间生产协调会，分析 之间的生产衔接; 待料情况，提出改进措施; 1-3、配合调整常规品种清1-3、3月30日前配合计划物料部、销售 单，减少临时订单 部根据前期发货情况，修订常规品种清 单，减少临时订单品种。 2-1、根据质量部确定的质量事故分析方 2-1、成立内部QC小组 案，每月7日前分解到相关部门; 产品一次性合格率 2-2、质量事故分析方案 2-2、每周由QC小组到各工序抽查，控制 不合格产品。 „„ 7.3 员工绩效计划制定 员工绩效计划来源于经营绩效计划，员工绩效计划的过程是组织各层级经理人员和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标设定、指标权重、指标的评分标准、指标的目标值、绩效评估周期等内容，并将绩效结果应用于员工薪酬奖励及员工能力发展。 1(制定员工绩效计划的内容 员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下: 1)被评估者信息:职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪 酬的对接关系等内容。 2)员工绩效计划及评估内容:包括关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)两大 部分，全面衡量被评估者的工作成果。 3)权重:列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对 公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%。 4)目标值的设定:实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。 5)指标的评分标准:绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。 6)绩效评估周期:根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。 2(制定员工绩效计划的步骤 步骤一:梳理职位职责 通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。 步骤二:提炼关键绩效指标(KPI) 根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明:关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。 步骤三:工作目标设定(GS) 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能支持部门，基层员工。我们可以把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标设定评估中来，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在工作目标设定时需要注意以下问题: , 与关键绩效指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。 , 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键 绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域， 再通过工作目标设定来完成业绩评估。 , 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 , 工作目标设定不宜过多，一般控制在3~5个。 , 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 步骤四:设计权重 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。权重确定的方法为: 1)关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重分配 一般来讲，对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效指标，不设工作目标完成效果。而管理职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室等，通常要设计工作目标绩效评估。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要要视具体情况而确定。 2)关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题:一些通用类指标，如“客户满意度、部门预算费用执行情况、部门员工流失率”等指标，在各部门所占权重应保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重以5%线形增减。 3)工作目标设定权重的确定 工作目标设定绩效评估是独立于关键绩效指标评估的不同的评估方法，其各项工作目标的权重之和为100%。一般只有3,5项GS，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。 步骤五:确定关键绩效指标和工作目标设定的目标值 绩效计划中的指标值是用来衡量被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保战略绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到公司战略规划、企业预算、行业竞争、企业内部资源等相关管理程序，因此往往需经过正式的评估、测试，予以慎重确定。而工作目标完成效果评估，其衡量标准往往更多应用于基层工作人员与管理支持部门，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通来完成。在这里，我们重点介绍关键绩效指标的目标值设定。 关键绩效指标目标值的设定包括:目标值与挑战值。 (1)目标值 目标值是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映企业在正常经营环境中、正常经营管理水平下，部门应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据年度经营计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按公司管理权限分别审核确认。目标值完成的可能性在80%以上。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整。具体方法请参考前面介绍的相关内容。 (2)挑战值 挑战值评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。通常挑战值完成的可能性在30%左右。 设定挑战性目标值时，要在基本目标值设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值通常每年审计一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定指标值的过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，而不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。一定要注意:指标值是跟工作目标要比较，而不是跟员工个人相比较。 步骤六:指标审核 绩效计划中的指标审核，主要是要从横向和纵向两个方面检查指标设计是否具有一致性。从横向上，检查相同部门、职位的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一;从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 3(员工能力发展计划 1)制定个人能力发展计划内容 能力发展计划:制定员工能力发展计划，是以具体技能知识，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明白为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的职业发展道路。核心能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的知识、技能和能力的组合。核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 员工能力评估的内容主要包括:核心价值评估、职业素养评估、专业技能评估。 (1)核心价值评估示例 表现卓越—5分，超出期望—4分，完全达标—3分，部分达标—2分，未达标—1分。 (2)职业素养评估示例 表现卓越—5分，超出期望—4分，完全达标—3分，部分达标—2分，未达标—1分 (3)专业技能评估示例 表现卓越—5分，超出期望—4分，完全达标—3分，部分达标—2分，未达标—1分 关键素质指标(Key Competency Indicator)与评分标准示例 表现卓越(5分) 超出期望(4分) 完全达标(3分) 部分达标(2分) 未达标(1分) 一直表现卓越远多数情况下表现在被评价的在被评价的方关键素质指标超职位的要求，绩超出职位的要求，在被评价的方面方面总体说定义 面基本达到要(KCI) 效是高质量的并绩效是高质量的做得较好，完全达无法让人接求，但还有进一且在考核期间一并且在考核期间到要求 受，须立即改步提升的空间 贯如此 一贯如此 进 „„ „„ „„ „„ „„ „„ „„ 能够主动能主动帮助能赞扬团队对团队有积基本能与在团队与同事共同完团队成员解决问成员的成绩，通过极的心态，能与他团队内的成员内工作时，不成工作、关系融题;积极鼓励团队适当形式在一定人分享知识和经和平相处共事，能发挥自身4、团队合作 洽，充分发挥各内的协作;妥善解程度上鼓励和激验，但程度不深 发挥一定的作能力 自的优势的能决团队内的冲突，发团队成员的信用 力。 培养团队荣誉感 心和勇气 能与他人沟通能力很沟通能力较沟通能力尚沟通能力沟通能通过多种渠道，强，能有效传达自强，能根据需要选可，能用简洁、易较差，基本能表力差，经常词有效进行相关己的意愿，并全面择合适形式表达懂的语言或是举达自己意图，但不达意，意图信息交流，从而把握他人观点，能观点，交谈中注意例表达观点，能较表达不够通顺、表达不清，经 5、沟通 传达、收集、交预期他人反应，引倾听，并能很快把好的了解他人意简洁、清晰，较常影响工作换信息的能力 导对方达到目的，握他人的观点 图，基本能满足工难了解他人的中的交流 对工作有着很好 作需要 叙述要点，有时 的促进作用 影响工作中的 交流 能主动与能在很短时待人友好、有能与大多数较为自我，自我封他人快速建立间内，把握他人的礼，与院大多人保人融洽相处，但与很难与他人建闭，不懂与他6、人际交往 互信、积极的关需求与特点，从而持良好 的关系，他人的人际关系立良好的长期人相处，经常系，敏感认识、迅速与他人建立并能根据工作需范围不广，程度不关系，有时影响因此影响工 预防、处理分歧互信、积极、不断要，与有关人建立深 到工作的正常作 与矛盾的能力 深入的长期关系，较好的关系 开展 并轻松化解将与 他人的矛盾，给工 作的开展带来极 大的方便 比较来源有丰富的经能发现问题能发现问题经常等待经常盲不同的资料或验和知识，能透过(或矛盾)存在的存在的某些原因，足够信息或是目凭自己的信息，分清其中现象迅速识别问主要原因;能权衡并依赖简单的因依赖常规做法感觉来判断的关系，有效地题本质;迅速做正利弊，做出决定，果关系来做出选来做出决定，有或作决定，影探究问题的范确的决定 并对决定有自信 择并采取行动，基时影响到工作响工作的顺7、决策 围及产生的原本能做出解决工的进行 利进行 因，能把握重作中问题的决策 点，并决定最佳 处理方案的能 力 能广泛收能设计并实能有效制定能制定一般工作中经做事完集信息，调查研施计划方案，实现工作计划，准确把性计划，理解上级常没有计划性，全没有计划究，制定的计领导的目标;能根握上级的指示或的指示或计划，能执行上级安排性，执行计划划，并应对环境据领导的目标，自计划的内容，当情克服困难，发挥创的任务时，经常过程中不知 8、贯彻执行 变化，在资源有动自发地修正方况变化时，能及时造性，采取有效措请求额外的支道变通。 限的情况下，完案或目标，以提升向上级汇报，并提施，基本能独立完持才能完成任成计划的能力 绩效 供相应的调整方成计划 务 案或及时措施解 决。 适切地影能洞察新事能主动征求能指出下属基本能够无法正响他人或团体物和新变化可能下级的建议及意的不足;能够利用按公司要求对确评估他人;成员，以引导个带来的影响，进行见，使下属理解并奖励和表彰等方他人作评估;欠不善分配工人或团体达成调整;能设立愿景接受所确定的方式提优员工积极缺分配工作、权作与权力，缺 9、领导 组织目标的能和培养使命感，使向和目标，关心员性;能够分配工作力及指导部属乏指导员工力 部门成员认同愿工成长，并通过多与权力，传授一些之方法，任务进的方法，内部 景，并激发下属为种方式激励下属，工作知识，完成任行偶有困难 时有不服怨 使命而奋斗的热提升部门绩效 务 言 情和信心 „„ „„ „„ „„ „„ „„ „„ 2)关键能力素质的用途 每年在绩效评估时，主管也应对员工的核心能力水平进行评估，确定员工来年有待发展 的领域，其可成为员工来年发展目标之一。核心能力的评估结果主要用来指导员工的职业发 展、晋升、岗位调整、培训等用途。 案例7—2 华瑞公司绩效指标制定缺乏员工参与 , 企业情况:华瑞公司是一家生产电机产品的企业，目前发展势头良好，由于业务发展迅猛，人员也增加了很多，公司员工由原来的800人迅速增加到1000人。在公司董事长的要求下，人力资源部根据公司发展战略构建了以平衡计分卡为核心的战略绩效管理体系，各部门也制定了年度经营目标与计划。华瑞公司业务部张昌林总监根据公司发展战略制定了业务部的年度目标，张昌林总监根据自己的经验把销售部的绩效目标细分给业务部门的各位业务员，包括:季度绩效指标和年度绩效指标。由于今年增加了不少新进的业务员，张昌林总监根据自己的经验粗略地将业务部门的业务员分为三个层次，第一个层次为资深的业务员;第二个层次为有经验的业务员;第三个层次为新进的业务员。资深业务员的销售收入指标值为有经验业务员的2倍，为新进业务员的3倍。第一季度过去后，新进业务员的季度绩效普遍都很差，绩效奖金也被扣减了不少。于是很多新进的业务员就开始抱怨:公司的绩效指标制定不合理，自己根本不知道这些绩效指标是怎么制定的，不知道如何去实现这些绩效指标，也没有得到相关资源的支持和帮助，因此大家对绩效考核结果很不满意，对张昌林总监也很有意见，扬言要使公司不改变目前的绩效指标，都要跳槽。 , 问题分析:华瑞公司绩效指标的制定缺乏员工参与，绩效指标也没有经过员工认同和理解，最终的结果导致员工没有完成季度绩效目标，被减扣绩效奖金的事实。由于制定绩效指标的时候，员工没有参与，所以员工不知道自己的绩效指标是如何制定出来的，不知道完成绩效指标跟哪些因素有关，不知道绩效考核结果最终跟薪酬怎么挂钩，不知道自己在工作中存在着哪些问题，不知道工作中的问题是什么原因造成的，不知道应该如何改进自己的工作绩效。 , 解决思路:战略绩效运作体系强调的是绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效评估、 绩效反馈与绩效改进的整个循环过程。战略绩效管理的本质在于促进企业绩效的持续提升，实现路径是:通过期初制定的绩效计划，在评估周期的节点对绩效实施情况进行评估并跟期初制定的绩效目标进行比较，进而发现企业运营过程的问题，思考改进方向并纳入到下一个绩效计划中。绩效计划在整个战略绩效运作过程中占有非常重要的位置，绩效计划本质上是一个双向沟通并且达成契约的过程。绩效计划应该包括绩效指标、行动措施以及完成绩效指标的资源配置。 绩效管理是主管和员工通过双向沟通并达成共识的一种管理工具，绩效管理使上下级合为一体，让主管和员工真正做到共担目标，共享绩效，共同进步，共同成长。一方面员工的成长离不开上级主管的培育辅导和帮助;另一方面上级主管的工作目标是员工积极配合与支持的结果。所以，主管与员工之间不是简单的管理与被管理的关系，而是战略绩效合作伙伴关系，为了实现公司的战略绩效，主管和员工必须同舟共济、并肩战斗。跟员工一起沟通绩效指标、制定绩效指标、寻找完成绩效指标的策略与资源，不是主管的额外工作和负担。 为了使员工对自己的绩效指标有全面的了解，上下级之间在充分沟通的基础上，就下列七大问题建立共识: , 企业的战略目标是什么? , 为了完成企业的战略目标，部门的具体目标是什么? , 为了完成部门的绩效目标，部门内员工应该承担什么样的绩效指标? , 员工完成绩效指标需要做到什么程度，才算是合格和优秀的, , 对员工的绩效指标应当采取什么样的评价标准,绩效指标的衡量要点和完成措施 是什么? , 为什么要去完成这些绩效指标,为了完成这些绩效指标，员工需要得到哪些资源支 持,需要提高哪些具体的能力、知识和技能,需要得到什么样的培训? , 当员工的绩效达到合格时，应如何奖励员工,当员工的绩效达到优秀时，应如何奖 励员工, 实践中，很多企业在制定绩效计划时，主管们习惯了一味地通过命令的方式，利用职权的方式来为下级制定绩效指标，完全忽略让员工发挥其聪明才智和主观能动性。这样只能让员工带着不满地情绪去工作。即使公司强力推行战略绩效管理，也不能激发员工的工作热情和潜能。绩效指标得不到员工的认同，上下级之间不能达成共识，即便设定了很好的绩效指标，最终也难以完成，战略绩效管理模式也变成了空中楼阁。 案例7—3 蓝力公司绩效指标制定缺乏弹性 , 企业情况:蓝力公司是一家以家电厨房产品为主的企业，过去的几年内因为国内房地产住宅行业的快速发展，蓝力公司的业务增长很快，蓝力公司有30%的产品出口到欧美国家。为了适应市场的发展需要，蓝力公司不惜成本，投资了5000万元增加了几条生产线。然而好景不长，随着国家对房地产行业宏观调控的深入及国外愈演愈烈的金融危机，公司在2010年上半年的销售收入出现大滑坡，截至9月份为止，公司2010年度1~9月份的销售收入只相当于上年度同期的70%。按照2010年1月份公司制定的战略绩效管理方案，2010年末绩效考核后销售中心的员工、制造中心的员工将会出现较大幅度的降薪。公司人力资源部总监程文斌曾就此事向总经理吴峰汇报过，但是总经理吴峰一直都没有答复，为此公司销售中心和制造中的人员都人心惶惶。关于是否调整年度绩效指标，公司吴总也一直在犹豫:如果要调整绩效指标，公司的绩效指标是年初刚制定的，整个公司都很认真地做了目标设定和绩效指标分解，牵涉的面太广了，调整的幅度太大，之前的工作都要推倒从新再来。如果不调整绩效指标，那么很多员工的薪酬会有大幅度的降低，包括很多生产的骨干人员，销售人员，弄不好会造成骨干员工的大量流失，给公司带来不可预估的损失。 , 问题分析:通常绩效指标在绩效计划环节设计好后，一年内都不会变化，但是当 企业的内外部经营环境发生重大变化时，就必须适时地调整绩效指标。由于市场环境是动态，企业的经营方针和经营策略也应该随着市场环境的变化而调整，无论是公司的战略目标还是员工的绩效指标，都应该进行动态管理。 通常情况下，主管在为员工制定绩效指标时，往往会略高于他们的实际能力，按照员工80%的情况下能够完成这些绩效指标，需要让员工“跳一跳，摘到桃”，并不是踮踮脚就能完成。如果公司的外部环境发生重大变化导致绩效指标完全不可能达成时，公司就一定要根据情况适时地调整原定的绩效指标。 , 解决思路:现实中，许多企业的绩效指标就像蓝力公司一样，当外部环境已发生 重大变化时，绩效指标没有进行动态的调整，这样的绩效指标其实已经失去任何意义了。绩效指标的制定必须根据市场需求和客户需求的变化而变化，绩效指标必须体现企业的经营重 点。企业可以根据具体情况适时地调整绩效指标，指标评分标准、指标权重、指标目标值等内容。只有这样才能及时准确反映企业的经营重心。例如，如果企业某段时间员工流动性较大，就可以增加“员工流失率”绩效指标;如果企业要增加新产品的销售，就可以设定“新产品销售收入比重”绩效指标;如果企业客户服务出现重大异常问题时，那么就可以适当加大“客户满意度指标”绩效指标的权重或者修改绩效指标的评分标准。 通常在发生下列情况时，可以进行绩效指标的动态调整: 1、由于企业外部经营环境的重大变化，导致原定的绩效指标无法实现。 2、企业内部发生绩效指标承担者的岗位变动，对绩效指标有重大影响的资源条件发生较大变化，受关联部门影响很大导致本部门绩效指标无法顺利完成。 3、原定绩效指标不恰当。原定绩效指标确实过高，无法完成的;原定绩效指标过低，对部门和员工失去激励作用。 4、当企业发生战略并购或者事业部门进行合并的时候，原定绩效指标需要调整。 实践中，很多企业的经营环境发生了重大变化，但是其绩效指标却仍然没有进行动态调整，此时的绩效指标已经失去评估的价值。绩效指标的制定必须根据市场需求和客户需求的变化而变化，绩效指标必须体现企业的经营重点。战略绩效管理的本质就是通过定期对绩效指标的监控、质询与反馈，将绩效指标实际运行数据与计划运行数据进行对比，发现差异，进而对绩效指标进行调整。企业必须对绩效指标进行动态管理。 案例7—4 胜利公司绩效指标制定存在争议 , 企业情况:胜利公司是一家生产电缆电线的企业，由于行业竞争激烈，公司利润越来越薄，胜利公司为了改变以往那种粗放式的管理模式，让管理规范化、目标明确化、提高公司的运作效率。2011年后，在公司总经理的要求下，人力资源部开始构建战略绩效管理体系。但胜利公司在实施战略绩效管理的第一个季度时，却出了问题，各部门对绩效考核结果都不满意，争的不可开交。主要原因就在于各部门经理对有些绩效指标的定义存在着不同理解，绩效指标的评分标准不统一，导致绩效得分计算得出的结果不一样，但是谁也无法说服谁„„ 比如，“重大安全事故”绩效指标，因工死亡、因工重伤、爆炸、火灾、急性职业中毒所产生的生产事故、交通事故、失窃事故等，经济损失达5000元以上称为重大安全事故。这5000元中包含医疗费,工资,保险金,如果没有界定，容易产生歧义。再比如“员工离职率”绩效指标，主动离职和被公司开除的怎么计算,还有公司因业务下滑所造成的策略性裁员怎么计算,都需要明确界定。 , 问题分析:对绩效指标有不同的理解，导致绩效评估产生歧义，容易造成工作上 的争议。如果没有明确界定绩效指标定义、计算公式、绩效指标评分标准、数据统计方法、信息来源、统计人等因素，那么就有可能导致不同的人员对绩效指标的含义产生不同的理解。这种不同的理解容易导致:统计标准不一、指标评分标准不一，就计算出不同的甚至是相反的绩效结果。更为严重的是，还有可能错误地引导员工朝着非目标性的绩效计划做无用功的工作，浪费公司的资源。 , 解决思路:在绩效计划环节制定绩效指标时，需要对绩效指标明确的定义:对关 键绩效指标的内涵和外延都应当界定清楚，以避免产生歧义。不对绩效绩效及计算公式、评 分标准和统计方式进行详细的界定，就不能客观、正确地反映员工真实的工作绩效。 具体而言，定义关键绩效指标需要明确的内容有: 1、指标名称 指标名称说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标的范围与性质。如供货率、客户满意度、 培训满意度、一次性合格率等。 2、衡量频率 主要是指指标考核的周期，是月度考核、季度考核、半年度考核、还是年度考核。 3、指标定义 是对指标的性质和内容进行详细的阐述，指标定义是计算公式与给指标打分的依据。例如， 供货率就是指每月内，生产部实际供货数量跟订单数量之比。这样通过对指标进行更为明确 的规定，让人较容易理解。 、指标计算公式 4 就是如何计算指标结果。通过计算公式，使得指标数量化，便于考核，同时也避免产生歧义。 例如，供货率就是:实际供货数量/订单数量*100%。 5、资料来源 主要是指指标定义或者计算公式中的数据从哪里来。例如，实际供货数量和订单数量的数 据分别从销售出货日报表盒仓库日报表中来获取。 6、资料提供者 提供资料来源的岗位。 7、资料提供时间 是指在什么时间提供报表。 8、数据提供者 是指提供指标数据的岗位。 指标定义示例 指标定义 计算公式 资料来源 资料提供资料提供数据提衡量频率 指标名称 者 时间 供者 月度 季度 半年 年度 供货率 考核周期内，实际供货实际供货数销售出货日报销售部、成每月5号生物管 数量跟订单数量之比 量/订单数量 表、仓库日报表 品仓库 前 科长 存货(原物料、 成品)周转次数 机械效率 一次性合格率 超耗率 绩效数据收集需明确的内容: , 收集什么数据(名称/定义/计算公式); , 谁(部门/岗位)收集; , 什么时候收集; , 以什么方法收集; , 什么时候上报; , 以什么表单上报; , 谁复核/审核; , 上报给谁(部门/岗位)。 明确绩效数据收集要求的内容示例 数据计算公数据提供时数据提供方数据复核/审核指标 绩效数据 数据定义 数据表单 数据提供者 式 间 式 者 直接从仓库当期包装A当期仓库出货报仓库A货报计划部生产仓库A货月出货报表统次月15日前 计划部副经理 货产量 表 表 统计员 报 计 人均效能 当期包装车直接从员工直接登录人当期包装车间员员工出勤报人力资源部间所有人员出勤报表统次月15日前 力资源信息行政副总 工工时数 表 薪资主管 工时数 计 系统 实践中，很多企业的关键绩效指标没有明确的定义，不规范，导致绩效指标界定产生歧义，统计绩效数据产生混乱，绩效指标评分没有标准，使得员工绩效考核得分结果不一样。造成工作上的争议，甚至怀疑否定战略绩效管理的重要作用。只有赋予绩效指标相关因素，才能客观、正确地反映员工真实的工作绩效。 【问题1】如何设计员工绩效考评表 员工(KPI+GS)绩效考评表示例 指标项目 序号 指标名称 权重 基准值 挑战值 评分标准 实际绩效 得分 折算得分 达到基准值为90分，达 到挑战值为100分，基准 值与挑战值之间线性加 分，超出挑战值加倍加1 招聘达成率 20% 90% 95% 分，最高封顶110分，低KPI 于基准值加倍扣分，低于 基准值的60%本项不得 分 2 培训达成率 15% 90% 95% 权重小计 70% KPI得分= 评分标序号 工作目标 权重 基准值 完成情况(自述) 得分 折算得分 准 GS 在6月30日前多:少完成一个扣10分 1 10% 内完成3个招快:按时完成得90分，推 聘渠道的开发 迟扣10分/天 好:每否决1个扣20分 省:每超预算10%扣20 分 快:按时完成得90分，推 部门工作计划迟扣10分/天 2 10% 完成情况 好:发现差错1次扣20 分 GS得分= 权重小计 30% 常用的员工绩效等级划分有两种方法:强制分布法和绩效分数换算法。强制分布法是一种相对的绩效等级划分方法，绩效分数换算法是一种绝对的绩效等级划分方法。 1、强制分布法 员工绩效等级定义 考评得分 绩效系数 绩效等级 绩效等级比例 定义 员工能够持续的超越各个方面的预期计划和工作目标上的 100~120 1.4/1.3 超出期望 绩效要求，在关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS) ?20% 各个方面都能超越绩效要求。 员工能够持续的超越大部分的预期计划和工作目标上的绩 90~100 1.2/1.1 完成期望 效要求，在关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS) 主要方面都能超越绩效要求。 员工能够持续的达到预期计划、工作目标上的绩效要求， 75~90 1.0 基本完成 ?60% 在关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)方面既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 员工有少量的预期计划、工作目标上的绩效要求未达到， 60~75 0.9/0.8 需努力 在关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)某些方面 ?20% 或某一主要方面存在不足或失误。 需改进 员工没有达到大部分的预期计划工作上、工作目标上的绩 效要求，失误较多，在关键绩效指标(KPI)和工作目标设60以下 0.7/0.6 定(GS)方面都需要主管花费很大的精力进行关注，否则 就不能完成本职工作。 绩效系数变动单位为0.1。 2、绩效分数换算法 绩效等级 超出期望 完成期望 基本完成 需努力 需改进 考评得分 120?X?110 110,X?100 100,X?90 90,X?80 X,80 1.6/1.5 1.3/1.2 1 0.8/0.7 0.6/0.5 绩效系数 绩效系数变动单位为0.1。