不做蜻蜓点水人——访伊顿集团张伟钢先生

不做蜻蜓点水人——访伊顿集团张伟钢先生 不做蜻蜓点水人——访伊顿集团张伟钢先 生 70 访伊顿集团张伟钢先生 文口齐仁才王丹 张伟钢,山东人,既不时流露出北方人的执着与大气,又可见多年学 习,工作在广州而浸润形成的南方人的细腻与务实.骨子里的执着让他毅然 抛开所学多年的理工专业,锁定 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 领域;性格中的大气支撑着他在纷 繁芜杂的职场中,认准目标,果断抉择,成为HR专家;而后天的细腻与务 实,又让他在每一个职业发展阶段都能注重积累,收获成长.看似波澜不惊 的职业生涯中,我们可以体会到他不做点水蜻蜓的专业精神和努力为企业创 造价值的职业素养. 张伟钢小档案 1998就读于华南理工大学机械工程系,先后获工学学士及硕 ?1991, 士学位 ?1998,2001天津宝洁有限公司(天津香皂厂)人力资源助理经理 ?2001,2002天津宝,Sl业有限公司(天津西青厂)人力资源经理 ?2002,2004宝洁(中国)大中国区培训l经理 ?2004,2005广东众行管理顾问公司培训l总监兼首席顾问 ?2005至今伊顿集团亚太区人力资源部组织发展经理 天津宝洁幸运的职场起航 早担重任,与优秀经理人近 足巨离接角虫 “职业生涯的开始,就像围棋的 布局一样,虽寥寥几步,却往往奠定 了全局的基调.”曾经是围棋业余5 段的张伟钢思维跳跃,喜欢分享自 己由棋局感悟到的职场心得,”布局 好的高手如聂卫平,后面只要不出 昏招,优势依然.反之,布局没有发 September,2006fHRMANAGER 挥好,中盘的时候就要辛苦些,看看 有没有胜负手,守正出奇或放手一 搏了.” “你认为组织结构调整的目的 和意义是什么7你觉得适合在宝洁 公司长期发展的人应具备什么特 点?对员工进行评估时,是注重原 来的工作绩效还是将来的发展潜 力?怎样能够保证评估由不同的人 实施时具备一致性?”面对主管房 晟陶先生一连串问话,张伟钢感受 到了宝洁以人为本管理理念的冲击 和即将面临的挑战.在硕士毕业加 入宝洁公司后,张伟钢随即在广州 接受了为期一个月的入职培训和英 文培训,之后作为总部的管理培训 生被外派到宝洁在天津生产舒服佳 香皂的合资公司(现已成为独资公 司)工作,职务是人力资源助理经 理.而他的第一项工作就是作为公 司组织结构调整项目领导小组的成 员之一,负责制定人员选拔的标准 及具体的沟通程序. “我该怎么做?”从没做过类似 工作的张伟钢向经理道出了自己的 困惑.从事人力资源管理工作多年 的房先生,没有直接回答他的问题, 而是用宝洁一贯鼓励的”向员工发 问”来帮助他自己找到正确答案,这 才有了上面的几个问题. 思索着领导的提示,张伟钢渐 渐有了工作思路和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 :首先,不能 为了选人而选人,或者为了裁人而 裁人,而需要以组织的最终发展为 宗旨,从业务长远发展的高度看待 每一次的人员调整;其次,明晰简单 流程,帮助业务经理做好人力资源 工作,提升执行的效率.设立人才的 标准,培训l业务经理如何客观评价 员工已有的表现以及发展潜力;最 后,即使最终个别员工可能面临被 裁,也要关注这件事情本身对员工 家庭的影响,做好准备以帮助员工 度过难关,等等.这,思路和方案得 到领导首肯后,张伟钢随即扎入一 线,积极调研,项目最终效果很好一 一 劳动生产率得到快速提升. “很幸运,像对每一个管理培训 生一样,第一份工作宝洁就为我提 供了很多机会独立承担责任,与经 验丰富的职业经理人一起共同研究 讨论,分工协作执行.那时,由分公 司总经理江先生牵头的项目领导小 组几乎每天都要开3,4小时的会, 讨论组织结构设计,人才评估与员 工沟通等.亲历不同思想观点的碰 撞与包容,真是一种难得的体验.特 别是自己作为项目子模块的负责人, 由于没有经验时而会提出一些十分 简单的问题,可得到的更多是鼓励 而非嘲笑.”回顾自己职场起步时, 张伟钢感慨颇多,对许多人的感激 之情溢于言表.在耳濡目染中他学 会了怎样从业务出发思考问题,怎 样与人有效沟通,怎样去影响别人 等等,可谓受益匪浅.其实,最快最 有效的学习往往来自身边的典范. 面对”早期晋升”诱惑 工作两年多后,由于内部的经 理后备 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 安排,公司向张伟钢提 出一个职业发展机会:转到某业务 部门任部门经理,工作任期两年,两 年后可以再回到人力资源的职业发 展路径上来,也可以继续在产品供 应的职业路径上发展.面对职业生 涯中的第一个提升机会,张伟钢着 实感到兴奋,当然升职会带来加薪 是很重要的原因,不过更重要的是 得到了公司的认可.但他很快便意 识到,接受这个提升意味着他将暂 时脱离人力资源管理领域;而不接 受,人力资源部的提升很可能会延 迟到来,因为升职永远是职业机会 与个人能力共同驱动的结果. 一 个提升机会的背后意味着暂 时放弃原有的发展方向而重新开始 另一个领域的耕耘,面对这个职业 生涯的岔路口,究竟该何去何从? 他向自己在宝洁公司的导师 (Merror-),一位在美国工作了十几 年的高级经理和几个国内的朋友倾 诉了心中的困惑.在与朋友的交流 中,张伟钢认识到:每一种路径都可 能成功,关键是选择路径的人具有 什么样的价值取向以及外部市场环 境的变化趋势.”首先,我的成就感 更多的来自于?为他人做嫁衣?的教 练心态;另外,我感觉2000年的人 力资源管理,在中国还处于刚要进 入快速发展期的阶段,以中国市场 的发展速度,只要专注于这个领域, 每一种路径都可能 成功,关键是选择 路径的人具有什么 样的价值取向以及 外部市场环境的变 化趋势o .....?..71 72 也会和做业务一样有更大的发展.II 最后,张伟钢战胜了诱惑,继续专注 于HR. 拓宽业务知识促进文化变革 2001年6月,在人力资源管理 的各个模块锻炼了三年多的张伟钢, 在HR领域已能独当一面,被调至天 津宝洁工业有限公司人力资源部, 这是宝洁的一家主要生产洗发护发 用品的独资公司.上任后不久,来自 印度的总经理就提出给他一个特殊 的兼职职位一一公司DMS(Daily ManagementSystem,日常管理 流程)负责人,负责梳理并提升公司 的核心业务流程.”我的第一反应 是,他是不是在开玩笑.因为DMS 负责人一般都是由资深的业务经理 兼任的,在有的分公司还是,项全 职工作,而他希望我用40%的时问 来做.当看到他诚恳而热情的目光 时,我感觉到他是认真的,而且很可 能认为这对我是一个绝好的机会. 尽管我感到这会是,项烦琐的工作 (想一想需要画多少个流程图,写多 少份流程描述就理解了).慎重考虑 后,我还是欣然接受了.”回顾当时 的谈话场景,张伟钢还自嘲了自己 的无知,居然对外面热炒的业务流 程重组(BPR)都知之甚少. 随后他带动公司领导小组筛选 核心业务流程,建立规范的标准模 板,实施数十个流程标准化,并对各 业务流程的负责人进行了指导,在 这个过程中,他感受到了许多的酸 甜苦辣,这时的张伟钢才坦言他真 正意识到了总经理的良苦用心:人 力资源经理不了解业务是很可笑的 也是很可十白的.有趣的是,流程整合 负责人的工作经历,随着时间的推 移,愈发突显其重要性.”最有价值 的是对于流程管理的深入理解和实 September,2006lHRMANAGER 人力资源经理不了解业务是很可笑的也 是很可~?88S. 践使我掌握了一套思考方法,使我 可以很容易地与业务部门的高层作 深入的沟通,为我之后成为HR咨询 顾问拓宽了路子.”张伟钢总结回顾 的同时,还提到一件趣事:2005年 有一次在给深圳的一家医疗器械公 司进行人力资源的管理咨询时,被 该公司副总经理称为流程专家,因 此相谈甚欢,成为朋友. 在这家公司,员工的平均年龄 只有24岁,而生产舒肤佳的公司员 工平均年龄是33岁.如何管理年轻 化的组织,是一个新的挑战.因为, 相对于薪酬水平或福利待遇,年轻 人对职业发展考虑得更多一些.那 么,如何在企业发展中给他们创造 更好的机会,如何调整年轻员工的 心态,如何营造公平发展的组织氛 围,都成为张伟钢无时无刻不在思 考的问题. 为此,张伟钢推动了”领导扩 大会议”制度.与一般企业只是高层 领导团队参加重要业务决策以及会 议的制度不同,这个项目使与会者 最多时达到4O多个,其中只有10人 左右来自核心领导团队,其他3O多 人都是来自各方面的年轻骨干.这 极大地激励了年轻员工参与公司管 理的积极性,激发了来自于员工内 心深处的责任感,公司的战略目标 得到了更好的贯彻和落实.张伟钢 很有激情的说道:”我们当时的I:1号 是没有过程的参与,就没有对目标 的认同(NoInvolvement.No commitmento?? 同时,为了创造出正面激励的 文化,张伟钢带领团队设计了愿景 奖励项目,质量之星奖励项目,改善 奖励项目等,以那些落到实处的具 体工作创造出业务的高绩效.”我们 的目标是使30%,50%的员工在一 年中受到不同形式的正式表扬和奖 励.”从张伟钢的言谈话语以及姿态 中可以看出崇尚通过奖励正面行为 来促进文化转变,是他倡导的人力 资源管理的核心信念之一. 宝洁中国培训创造人力资本价值 做专家还是多面手 在员工发展方面,宝洁一向都 是早做规划.就在张伟钢担任人力 资源经理一年之后,他的老板便告 诉他下一个可能的职位是中国区培 训I经理. 张伟钢谈到了当时对自己未来 职业发展的思考.他感到,做分公司 的人力资源经理在预算,人才的选 拔任用等方面都有比较大的发挥空 间,不仅可以自主做出很多决定,而 且也可以看得到自己主导的HR项 目对组织产生的直接影响;但如果 到了总部,自己将更多地扮演给各 分公司老总及经理提供培训1支持的 角色,可能很难直接看到自己工作 的结果:另外,从工作内容上看,在 子公司可以全面接触HR的各项工 作,但到了总部则只能专注于培训I 这一个领域. 与此同时,他也考虑到,从自身 经验和资历上看,从事HR具体工作 四年左右之后,正是需要在一个新 高度上重新锻炼,发展自己的好时 机,虽然到总部必然要有所放弃,但 那种可以站在公司战略层面上做HR 的工作经历和更多的学习机会才是 自己更为需要的.于是,张伟钢接受 了总部对他的培养计划,并在培训I 方面也多下了些工夫. 战略导向的需求分析 当张伟钢真正成为宝洁大中国 区培训经理后,还是感觉到了巨大 的考验:首先他的前任工作非常出 色,也留下了一支非常专业的培训l 团队,怎样做才能更上一层楼其次 是如何使培训工作能够有效支持宝 洁在中国业务的扩张步伐;三是如 何在最短的时间内和众多工作支持 对象建立并保持良好,顺畅的沟通. 挑战二是工作中的长期发展目标, 挑战三却是短期内必须实现的.在 天津时,主要服务支持的内部客户 也就是十几个经理,二百多名员工, 但这时需要支持的培训I对象一下子 猛增到数百名经理,上千名员工,培 训1对象的层次也大幅提升,其中不 乏高层领导团队中总裁级别的十几 个人. 为了应对挑战,张伟钢首先制 定了大中国区培训I战略,系统思考 了人力资源发展在宝洁业务发展中 应当起到的支持作用,确定并细分 了宝洁培训I发展的目标市场,目标 客户(WheretoPlay)+nN胜策 略(H0wtoWin). 为了制定这一战略,张伟钢得 到来自上级经理的专业辅导以及团 队的积极配合.大家共同做了大量 的数据分析及访谈,其中包括与宝 洁各个部门总监和宝洁中国区总裁 的多次详谈.虽然身在宝洁多年,也 了解宝洁重视培训l的文化,但他还 是不无惊讶地发现,宝洁的高层领 导对培训I的重视已经到了极致,他 们不仅可以挤出宝贵的时间来进行 面谈,而且总能够对培训l发展战略 提出许多真知灼见,这显然都来自 干平时的思考和积累.而这对张伟 钢也无疑是一个莫大的支持和鞭策. 后来,培训l发展战略经过五六次反 复的讨论与推敲,历时月余才最终 定稿. 在培训l发展战略中,张伟钢力 推建立大中国区培训l网站,希望以 网络平台为基础,从高层到基层都 可以结合公司未来业务运作和发展, 共同探讨公司培训I发展如何运作的 问题.这些制定培训战略的经验使 张伟钢脱开具体HR工作,学会了从 更为整体和系统的角度看待HR,他 感到视野豁然开朗. 准确把握培训I需求是成功开展 培训I工作的开端.张伟钢的观点是, 培训1只是解决企业问题的方案之一, 所以应从培训I工作与公司业务的结 合点寻找需求,着力研究哪些人在 哪个阶段最适用培训1这种解决方案, 这样才能使培训I课程更具针对性. 找准了培训需求,张伟钢发现,此后 很多员工并不再觉得参加一个为期 三天的培训I课程是对自己的”折 磨”,由于领导就是培训l师,因此这 也是一个难得的跟领导对话的机会, 培训I的作用一举多得. 同时张伟钢更多地关注中高层 管理者的培训I需求,因为企业中承 载压力最大的就是那些中高层管理 者,而且他们对培训I成果的转化率 可能会更大,在这些管理者身上的 培训I往往能收获事半功倍的效果. 于是,他专门领导团队为高级经理 设计了”鲤鱼跃龙门一一全球领导 人来自干中国”的计划,致力于未来 领导者的培养. 培训设计:感性与理I生互补 定好培训l战略,找准培训l需求 后,张伟钢带领团队在具体培训l项 目设计上做了一系列尝试. 他发现,在职场上,男员工可 以通过一起喝酒,聊天,运动等创造 很多非正式的交流机会,但女员工 HRMANAOERISeptembet,200678 74 由于更多地关注婚姻和家庭,相互 之间就职业发展的交流比较少,缺 少”职业发展的支持者”或探讨的对 象.于是他与多样化领导小组一起 引入了”人员支持与协作”的管理培 训,这个培训项目一经推出,便受到 女员工的广泛关注和参与.课程还 吸纳了一定比例的新员工,她们都 是极具发展潜力的未来领导者.培 训中,张伟钢还把公司的高级领导 们邀请过来,让他们通过现场沟通, 更好地了解女员工的想法和决定, 认识她们的难处,改变对女员工职 业发展的固有观念,从而为她们的 职业发展提供更好的空间和氛围. 晓之以理,还需动之以情.张 伟钢深信,感性培训的信息量可能 不是很大,但它通过体验的方式,强 化了学员改变行为的动力,有利于 理念与知识的深化和内化,是传授 知识或技能的理性培训的有益补充. 比如,他设计了一个”分享成功与失 败”的培训项目,让大家分享自己印 象最深的一次成功或失败经历,然 后相互点评.这个项目颇受欢迎,因 为参与者深刻地感受到,每个人都 有心底的骄傲与自卑,情绪的高潮 与低潮,一个人成功与否,不在于早 期的成功和挫折,而在于事情发生 之后,你有哪些改变. 再如,家庭的生活节奏大多是 跟着工作的节奏走,如果不能很好 地平衡工作和生活,往往就会造成 家庭中不必要的矛盾.尤其是很多 男士平时很少跟太太吐露自己职业 发展的想法,也很少倾诉自己工作 中遇到的困难.但张伟钢相信,必要 的家庭沟通能够帮助员工获得家庭 的支持.于是他带领课程设计小组 设计了一个 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 员工和伴侣一起参 加的感性培训J项目,主题是职业生 涯发展,内容包括如何面对职场中 的挑战,怎样互相欣赏,同时大家还 会一起分享每个家庭的经验和教训 等.他希望这个项目能使大家体会 到”家庭”在工作中的重要作用,同 时也为夫妻间的沟通创造一次新的 机会.结果参加过这个项目的许多 夫妻都感慨万千:原来很多日常中 突只是源于I?~lJ差异而非夫妻矛盾. 感慨之余,有位员工的太太甚至表 示不仅要支持丈夫的工作,而且自 己也想加入宝洁,更有戏剧性的是, 她最终如愿以偿,成为,段佳话. 让培训促进组织的协同 经过多年培训管理的实践,张 伟钢深刻地认识到,培训l的价值之 一 就是将课程的内容与企业文化和 员工的行为结合起来,形成企业发 展的合力.因此,在自己主讲一些课 程时,非常注意,开始就向员工明 确设计这项培训的目的,解释课程 跟宝洁的宗旨和价值观之间的联系. 比如,在讲授领导力提升的课程时, 张伟钢便有意识地详细讲解这门课 感性培训通过体验的方式,强化了学员 改变行为的动力,有利于理念与知识的 深化和内化. September,2006}HRMANAGER 程和宝洁企业文化的联系,而不是 就事论事地谈领导力的提升. 人们常常有不同的学习模式, 沟通模式及思维模式,这往往会导 致工作方法的不统一.比如,有的人 “从来不打无准备之仗”,而有的人 却是有了点思路就要付诸行动,两 者虽然没有优劣之分,但这种工作 方法的不统一,就很可能造成内耗 和无畏的损失.所以,张伟钢认为培 训的另外一个价值就体现在它可以 设定一个明确,科学的工作方法,使 大家形成一种通用的工作模式,从 而帮助员工在简单,高效的环境中 提升工作效率,进而提高个人绩效 和组织绩效. 难以割舍的宝洁情结 在担任宝洁(中国)大中国区 培训l经理期间,张伟钢已经由人力 资源的战略执行者顺利转变为人力 资源的战略规划者,这种转变使他 对人力资源的认识更加深刻,也使 他的职业生涯上升到另一个高度. 然而,期间也不乏困惑.虽然自己所 做的工作间接支持了业务的发展, 但宝洁完善的培训l体系让张伟钢也 感觉到自己已经没有多少发挥空间. 他不由地开始渴望从事更具有创新 性的工作,在更富有挑战的环境中 去搭建和完善人力资源管理系统. 离开宝洁?一个艰难的抉择, 毕竟这可是他曾千方百计想加入的 一 家优秀公司啊j他不由得想起了 在大学时期与宝洁结下的缘分. 1991年,张伟钢以优异的成绩 考入华南理工大学机械工程系,从 山东老家来到改革开放的前沿一, 广州.很快,他敏锐地感觉到,当时 中国的发展阶段是很多发达国家都 曾经历过的,通过考察这些国家的 经济发展状况,就有可能预测出哪 些行业在未来中国更具发展前景. 随后他便积极搜集国际,国内的经 济信息,花了许多时间和心思进行 研究同时,他也深入剖析了自己的 性格特质,认为自己并不适合与冷 冰冰的机械打交道,更适合从事管 理工作.因此,当同学有的考托福准 备出国,有的立志到企业成为技术 专家,有的希望到科研岗位时,张伟 钢已经将自己的职业发展定位在了 企业管理领域. 1995年,临近本科毕业时,张 伟钢的大部分同学都参加了工作, 但从长远发展的角度考虑,他决定 先读研究生再就业.后来,张伟钢在 大学社团中结识的几个好朋友先后 加入了宝洁公司,他们经常向张伟 钢讲述自己在宝洁的工作状况和发 展机会,这使张伟钢对宝洁的企业 文化留下了非常深刻的印象,甚至 认定,研究生毕业后,非宝洁不去【 然而,张伟钢深知,作为世界 500强的宝洁对人才的甄选是十分 严格的,要想抓住机遇加盟宝洁,就 必须积极准备.他注意到,宝洁很重 视大学生在社会活动中表现出的领 导能力,于是,他有意识地增加了社 会实践,利用假期做过销售,当过实 习工人,在校园里担任学生会主席 及本科生的兼职辅导员,还创立了 围棋社团,并带领队友两次闯入应 氏杯全国大学生围棋比赛. 在研究生二年级时,张伟钢参 加了宝洁的校园招聘宣讲会.”当时 两位人力资源部的高管讲到,人力 资源经理是企业的战略伙伴,HR是 众行顾问创业激情燃烧的岁月 企业文化的塑造者.这不由地让我 感到耳目一新.”随后,张伟钢对人 力资源管理产生了好奇,找来很多 人力资源管理的书籍仔细研读,并 向那些加入宝洁的朋友了解宝洁人 力资源管理的状况,随着兴趣的逐 步加深,他坚定了在人力资源管理 领域发展的决心. 硕士毕业在即,张伟钢期待已 久的宝洁又要到华南理工招人了, 而人力资源部在那里却只招一人. 为了成功应聘,张伟钢不仅专门研 究了面试技巧,还提前参加了一些 其他外企的面试,并对面试中出现 的问题进行了总结.果然,功夫不负 有心人,1997年12月,张伟钢从一 百多名校园精英中脱颖而出,如愿 加入了宝洁人力资源部. 回首往事他有些犹豫了,但随 着对自己职业生涯的冷静思考和孜 孜以求,他最终还是决定离开.因为 他还是想出去看看其他企业的HR 管理模式是否都和宝洁一样,想看 看外面的世界是什么样的…… 离开宝洁后,就在外企职业经 理人纷纷落马民企的时候,张伟钢 却加盟了广东众行管理顾问有限公 司——一家由来自民企的经理人担 任CEO的公司,担任培训总监和首 席顾问.见多了培训咨询市场的鱼 龙混杂,张伟钢对众行公司的敢于 开拓,善于把握市场的风格非常欣 赏.缘于朋友的介绍,张伟钢与众行 公司的CEo刘永中有了品茗长谈 的机会,交谈的氛围是轻松t~?IX的, 更像是志同道合的朋友在倾心交流. 话题集中在对当前咨询培训的现状 以及趋势分析,慢慢的弥漫了理想 主义的色彩,谈到了发展中的国企, 民企面临的挑战以及众行公司怎样 提供增值服务.一个来自山东,一个 来自江西,因为有着共同的梦想决 定走到一起.快刀斩乱麻,约好了第 二天在公司所在的中信广场见面. 其实在张伟钢看来,这家公司 在当时的华南培训领域中也数佼佼 者,它可以为自己提供自由施展的 舞台,而且自己也很想利用这几年 在宝洁积累的培训经验继续在这个 领域深入探索. 当然,张伟钢也深知,与国际 企业相比,中小企业内部管理并不 健全,薪资虽有一定提升,但福利待 遇也不比以前,一不留神还可能被 “扫地出门”.但他认为,如果以”创 业”的心态,把公司视如己出,积极 承担自己的职责,终会有所收获. “起步”总是要难一些.最初, 张伟钢的课程并不受欢迎,因为受 到以前工作习惯的影响,他经常使 用很多英文,学员很难听懂,而他惯 常的启发式,情感式培训,常常忽略 了对基本知识的讲解,学员纷纷反 映学不到东西.其实这些都不是什 么大问题,主要是张伟钢对学员的 特点事先没有把握好,而且原来的 HRMANAGEN1September,200675 习惯还没走完它的惯性. 很快他便摸着了门道儿.接下 来的一年中,张伟钢做了两件非常 自豪的事:一是为众行搭建了真正 意义上的培训币团队,二是为众行 开发出了自己的特色产品.针对当 时众行内部缺乏自己的培训师团队 的状况,张伟钢首先招揽从具有雅 芳,麦当劳,可口可乐,索尼等国际 知名公司工作经验的多位资深经理 担任专职培训师,从”人才储备”方 面为众行在激烈的市场竞争中站稳 脚跟打造了核心竞争力.同时,为了 提升众行的专业形象,张伟钢马不 停蹄地在全国各地组织公开课和一 系列企划活动,开发了《新晋员工培 训之道》,《培训需求分析与效果评 估》等众行的”王牌课程”.有的课 程还制成了VCD在全国发行.为提 升公司在人力资源管理方面的专业 实力,联合了定位于精品人力资源 管理咨询的拓晟管理顾问公司:为 强化户外拓展培训领域,在黄埔开 发区建立了众行的拓展培训基地: 为实现业务的扩张和布局,与CEO 一 起在全国的重点城市开设分公司, 寻找合作伙伴. 与在宝洁的经历不同,张伟钢 在众行有机会接触大量不同类型的 企业,也有机会走遍大江南北,这让 他对中国不同地区,不同性质企业 的人力资源管理状况有了较深的了 解,既开阔了眼界,又掌握了大量来 自企业一线的资料.而且,在拜访大 客户,主导谈判的过程中,他对业务 发展的敏感性也得到强化,更加认 识到市场,客户和利润对企业管理 和团队建设的影响.张伟钢不禁感 慨:”每一次与优秀国内企业接触, 都会让我对中国的未来更有信心. 比如万科集团面向未来的不断创新, 龙湖地产的管理效率及人文关怀.” 伊顿集团理性的回归 虽然,现在看来,张伟钢当初 离开宝洁加入众行的确有些冒险, 但他却说:”有时人要尝试追求自己 的梦想.”同时也感觉到:”这短短的 一 年时间,却使我开阔了很多HR专 业之外的眼界.” “可能每个人在职业生涯中都 要反复问自己这样一个问题,这个 世界上好的东西很多,你最想要的 是什么?”越是处于职业发展的顺 利期,理性的主人公往往越会冷静 地思索未来的发展.对于张伟钢而 言,究竟该向专业的精深领域发展 为专家,还是甘愿做一个只在外围 耕耘的通才?他再次陷入沉思.不 久,他有了答案:”我更看重学习和 成长的经历,更喜欢追求专业方面 的收获,成为专家型的HR职业经理 人是我的方向.” 在这样的想法下,他深深地被 伊顿集团伸出的橄榄枝吸引了. 总部位于美国俄亥俄州克利夫 兰市的伊顿(Eaton)集团始建于 1911年,是一家全球性的跨行业制 造商.在世界1?多个国家销售4万 多种产品,2005年销售额达111亿 美元,荣登美国《财富》杂志世界500 强之第253位.在液压系统,电力, 轿车发动机,气动管理和燃料经济 性领域里都有着强大的实力.通过 与伊顿的接触,张伟钢明显地感觉 到伊顿集团对人力资源管理的高度 重视,同时亚太区作为伊顿全球增 长的引擎将提供更多发展机会.在 这样的企业做HR,应该更有发展. 职业生涯中做选择时不要总和过去的所 得相比较,而是更多地关注如何将每天 的工作赋予更为长远的意义,使自己的 职业发展不断增值. 76...... 两次面试找回感党 其实使张伟钢下定决心加盟伊 顿集团的另,个原因是,他对伊顿 集团人性化的招聘过程非常欣赏. 为了接受面试,张伟钢两次从广州 飞到位于上海的伊顿(亚太区)总 部,每次都感觉不虚此行. 初试中,当得知亚太区总裁以 前也在宝洁工作过时,张伟钢顿时 对伊顿产生了一种亲切感.更主要 的是,面试他的三位总裁亲切的交 谈,友善的气氛,让他感到倍受尊 重.他们没有在询问张伟钢过去的 职业发展经历上太花时间,反而更 像是在和已经加入伊顿的高级经理 探讨工作和个人职业发展计划.”他 们告诉我,未来亚太区五年的业务 量要翻三倍,现有的3O多个总经理 以后还需要通过我的工作获得能力 提升,从而保证业务发展需求.这让 我有点提前进入角色的感觉,感到 „组织发展?的工作很富有挑战性.” 其实张伟钢是一个个性比较温 和的人,虽然也可以在众行顾问公 司所处的那种激烈市场竞争中打拼, 但他更希望能够进入到一个文化和 自己的性格更为匹配的企业长期发 展.伊顿恰恰给了他这种温和,儒雅 的感觉. 在复试中,张伟钢了解到,伊 顿HR高层领导大多已在不同国家 从事人力资源管理工作多年,有的 甚至高达二三十年,经验非常丰富, 和他们一起工作一定可以学到很多 东西. 通过进一步了解,张伟钢还认 识到,他可以有机会在伊顿国际化 的平台上同时管理中国,印度,澳大 利亚,日本,韩国,新加坡等亚太各 地的组织发展,而这对于他来说也 是收获国际化工作经历的一个难得 的机会. 国际视角提升专业精神 加入伊顿后,作为伊顿全球领 导力与组织发展委员会的成员,张 伟钢首先在美国工作了两个星期, 与委员会在全球的其他成员交流和 分享.伊顿公司非常注重员工的培 训发展,专门建立了培训基地.该基 地建在一个小别墅区内,环境非常 优美,到了那里,根本想象不到这是 一 个制造型企业的培训基地.”当 然,全球仅有一个培训中心还是远 远不够的,我们还需要整合亚太当 地的一些培训资源,覆盖伊顿集团 的亚太区.”之后他去了两次印度, 并先后同韩国,日本,新加坡,泰国 等亚太各地的人力资源负责人进行 了交流,了解他们的人力资源状况, 为后续推动组织发展项目做着积极 的准备. 现在令张伟钢比较兴奋是,伊 顿亚太区的人力资源架构搭建工作 进展顺利.在与国际化职业经理人 一 同工作的过程中,张伟钢也学习 到更为专业化和职业化的工作方法. 令他最有感触的是美国同事的精益 求精,”他们往往不求做事情的数 量,而是力求做一件事情就要做得 很专业,很完美.” 比如,为了在美国伊顿绩效管 理某部门实施好,主管的HR经理就 会认真制定一个三年规划,其中会 考虑很多的变量因素,如相关组织 的影响,不同国家文化之间差异的 影响等等,然后将这个新流程先做 试点,其间反复调试,印证,在美国 推广成熟后再推广到欧洲,亚洲.那 时,这个新系统就已经非常完善了, 在推广中也不需做更多改动.”但是 某些企业很多管理制度出台很快, 但因没有考虑周全,所以就没有太 持久的生命力,很快便不适用了.这 实际就是--re管理资源的浪费.” 回顾八年的职业生涯,张伟钢 深有感触:每一次的职场选择,有 喜悦也有痛苦,喜的是可以”得”, 痛的是为了得必须先要”合”;有时 合弃越多,反而得到的越多.重要 的是,选择时不要总和过去的所得 相比较,而是更多地关注如何将每 天的工作赋予更为长远的意义,使 自己的职业发展不断增值. 职位并不等同于地位,有价值 才有地位.张伟钢希望继续在人力 资源领域走专业化的道路,同时建 立全球视角,做好跨文化和跨经济 形态的人力资源管理,努力为伊顿 集团的组织发展做好支持.Q HRMANAGER{September,200677