一汽大众专营性分销渠道管理

一汽大众专营性分销渠道管理 第3章一汽一大众分销渠道管理分析 3(1一汽一大众分销渠道管理演变 3(1(1一汽一大众分销渠道管理的转变 一汽(大众是以厂商为主导的专营性代理销售模式，2000年以前，一汽(大 众像其它国有企业一样，分销渠道体制呈金字塔式，通过代理商多级批发。厂 家铺货，渠道主力为省、市机电公司，依靠其强大的辐射能力，为一汽(大众产 品占领市场发挥出了巨大的作用。 从2000年开始，一汽(大众将分销渠道由金字塔式向扁平化方向转变，企 业注重建立紧密型的伙伴关系，推行4s店特许专卖的分销方式，渠道的主流形 式为制造商、一汽(大众销售公司、4s专卖店、消费者。厂家与经销商共同致 力于提高分销网络的运行效率、降低费用、管控市场，从厂家的角度讲，重视 长期关系(如帮助经销商制定分销计划、建立定额周转车免息、建立银、企、 贸三方甲种协议)，渠道成员责任共担，积极妥善解决渠道纠纷。厂家的销售人 员担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务，以确 保经销商与厂家共同进步、共同成长，到2005年底，一汽(大众在全国拥有350 家4s特许专卖分销店，并取消了单一销售网络，4s专卖店要求品牌专营。 在推行硬件的同时，一汽(大众加强4S店软件管理，积极推进顾问式销售， 通过一对一专家顾问式销售，把售前咨询、售中服务、售后维护有机结合起来， 形成面向客户的全程销售模式，减少来自不同环节的潜在客户流失。 2004年一汽(大众正式开通二手车业务，向汽车延伸服务迈出了第一步。 3(1(2一汽一大众渠道转变的重要作用及原因 4S特许专卖店是指将整车销售、零配件供应、售后服务和信息反馈四项功 能集于一体的汽车销售服务企业。4s店是汽车生产企业根据各地区销量布建的 特许专卖店，4s店由投资人按照汽车生产企业的统一 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 投资建造，与传统意 义的汽车销售模式比较，4s店具有“前店后厂”的显著特点。另外，4s店还具 有厂商与客户间的沟通职能，为厂商反馈各种市场信息。4s店实际上可以看成 是一个汽车制造企业延伸至汽车零售环节中的触角，是一家汽车生产企业面对 广大消费者的门面，厂家的许多营销策略将在4s店中得以体现。 2000年之前，一汽一大众100,分销渠道均是大卖场式的轿车零售模式，大 卖场中经销商的利润来源以赚取整车差价为主，同时还有在对售出的车辆进行 代上保险、办理贷款、装饰装潢等业务过程中赚取利润等等。在供过于求、竞 争激烈的市场营销环境下，大卖场式的轿车分销渠道存在着许多不可克服的缺 点，一是厂家难以有效的控制分销渠道;二是多层结构有碍于效率的提高，且 臃肿的分销渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单向式、多层次的流通 使得信息不准确、不及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时 间上的资源浪费;四是厂家的分销政策不能得到有效的执行落实。 一汽(大众从大卖场式轿车零售模式转变为4S店特许经营模式，提高了企 业与分销商经营管理水平，提高了用户满意度，同时帮助经销商制造了新的盈 利增长点。 3(2一汽一大众分销渠道管理现状 3(2(1渠道选择 1、网络密度过大 伴随着中国轿车市场2002、2003的井喷，国内轿车制造企业一方面自身加 大投资，扩大产能:另一方面，纷纷出台高标准的网络硬件标准，流通流域经 销商利益驱动，社会资源纷纷流入轿车行业，经销商盲目投资，各品牌4s标准 展厅在全国像雨后春笋般迅速矗立起来，据统计，仅在北京某一品牌经销商就 达Ns(十几家，而且还大有扩张之势。 不可否认，在2000年中国轿车市场只有几个主要厂家主宰，市场产品只有 几个有限的产品主导消费时期，由于供求关系的不平衡，有些轿车经销商斥巨 资建立起的标准4s展厅在一年内就收回投资，着实吸引了大部分中国各行业经 销商的眼球，于是伴随着“决胜终端”的理念，各厂家大规模发展分销商网络， 种下了网络密度过大，经销商投资风险巨大这一隐患。 2004年5月后，现在看来轿车市场寒流很必然的袭来，使得许多经销商茫 然失措，市场竞争加剧，供过于求的供求关系的转变让许多投机钻营，没有建 立起正确的轿车经营盈利模式的经销商度日如年，市场来自品牌内外此起彼伏 的价格战使得许多实力不强，经营不利的经销商不得不退出轿车市场竞争的舞 台，于是人们看到了建立不久一座座现代化展厅改成了超市、商场„„，而且 似乎只是IIII开始。 2、网络选建标准的制定没有差异化 另一种情形，在省会之外的二级市场，并不是网络密度过大的问题，可能 在此区域只有一家4s网络，但由于厂家在制定网络标准时没有因地制宜地制定 差异化的建设投资标准，使得经销商在展厅建成之后无论怎样努力，在几年内 经营成本都远远高于盈亏平衡点，年年负债经营，苦不堪言。 3、甄别经销商不准确 这种不准确是对经销商的信用评估不准确，很多实力不强的经销商在市场 井喷时期，制造虚假报表，高利息贷款组成临时公司，四处找关系，最终进入 了经销网络，这样的经销商在企业产品刚从旺销期走入平销期时，就已运作捉 襟见肘，最终走向破产。 作为厂家一方面没有发展到真正有实力，有正确经营理念，能在市场高度 竞争时期，为厂家赢得市场份额的优秀经销商，同时信用评估的不准确也使得 这种投机经销商经营企业的失败影响了厂家在市场中的声誉和形象。 3(2(2经销商培训 1、经销商经营层不重视 对于有些经销商，培训确实应该从经销商总经理开始，有些经销商总经理 认为自己在创业中摸、爬、滚、打出来的经验才是真理，无需参加什么培训， 让销售经理去，甚至随意派个人就可以了。没有根据培训要求让指定的人接受 指定的培训，试想如果让一名销售顾问接受厂家关于《企业文化塑造》、《薪酬 管理与员工激励》的培训，其培训效果可想而知。而针对销售顾问的培训I，就 应该让优秀的销售顾问参加，而有的经销商总经理越优秀的销售顾问越不能离 开展厅，担心影响销售，岂不知让优秀的销售顾问去进行一轮短期培训，回到 后反而会对销售有更大程度的促进和提高。此外培训是一种福利，真正努力工 作，需要提高的员工没有得到应有的培训，而去培训的人也认为自己是公司闲 人，所以老总才派自己去培训，这样的培训根本不可能有任何效果。 2、培训形式单一，培训频次不够 有些厂家培训形式比较单一，除了全国性、区域性培训会，就是上门培训 的方式，这样一方面会增加培训成本，同时也会影响培训的时效性。 3、培训I缺乏针对性 不同的经销商在经营中存在问题各不相同，本着2080的法则，厂家应该对 每一家经销商进行营销管理诊断，根据问题制定不同的培训课程，只有这样才 能收到预期的效果。 4、参加培训人员资格 针对有些项目的培训，厂家应该要求经销商设立专职的培训师岗位，在参 加完厂家的集中培训后，经销商内部的二级培训尤为重要。 3(2(3经销商激励 1、缺乏差异化 不同地区的市场情况，不同地区的经销商经营成本各不相同，厂家应该根 据地区经销商经营的不同成本制定差异化的营销支持，如展厅形象补偿、新产 品投放等加大支持力度。 2、加剧经销商间的横向冲突 有些厂家为减少自身库存，完成全年计划，制定了多提多拿返点的激励政 策，结果是加剧了经销商横向间的冲突，市场秩序异常混乱，市场上大鱼吃小 鱼，小鱼吃虾，经销商既没赚着钱，同时也大大降低了对厂家的忠诚度。 3(2(4经销商评价 现有中国轿车企业对经销商的评价比较精糙，没有一套系统的评价，有的 只是哪一家经销商有实力，管理水平比较高，每月销量排名前几名。至于有实 力，注册资金是多少，自有资金多少，每年盈利多少，管理水平高到什么程度， 是公司企业文化理念超前，还是薪酬激励机制设计合理，还是组织机构健全等 就不得而知了，归根到底，缺乏一个量的概念，没有数据，没有依据数据分析、 依据数据说话。这样的评价没有什么实际作用。、 3(2(5经销商改进 一汽(大众缺乏对经销商正确客观的评价，发现不了经销商在经营动作中的 具体的问题，因为没办法设计经销商改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，缺少量化的评价。 3(2(6市场秩序管理 1、厂家不敢管 维护市场秩序、杜绝恶性竞争是每个厂家提出的要求和目标，但为什么总 是收不到效果昵，归根到底还是厂家不想管或是决心不够，因为维护市场秩序 首先要进行的就是网络梳理，而一梳理有可能导致整个经销商团队结构的改变， 稍有不慎处理不好，会使厂家的产品销售，市场份额受到极大的影响，这是一 个主要原因。 此外，如果保持经销商间的合理竞争，厂家将是最终的受益者，所以有些 厂家表现为管一管，松一松的管理办法。 2、管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 不得当 有些厂家组织经销商成立了经销商商会，测算出区域经销商平均盈亏平衡 点，设定市场限价，交纳商会保证金到商会统一帐号，这种方式其实只是治标 不治本，先不说商会成员一旦违规，会加剧横向冲突，经销商会将大部分精力 用于发现渠道内部成员的违规，而忽视了外部竞争，本末倒置。此外，经销商 违规是利益驱动，怎一个罚字了得，因此应该对渠道冲突和竞争的机理进行深 入分析，从而设计一套系统的维护市场秩序的管理办法。 3(3一汽一大众分销渠道管理主要特征 3(3(1一汽大众分销渠道的特点 1、采取契约型垂直分销系统的组织形式 一汽-大众通过品牌特许经营的契约来管理渠道中的特许经销商。垂直分销 系统与传统的分销渠道的不同在于，传统的分销渠道是由各自独立的一汽(大 众、批发商和零售商组成的松散的网络，每个渠道成员以自身利益最大化为动 机，各自为政、各行其是。而垂直营销系统则是由一汽(大众、4s店组成的统 一的整体，厂家为渠道核心，在整个营销渠道中占支配地位并发挥主导作用。 几年来，一汽(大众通过持续的以广告投入为主的促销活动，为自己在消费者以 上中建立起企业的品牌知名度和认同度，对消费者的购买行为产生巨大影响。 一汽(大众特许经销商全部业务包括新车销售、二手车销售、金融和保险服 务、配件和维修服务。 2002年中国轿车井喷后，国外汽车巨头纷纷进入中国，合资建厂，新车 型层出不穷，价格战不断升级。在激烈的竞争中，一汽(大众在特许经销商的经 营活动中贯彻新的服务理念，推进顾问式销售、通过特许经销商与顾客之间进 行的购销行为，以及购销行为以外的感情交流，最终使顾客对特许经销商产生 信任而完成销售的过程。顾客购买新车以后，将自动获得特许经销商会员部的 成员资格。作为俱乐部的会员，顾客不仅可以在修理汽车、租车等方面获得优 惠，特许经销商还为顾客代交交通罚金，代办年审等，客户俱乐部的建立为顾 客与特许经销商提供长期联系的纽带。 一汽(大众与其特许经销商的特许合同条款一般包括以下内容: 销售目标。根据特许经销商在地方区域市场中必须达到的市场份额来决定， 然后折算成应该实现的销量目标。市场份额目标根据一汽(大众在全国和地区市 场历史数据的基础进行预测，当实际的市场份额比预测低时，特许经销商的销 售目标也作出修改，这样可以把整体市场状况(这时市场份额不变，销量变化1 和特许经销商业绩状况区分开来(市场份额和销量同时变化)。 销售服务。这是为了保证特许经销商向顾客提供的服务水平保持在一汽( 大众要求的标准之上。一汽(大众要求特许经销商必须具备各种提供服务的投入 要素，包括汽车展厅、投放宣传广告、汽车及零件存货、销售人员。规定了展 厅的面积，特许经销商进行广告宣传形式及开支数量。合同也要求特许经销商 按照一汽(大众规定的水平维修存货，一般是45天的销售量。最后是要有足够 的经过一汽(大众培训的销售人员。 售后服务。为了控制经销商提供的售后服务质量，一汽(大众在合同中规定 了经销商必须有为顾客提供维修服务所必须的设备和工具、人员。无论在汽车 的保修期内外，经销商都必须使用原厂纯正部件，并保持最低的零件存货，以 免耽误维修服务。 一汽(大众的投资保护。一汽(大众的投资主要是让经销使用的品牌资产， 这是一汽(大众的知识产权。 特许经销商的投资保护。一汽(大众对通过验收的4s特许经销商给予一百 万形象补偿，同时对厂家调整价格后经销商的库存给予降价补偿。要求特许经 销商在展厅内只能销售一汽一大从的产品，要销售其他厂商产品，只能建立新的 经销店。在合同终止后，经销商不能再使用一汽(大众的品牌。合同通过确定特 许经销商的主要销售区域，一般为其所在的行政区来保护其投资。允许特许经 销商根据市场大小建立更多的销售门店。 监督与业绩评价。一汽(大众主要通过特许经销商完成的销售状况和实现的 顾客满意度来评价特许经销商的业绩。两方面业绩与一汽一大众给特许经销商的 汽车价格折扣相联系，而折扣的比例与特许经销的利润相关。此外，一汽(大众 还通过第三方的调查机构(盖洛普)调查顾客对特许经销商提供的评价，如汽车 展厅是否清洁整齐，对销售人员的服务是否满意，对特许经销商帮助顾客解决 问题能力和效率的评价。 第4章一汽一大众分销渠道管理的对策 4(1渠道成员的正确选择 4(1(1选择渠道成员的原则 原则一:经济性。即成员选择效益的问题。包括两方面的内容分析;一提 扩散能力(分销效率)分析:二是中间销售费用分析。 原则二:适合性。即成员选择匹配的问题。包括:渠道的抗冲击力和可变 性。当外部环境发生变化时，所选择的渠道能否抵御外来的冲击，并保持市场 销售生价格的基本均衡;当生产厂商总体销售战略高速时，所选择的渠道能否 快速灵活地进行调整，以适应新政策和市场变化。 原则三:可控性。即成员选择风险最低的问题。要能在一定时期内保证顺 利实施厂商的政策，以减少渠道冲突和失控风险。 原则四:发展性。即成员选择的战略性、前瞻性问题。成员的选择不要仅 仅看到眼前，要从战略的高度选择那些和本企业战略规划相一致或基本一致的 分销商。 4(1(2选择渠道成员的标准 在选择渠道成员的标准应从以下四个方面着手: 标准一:理念 A、认同。分销商能否认同厂商的理念是合作的根本。 B、共同利益。共同利益是合作之源。 c、合作意愿、态度。考察分销商是否对厂商企业的品牌感兴趣及在多大 程度上感兴趣。 D、销售信心。考察分销商对企业产品的销售前景是否有信心及有多大程 度的信心。 E、行销意识。要分销商走出去对下线客户加强服务，重视终端销售而非大 户之间的库存转移。 F、现代营销思路。有了现代营销思路，才能跟得上市场营销环境的变化。标准二:实力 A、考察分销商的资金实力、网络实力、销售业绩等。 B、考察分销商是否有忠诚的顾客群、良好的社会关系，以及他对当地市 场的认知熟悉程度。 C、是否有高效的市场覆盖能力、满意的终端覆盖率及低成本做终端服务 的能力。 D、营销成本最小化。 E、专业的分销储运能力。 标准三:管理 A、下级管理的能力。 B、对自己企业的物流、人流、资金流、信息、促销等的管理水平。 C、分销商网络有无恶意冲突。 D、生产商的政策能否得到及时正确的贯彻。 标准四:声誉 A、行业口碑 B、履约率。 C、资信状况。 D、能否一心一意踏踏实实做终端。 营销渠道的选择与确定并非是一劳永逸的，没有哪一种市场营销渠道能保 证企业产品的整个生命同期内永远适用。因此渠道决策还需要企业根据市场环 境的变化，进行不断地调整与创新。 4(2渠道成员的培训 在一定程度上，管理好了经销商，也就控制了渠道。而要管理好经销商， 一个必不可少的重要环节是培训经销商。经销商的培训的目的在于增强经销商 对公司的信任度和忠诚度，提高其营销水准，提升渠道价值，建立与经销商稳 定、持久的战略伙伴关系。那么，企业应构建怎样的培训渠道呢? 经销商的培训有多种形式企业应根据经销商特点和自身情况灵活运用，或 单独运用一种形式，或几种形式配合使用。 4(2(1全国性、区域性培训会 全国性的培训会是召集全国的经销商集中在某个地方统一培训;区域性培 训会是企业按销售区域安排培训。企业培训是召开全国性的还是区域性的，要 视企业经销商的数量、企业业务特点、培训的主要内容、企业的培训构架、企 业的规模等情况来定。 这种形式的培训多以新产品的介绍和应用为主要内容，主要由企业的研发 部门来负责，以保证经销商能准确无误地区一体化向顾客介绍和推销产品。 其实经销商培训会应该根据一线的需要进行。培训中一般应安排现场提问 时间，以便经销商就在于自感兴趣的问题与公司进行开诚布公的交流，为以后 更好地合作提出宝贵的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 和建议。通过这种互动的形式，不仅使经销商对公 司的业务策略更为了解，而且有利于企业真正将“客户导向”落到实处。 而且公司技术和生产人员也可乘此机会与经销商交流。交流的内容不仅限 于被动地听取建议——如果某规格产品往年出过什么问题，技术人员应该向经 销商们真诚道歉，并讲明改进措施，以换取进一步的沟通机会。如果担心经销 商群体反应过激，则可使用“上门培训”的方式。 4(2(2在线培训 在线培训是基于网络技术在企业和渠道之间构筑的一个快速、开放、互动 的知识共享平台，包括产品信息、技术知识、销售方案、常见问题和测验等。 但对于技术含量较高，操作比较复杂和专业化的新产品不宣单独采用这种方式。 在线培训能使公司获得实时的反馈，更好地为客户服务。很多时候，遇到 问题，经销商不是不想解决，也不是认识不到问题的严重性，而是他们根本没 有这样的经验和知识，这有可能大大降低一些销售计划的实施程度。但通过网 络，经销商可以每日24小时随时随地都可以进行，经销商可以选择特定的领域 加以关注，可以使经销商通过本企业内部的智力共享来提高对各种营销环境的 反应速度，并对产品有一个更加深入的了解。 在线培训还有许多好处，例如可以使经销商掌握甚至是一些细枝末节的知 识;公司可以获得实时的反馈，非常方便地追踪某个人的成绩，比老师授课具 备更高的质量;公司可根据每个市场的不同需要进行量身定制甚至还可将有趣 的测验和游戏结合起来以测试经销商下属销售人员的产品知识面，这样会使产 品培训更具有趣味性，而且可以保证每个人按照自己的步调来学习。甚至还可 以设计一个奖励系统，以褒奖那些成绩出色的参与者。 4(2(3寄发培训资料 企业可发放一些培训教材给经销商，让他们自理培训学习——大部分企业 都可能采取过这种方式，因为它能大大降低培训成本，并减少对那些开价高昂 的培训师资的需求。 这些资料比如《经销商工作指南》、《营销知识与技巧手册》等，或把上述 常规培训部分制成VCD、电脑光盘。2002年，艾默生网络能源有限公司在全国 开展了大规模的UPS渠道培训工作。培训内容除产品知识以外，还包括营销类 的《专业销售技巧》、《信息收集与管理》、《项目管理与运作》，以及管理类的《个 体与团队互动》《时间管理技巧》、《人员素质模型》等，对经销商来说价值颇高。 就整个企业层面来看，一般高素质的人才依然在不断向制造业集中，因此 制造业的组织相对更完善，从财务到销售，各部门的素质都很高，团队力也更 强。其实经销商最需要这方面的管理经验，企业应该多总结这方面的经验，来 提升经销商忠诚度。 4(2(4上门培训 上门培训是针对个别经销商的要求而做，或是针对个别经销商存在的问题 单独培训，或因为经销商的特殊情况而必须上门培训，尽管这样会增加经销商 的培训成本，但这样更容易感动经销商，培养厂商之间的感情，强化伙伴关系。 4(2(5支持经销商去深造 注重培训的企业的经销商会和企业一道成长，到一定阶段，企业对经销商 的管理培训可能难以满足经销商的要求，不足以进一步提高经销商的素质，这 时企业可以考虑选取优秀的经销商代表送到国外或国内大学学习，以获得较全 面、较系统的培训，这种把经销商当作自己人的做法大大增强了经销商的凝聚 力、荣誉感、归属感。 目前，我国有些企业和国内的名牌学府有这样的合作，不仅把自己的员工送去培训I，也把经销商送去学习。甚至有的还支持经销商出国深造，“美的空调” 为提高经销商的素质，选取了100多位有经验、有能力、有信用的经销商到新 加坡读MBA，这种做法有效地调动了经销商的积极性，提高了这些经销商对“美 的”的忠诚度。 4(2(6举办研讨会 研讨会可以是全国性的，也可以是区域性的，由各地经销商发言，以经验 交流为主，大家共同探讨，因而也可叫做经验交流会。这种方式既能开阔视野， 又能吸取经验，开拓思路，相互促进，对经销商的启发很大，经销商也非常乐 意接受这种形式的培训，对实现企业的渠道增值意义重大。一般在企业同级经 销商里，这种研讨式的培训是非常容易召开的。但我们知道，以前之所以这种 做法少，是因为经销商如果不经企业组织，往往是一盘散沙，似乎根本没有聚 在一起讨论的需要，各个显得老谋深算、什么都懂的样予。其实真聚在一起， 大家有很多工作方面的话题可交流——只要他们的区域间没有冲突。 4(2(7销售地区报告会 销售地区报告会一般由区域销售经理主持，亲自报告。区域就某销售过程 中出现的问题、市场新动态、厂家新政策，经销心态等召集本区域的经销商作 报告或现场演讲。 销售地区报告会的执行要求区域经理不仅具有管理技能，还要具有培训的 技能。这种形式比较灵活，执行起来也较容易，不会增加很多额外的培训费用。 4(2(8组织参观学习 企业可以避开室内较为单一的授课培训方式，走出去同样可以达到培训的 效果，那就是组织经销商去自己的生产基地、其他的优秀企业单位参观，或者 组织不同区域的经销商相互参观学习。 这种“实地考察”更具有学习价值，经销商通过亲眼看别人的操作模式来 对照自己的一些做法，思考是否需要改进和提高。 4(2(9举办名人、专家讲座 全国性、区域性培训会的培训人员一般由企业的内部人员担任，如技术人 员、市场经理。但一些专业性很强的培训，单靠企业内部的培训力量是不够。 企业可以邀请业界的一些专家、学者、名人举办讲座，来弥补企业内部培训的 不足，彰显对经销商的重视，提高培训的层次。 4(2(10成立培训学院 实力强大的企业可以成立自己的经销商培训学院，把对经销商的培训纳入 企业长远的战略范围。 美国摩托罗拉公司1993年在中国成立了“摩托罗拉中国大学”，设立了专 门培训分销商的“中国客户明星学院”。经销商培训表面上是技能和知识的培训， 更深层次的是将企业的一种情感、理念和精神传递出来，让自己的员工知道， 也让合作伙伴知道，这对于和经销商构建长期的战略伙伴关系具有深远意义。 惠普为了帮助经销商迅速成长、提高经销商的管理水平，1997年在中国成立了 “惠普经销商大学”。联想现在已经建立了“大联想学院”的专门机构来对分销 商进行培训。 凡是有高级经销商培训机构的厂家，它的渠道中都会聚集一批该企业的忠 实拥护者。 4。3渠道成员的激励 所谓激励是以渠道达成了厂商的某种诉求为基础的，这是厂商激励渠道人 心士气，并对渠道努力达成既定目标的一种回报。 4(3(1强化强制力量 强制力量是指当中间商不合作的话，一汽(大众就威胁停止提供某些资源或 中止关系。中国轿车企业目前在分销市场秩序管理上正存在强制力量不够的问 题。厂家应该转变观念，在轿车市场当前不景气的大环境下，经销商再也经不 起恶性竞争，如果厂家视而不见，最终经销商对厂家将失去信心，网络体系随 即面临崩盘。 因此，厂家应组织分销商成立自律协会，在经销商自律的前提下，厂商严 格市场秩序，通过扣除返利、停止资源、取消经销权等强制力量变揭制分销商 问的恶性竞争。 4(3(2差异化报酬力量 报酬力量是指在中间商执行特定活动或功能时，一汽(大众给予的附加利 益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。目前国内大部分厂商所采用 的报酬力量大部分是与销量相挂钩，这样会带来什么后果，在上文中已经阐述， 那么厂家在使用报酬力量这一激励手段时究竟应该考虑哪些要素呢，要素间彼 此间的权重又是多大呢? 厂家在设计商务政策时，必然要考虑销量，但应视企业发展分阶段的战略 不断地加入形象、分销商铺货率、促销支持、顾客满意度等要素。例如当企业 将改变网络形象作为企业近期发展战略时，那就应该在商务政策加入形象返利 支持，激励经销商改变形象，树立企业的网络形象。顾客满意度是企业及分销 商得以生存及发展的重要标志性指标，因此企业应将考核经销商顾客满意度的 报酬权重放大到一个非常重要的系数;总之单纯的与销量挂钩的激励政策是行 不通的，企业会为此付出惨重的代价的。 4(3(3尊重法律力量 当一汽(大众依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力量就开 始起作用。从市场供小于求到供大于求，一汽(大众与分销商正在发生着微妙的 角色转换。供小于求时，分销商合同的签订是一种资源的争夺，一汽(大众会限 制经销商的合同量;而当供大于求时，分销商会强制经销商加大合同量，这种 做法使得法律力量没有得到尊重;姑且不谈一汽(大众在预测市场需求的准确率 问题，签合同本是分销商根据自己对市场的预测自发自愿地签订与一汽(大众签 定购销合同，一汽一大众绝对不能不分析市场需要，盲目加大产量，硬性分配给 分销商，这种做法是对法律力量的不尊重。 4(3(4加强专家力量 作为一汽-大众，应该加强专家力量对分销商从公司管理、薪酬体系、人力 储备、产品卖点做全方位、立体式的咨询诊断、培训，这是中间商认为最有价 值的。 4(4渠道成员的评价 4(4(1流程的建立与执行 分销商在经营管理中应该首先应当建立标准的销售流程，包括:新车展示 流程、试乘试驾流程、潜在客户挖掘流程、递交新车流程、售后回访流程、客 户反馈投诉流程等。此外还应该建立各项基础管理流程，包括:人员招聘流程、 培训管理流程、绩效管理流程、环境管理流程、信息管理流程等。那么上述这 些流程在具体工作中是否在执行，运行效果如何，流程本身有没有需要改进的 地方等，都是评价渠道成员非常重要的方法和手段。 4(4(2健全组织机构，完善岗位描述 一个健全的组织机构应该根据流程来设计，组织内所有的人都能合理、清 晰地明确自己的职能，明确自己所涉及的流程，并且明确自己在所涉及的流程 中自己操作的部分，我们说，这样的组织才是健全的，真实的，不是摆花架子。 岗位描述就是告诉公司每一名主管、员工他们每一个人所涉及的流程，自 己在所涉及的流程中的操作部分。 近几年成功的经销商在原有销售部、服务、市场、财务、行政等部门的老 结构模式下有了一个划时代的发展，那就是分销商开始重视客户关系，成立了 客户关系维护部门，并将市场部并入作为客户关系维护部中的一项职能。此外， 销售部也纳入了二手车业务管理，行政部更是肩负起了企业人力资源管理这一 重要职能;那么如何评定每个部门的效能状况呢? 部门的效能调查应该从以下7个维度进行测评: A、专业知识:产品知识深度、市场趋势及竞争对手产品熟悉情况; B、工作效率:自我发展情况、企业家精神、沟通能力、解决问题能力、 时间管理情况、行政支持、个人仪态: c、客户关系管理:客户关系、客户信息管理、客户需求的了解、客户购 买行为的了解; D、销售过程:潜在客户的开发、价值定位的沟通、销售后的服务、销售 工作质量管控; E、团队合作:公司内部关系、合作能力、团队业绩的提高、内部资源利用 F、绩效考核:业绩考核、绩效奖励的透明性、绩效奖励的有效性; G、内部管理:员工招聘、训练发展、工作前景、流动率。 根据以上7个维度，展开对每个维度中的要素划分四个等级进行对应评定， 最终生成数据进行分析，可以评定出每个部门在公司的效能状况。 4(4(3人员招聘与绩效考核 有了流程，有了机构，如果没有具有履行能力的人员，企业在营运中同样 不会有一个很好的结果。 当然有了流程可以知道问题出在哪，哪些人没有按流程操作，但如果是执 行流程的人本身不具备执行流程的能力，那对企业带来的危害是非常大的，从 这里暴露出的就是人员招聘流程出现了问题，没有招聘到岗位所需要的合适人 员。 4(5渠道成员的改进 利用工具来对渠道成员测量，并在测量后提出具体的改进方案是非常可行 的办法。销售实践中常用的工具或测量方法有以下7种: 1、接待日志 也可以称为“来访者”记录簿或者“客人”记录簿，新的来电咨询或者展厅活 动;也可以包括已知的潜在客户和用户检查是否所有的活动都得到监控;这需要 销售人员关注细节，销售人员填写记录;销售总监检查该信息是否符合已经制 定的标准;展厅内的所有活动都必须处于销售总监的监督之下。接待日志是一 种确保所有的新的来访者被列入潜在客户数据库的良好方式。因此能够确保销 售人员不会忘记记录所有的新的机会，从这一点来说，经销商可以计量销售人 员的新近的客户接触的比率和工作成果。 这些信息应该包括姓名、接触细节、需求的总体描述f感兴趣的车型或者来 访的原因)和销售人员的姓名:销售总监必须每天检查这些数据f甚至也可以进行更多的定期检查!)。销售总监必须使销售人员对他们的工作负责，并确保他 们提供的服务和跟踪是具有专业水准的。 销售总监必须确保所有的来访者都被100,记录，因此建议前台接待(查看 展厅中的所有活动的人)要提醒销售人员及时完成日志并且不要忘记任何 人。 2、潜在客户记录卡 这是潜在客户的资料记录(新的或者已有的)通常是书面的或者电子的，所 有的接触由此开始。 潜在客户记录卡必须包括姓名和联系方式，然后计划下一步的行动作为 销售人员不断丰富潜在客户的资料，他们必须遵循标准销售流程销。销售人员 填写此卡，销售总监检查该信息是否符合已经制定的标准这是最基本的销售跟 踪工具。在接触之后立即填写此卡是非常必要的(任何,次接触!!)应该包括感 兴趣的车型、全部的需求和要求信息，了解到的背景和信息应该包括现有车辆、 家庭、业务领域、个人、兴趣爱好。检查是否填写了这些详细信息?一张得到 专业管理的潜在客户卡能够使销售总监提供出色的有关潜在客户资料和销售人 员可能存在的问题方面的反馈。 潜在客户卡必须作为经销商而不是销售人员的资产，一旦潜在客户得到转 化，销售人员就要建立用户卡。 3、用户卡 这是现实用户的资料记录(新的或者已有的)通常是书面的或者电子的。 这是销售人员和用户之间进行接触的次数记录卡，此卡是用户满意度标准 中的最为基本的元素。销售人员必须保持专业水准的用户接触。销售人员填写 此卡，销售总监检查该信息是否符合已经制定的标准这是最基本的客户关系工 具。对于保持良好的用户一经销商关系来说，维护准确的用户卡是很必要的。 必须记录任何一次接触，以确保经销商拥有一个完整的活动记录，可以跟踪用 户的使用周期(包括每辆新车一这就意味着这辆车有可能带来一个新的车主， 这一点对于经销商是非常重要的!(车辆生命周期)。一张得到专业管理的用户 能够使销售总监提供出色的有关用户资料和销售人员可能存在的问题方面的反 馈。 4、销售人员日报 销售人员做了多少次客户接触?在这些接触中，销售人员做了什么?日报会 准确地告诉销售总监:销售人员在做什么。日报使销售总监能够根据欲购车的 客户接触次数标准检查每日进度。销售人员准备同报并在每天上班时或者下班 时向销售总监报告(。这个关键业绩指标详细地记录了每次接触的细节，其中包 括潜在客户或者用户的姓名和完成或者达到车销售流程中的哪一个状态。这就 是设计用户和潜在用户卡的原因。这个报告不应该花费五分钟以上的时间来准 备，而应该根据经验水平花10—30分钟进行讨论。销售总监必须每天同全体团 队成员讨论这个报告;如果不能达到这一点，那么就会影响到销售业绩的数量 和质量。 5、潜在客户转换为准客户的比率 获得的潜在客户(已经试车)和准客户活动之间的比率。可以计量销售人 员当前的成交机会。应该根据以往的业绩水平对于销售人员进行跟踪。如同 生产力计量一样，销售人员只有根据标准销售流程完成所有的专业步骤，才有 可能提高这一比率。这是销售总监用的关键业绩指标。 销售总监可以对于标准和销售团队内的当前趋势进行检查。准客户的定义 是符合如下描述的一种潜在客户。 已经进入销售流程的对艮价和接受”的阶段; 因此表明了承诺购买一辆新车的意愿; 销售人员与这个潜在客户有新近(最迟48小时，除非得到销售总监的特触。 该比率的计算公式如下:准客户数,所有已经试车的客户数(时间段为一个 月)销售总监必须确保销售团队仓0建准客户的重要性。必须给销售人员提供与 其最佳水平相适应的激励和环境;这必须包括足够的资源例如试乘车和高档的 场所。然后根据标准销售流程l艮踪潜在客户接触向准客户接触的转变。销售人 员的日报、周报和月报使销售总监能够计算这一比率。 6、成交比率 成交比率是准客户和新用户之间的比率最为重要的关键业绩指标。 这是对于所有销售人员做好销售工作的关键要求!反映销售人员使用标准 销售流程有效创建用户的能力。这是销售总监用的关键业绩指标。销售总监可以对于标准和销售团队内的当前趋势进行检查。一旦有了现有 的准客户的数目，我们就能够由此确定从准客户成为新用户的转化率=新用户数 ,准客户数。这就能够确定真实的业务成本，因为有时销售人员“浪费”了他们的 机会。这是销售业务最为重要的方面。关键的问题如下: 销售人员在争取新业务方面是有效地吗? 他们的成功率是高还是低? 他们如何能够提高? 销售团队的优劣势在哪里? 未来的趋势是什么? 7、销售人员周报和月报 由此累积的报告成为销售总监报告(周,胃,季度)这是销售入员个人的销 售工作汇总。关键业绩指标关注的是接触次数，然后能够评估整个销售团队(总 计或者对照)他们的时间主要花在哪里?他们是被动工作的还是主动工作的? 销售总监应该使用这些关键业绩指标数字来评估团队的工作成果和效率。这也 是向总经理或者老板汇报的很好的工具。 周报、日报和季报是对于销售人员的每日客户接触记录的简要汇总。这些 报告对于确定今后的趋势并采取必要的措施都是非常重要的。通过每个销售人 员的客户接触情况可以很容易地汇总出团队的工作结果(周、月、季度的平均结 果1。 使用这些数字来建立基准和标准用来测量每个销售人员的工作成果和效 率，对于销售总监来说，它们是: 每个销售人员的工作基准 团队工作成果的基准 可靠的发展趋势。因此可以用于交叉检验( 计划工具:能够进行精确的预测和专业的目标设定 报告机制 对于经销商来说， 它f『j是销售团队的关键业绩指标 它们是供销售总监使用的工作成果和效率测量工具 能够进行季节性的检查 能够为其他部门编制预算提供帮助，例如市场营销 能够为制定招聘计划提供帮助(人力资源工具) 确保销售总监能够根根据经销商的商务计划精确地预测和评估销售目标 通过以上系统测量，可以发现经销商在提升关键业绩指标中存在的细节问 题，然后有针对地为经销商制定提升改进方案。 4(6渠道冲突与恶性竞争的规避 在当今中国轿车生产企业中，企业的产品分销都是通过经销商来实现的， 从而在一汽(大众和经销商之间形成了一个松散的利益共同体。随着市场竞争的 加剧，渠道中经销商和经销商之间的横向冲突(窜货)经常发生，并最终导致一 汽(大众和经销商之间的纵向冲突。渠道冲突的严重后果会使市场价格体系混 乱，中间利润丧失，最终导致产品市场份额严重下滑。一汽(大众追求的目标是 规模效益和长期效益，经销商往往倾向于短期利益，当然经销商追求短期利益 并不意味着拒绝长远利益，但短期利益的导向行为却是引发渠道横向竞争和纵 向冲突的基本因素。 4(6(1设计理论和对经销商有效激励的条件 从博弈论的观点看，由于一汽(大众和经销商是两个相互独立的法人，它们 都追求自身利益的权利，经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合一汽( 大众利益目标的必要，所以渠道冲突是必然的。 机制设计理论中，存在一个“委托人”和一个或多个“代理人”，委托人的 支付函数是共同知识，代理人的支付函数只有代理人自己知道，委托人和其他 代理人不知道;委托人可以直接要求代理人报告自己的类型，但代理人可能不 会说实话，除非委托人能提供给代理人足够的激励(货币的或非货币的);因为 提供激励是有成本的，因此委托人面临着成本和收益的权衡。委托人将设计一 个机制或者说一个激励方案，其目的是自己的期望效用函数最大化，但他这样 做时面临两个约束:第一个约束是参与约束，即如果要一个理性的代理人有任 何积极性接受委托人所设计的机制从而参与博弈的话，代理在该机制下得到的 期望效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大期望效用(即机会成 本、。因为代表人在参与该博弈时就失去了博弈之外的其它取得期望效用的机 会。第二个约束是激励相容约束，即给定委托入不知道代理人类型的情况下， 代理人在委托人所设计的机制下必须有积极性选择委托人希望他选择的行动。 显然，只有当代理人选择委托人希望他选择的行动时得到的期望效用不小于他 选择其他行动时得到的期望效用，代表人才有积极性选择委托人所希望的行动。 显然，只有满足激励相容的机制才是激励有效的机制。 在营销渠道链中，,汽一大众是委托人，经销商是代理人;一汽(大众的问 题是选择一个满足激励相容约束的机制以最大化自己的期望效用，把市场做大 做长久。 4(6(2渠道的横向冲突 渠道的横向冲突中最常见的是经销商之间的降价倾销竞争;不同区域市场 之间的“窜货”、“倒货”和同一市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混 乱。我们不妨建立一个模型分析降价倾销发生的根本原因，从而寻找制约降价 倾销的管理手段。处于同一一汽一大众的经销商们由于所经营的商品无差异，争 夺市场的难一策略便是直接或间接地降价。假定大家都不降价时利润各是5000 元;给定其他经销商不降价，自己降价必能多得利润，假定是8000元，这时其 他经销商的利润将减少，假定是1000元(市场总利润比双方都不降价时减少): 而如果双方都降价，则每个经销商的利润都被削薄但比人家降价而自己不降价 时会好一点(假定各是2000元，两个经销商之间的博弈格局如图5(1所示。 因为，由于经销商的行为服从个体理性和短期利益导向，营销渠道中降价 倾销的恶性现象的发生是必然的，除非有外在的力量对经销商的短期行为提供 强有力的约束。 下面我们考虑一汽一大众参与管理。假定一汽(大众对降价倾销者处以重 罚一一不仅没收其降价倾销的额外所得，而且另外处以一定程度的罚款，使其 降价所得必定小于不降价所得，并且把处罚所用以对不降价者的奖励;针对上 述降价倾销模型中的支付值的假定，惩罚降价者至少使出4000元作为罚金，并 把它奖给不降价者，那么其支付矩阵将改变为图5(2所示。该博弈的唯一纳什 均衡将是(不降价，不降价)，实现支付向量(5，5)。 置，如果不能改造，必须坚决取缔，清除网络。实际上，从前文的分析中我们 已看到，任何经销商，不管实力有多大，他的行为都极易受到机会主义利益的 引诱而成为渠道不稳定的因素，因此，对经销商越是不敢管，对,汽(大众的危 害就越大。 2、一汽(大众应设计出一套满足激励相容约束的激励机制来促进经销商之 间的合作。 首先是长远利益的激励，即适时地提供热销的产品，保证经销商能稳中有 赚，是最根本、最有效的激励因素。为此，一汽(大众应进行品牌经营，做好企 业的可持续发展工作。其次，额外报酬是经常性激励的理想选择。额外报酬是 在经销商执行特定活动时，一汽(大众给予的附加利益。为提高额外报酬的激励 效应，一方面应尽力了解不同经销商的不同需要和欲望，以便随时了解经销商 的机会成本和估计额外报酬的最低限度，另一方面要制定科学的考核指标。考 核指标是一个激励导向。目前，很多一汽(大众对经销商的考核是单一的，只有 销售量和回款率两大指标，对经销商的激励则通常采用“返利”政策。这种做 法使得经销商为了能够取得最大的销售量，可能不择手段，反而影响到渠道的 稳定。要知道，,汽(大众需要的不仅仅是“最大”的经销商，而是更需要“最 佳”的有稳定结构的一批经销商，所以应在销售量和回款率之外再补充一些能 引导经销商合作的指标，如费用和利润指标(维持一定盈利率是促进经销商合 作的基本条件)、资金周转速度(一方面判断经销商的资金运用是否合理，另一 方面可及时把握其信用情况)、剔除季节性因素后的各月份销售量变异度(以判 断其波动是否出现异常，如有跳跃性的增加，则应及时查明是否由“窜货”引 起)，等等。再次，培养以下类型的力量将有助于激励经销商的合作: 1)专家力量 通常，一汽-大众都派出业务代表与经销商进行协调。“业代”并无权干预 经销商的决策，但他如果能成为经销商心目中的“营销专家”，相信他“会比自 己做得更好”，那么经销商势必对他方言昕计从。 2)威慑力量。 一旦经销商在资金回笼、价格制订、网点分布、促销力度等方面与一汽一 大众的期望相差甚远，或故意违背一汽(大众的营销政策，一汽(大众就可以增 设分销点、断绝经销关系、不给供货、取消信用额度、撤销人员支持、没收保 证金、取消年终奖励等来威胁。惩罚的措施如果可信就能起到威慑作用，就成 为一种反向的激励力量。惩罚措施的可信性来自于两个条件，一个条件是:处 罚必须有力度，决不能不痛不痒，即要让经销商明白一旦挨罚，反而会更加吃 亏:另一个条件是有错必罚，决不姑息养奸。 第5章国内外轿车制造企业分销渠道管理比较及借鉴 5(1国外轿车制造企业分销渠道现状及特征 目前国际上流行的汽车分销渠道主要有如下几种模式: 卖店模式:一般实行单一品牌为主的四位一体(即销售、服务、配件、信息 反馈(4S)的销售方式。 车超市:可以代理多家品牌。其特点是以汽车服务贸易为主体，并千方百 计拓展服务的外延，促使服务效益最大化。 汽车大道模式:即在方便顾客进入的快速路两侧，建立若干品牌的专 卖店，形成专卖店集群。汽车大道模式集汽车交易、服务、信息、文化等 多种功能于一体，具有规模大、环境美、交易额大、影响大等特点，是目前最 先进的汽车营销模式。在美国等西方国家到处可以看到这种营销模式。 网络直销模式;其最大优点是能跨越时空和地域的限制，直接为世界 各地的顾客提供服务。这种打破传统营销方式的新模式正对当今的汽车销 售产生革命性的影响。网络直销可以使顾客能更具体的比较各种汽车产品，可 以使顾客跨过经销商而得到更多的实惠，同时也为汽车制造商节省了大量的人 力、物力和财力。目前，已经出现了一些全球性的网上汽车销售商店。在这些 网站上，消费者不仅能看到汽车的各种图片、交货价格、支付方式、运输方式 等，也可以发现有关汽车本身性能和配置方面的详细介绍，使消费者大有零距 离购车的感觉。 5(1(1美国汽车分销渠道及特征 美国是以制造商为主导的专营代理销售模式的代表，其汽车分销渠道在20 世纪20年代以前主要是通过代理商、上门推销员、百货店、制造商自己的网络。 20世纪20年代以后:汽车销售主要是通过制造商的专营代理渠道进行的。渠 道的主流形式为制造商、区域销售公司、零售店、消费者。目前，美国汽车销 售主要由两种类型和三大渠道构成。两种类型是指美国的汽车经销商有新车经 销商和二手车经销商两类;三大渠道是指只销售一个厂家的某个品牌的排他性特许经销商、销售不同厂家的几个品牌的非排他性特许经销商和厂家直销三种 渠道。美国的汽车制造商分销渠道的特点是: 1、采取契约垂直分销系统的组织形式 制造商通过品牌特许经营的契约来管理渠道中的特许经销商。制造商凭借 以下特点成为渠道事实上的核心:汽车生产技术复杂，生产工艺繁多，设备投 资巨大，这些对潜在进入者构成难以逾越的行业壁垒;汽车产品具有高技术产 品的特点，因此在销售、维修中必须得到制造商在技术、信息及专用设备等方 面的指导及帮助; 2、特许经销商在汽车分销渠道中占主导地位 在美国，制造商对特许经销商的渠道管理方式受到诸多法律限制。汽车特 许经销商同医生、会计师等职业一样是受到政府控制的职业，特许经销商要取 得特许经营权必须得到汽车制造商的授权和州政府批准。汽车已经成为与居民 日常生活息息相关的必需品，美国政府对汽车的生产、销售才有比较严格明确 的法律法规。比如，受到《特许专卖法》的限制，美国汽车制造商不能直接卖 车和进入销售领域，只能通过特许经销商签订的特许经商的销售网络分销他们 的产品。又如，在与特许经销商签订的特许经营合同中，不能出现规定特许经 销商销售价格的条款，否则即是违反了《反垄断法》。目前，美国协调特许经销 商行动、维护特许经销商利益的主要组织是NADA(全国汽车特许经销商协会1。 NADA的宗旨是确保汽车特许经销商系统的价值，强化特许经销商与政府、制 造商和消费者的沟通。美国各种汽车特许经销商共有22000家，其中90,以上 的是NADA的会员。NADA的存在使本来与汽车制造商相比弱小得多的特许经 销商获利了强大的支持力量。 在全美的2(2万个汽车专卖店中，大多数专卖店只做销售，少数具有一定 规模的才会建有售后服务体系。例如，美国通用公司卖出的汽车中，74,不是 由特约经销商提供维修服务的，原因是销售商提供维修服务费用很高。3s和4S 经销店的建立和运行费用都很昂贵，而且由于汽车科技含量的迅猛提升，所需 的维修设备也水涨船高，没有必要每个经销商都购置一套。所以，目前美国汽 车销售已经实行了整车销售和售后服务的分离，汽车售后服务逐渐趋向专业化 经营，其中最突出的表现是保修行业出现专业化经营的趋势，如专营玻璃、轮胎、润滑油、美容品、音响、空调等。它的主要经营模式不是建立大规模的维 修厂或保修中心，而是建立大量的连锁店或分支机构。目前，在美国有超过500 家以上连锁店的零配件公司近20家，如NAPA、AUTOZONE、PEPBOYS等就 是汽车配件连锁业的代表，他们的配件销量占美国汽配市场总销量的70,。除 连锁店的销售形式之外，还有折扣店、百货超市、仓储会员零售店、便利店、 五金店等。 在特许经销商的全部利润中，提供服务产生的利润比重日益增长。特许经 销商全部业务包括新车销售、二手车销售、金融和保险服务、配件和维修服务， 品牌之间的竞争主要为服务方面的竞争。在美国，新车交易和二手车交易全部 利润比重约40,，而金融和保险服务、配件和维修服务其利润构成约占总销售 利润的60,，这个比例近年来一走保持稳定。由于经销商的主要利润来自服务 收入，加上品牌之间的激烈竞争，使特许经销商不得不在服务上不断推陈出新， 想出各种招数吸引留住顾客。 5(1(2日本汽车分销渠道及特点 日本的汽车营销渠道包括通过独立经销商和通过制造商出资的经销商进行 销售的两种模式。日本汽车销售体系经历了几次变革，但系列化销售一直延续 至今，形成了日本独特的销售体制„(排他性销售体制。销售体系以代理商 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 为主，销售体制中制造商占主导地位，制造商结合地方势力建立全国经销网络。 经销网络由公司、地区分部、经销总店和分店组成。总店和分店负责销售汽车， 地区分部负责全国合同执行过程的协调。每一地区建有车库和配件库存场所， 统一存货，统一定货。每一分店均是四位一体，负责新旧车销售、维修和配件 供应。这种销售模式在日本被证明是行之有效的销售模式。汽车经销商都是围 绕某一产品的专销、专修、备件专供的品牌专卖店，按产品在全国构成专业网， 给用户提供了极大的方便。 日本汽车行业的售后服务机构一般由经销商来设置，与制造商没有直接关 系。这与中国汽车产品售后服务网点一般均由制造商直接设置和管理的情况截 然不同。 日本汽车售后服务的基本特点是: 1、售体制中制造商占主导地位，销售及售后服务工作由经销商来做，汽车 制造公司只负责产品开发和生产。 2、新车方面具有排他性，而旧车销售其他厂家的车型是可以接受的。 3、技术中心除负责全面为经销点培养维修技术人员外，还负责培训教材和 维修服务手册的编写，以给各经销商和客户使用，同时为经销商提供工具设备， 对管理的模式化办公自动化等提供帮助。 4、配件价格全国统一，其中主要部件自给，不仅保证了配件质量又降低了 成本。 5、有一支规范的高素质的经销商队伍，对经销商有的考评制度。 5(1(3欧洲汽车分销渠道及特点 欧洲汽车销售体系的建立是以制造商为中心。无论哪种销售体制，分销商、 代理商和零售商的一切经营活动都在为制造商服务，为把汽车及配套商品快速 而有效地从制造商手中流通到消费者手中而努力，为维护制造商的信誉和扩大 销售规模而工作。他们之间的关系一般是以合作或产权等方式为纽带，依靠合 同把销售活动与双方的利益紧密地联系在一起。销售网络通常由两个环节组成， 即一级销售网点和二级销售网点。由汽车制造商发货到分销商为一级网点;由 分销商到零售商为二级网点。在流通体系中一级网点数量较少，即分销商数量 少，而二级网点数量较多。即代理商和零售商数量多。由于在很多分销渠道的 环节中还存在更多细小环节，如在一级环节中包括几级分销商;二级环节中又 有几层代理商，因此这种多层次的分销环节反而导致了低效率和高成本。所以 目前大多汽车分销渠道趋向于少环节、多走销的方式，以降低分销成本，提高 分销效率。 在欧洲，分销商主要负责从汽车制造商进货，然后批发给零售商，也就是 负责汽车的中转和运输业务，不具备零售功能;汽车零售业务则由代理商或零 售商完成，也就是销售体系中的一级网点负责批发业务，二级网点负责零售业 务。这种严密的分工是为了维护各级经销商的利益和长久的合作关系。另外， 在欧洲的一些国家，汽车制造商把全国划分为若干市场区域，每个区域选择一 个分销商。各区域内又被进一步划分为若干市场小区，每个小区设有一个零售 商。通过这样的划分明确其经销的责任区域和范围，使各渠道成员保持独立的 经营规模。如在英国，汽车制造商和其分销商一般不面向消费者从事销售活动。 分销商主要负责管理汽车从制造商到销售网络的运输过程和代理商网络，为代 理商和汽车用户提供售后服务。分销商在制造商划定的区域内独家分销制造商 的产品，并在该地区代表制造商的利益。具体的销售活动是由分销商下的代理 商来完成的。代理商为专营代理，并在特定区域市场直接面向消费者。 欧洲汽车市场的竞争非常激烈，1999年末，欧盟委员会强制取消了主要是 针对日本汽车制造商的贸易壁垒。这些贸易壁垒主要是自愿配额制和排他经销 商体系f这种情况下，意味着经销商不能经营竞争品牌，这样外来市场进入者不 得不从零开始发展他们自己的经销系统)。尽管贸易壁垒取消，但目前欧洲汽车 制造商依然使用传统的选择性、排他性经销体系来进行汽车的销售。通过选择 性排他性经销体系，汽车制造商可以使用一些定性的与定量的标准来选择并维 护其经销商。而汽车的分销和服务合同则可以将选择性和排他性分销结合起来。 这两种分销方式的结合使得汽车制造商可以对其经销商提出较高的质量标准要 求，并可以不向符合这些标准的新经销商供货。制造商也可以通过限制向独立 转销商销货而限定其经销网络范围。 目前，大多数欧洲汽车经销商都只销售某一制造商的产品，尽管这些产品 的品牌可能不同。如果经销商要销售多个制造商的产品，他就必须在不同地点 设立由不同的管理者经营的多个独立销售实体。事实上，有关法律规定已经在 很大程度上限制了多品牌销售。由于欧盟范围内经销商的选择和地理范围的排 他性，新的经销商有可能会找不到愿意提供新车给他们的制造商。并且，被与 其现有供货商的排他条款所束缚而无法经销新的产品。因此，近些年来，欧洲 汽车经销商的利润空间在逐年减少，甚至到了无利可图的地步，只能合并或破 产。鉴于这种情况，2002年2月5日，欧盟宣布了20年来最大规模的汽车销 售改革计划。根据该计划，汽车经销商可以在任何一个欧盟国家设立经销点， 并且可以同时销售不同品牌的汽车。新规定允许汽车交易不必提供维修和售后 服务，以便使独立的汽车维修商可以竞争性的价格提供服务。新计划取消了允 许超级市场销售汽车的措施，以防超市垄断市场。与此同时，允许汽车制造商 有权控制经销商，以保护公司的品牌形象和服务质量。制订新措施的目的是促进市场竞争，降低汽车的销售、维修和服务价格。这意味着一个经销商可以销 售不同品牌的汽车，也就是不再强调专卖。 5(2跨国公司进入中国的渠道战略 在国际营销领域，分销渠道决策往往涉及与他国政府机构、企业组织和个 人间的长期法律承诺与义务，需要他国的合作与配合，而且难以掌握和调整。 跨国公司进入中国市场后，在产品外观、产品质量、价格制定、广告与促销策 略等方面做出了灵活调整，特别关注分销渠道的规划分销渠道系统运作可靠。 跨国公司的分销战略规划程序大致如下: 公司营销目标一目标市场的需要„环境特性„分销渠道模式选择一分销渠 道整合策略一分销渠道管理一渠道控制与调整一实现公司营销目标的一个闭环 程序。 在确定战略规划的情况上，跨国公司在进入中国市场的渠道战略系统选择 上遵循以下基本原则标准: 1、考虑对中国市场的适应性问题。。 2、考虑经济性标准问题。能否以较低的成本实现较高的销售额是衡量分销 渠道优劣的重要指标。着眼于短期市场战略要求时，选择利用所在市场国家的 中间商;着眼于长期市场战略要求时，组建自己的销售队伍或网络。 基于以上原则要求和考虑，许多跨国公司在中国市场的分销渠道战略构架 大致可归纳为: 1、首先考虑利用中国知名企业现有的分销渠道。 2、其次利用中国半官办(由各类被撤消或分流的部委机关人员组成)或官办 的贸易公司实行代表或经销。 3、通过合资、兼并等形式与中国企业组建联合公司，并有效地利用其分销 网络，帮助开拓业务。如汽车制造商(长春)、上海桑塔纳、神龙富康(武汉)等。 4、利用电子商务等新渠道网络，尝试利用互联网技术直接接入中国市场， 同时在个别城市和地区组建供应链系统，以适应中国市场的快速发展。 5(3一汽一大众分销渠道管理未来趋势分析 5，3、1一汽一大众组织机构的变革为渠道管理奠定了新的基础 一汽一大众销售公司的原有组织机构是:销售公司总经理下设一名营销副总 经理、服务副总经理，分管销售部、区域部、市场部、网络部、产品营销部、 财务控制部、客户应答中心、售后服务部、备件部、储运部等9个职能部门， 区域划分为东北、西北、华北、华东、华南、东南、中南、西南、鲁晋9大区 域商务代表处，各大区商务代表处下设省份小区代表处，归口区域部统一领导， 小区商务代表处下设一名销售代表、一名服务代表、一名信息员、一名促销员， 归口大区首席执行经理统一领导。 信息员主要职责通过计算机实现销售订单，同时负责将本部信息传递经销 商: 促销员主要职责是配合公司市场部与地方媒体联系，执行公司统一媒体传 播计划，同时负责计划、提报、执行区域小型促销活动。 销售代表主要职责是根据公司下达销售目标，与经销商确定年度商务计划、 月度分产品销售计划，对经销商提车计划、销售计划、资金计划及库存进行监 控，确保提车诗划完成。 服务代表主要职责是解决由于产品质量问题引起的客户投诉处理，及一汽( 大众的备件销售目标的实现。 通过组织机构可以看出一汽-大众过去实行的是总部高度集权的粗旷型管 理模式(区域职能更多是行政职能。 一汽一大众现行莳组织祝褐是销售公司总经理下设四名副总;战略规蓖0副总 分管工作为计划与报告体系、媒体攻关、订单管理;销售副总分管区域SBU、 区域业务拓展、商用车、储运、大客户业务;业务支持副总分管市场推广、网 络发展、培训、变革管理;售后服务副分管售后服务现场管理、备件、技术、 客户服务中心、产品责任; 公司下设二十一个部门，5个SBU，1个业务拓展区域;将全国5个一类 市场划分为5个SBU，销售目标占公司总目标的80,，下设区域经理、市场推 广经理、备件经理、培训经理、财务，行政经理，每名经理下设两名高级职员，在区域一线全方位指导经销商经营动作，各SBU有独立明确的市场推广预算。 打破区域行政划分，将一汽(大众二、三类市场划分为业务拓展区域，该区 域销售目标占公司总目标的20,，成为一个独立动作的SBU。 总部人员从原来的300人减少为现在的80人，SBU及业务拓展人数设景 为200人，商用车设置为20人。 变革后的组织机构可以看出，一汽(大众已经管理重心由总部下沉一线，采 取充分授权，公司自上而下设立KPI关键业绩指标考核，优胜劣汰。 5，3(2一汽一大众未来渠道管理趋势分析 整顿市场秩序 一汽(大众在未来将设定公开、透明的全国统一零售价格，总部网络部将第 委托第三方公司对经销商跨区域销售、整车销售、备件价格、维修工时进行秘 密采购，对低价抛车、扰乱市场秩序严肃处理，情节严重的经销商将停止合作。 网络梳理 根据所处区域市场、经销商所处商圈，设定合理的市场份额目标，设定合 理的经销实际销售目标，帮助经销商融资，提供定额周转车支持，进行经销商 资金封闭管理，区域人员对经销商进、销、存提供指导建议，要求经销商配合 一汽(大众变革建立健全组织机构，强化经销商标准销售流程、服务流程、备件 管理、市场推广等方面管理，从粗犷型营销向精细型营销转变。 对于不执行、不配合、没有完成销售目标的经销商视情节淘汰出局，同时 降低入网形象要求，寻找重视管理、了解市场、关爱客户的网络加入一汽(大众。 向4s店加点的模式转变 汽车大卖场、汽车大道在未来仍然是消费者光顾的主要购买地，一汽(大众 在未来将不精确研究现有4S店对汽车大卖场、汽车大道的覆盖率，对覆盖过高 的区域采取削减网络的方式，对于没有覆盖的区域将采取增加单一销售网点， 要求经销商低投入，注重软件管理，服务网络将向高档衽区集中区域渗透，建 立快修服务模式。 4、建设具有国际竞争力的战略合作伙伴关系 针对跨国公司在中国的渠道战略，一汽(大众必须走产品自主研发的道路， 在一汽(大众企业发展过程中，通过对网络的优胜劣汰打造出一支具有国际竞争 力的分销网络，甚至可以在一、二类选择优秀经销商参股经营。