中级物流师。《销售物流》《生产物流》《物流企业运行管理》课后练习答案

中级物流师。《销售物流》《生产物流》《物流企业运行管理》课后练习答案 物流企业运行管理 第一章: 不同类型的物流企业具有哪些特征: 1.运输型物流企业:以从事货物运输业务为主，包括货物快递服务或运输代理服务，具备一定规模; 可以提供门到门运输，门到站运输，站到门运输，站到站运输服务和其他物流服务;企业自有一定数量的运输设备;具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对运输货场进行状态查询、监控。按照客户要求，组织物流功能的延伸服务。 2.仓储型物流企业:以从事仓库业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具体一定规模; 企业能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务;企业自有一定规模的仓储设施、设备，自有或租用必要的货运车辆;具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对货物进行状态查询、监控。 3.综合服务型物流企业:从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运代理、仓储、配送等多种物流服务，具体一定规模; 根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，为客户提供契约性的综合物流服务; 按照业务要求，企业自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备; 企业具有一定运营范围的货物集散、分拨网络; 企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务; 具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询和监控。 第二章 物流企业管理概念 1(简述物流企业经营的模式有哪些,答:物流企业的经营模式是企业应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式，是企业取得收益的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。它与企业本身的资源类型、服务范围和服务 B资产型物流企业风险:合同责任风险 3，人力资源规划主要包括三个步骤:组织结构设计-工作设计-用人设计 4(物流企业信息化管理的主要内容有哪些,(原则在下面)答:物流企业信息化管理是指物流企业通过各种物流信息技术实现物流业务的信息化管理。 因此物流企业的信息化管理具有如下的特征: (1)物流操作的信息化，通过机械化、智能化的物流设备来实现物流信息操作，提高物流作业效率，减少物流出错率。 (2)物流管理的信息化，是通过将各个作业环节用信息化进行串联，提高整体运营效率。 (3)物流决策信息化，物流信息化的结果就是将各种物流信息整合为物流管理提供物流决策依据。 (4)物流协同作业信息化，物流企业进行信息化管理可以将物流企业通上下游的客户连接起来，共享彼此的物流信息，提高协同作业效率。 物流企业信息化建设的最终目的是为了帮助物流企业解决现有问题提升物流企业的竞争力，因此物流企业的信息化建设不能违背这个基本的意愿， 物流企业信息化原则如下: (1)围绕信息化目标进行 –物流企业在进行信息化建设时，要始终围绕事先制定的信息化目标进行，不能盲目追求物流信息的先进性或者为了节省资金而降低信息化的功能。 (2) 注重效益原则 –物流企业信息化本身是为了提高自身的竞争力，获取更好的效益，物流企业在进行信息化时侯要注意自身效益的体现。 (3)注重成本原则 –物流企业信息化要注意合理的控制物流信息化项目成本，避免因项目成本的增加导致项目的失败。 (4)整体与局部的原则 –物流企业在实施信息化时要优先考虑整体利益，同时做好整体目标与局部目标的协调。 工具: 条码，射频识别技术(RF),电子数据交换技术(EDI),地理信息系统(GIS),全球卫星定位系统(GPS)仓储管理系统(WMS)，运输管理 (TMS)，电子辅助标签捡货系统(CAPS),无线射频识别技术(RFID) 第三章 物流服务类别 1仓储:是指利用仓库对未及时使用的物品进行储存和保管的行为。 仓储的主要作用:仓储是现实社会生产的基本条件。仓储是物流活动的重要环节。仓储可以帮助企业节约成本、提高企业经济效益。仓储可以为商品依据市场需要进行流通加工。仓储为逆向物流提供场所。 2(什么叫仓单抵押融资,答:仓单质押融资是指申请人将其拥有完全所有权的货物存放在商业银行制定的仓储公司并以仓储方出具的仓单在银行进行质押作为融资担保，银行依据质押舱单向申请人提供用于经营与仓单货物同类商品的专项贸易的短期融资业务。仓单融资实质是一种存货抵押融资方式，通过银行、仓储公司和企业的三方 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，引入专业仓储公司在融资过程中发挥监督保管抵押物、对抵押物进行价值评估，担保等作用，实现以企业存货仓单为抵押的融资方式。 a所有权明确(没有所有权上的纠纷) b无形损耗小(不易变质易于长期保管) c市场价格稳定(波动小不易过时市场前景较好) d适应用途广泛易变现 e规格明确便于计算 f产品合格并符合国家有关标准。 仓单质押融资对企业的要求: a将质押的货物存储于银行认可的仓储方，并持有仓储方出具的相应仓单。 b对仓单上的货物拥有完全所有权并是仓单上载明的货主或提货人 c以经销仓单质押下货物为主要经营活动，从事该产品经销大于等于一年。 d资信可靠经营状况良好，具有偿付债务的能力，在银行没有不良记录。 e融资用途应为针对仓单货物的贸易活动。 仓单质押模式:仓单质押贷款融资、异地仓单质押融资、保兑仓融资、统一授信的担保模式。 仓单相关情况:仓单是保管人收到仓储物后给存货人开付的提取仓储物的凭证。 a仓单是有价证券，可以背书转让仓单项下货物所有权。 b仓单具有法律性质 c自的权利和义务) d权利或对权利进行处分。 e内容与实际不符，保管人仍应按照仓单上所记载文义履行责任)。 仓单的内容:仓单依《合同法》第三百八十条的规定应载明一下内容: a存货人名称或者姓名和住所; b仓储物的品种、数量、质量、包装、件数和标记; c仓储物的损耗标准; d储存场所; e储存期间; f仓储费; g仓储物已经办理保险的，其保险金额、期间以及保险人的名称; h填发人、填发地和填发日期。 i存货人在仓单上背书并经保管人签字或者盖章 j仓单的效力 k存货人凭仓单领取仓储物的效力 l移转保管物的效力 3.综合服务企业具有的条件: 答:物流企业在提供物流服务时不仅仅是单一的提供某一种服务将运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息、金融等几种有效的组合起来，合理有效地实现物流服务。 运输:运输是整个经济的活动基础，物流活动中的各种服务都有运输作为纽带进行有机的结合，合理的安排运输将提高物流活动的效率和减少支出的成本。 仓储:仓储是对未有及时使用的物品进行储存和保管的行为，是物流活动的重要支柱。 包装:分工业包装和商品包装。包装的作用在于便于运输并保护在途的货物和便于最后的销售以及单元化扥风格几个方面。 装卸搬运:是随运输和保管而产生的必要物流活动，是对运输、保管、包装、流通加工等物流活动进行衔接的中间环节。 服务是在物品从生产领域向消费领域活动的过程中为了促进产品销售维护质量和实现物流效率化对物品进行加工处理，是物流活动中的一项重要增值服务，是现代物流发展的一个重要趋势。 服务是商流与物流的紧密结合，是物流的一个小范围中物流活动的缩影。合理的配送将减少物流成本的投入，配送是现代物流的重要方面。信息服务是依靠信息技术来保证物流体系正常运作，信息服务时为了适应现代物流的发展而诞生的新服务方式，分为物流信息服务和商流信息服务。 金融服务是现代物流企业新兴的服务方式，最具代表性的是仓单质押融资服务。 4.项目物流的概念是什么,如何运作。 项目物流是指以某项特定项目为物流服务对象而产生的一系列物流活动的总和。 项目物流的特点:项目物流以服务项目为目的，项目结束，项目物流也随之结束。 项目物流活动多为一次性活动、重复性较少。 项目物流具有特殊性，经常需要某种车辆及工具方能完成物流活动。 运作流程:评估项目物流-评估所有设备-租赁所有设备-完成项目物流-归还设备。 第四章 物流客户开发 a b通过配合客户拜访促成交易的完成 c布广告业可以通过专业物流广告发布网、物流论坛等渠道进行客户开发。 发过程长需要不断的为消费者提供特色服务高质量的物流服务才能建立品牌效应。 得客户的认可的一种客户开发方式。 竞标增加企业的曝光率，竞标的成功将直接带来物流服务的业务。 源突破恶性竞争瓶颈形成良性的合作关系以达到资源有效利用、优势有效放大、产业有效聚集、人力有效流动，为物流产业创造新优势，形成新合力的一种组织。相对于单个物流企业的市场开发，产业联盟开发更具有竞争力和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 性 第五章 物流投标及方案设计 1，投标的一般性内容:提案的基本目标，企业物流的资源和优势的介绍，企业物流服务模式，物流信息服务模式，服务报价。 第六章 配送中心选址 1，选址过程要考虑的因素包括以下几方面:土地成本，交通条件，自然条件，土地可得性，人力成本，服务水平，基础设施是否完善。 2，配送中心选址流程: 1) 收集整理资料; 2)，地址筛选， 3)。定量 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ， 4)复查， 5)确认选址结果， 第七章 车辆管理 1(车辆管理成本(固定、变动成本)内容包括有哪些, 按照会计对成本分类的方法，物流车辆运营成本分为:固定成本和变动成本。 是指不管车辆是在形式状态或者不行驶中都要产生费用。包括如下几项: a车辆折旧 –是指车辆从买入到转卖给他人(或报废)期间产生的自然损耗费。 b车辆保险费 –指保险公司参加车辆安全与人身安全投保所产生的费用。常用的车辆险种包括:车辆损失险、第三者责任险、乘坐险、不计免赔险、交通强制险等。 c车辆年检费 –指按照《道路交通安全法实施条例》有关规定由指定车检所对所有机动车辆每年进行一次安全为主的检查所产生的费用。 d人工费用 –包括送货司机和送货员的人工工资，由于工资是固定不变的，所以计入固定成本中。 (2)变动成本 –是指车辆在使用中―跑得多支出就多‖的支出的费用。具体包括:a燃油费是指百公里油耗量、每公里油耗量。b修理费指车辆部件发生损坏更换产生的修理费用。修理费用支出的多少，取决于驾驶员车技的高低和对车辆的爱惜程度。c其它意外变动成本 –包括诸如:停车费、车辆罚款等费用。 第八章 物流服务管理 1(PDCA在物流企业的质量管理中有什么作用,(4个阶段8个步骤在下面)答:PDCA(P—plan，策划;D--do，实施;C--check，检查;A- act，处置)PDCA循环又叫戴明环 是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 物流企业首先建立现代的岗位培训制度，建立严谨的教育及培训计划然后通过在部门中持续不断的开展培训和流程监控，消除内部部门之间的隔阂，提升所有员工主动为客户服务的意识，消除员工对于管理层的恐惧，敢于提出自己的观点和看法，逐步取消妨碍基层员工的工作顺畅的因素以及量化考核指标。并且通过最高层领导的积极参与，在企业内部形成一种PDCA全体员工认同的管理文化，对外 开发的高端客户，树立以客户为中心的意识，提出―要把服务做在客户没有想到之前‖的口号通过第二个步骤，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。 第三个步骤，从各种原因中找出影响质量的主要原因。 第四个步骤，针对影响质量的主要原因制订对策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和预计效果。 第二个阶段是D阶段，即实施阶段，就是按预定计划，目标和措施及其分工实实在在地去执行，努力实现。这也是第五个步骤。 第三个阶段是C阶段，即检查阶段，就是把实施的结果和计划的要求对比，检查计划的执行情况和实施的效果如何，是否达到预期的目标和效果，哪些是成功的，其经验是什么，哪些做的不对或做得不好，教训是什么，其原因又在哪里。这既要掌握进度，检查效果，又从中找出问题。 这也是第六个步骤。 第四个阶段是A阶段，即处理阶段，这一阶段包括以下两个步骤: 物流企业运行管理是总结经验教训，巩固成绩并对出现的问题加以处理，就是把成功的经验和失败的教训都要规定并纳入相应的标准。制度或规定之中，以巩固已经取得的成绩，防止再重复发生已经发生过的问题。 第八个步骤，就是提出这次循环尚没有解决的问题，作为遗留问题转入下一次循环去解决，并为下一阶段制订计划提供资料和依据。 2，物流服务质量管理流程: 物流服务信息收集-物流服务现状分析-物流服务内容制定-物流服务机制建立-物流服务综合评价 第九章 物流企业财务管理 1，什么叫作业成本核算法,答:是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。传统成本核算法对直接费用的核算比较明确，对于间接费用的核算采用分配的方式进行，具有较大的随意性。而作业成本核算法的诞生就是基于传统成本核算法对间接费用分配问题的思考。 成本核算法基本的思路是:物流作业成本计算通过物流资源动因将物流资源分配到各个物流作业，形成作业成本库，再根据物流作业动因，建立物流作业与物流成本对象之间的因果联系，把物流作业成本库中的成本分配到成本对象。计算出成本对象的总成本和单位成本，由此可以将此成本进行比较从而实施物流成本的控制。 计算步骤: a确定作业内容，可以确定包括订单处理、货物验收、货物入库、货物分类、仓储管理和货物出库等作业 b确定资源成本库，资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必定设计相关的资源，与作业无关的资源应从物流成本中剔除。 C确定作业动因，作业动因必须是可以量化的，如人工工时、距离、时间、次数等。 d计算作业成本，计算作业成本分配系数:作业分配系数=作业成本/作业量。然后再根据作业分配系数求出计算对象的某一项物流作业成本，然后求和即得计算对象的作业成本。 作业成本=作业分配系数x作业动因数。求出作业分配系数，即可求得客户的实际服务成本。 实营业收入也包括对外投资取得的投资收益和固定资产清理中得到的营业外收入等。狭义收入是仅指企业日常的经营过程实现的收入。 (1)主营业收入是企业收入的主要构成部分是形成利润的主要来源。 包括: –物流企业通过运输获得的收入，在经营中占主导地位。 –是指物流企业通过为客户提供仓储服务获得的收入，收入计算包括货物在仓库内的保管、装卸搬运等。 –是指物流企业按照客户要求对货物进行基本的加工产生的收入，计算包括贴商标、标签、礼品包装、分装小包装等。 d其它增值物流收入 –例如加急费、超远距离配送费等。 (2)其它业务收入 。 答:利润是指企业在一定时期内实现的用货币表现的全部经营活动获得的最终财务成果，是企业实现的各项收入的总和和与发生的各项费用及支出的总和之间的差额。 (1) 利润总额 –包括营业利润、投资利润、营业外收支净额和补贴收入等部分。 (2) 利润总额=营业利润+投资净收益+营业外收支净额+补贴收入。 (3) 营业利润表示的公式为:营业利润=主营业务利润+其它业务利润-营业费用-管理费用-财务费用。 (4) 投资利润是指企业在对外投资中所获得收益扣除投资损失后的数额。 (5) 营业外收支净额:企业经营活动没有直接关系的营业外收入减去营业外支出后的余额。 (6) 补贴收入:是企业按规定实际收到的各种补贴收入、国家扶持领域和国家规定的补助金额计算按期给予的定额补贴等。 4 物流企业绩效指标的主要内容有哪些, 答:主要包括资产负债表、利润表、现金流量表、其它附表以及财务状况说明书等。 以―资产=负债+所有者权益‖为依据编制，包括资产项目的分类;负债的分类;所有者权益项目的分类。 a资产项目的分类包括--流动资产分类(包括货币投资、短期投资、应收票据、应收股利、应收账款、预付账款、存货和待摊费用等。长期投资(包括长期股权投资、长期债权投资等)。固定资产(包括固定资产原价、累计折旧、固定资产净值、固定资产减值准备、工程物资、在建工程、固定资产清理等)。无形资产(包括无形资产、长期摊派费用等)。 b负债的分类 –流动负债(包括短期借款、应付票据、应付账款、预收账款、应付工资、应付福利费、应付股利、应交税金、其他应收款、其他应付款、预提费用、预计负债、一年内到期的长期负债等)。长期负债(包括长期借款、应付债券、长期应付款等)。递延税款。 c所有者权益项目的分类 –实收资本(指企业所有者以各种形式投入的企业资本);资本公积(资本溢价，以及接受捐赠法定财产重估增值而增加的所有者权益)。 (2)利润表是以―利润=收入-费用‖为依据编制，分为多步式和单步式两种。 (3)现金流量表是以―净现金流量=新近流入-现金流出‖为根据编制。根据计算的基础不同现金流量表可分为全部投资财务现金流量表和自有资金财务现金流量表。按照现金流量发生的原因分为: a经营活动产生的现金流量(包括商品销售、提供劳务、经营性租赁、购买货物、接受劳务、制造商品、广告宣传、推销商品、缴纳税款等。编制经营活动现金流量表中分为:直接法和间接法。直接法有助于评价企业未来现金流量。 b投资活动产生的现金流量(包括固定资产、在建工程、无形资产、其它资产等) c筹资活动产生的现金流量(包括实收资本、资本溢价等)。 销售物流管理 第一章 概述 1，销售物流与销售物流管理的概念是什么,销售物流，又叫做分销物流，是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体是指产品从生产线开始，经过包装、装卸搬运、存储、流通加工、运输、配送，最后送到用户或者消费者手中的物流活动。环节有:产品包装，产品储存、装卸搬运、运输和配送。 销售物流管理就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。环节有:流通加工，网络规划和设计，物流信息管理，客户服务。 2，销售物流管理考虑的因素:1，销售支持和扩大市场:销售物流必须是以销售为前提的。2，客户服务水平:客户服务水平直接影响着客户的忠诚度，在充分竞争的市场，产品趋同的情况下，客户服务水平直接影响着销售。3，提供物流工作质量;4，降低物流成本，提供物流工作效率。5，不断学习、开发和运用新的物流技术:特别是信息技术的应用，将极大提高整体的物流作业效率和供应链的反应速度。 第二章 销售物流的规划 (具有目的性，前瞻性，动态性，综合性) 一,销售物流规划的基本原则: 1，客户需求驱动原则。客户需求驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划时应以客户为中心，以满足客户需求为驱动，给客户提供时间，地点和交易上的方便，增大对产品或 服务的额外附加价值，从而提供客户的满意度和忠诚度。 2，系统总成本最优原则，由于各种物流活动成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征，如，产品运输政策的调整，可能会影响产品库存的持有成本，所以物流规划考虑企业供应链的整体效益，以追求系统总成本最优为目标，而不是单项成本最优。 3，多样化细分原则。基于客户的不同需求及企业自身产品的不同特性、不同销售水平及不同的销售渠道等因素制定不同的客户服务策略。 4，延迟原则。延迟原则是指分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这也是订单驱动原则。减少企业根据需求预测生产而必须保有的库存以及为保有库存而进行的调拨运输。延迟也是企业达规模定制生产的主要原则之一，它提高了运输的经济性和企业资源的使用柔性，减少库存，降低了企业生产风险和供应链管理成本， 全部提高企业效益。 5，大规模定制原则。大规模定制原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主要平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降和订单合并的成本节约之间的关系。 6，标准化原则。企业在追求产品品种多性的同时，需要平衡由此带来的库存增加成本。标准化和延迟概念的综合运用是一个有效解决这一问题的工具。 二，企业销售物流规划的内容: 1，商业模式， 2，设定客户服务水平和服务成本分析 3，物流服务网络设计， 4，物流管理组织结果和管理模式，管理流程的设计。 三，物流中心的网络布局主要目的: 1，寻求库存、运输、制造成本和服务水平的平衡， 2，在不确定的情况下，有效的管理供应和需求的库存。 3，有效的利用资源 四，网络设计主要关注以下几个方面: 1确定合适的数量， 2，确定位置 3，确定每一个物流中心的大小， 4，在每一个物流中心的产品配置。 5确定供给源的要求。 6，确定配送策略，即客户的分配。 第三章 库存管理 一，企业持有库存的原因: 1，需求预测失误， 2，供应商供货的不确定性和延迟。 3，供应商最小订货批量。 4，供应商交货间隔， 5，存货方法和策略。 6，库存补充间隔数量。 7，战略性库存，8，采购价格优势， 9，用户提前期短于供应商提前期， 10，寄售， 11，交货成本的最小化。 12，供应链库存， 13.预留或预防性库存 持有成本包括:库存持有成本、订货成本、缺货成本和在途库存持有成本。 二，销售物流的库存策略是什么, 销售物流的库存策略制定必须基于销售策略和客户发展策略，是以支持销售并结合物流的其他环节综合考虑。即在物流总成本最低，服务水平最优的前提下制定。 1，顾客服务策略:不同客户需求的服务水平设定，大客户优先还是均等，直接影响着库存水平的设定。 2，产品要求:不同的产品在销售和收益上具有不同的表现。公司的销售策略也呈现出不同。因此在展开选择性的库存策略时，必须考虑产品线的利润率。 3，运输策略:库存策略的不同直接影响着运输的决定，不同的运输工具或不同的运输半径、反应时效要求，库存策略需要对不同的产品制定不同的运输策略和相应的库存策略。 4时间要求:客户对时间要求，决定整个物流网点的布局，每一个网点的覆盖半径决定了服务时效，也决定了库存的存放策略。 5，竞争表现:竞争对手的策略和市场的竞争压力促使一个良好的库存策略，以获得客户/顾客服务优势或抵消竞争对手的压力。 三，库存管理方法的原则和目标 1， 需求类型:独立需求依据准确的预测，从属需求依据对它产生影响的产品需求预测。 2，企业运作反应方式:拉动方式、推动方式。 3，按订单存货和按仓库存货:订单存货是需求驱动，仓库存货是根据预测，保持库存的稳定性。 4，单独管理和系统化管理:单独管理是就单一地点库存分别管理，系统管理则是将系统库存作为整体进行最优管理。 四,库存管理方法的评价: 评价指标基本有:客户满意度，主要是订单满足率。 延期交货:到货及时率。库存周转次数。 五，EOQ 经济订货批量 1， EOQ的假设:需求速率保持不变、补给完成周期保持不变、不考虑购买数量折扣(单位货物的价格、运输费用固定)、不允许缺货、货物的补充瞬时完成、只有一种货物、不考虑资金限制。 D-单位时间需求量，T-评价完成周期，SS-用单位数表示的安全存储。 六:VMI,JMI,ECR概念: VMI 供应商管理库存，用户的库存决策权代理给供应商。由供应商决定何时补货，补多少货。 VMI 的形式: 1，货和货权都在供应商处， 2，货在用户处，但货权属于供应商， 3，货和货权都在用户处，但由供应商管理库存及补货工作。 VMI的优点:减少库存缩短提前期，减低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本。 VMI可能存在的问题:对于企业的信任要求较高，决策过程基本上单方决定(供应商);意外损失(如货物丢失、变质、损坏等)一般由供应商承担，加大了供应商的风险。 JIM 联合库存管理 在VMI的基础上发展起来的上游企业与下游企业权利、责任平衡和风险共担的库存管理模式。 ECR 有效消费者反应 销售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。 ECR是一种观念，不是一种新技术。其主要目的是消除整个供应链管理流程中没有为消费者增加价值的成本，将供给推动式系统，转变成更有效率的需求拉动的拉式系统。目前ECR的推广对象主要是以快速消费品和食品杂货为主。 ECR的实施重点包括需求面的品类管理改善、供给面的物流配送方式改进等。主要基础构架分为:供应管理、需求管理和使QR/ECR付诸实践的标准工具及整合力的应用。 1，需求管理: 涉及: 1.需求策略与能力、商品组合最佳化、促销最佳化、新商品导入最佳化、合作创造消费者的价值。 2，供应管理:供应策略与能力、有效供给、整合需求导向的供给、操作最佳化。 3，驱动力、 4，整合力。 七:销售物流服务的意义: 1，物流服务水准的确立对经营绩效产生重大影响。 2，物流服务方式的选择对降低物流成本产生重要影响。 3，物流服务起着链接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用。 销售物流服务的要素及服务指标:课本P59. 八:销售物流服务要素有哪些,与这些要素相对应服务指标是什么,交易前要素:顾客服务条例的书面说明、客户得到的书面陈述、组织结构、系统柔性、技术服务;交易中要素:缺货水平、订货信息、系统准确性、订货周期的各项因素、订货的便利性、产品可替代性;交易后要素:安装保修更换提供零配件、产品跟踪、顾客抱怨投诉和退货、临时借用 九:销售物流服务水平如何确定, 根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平;成本 与收益的权衡;ABC分析与帕累托定律 十:如何选择销售物流渠道: 分销商的优势: 1，减少了市场中交易的次数，分销商可以同时经营多个供应商的产品，具有集中配送和集中采购的优势，从而减少了交易次数。 2，专业化的分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。 3，为买卖双方搜索市场资源提供了便利。 4，目前很多零售商对账期要求较高，而分销商由于其经营策略不同，一般周转较快，对账期要求好与零售商，而零售商向分销商要货，由于分销商对本地区的优势，能够承担账其要求。厂家相对降低了财务风险。 销售渠道有 1.直接销售物流渠道:有生产商直接将产品销售到最终消费者的方式。直接销售物流渠道可以缩短运输时间、保证产品的质量和售后服务的稳定性。 2.间接销售物流渠道:中间商作为桥梁纽带，具有集中、平衡、扩散、分担风险等功能。但由于流通环节增加，使物流运作费用增加。 代销渠道:与生产者不是商品买卖关系，只是接受客户委托，办理代购、代销、代运及代存等业务，以佣金或手续费方式赚钱报酬，没有商品的所有权。 销售渠道的选择和维护: 每一个企业需要根据自身的实际情况选择合适的销售物流渠道，不同行业，不同产品及不同客户的定位，决定了选择何种销售物流渠道。目前较多的是间接销售物流渠道，特别是分销商模式。 选择经销商时必须考虑以下方面: (1)硬件: A销商的市场范围。考虑所选分销商的经营范围所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。 B 经销商的产品组合。在选择时，一要看经销商有多少―产品线―(即供应商来源)，二要看其各种经销产品的组合关系。 C 经销商的地理位置。 D 经销商的二级网点。 (2)软件:分销商的产品销售经验 经销商的财务状况及管理水平 经销商的人员素质和能力 经销商的促销政策和技术 经销商的综合服务能力 经销商商业道德人格品质 降低配送成本的策略:混合策略，差异化策略，合并策略，延迟策略。 流通加工的合理化是什么, 加工和配送的结合;加工和配套结合;加工和合理运输结合;加工和合理商流相结合;加工和节约相结合 销售物流运输网络的有几种模式, 直接运输网络:所有货物直接从供应商处运达零售店，每次运输的线路都是指定的; 多落点的直接运送:一个提货点配送到多个送货点或者多个提货点到一个送货点所经过的路线; 通过配送中心的运输:供应商将货物运送到配送中心，再配送到销售网点 销售物流中逆向物流的特点,原则,分散性、缓慢性、混杂性、多变性; 原则:事前防范重于事后处理， 绿色原则(5R:原则，研究，再利用，减量化，再循环，修复)，效益原则，信息化，法制化，社会化 销售物流外包的原因是什么,企业核心竞争力的培育和发展问题;企业销售物流业务的专业化程度有限;企业的经营规模终究有限 如何选择一个合适的物流服务商,物流服务商的信息收集和分析;物流服务商的评估:规划能力、物流网络、运输能力、仓储能力、信息水平、管理水平、服务水平 物流外包的风险是什么,如何规避, 物流控制风险:外包常常使企业失去一些产品或服务的控制，从而增加了企业物流运作的不确定性; 客户关系管理风险:企业在接受物流服务时，常常遭受时间延宕、货物受损等对方违约的困扰，从而影响客户满意度，而且企业不再直接从客户那里得到第一手的资料; 连带经营风险:物流承包商由于自身原因而导致的经营失误，连带影响企业的物流正常经 营。 规避:识别企业的核心竞争力;外包伙伴;合同管理;物流外包活动的控制;企业内部组织结构的调整;以双赢为原则;建立物流服务提供商的竞争模式 电子商务=网上信息传递+网上交易+网上结算+物流配送 生产物流企业 第一章:生产物流概述: 1、生产物流:指在生产有形产品的企业内部，为了保障正常生产，对原材料和在制品的物流管理。 2、生产物流管理的目标也是物流管理的目标:即七个正确，将正确的产品、在正确的时间、以正确的方式、按照正确的数量、以正确的成本、送到正确的地方、交给正确的人。 3、生产物流与销售物流:生产物流是在企业内部，以满足生产需要为目的，是对原材料、零部件与半成品管理，涉及到物料流和信息流;销售物流是在流通领域，以满足消费者或使用者的需要，是对产成品的管理，不仅涉及到物料流很信息流还涉及到资金流。 第二章 物流系统与主生产计划: 主生产计划:就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。 主生产计划考虑的因素:客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等。 生产方式与主生产计划:不同的生产方式满足最少项目原则出发，决定主生产计划不同的计划对象。 备货型生产，最终项目为产品、备品备件，对产品系列计划的对象为系列产品。 订单生产，最终项目为标准定型产品或按订货要求设计的产品，即相当于T型或V型产品结构的底层。 订单装配:最终项目是基本组件和通用零部件。 成品装配计划FAS，MPS计划的对象相当于X型产品的腰部，顶部的物料是FAS计划的对象。 主生产计划的编制: 1、主生产计划的内容: 按照倒排序排列: 1.订单数量(客户订单、库存订单、预测订单) 2.产成品的交货日期 3.完工日期 4.主生产计划5.工作中心、工作线路、产品的物料清单BOM、自制品和可用的库存量 6.生产排程(反馈调整主生产计划) 7.工作中心的开工和完工日期(自制件)、车间作业中心、加工管理系统(作业中心的开工与完工日期) 8.供货日期(外购件):独立需求、物料需求计划、无聊库存、采购计划、采购管理系统、供货日期。 2、主生产计划编制的约束条件:总量计划， 一、每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量。 二、某种产品的生产总量应有效地分配到该段时间内的不同生产时间。 断续生产要考虑的两个因素: 作业交换成本(也叫备机成本):是指在不同工序的转换过程中准备工序所花费的成本。该成本与生产批量无关，具有固定成本的属性，小批量时，产品分摊的备机成本较大)。 批量计划:经济生产批量EPQ:又称经济生产量，由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批量。 EPQ的成本组成:准备成本和储存成本、EOQ的组成成本为:订货成本和储存成本。 经济生产批量模型的假设:对库存系统的需求率是常量、一次订货量无最大最小限制、采购运输均无价格折扣、订货提前期已知，且为常量、用生产准备费用替代采购中的订货费用、维持库存费是库存量的线性函数、不允许缺货、需要连续补充库存。 3、主生产计划编制原则: 1.用最少的项目数进行主生产计划的安排 2.要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目 3.列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目 4.计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品 5.留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间 6.在有效的期限内应保持适当稳定。 主生产计划编制步骤: 1.根据生产计划和计划清单确定每个最终项目的生产预测。 2.根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及最终项目的需求量，计算出总需求量 3.根据总需求量和是先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。 4.用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。 需求时界(在计划展望期最近的计划期，期跨度等于或大于最终产品的总装配提前期，稍后的计划期期跨度加上第一个计划期的跨度，等于或略大于最终产品的累计提前期，这两个计划期的分界称为需求时界。 早于这个时界的计划不宜更改，计划时界: 第二个计划期和以后的计划期的分界，两个时界中间的部分不允许系统自动更改，由计划员控制，其他系统可以改的。4、企业生产系统中的四个重要方面:市场需求种类、采购与供应支持、内部加工中心的能力、产品结构和物料清单。产品结构和物料清单处于核心地位，再充分利用内部资源(加工中心)和外部资源(采购与供应)的基础上满足市场的需要。 第四章 市场需求预测: A、需求的来源: 1、本公司及其姐妹工厂 2、分支仓库 3、寄销存货、 4、外部客户需求 5、展览和促销 6、其他。 B、需求的分类: 1、独立需求:对某项物料的需求与对其他物料的需求无关，这种需求就是独立需求。 2、相关需求:其需求数量和需求时间与其他变量存在一定的关系，可以通过一定的数学关系推算出来。 3、库存控制要回答的问题:如何优化库存成本,怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求,怎样避免浪费，避免不必要的库存,怎样避免需求损失和利润损失, 4、归根到底库存控制要解决三个方面的问题:确定库存检查周期、确定订货量、确定订货点(何时订货)。 C1、预测:是独立需求管理的重要组成部分，它包含采集历史数据并用某种数学模型来推测未来。 2、预测的特征: 1.预测将是错的 2.预测附上对误差的估计将是最有用的 3.对较大的物品组合，预测更准确些 4.对于较短的时间预测更准确些。 企业是否需要预测，与其加工提前期的要求密切相关。 第五章 采购与供应管理: 1、在企业中被分为两大部分:战略采购和战术采购，细分的时候还加上日常简单采购。 2、采购更多体现在战术性工作上，就是采购部门按照生产计划以及生产排程系统的指令对供应商的供应进行管理，也是企业订单管理的一部分. 3、采购具体内容:计划下达—采购单生成—采购单执行过程监控—到货接受—检验入库—采购发票的收集—采购结算。 4、采购与供应管理的流程:如何组建采购部门和制定采购政策—如何明确需求—如何进行供应市场分析—如何制定供应策略—如何进行供应商选择与评价—如何获取选择报价—采购过程中的谈判技巧—如何签署合同—如何对合同和供应商关系进行管理—如何进行国际物流管理—如何管理库存—如何进行绩效评价。 5、采购部门重要程度评价原则:该企业的直接采购总成本占其销售额比重的大小。 6、采购重要的原因:采购成本所占比例越来越大、外包趋势越来越明显。 7、采购原则: 集中采购的优点:集中的数量优势、避免复制、更低的运输成本、减少企业内部各部门及单位的竞争冲突、形成供应基地。 集中采购的典型模式:集中定价、分开采购，集中订货、分开收货付款，集中订货、分开收货、集中付款，集中采购后调拨。 分散采购的优点:能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性;对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速;由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气;由于采购权与销售权合一，分部拥有较大权力，便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。 分散采购的缺点:部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大;由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象;由于各自采购量有限，难以获得大量采购的优惠价格。 采购方式选择的因素货标准:采购需求的通用性、地理位置、供应市场结构、潜在的节约、所需的专门技术、价格波动、客户要求。 采购管理: 1采购工作:前期工作主要是战略性内容:明确需求、供应市场分析、制定采购策略、供应商评价、签署供应合同。后期工作主要是战术性工作:供应商的持续供应与管理。 2、明确需求:明确需求的重要思想，所有采购需求都是围绕企业的总体目标进行的。明确需求的重要原则，要把自己的需求有效地传到到供应商处，避免产生不必要的误解和加大管理成本。 向供应商传单需求的方式: a品牌与商标的描述 b供应商以及行业编码 c样品描述 d产品详细的技术及成本标准 e功能与性能的描述 f采购外部标准描述 g价值分析与价值工程。明确需求是采购成本节约的重要阶段。 3、市场分析与采购策略:在供应定位模型中按照采购的影响、供应市场的机会与风险的高低及相对支出的大小(帕累托20/80法则)把采购分为四类，即，常规类、杠杆类、关键类、瓶颈类。分别制定不同的采购策略以及与供应商的关系。常规类:一个供应商，节约管理成本，长期合同，高库存。杠杆类:多个供应商，压低价格或成本，现货采购合同，低库存。关键类:一个供应商，深层合作，长期合同，建立伙伴关系，低库存。瓶颈类:一个或两个供应商，当一个―好客户‖进行反向营销，长期合同，高库存。 4、合同种类与供应商关系:根据采购成本的重要程度以及其支出额度的大小来确定与供应商的合同方式，合同方式也是与供应商管理远近的体现。现货合同—重复性的现货合同—无定额合同—定额合同—伙伴关系—合资企业。 5、供应商评价:评价基本目标:找到一个与企业的目标及采购策略相匹配的合作伙伴。评价供应商的基本流程: a评价要素以及标准的确定 b为评价要素设定权重和打分标准 c收集供应商的一手和二手资料 d信息分析 e进行供应商打分 f对供应商进行分级 g供应商的支持和培养。 供应商评价模型:评价的两个方面:供应商的能力(客观评价)、供应商的积极性(态度评价)。 供应商评价要素: 能力要素评价指标:QASC四大指标，即质量、可获得性、服务与响应、成本。 积极性评价指标(采购价值和吸引了两个方面):战略一致性、交往的便利性、财务的稳定性、交往的其他益处获得、未来潜力、采购价值。评价工具:加权平均分，其中权重的设定是该工具有效应用的关键。 6、供应商等级:根据打分结果对供应商进行分级。例如:认证供应商(产品质量免检)—优秀供应商—合格供应商—首选供应商—不合格供应商—黑名单。 7、获取报价办法:竞争性谈判、招标与投标。 竞争性谈判(指采购人或采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方法)。 竞争性谈判的基本程序: 1.成立谈判小组 2.制定谈判文件 3.确定邀请参加谈判的供应商名单 4.谈判小组与每一供应商进行分别谈判 5.确定供应商。 竞争性谈判的优点:特殊货物(竞争少)、市场透明度高的货物、紧急采购、条款内容可以进行详细洽谈、采购风险防范、有利于政策性目标的实现。 竞争性谈判的缺点: 1.无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格 2.违反自由竞争精神，助长企业托拉斯垄断价格 3.秘密谈判容易造成串通舞弊。 招标与投标:招标(是指买方按事先发出通知或公告的交易条件，公开要求卖方发盘的行为)。投标:指卖方根据招标的条件应邀发盘的行为。 招标的特点: 1.一次性递价成交的贸易方式，双方无需进行反复磋商 2.招标是一种竞卖的贸易方式 3.招标规定了具体的时间地点及条件，投标必须按其要求进行，否则难以中标。 招标方式:公开招标、选择性招标、谈判招标(又叫议标，不属于严格意义上的招标方式)、两段招标。 招标的基本做法: 1.招标阶段，公布招标—集中招标申请书—资格审查—合格企业寄送标单—交纳保证金或通过银行出具保函 2.投标阶段:投标人提出自己争取中标的优势—填写投标单寄给招标方 3.开标签约阶段:公开开标和秘密开标—决定中标者—若都不合适，全部拒绝，重新发布招标—中标方交纳保证金或通过银行出具保函—未中标者退还保证金，保证函的责任即告终止。 C、供应管理: 1目标:在密切跟踪监督的前提下，确保准时保质保量无差错的物料供应，以避免造成生产中断或停产的风险，也就是保障生产的顺利开展，最终产品的按时交货。 归纳起来就是五个战略指标:可靠性?快速反应?柔性化?成本节约?总值产回报率.。 2、物流的自营或外包:未来发展趋势，外包的比例越来越大。 3、供应方式:按照供应商的供货地点可以分，直接供应和间接供应。 影响供应方式选择的因素:采购产品的特点以及与供应商的合同关系。 直接供应:提前期很短，采用―拉式‖的按照订单进行供货的方式。 间接供货:企业从供应商购买的原材料或零部件先接收到仓库，然后有企业的物流部门按照生产的进度将货物配送到生产线的做法。间接供货的本质就是库存管理的问题。提前期短与加工和交货提前期时供应商的管理可以看作是相关需求情况下的管理，反之则可以看作是独立需求的管理。 第六章 生产物流计划 1厂内物流:根据生产计划、物料需求计划及生产排程的有效实施所进行的一系列管理工作。 2具体包括:原材料与在制品的库存管理、仓储管理、生产线配送计划、搬运装卸设备的选型、产成品的存储及包装、物料回收。 1生产物流流程:生产物流的基本工作:按照物资需求计划的指令，准时保质保量无差错的将生产所需的物资配送到现场和每一个工作中心。 2生产物流管理内容:原材料仓库管理、原材料和在制品库存管理、生产线物流设施设备选用。 3库存管理:生产物流管理的核心是物料需求计划。 物料需求计划:它是未来满足生产计划的要求，在产品工艺约束下的计划内容。 物料需求计划: 1、物料需求计划的基本步骤:计算物料的毛需求量—净需求量的计算—批量的计算—安全库存量、废品率和损耗率的计算—下达计划订单—再次计算。BOM是MRP产品拆分的基础。 2、物料清单:为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。 3、库存信息:保存企业所以产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。 库存信息包括:现有库存量、计划收到量(在途量)、已分配量、提前期、订购(生产)批量、安全库存量(为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常会保持的一定量的缓冲库存)。 4、需求计划的时标:产品结构是多层次和树状的，其中最长的一条加工路线就决定了产品的加工周期。 倒序排产(Back Scheduling):是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工 序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最后开工日期。 工序间隔时间:就是估计工件从一个工作中心转移到下一个工作中心运输的等待时间和在工作中心前排队等待的时间。 倒排工序的步骤:信息汇总—计算工作中心的能力—计算交货日期和开个日期。 1物料编码:是计算机系统对物料的唯一识别代码。 2物料编码的原则:通用性、可扩展性、效率性、兼容性、综合性。 3、物料编码的方法:阿拉伯数字法、英文字母法、暗示法、混合法。阿拉伯数字法包括，连续数字编码(无法插入新增相关物料的编码，物料仓储管理上造成不便)、分级式数字编码、区段数字编码(使用位数少于分级式)、国际十进分类(U。D。C许多国家采用为国家规格，只有0-9十个字符可以运用，使编码长而又无暗示作用)。 暗示法包括:英文字母暗示法、数字暗示法。 第七章 能力计划与系统布置 能力计划:分粗能力计划和细能力计划，粗能力计划主要关注关键路径，保障生产计划有效实施，细能力计划主要关注非关键路径，保障高效率利用资源和配置资源，目的都是确保生产任务完成，对资源进行合理配置，提升生产效率并节约成本。 在能力计划中，工艺线路设计、时间定额以及物资消耗定额是关键的三要素。 两个计划的区别: 1，参与闭环MRP结算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。 2，粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需求计算所有工作中心的负荷情况。 3，才能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。 第八章 生产作业控制 1定义:是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。 2目的:保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。 1生产进度控制是狭义的生产控制，是生产控制的基本方面。 2生产进度控制的基本内容:投入进度控制、工序进度控制、出产进度控制。 3基本过程:分配作业、测的差距、处理差距、提出报告等。4通用措施:库存的缓冲、抢修设备、加班、培养多能工。 生产作业控制的主要技术: 1、OPT(最佳生产技术):是一种改变生产管理的技术，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。最佳生产时间表----最佳生产技术----TOC。OPT强调:任何企业的真正目的是现在和未来都赚钱:要实现这个目标必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。 OPT重点:放在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所以瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统达到产出最大的目的。 OPT主要内容:识别约束、瓶颈约束、―缓冲器‖的管理、控制进入非瓶颈的物料、OPT的生产排序原则。 OPT的九大生产排序原则:是OPT管理思想的具体体现，是实施OPT的基石。 a重要的是平衡物流，不是平衡能力。 b制造系统的资源可以分为瓶颈资源和非瓶颈资源。 c资源的―利用‖和―开动‖不是同义的。 d瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且无法补救的。 e想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应该满负荷工作。 f产销率和库存量是有瓶颈资源决定的。g转移批量可以不等于甚至多数情况下是不应等于加工批量。 h加工批量是可变的，而不是固定不变的。i提前期应该是可变的而不是固定不变的。 OPT系统又称为DBR系统(―鼓‖、―缓冲器‖、―绳子‖简称DBR) 2、TOC:找出妨碍系统目标实现的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。 TOC的基本要点: a企业是一个系统，其目标应当十分明确，就是在当前和今后为企业获得更多的利润。 b一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。 c为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标即有效产出、库存、运行费用。 d鼓—缓冲—绳法和缓冲管理法。 e定义和处理约束的决策方法，TOC强调三种方法，统称为思维过程。因果关系法(要改变什么)、驱散迷雾法(改变的方向，JIT刨根问底的思想)、苏格拉底法(JIT全员参与的精神)。 3、JIT:(准时生产、实时生产):保持物料流和信息流在生产中的同步，实现恰当数量的物料，在恰当的时间送到恰当的地方，生产出恰当质量的产品。 作用:可以减少库存、缩短工时、降低成本、提高工作效率。 JIT的核心与目标是:消除一切无效的劳动与浪费。 具体目标: a质量目标:废品量最低。 b生产目标:库存量最低。 C时间目标:准备时间最短、生产提前期最短。 JIT的支持手段: a生产同步化(即工序间不设仓库，前一道工序加工完成后，立即转到下一道工序，装配线与机械加工几乎平行进行) b生产均衡化:(指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品) c弹性配置作业人数。 JIT中最重要的管理工具看板:看板是用来控制生产现场的排程工具。 看板的功能: a生产以及运送的工作指令。 b防止过量地生产或运送。(没用看板不能生产，也不能运送) c进行―目视管理‖的工具(看板必须在实物上存放) d改善的工具(不能把不良品送往后道工序)。 看板的分类:在制品看板(工序内看板)、领取看板(工序间看板)、临时看板。 4、准时生产与大批量生产的比较: a优化范围不同:大批量生产优化企业内部管理，JIT优化整个大生产系统。 b对待库存的态度不同:大强调，库存是必要的恶物，JIT强调库存是万恶之源，一切库存视为浪费。 c业务控制观不同:大强调分工及个人工作高效，JIT强调相互协作及业务流程的精简。 d质量观不同:大将一定的次品看作是生产的必然，JIT强调消除一切次品所带来的浪费，追求零不良。 e对待人的态度不同:大强调管理中的层次关系，人被看作是附属于岗位的设备，JIT强调充分发挥人的主观能动性。 4、PERT计划评审技术: 1、持续改善: Kaizen方法:指逐渐、连续地增加改进。Kaizen的关键因素:质量，所以雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。 2、遵照PDCA/SDCA循环: P计划:为了达到改善的目标而制定目标或行动计划。 D做:按计划执行工作。 C检查:检查工作是否按照计划执行，是否朝着预定目标发展。 D调整:通过对新的工作步骤的标准化来避免原来问题的重复发生，并为下一步的改善制定目标。 S标准。 SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善。只有标准存在，过程稳定下来才能进入PDCA循环。质量优先、以数据说话、视下一道工序为客户。 3、持续改善的手段:Kaizen以标准化、5S和消除浪费(Muda)，来达到企业的QCD(质量、成本和交货期)目标。 5S内容: 整顿(把不必要的东西清除出现场)、 整理(把留下的东西归类)、 清洁(对设备及周围环境进行彻底清洁)、 检查(对上述三项进行查验，并注重自身行为)、 素养(即自觉性)。Muda:指每个没有使产品增值的活动或过程。 引起Muda的原因:过量生产引起的、库存引起的、次品/返工引起的、动作(行动)的、生产中的、等待所产生的、运输过程中的。 遵循Kaizen五条法则:如果发生问题，首先去现场----检查发生问题的对象—立刻采取暂时性的措施---查找问题产生的真正原因—是应对措施标准化，避免类似事情再次发生。 实施持续改善时应遵循的原则: a丢掉对工艺原有僵硬的看法 b考虑怎样去做事情而不是找不去做的理由 c不找借口，对现有方法质疑 d不要追求完美，马上付诸实施，即使只能达到目标的5%e立即纠正错误 f不要对Kazen活动花钱 g排除障碍，寻找解决方法 h问上五个―为什么‖，并寻找真正原因 i集合大家的意见而不是个别人的主意jKaizen的可能性是无穷无尽的。 持续改善活动的程序: a选择工作任务 b弄清当前的情况 c应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因 d在分析的基础上研究对策 e导入执行对策 f观察并记录采用对策后的影响修改或重新制定标准，以免类似问题再次发生 h检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。