石化码头员工绩效管理制度

石化码头员工绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 广州石油化工码头有限公司 员工绩效管理制度,修订, 1. 总则 1.1为了建立一套全员参与、全员负责的员工绩效管理体系～充分发挥公司每位员工的积极性和创造性～促进上下级的沟通和各部门间的相互协作,最终实现员工绩效的持续改进和公司绩效的不断提升～特制定本制度。 1.2绩效管理是一种绩效导向的管理思想～有效的员工绩效管理是通过“绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、绩效实施和管理、绩效考评、绩效反馈面谈、评估结果使用”五个阶段的不断循环～使员工和公司绩效得以持续发展。 1.3绩效管理直接目的是改善员工的工作表现～以达成公司的经营目标,最终的目标是建立公司的绩效文化～形成具有激励作用的工作气氛。 1.4绩效管理基本原则 1.4.1公开性原则:被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜～使 考核有透明度。 1.4.2客观性原则:以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核～避免主观臆断和个人情感因素的影响。 1.4.3开放沟通原则:考核者与被考核者沟通～解决被考核者工作中存在的问题与不足。 1.4.4差别性原则:针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 1.4.5常规性原则:将考核工作纳入日常管理～成为常规性管理工作。 1.5绩效管理适用对象 1.5.1本制度适用于公司除高层管理人员之外的其他在册员工。 1.5.2下列情况除外:员工考评期在岗时间未满一个月的,严重违反公司规章制度或触犯国家法律符合解除劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 条件的人员。 2.绩效管理体制及权限 1 2.1绩效管理采用公司、部门、班组三级管理体制～以公司目标为导向～每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。 2.2绩效管理参与者的职责权限如下表: 参与者 职责权限 指参与绩效管理的在册员工，在绩效管理循环中有参与权、监督权、建议员工 权及与管理者沟通和申诉的权利和义务。 指员工的直接上级管理者，是绩效管理的直接责任人(包括班组长、调度一级管理者 长、部门正副经理等)，负责对直接管辖的员工进行日常绩效管理，并自 觉接受上一级的指导和监督。 指员工的隔级领导(包括部门经理及公司分管领导)，负责对其所管辖的班隔级管理者 组、部门的绩效管理工作及员工进行监督、指导。 由公司领导班子及有关人员组成，负责领导公司绩效管理工作;负责审定绩效管理 绩效管理制度和实施方案;负责对绩效评价结果进行审核;公司领导班子领导小组 确定具体运用办法。 是公司员工绩效管理的归口管理部门，兼有日常指导、监督、检查、协调行政部 职能。负责全公司绩效管理工作的具体组织实施;负责对绩效管理工作进 行总结，对存在问题进行分析评价，并提出解决方案。 是绩效管理的执行者，配合行政部贯彻执行管理制度及实施方案的要求，各部门/班负责组织实施本部门绩效管理各个阶段具体工作，并确定需要重点辅导的组 员工。 3.绩效分类与权重 3.1员工绩效可分为“公司基准绩效、个人常规绩效和奖励绩效”三大部分。 3.1.1公司基准绩效是指直接影响公司生产经营效果的关键性指标任务的完成情况～一般在“经营财务、HSE、市场服务”等几方面指标中反映。 3.1.2个人常规绩效是指员工岗位工作符合工作常规 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ～是一种正常工作状态～一般在“工作岗位关键绩效指标,以下简称:关键绩效指标KPI～KPI—Key Performance Indication,、工作态度指标、工作能力指标” 等指标中反映～并以关键绩效指标(KPI)为主。 3.1.3奖励绩效以员工个人常规绩效为基础～是指员工不但按照常规工作标准及工作要求完成本岗位相关职责～而且部分工作超出了正常工作范围或超出了正常工作标准～是超出正常工作状态的具体表现。奖励绩效没有固定的指 2 标项～它贯穿于员工日常各项工作过程～并由员工各种工作行为及结果直接或间接反映出来。 3.2根据绩效指标重要性的不同～分别对“公司基准绩效、个人常规绩效和奖励绩效”赋予不同的权重比例～见下表: 奖励绩效(20%) 公司基准绩效(15%) 个人常规绩效(65%) 合计 工作行为及结果 经营财务 HSE 市场服务 关键绩效 工作态度 工作能力 6% 7% 2% 41% 12% 12% 20% 100% 4.绩效指标项的设立 4.1设定公司基准绩效指标 4.1.1基准指标的考核对象为全体员工～员工个人绩效应与公司的基准指标进行挂钩～目的是促使全员都来关心公司的经营管理、安全生产等工作～齐心协力完成既定目标任务。 4.1.2按照目标逐层、逐期分解的思路～公司基准绩效指标由公司经营班子拟定报董事会批准～作为公司年度重要工作目标加以实施～并逐级、逐期分解。 4.2个人常规绩效指标的设立 4.2.1设定关键绩效指标(KPI) 4.2.1.1关键绩效指标(KPI)设立要求 ,1,清晰性:关键绩效指标(KPI)一般包括“结果绩效”和“行为绩效”两方面的考评要素～在设立关键绩效指标(KPI)的考评要素时必须清楚说明期望员工达到的结果以及达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 ,2,重要性:关键绩效指标(KPI)的考评要素项不宜过多～一般选择3-7项对公司或部门生产量、收入、利润、安全、成本、服务、质量等影响较大的～又能反映员工工作结果或行为的工作岗位绩效指标进行考核。 ,3,挑战性:关键绩效指标 (KPI)考评要素项的目标值不宜过高或过低～应力求接近实际～以使目标可以达到～并使目标具有一定的挑战性, ,4,一致性:各岗位层次的目标应大体保持一致～下一级目标要以分解、 3 完成上一级目标为基准。 4.2.1.2关键绩效指标(KPI)设立步骤 ,1,各岗位关键绩效指标(KPI)以公司年度总体目标的分解为依据。公司年度总体目标由经营班子根据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况～拟定年度总目标方案～报公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 ,2,公司年度总体目标确立后～可将主要的目标分解到各部门。各部门负责人根据部门职责和本人岗位职责～分别与其分管领导充分协商～确定本人年内各季度关键绩效指标(KPI)的考核目标。 ,3,各部门根据员工的主要岗位职责或工作任务～经与员工沟通后～共同确定员工年内各季度关键绩效指标(KPI)的考核目标。 4.2.2工作态度指标设立 主要针对员工个人在工作中的“积极性、协助性、纪律性、责任性”等考评要素进行考评。 4.2.3工作能力指标设立 主要针对员工个人在工作中体现的“知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、沟通协调力、监督指导力”等考评要素进行考评。 5. 绩效评价方法 5.1绩效评价标准 5.1.1评价标准是指绩效目标需要达成的标准～分绝对标准和相对标准。绝对标准～如生产量、成本等以客观现实为主要依据～可以定量考核的,相对标准～如积极性、责任心等以主观判断为主要依据～就是先进与落后的区分～不能定量只能定性考核。 5.1.2评价标准一般设定1—5个评价等级来区分各层次的绩效水平～并用P1—P2—P3—P4—P5五个符号来表示。 5.1.3为进一步细分同一层次中不同的绩效水平～可在同一层次再划分1—2个评价档次～当只有一个评价档次时仅用五个评价等级符号本身表示,即 4 P1—P2—P3—P4—P5,～当有二个评价档次时采取在符号后标注“+、-”号的方式表示,如P1+、P1-～P2+、P2-～等,～并赋予相应的分值。 5.2公司基准指标的评价方法 5.2.1基准指标需要进行定量考核～在规定的考核期结束后～应结合实际完成的结果～对照考评标准进行考核。 5.2.1.1经营财务指标考核标准 评 价 标 准 评价标准对应分值 评价等 级档次 吞吐量(1) 经营收入(2) 净利润(3) (1) (2) (3) P1 达到或超出目标 达到或超出目标 达到或超出目标 2 2 2 P2 完成量在90—99.9%之间 完成量在90—99.9%之间 完成量在90—99.9%之间 1.5 1.5 1.5 P3 完成量在80—89.9%之间 完成量在80—89.9%之间 完成量在80—89.9%之间 1 1 1 P4 完成量在60—79.9%之间 完成量在60—79.9%之间 完成量在60—79.9%之间 0.5 0.5 0.5 P5 完成目标60%以下的 完成目标60%以下的 完成目标60%以下的 0 0 0 注:当基准指标项的实际完成量达到评价标准最低要求时，即可得到相应等级档次对应的分值。 5.2.1.2 HSE指标考核标准 评 价 标 准 评价标准对应分值 评价等 级档次 生产安全事故(1) 环境事件(2) 交通安全事故(3) (1) (2) (3) 生产安全事故及事故P1 环境事件为零 一般责任以上交通事故为零 3 2 2 险兆均为零 生产事故为零，事故险环境事件为零，事件险道路交通轻微责任事故控制在P2 2 1.5 1.5 兆控制在1宗以内 兆控制在1宗以内 1宗以内 生产事故为零，事故险环境事件为零，事件险道路交通轻微责任事故控制在P3 1 1 1 兆控制在2宗以内 兆控制在2宗以内 2宗以内 出现1宗道路交通一般责任以出现1宗生产安全事故出现1宗环境事件或2P4 上事故或2宗以上道路交通轻0 0 0 或2宗以上事故险兆 宗以上事故险兆 微责任事故。 注:当基准指标项的实际完成量达到评价标准最低要求时，即可得到相应等级档次对应的分值。 5.2.1.3市场服务指标考核标准 评 价 标 准 评价标准对应分值 评价等 级档次 滞船事件(1) 客户满意度(2) (1) (2) 非客观原因滞船事件为零(超过10小时)，非客观原P1 客户满意度大于85% 1 1 因滞船事件控制在1宗以内(不超过10小时)。 P2 非客观原因滞船事件2宗以内(不超过10小时) 客户满意度大于80%,小于85% 0.5 0.5 非客观原因滞船事件(不超过10小时)2宗以上，P3 客户满意度小于80% 0 0 或者出现1宗非客观原因滞船事件(超过10小时) 注:当基准指标项的实际完成量达到评价标准最低要求时，即可得到相应等级档次对应的分值。 5.3关键绩效指标(KPI)的评价及调整方法 5 5.3.1评价方法: 对关键绩效指标(KPI)进行评价时～一般根据具体指标项的性质～采取定量考核与定性考核相结合的方式进行衡量。 ,1,定量考核指标:在规定的时限或考核期内～完成目标是定量指标时,又分效益性和消耗性指标,～应对照计划目标～结合实际完成量～按下表进行考核。 评 价 标 准 评价等级档次对应分值 评价等 级档次 效益性定量指标(1) 消耗性定量指标(2) (1) (2) 达到目标或略高于目标1%以达到目标或略低于目标1%P1 20 15 10 5 20 15 10 5 内 以内 实际完成量高于计划目标P2 完成量在90—99.9%之间 16 12 8 4 12 9 6 3 且超量在5%及以内 实际完成量高于计划目标 P3 完成量在80—89.9%之间 且超量在5%以上、10%及以12 9 6 3 9 6 4 2 内 P4 完成量在70—79.9%之间 8 6 4 2 实际完成量高于计划目标P5+ 完成量在50—69.9%之间 4 3 2 1 0 0 0 0 且超量在10%以上 P5- 完成量在50%以下的 0 0 0 0 注:1、当具体指标项的实际完成量达到评价标准最低要求时，即可得到相应等级档次对应的分值。 2、评价等级档次对应分值亦可按各岗位具体考评要素及权重来确定扣减尺度、得分，详见各岗位考评表。 ,2,定性考核指标:在规定的时限或考核期内～完成目标是定性指标时～可以主观判断进行评定～并按下表进行考核。 评价等 评价等级档次 评 价 标 准 级档次 对应分值 总能主动调整或加快目标(工作)进度，经常提前完成目标(工作)计P1 20 15 10 5 划，并达到预期效果。 能经常按时或偶尔提前完成目标(工作)，并达到预期效果。 P2 16 12 8 4 经常能按时完成目标(工作)，并基本达到预期效果。 P3 12 9 6 3 偶尔不能完成目标计划(工作)或目标(工作)过半、接近完成。 P4 8 6 4 2 经常不能完成目标(工作)仍或目标(工作)处于起步阶段。 P5+ 4 3 2 1 目标(工作)处于未启动状态。 P5- 0 0 0 0 注:评价等级档次对应分值亦可按各岗位具体考评要素及权重来确定扣减尺度、得分，详见各岗位考评表。 5.3.2调整方法: 各岗位员工的关键绩效指标(KPI)具有相对稳定性～一经确定后一般不随意更改～如因岗位工作范围调整等客观原因确需进行调整的～各部门需先报行政部备案。 6 ,1,由于员工岗位职责或工作重点发生变化而需要个别变更“关键绩效指标(KPI)”的指标项时～各部门可与员工直接沟通～对原设定的指标项进行个别调整～并在季度考评实施前报行政部统一做出调整。 ,2,由于客观环境因素影响而使员工的关键绩效指标(KPI)执行进度落后或执行发生困难时～可对相应的“绩效指标评价标准”进行必要的调整。但应视该项问题的严重程度与影响大小～按如下方法处理: a.若该问题仅属个别问题～与其他工作关联度不大～由员工与其直接上级商定解决～可对原设定的评价标准进行个别调整～并在考评时加以相应说明。 b.若该问题不仅影响员工本人～而且还可能影响其他员工的关键绩效指标(KPI)的执行时～首先应由员工与其直接上级沟通解决～当不能解决时再由直接上级请示上级考评人、复核人～经由上级同意后可对原设定的评价标准进行个别调整～并在考评时加以相应说明。 5.4工作态度具体指标项的评价方法 对员工工作态度,包括积极性、协作性、纪律性、责任性四个方面,进行定性评价～并划分为P1—P2—P3—P4—P5评价等级。 评价等级对应分值 评价 评 价 标 准 要素 P1 P2 P3 P4 P5+ P5- 1.能主动开展本职工作，对本职工作没有抵触情绪。 积极性 3 2.5 2 1.5 1 0 2.能独立开展工作，不需要监督及督促。 1.有团结协作、集体精神，能够融入团队工作。 协作性 3 2.5 2 1.5 1 0 2.能配合相关部门或同事开展工作，并保持良好协作关系。 1.能够承担本岗位相应责任，对工作失误没有逃避或辩解。 责任性 3 2.5 2 1.5 1 0 2.能够履行本岗职责，对工作没有敷衍及得过且过的现象。 1.能够遵守工作规则、标准以及其他规定。 纪律性 3 2.5 2 1.5 1 0 2.听从正确的指挥，服从组织的工作安排与调动。 注:员工工作态度处于常规状态、符合基本要求时，即可得到相应等级档次最高的分值3分;员工工作行为或结果反映一项不符合常规标准的工作态度状况可相应扣0.5分，最低为0分。 5.5工作能力具体指标项的评价方法 5.5.1对员工的工作能力,包括知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调沟通力、监督指导力等五方面,进行定性考评～并划分为P1—P2—P3—P4—P5评价等级。 评价要素 评 价 标 准 评价等级对应分值 7 P1 P2 P3 P4 P5+ P5- 1.具备本职工作所必需的理论知识和技能。 知识学习力 3 2.5 2 1.5 1 0 2.能学习并掌握本岗新的理论知识、技能和方法。 1.能准确理解上级意图和指示，制定相应 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 并在职权范围内做 出行动。 理解判断力 3 2.5 2 1.5 1 0 2.能对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，做出正确的 判断与决定，进而适宜地予以处理。 1.能勤于思考及收集各种信息，提出有效方法去解决工作中的问题。 开拓创新力 3 2.5 2 1.5 1 0 2.对本职工作中能提出合理化建议或意见。 1.能站在公司或对方的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理与相 关方的工作关系，正确解决工作中遇到的问题，有效实现目标。 沟通协调力 3 2.5 2 1.5 1 0 2.能与相关方进行有效的口头或书面沟通;在沟通协调过程中能存异 求同，避免冲突，减少摩擦。 1.能合理地分配、安排工作，组织下属员工去实现目标，并给予及时、 监督指导力 必要的指导。 3 2.5 2 1.5 1 0 2.能关心下属的自身发展，经常提出改进的要求或建议。 注:员工工作能力处于常规状态、满足工作的基本要求时，即可得到相应等级档次最高的分值;员工工作行为或结果反映一项不符合常规标准的工作能力状况可相应扣0.5分，最低为0分。 5.5.2部门正副经理、正副班长等有管辖员工的岗位～在评价其工作能力时需考核“理解判断力、开拓创新力、协调沟通力、监督指导力”四项要素,其他没有管辖员工的岗位仅考核“知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调沟通力”四项要素。 5.6奖励绩效的评价方法 5.6.1奖励绩效属于加分项目～员工凡有符合奖励因素的各种结果或行为均可以在绩效考评时自行申报～各级考评人、复核人、评定人应以客观事实为依据～对照员工的工作职责和常规工作标准、要求～对员工申报的每一项奖励加分项事项进行认真审核、客观公正评价～对符合条件的给予相应的考评奖励加分。 5.6.2对奖励绩效的评价从高至低划分为P1—P2—P3—P4—P5五个评价等级～并赋于相对应的分值5分—4分—3分—2分—1分。具体评价办法按下表: 评价奖励加分因素定义 主要评价标准 要素 8 日常工作行为及结果可给予奖励加分的因素包括工P1(5分):该项工作行为或结果有多个重要奖励因素均明显 作量、工作任务、质量、效率、效益、效果、成绩等超出常规标准，员工对公司/部门工作贡献很大，并发挥了 方面。通常具有下列表现:出色完成工作任务，取得关键性作用，总体成绩优异。 工作一定成绩并做出相应贡献;保证质量并提前完成本职P2(4分):该项工作行为或结果有多个主要或个别重要奖励行为 工作任务;提出有效的建议与方法，提高工作效率与因素明显超出常规标准，员工对公司/部门贡献较大，并发或 质量，解决工作难题，保障生产、促进管理;在公司挥了重要作用，总体成绩良好。 结果 重点工作中发挥了应有作用，使工作顺利推进或完P3(3分):该项工作行为或结果有个别主要奖励因素明显超 成;能额外承担一些职责以外的工作任务;能超额完出常规标准，员工此项工作出色，发挥主要作用或受到公司 成下达的任务指标量;其他受到各级表扬、奖励的工肯定。 作行为或结果，等等。 P4(2分):该项工作行为或结果有多个一般奖励因素稍微超 出常规标，员工此项工作良好，发挥较大作用。 《公司奖惩与处罚管理办法》及《公司安全奖励与处其他P5(1分):该项工作行为或结果有1-2个奖励因素稍微超出罚规定》等规章制度中明确应受到相应奖励的工作行奖励 常规标准，员工此项工作较好，发挥一定作用。 为或工作结果。 注:1、奖励绩效的奖励总分为20分封项，每一项加分项目的最高奖励分为5分，最低奖励分为1分。 2、同一项工作行为或结果只能作为一个整体的奖励因素进行奖励评价，不能分拆重复计算。 6.绩效评价等级 6.1评价等级标准 从高至低将员工的绩效划分为五个等级～分别用A级,优秀,、B级,良好,、C级,符合标准,、D级,需要改进,、E级,不令人满意,表示。评价等级及其定义见下表: 评价等级 综合得分 等 级 定 义 A级 绩效总体表现特别优异。通常具有下列表现:除了能按常规标准及要求完成本岗位各项工90.5-100 (优秀) 作任务以外，并且大部分工作在行为及结果上经常有超出常规工作标准的表现。 绩效总体表现优异，是一种略高于称职表现的绩效水平。通常具有下列表现:除了能按常 B级 80.5—90 规标准及要求完成本岗位各项工作任务以外，并且小部分工作在行为及结果上有超出常规(良好) 工作标准的表现。 C级 绩效符合本岗位常规工作标准，是一种称职的绩效水平。通常具有下列表现:能按规定的65.5—80 (符合标准) 时间、数量、质量等常规标准及要求完成各项本岗位工作任务。 绩效基本维持或大部分达到常规工作标准，某些工作需要进行改进。通常具有下列表现: D级 60.5—65 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有其他部门或客(需要改进) 户的投诉。 工作绩效明显低于常规本岗位工作标准，无法完成主要任务，必须立即改进。通常具有下 E级 60分 列表现:工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突(不令人满意) 及以下 击完成任务，经常有投诉发生。 6.2评价等级分布 6.2.1绩效评价等级,A级、B级、C级、D级、E级,与公司基准指标完 9 成情况进行挂钩～并按相应的比例实行总体强制分布。 6.2.2公司基准指标完成情况分别用Y3,3项指标均完成,、Y2,完成2项指标,、Y1,仅完成1项指标,、N3,3项指标均未完成,四个级别来表示～总体挂钩比例见下表: 员工绩效考评等级 A级 B级 C级 D级 E级 基准指标完成情况 Y3(3项指标均完成) ?10% ?15% ?75% Y2(完成2项指标) ?5% ?10% ?85% Y1(仅完成1项指标) 0% ?10% ?90% N3(3项指标均未完成) 0% ?5% ?95% 注:1、A级、B级考评等级的控制比例为上限值，C级、D级、E级考评等级的控制比例为下限值。 2、公司发生重大安全事故时，实行一票否决，可执行基准指标完成情况N3或更严格的控制比例。 3、公司可根据当次考评实际和发展要求，灵活调整各等级的比例分布。 6.2.3评价等级比例分布按“班组、部门、公司”三级进行控制～以班组及部门预控为前提～各级考评人、复核人只负责评分不评级～综合评价等级由公司绩效管理领导小组最后把关并确定。按比例确定员工评价等级时～原则上以“部门”为单位～不满1人按1人计算～超过1人时按照四舍五入的原则确定。 6.2.4凡当季度被公司处以通报批评或以上纪律处分的员工～原则上当季综合评价等级不得评为B级或以上。 6.2.5凡当年度曾被公司处以通报批评或以上纪律处分的员工～若其当年各季度考评得分的加权平均超过80.5分时～其年终综合评价等级最终由公司绩效管理领导小组研究决定。 7.绩效考评细则 7.1绩效考评周期与方式 7.1.1所有员工均实行每季度一次绩效考评～一年4次。每季度绩效考评时间一般安排在当季度未月下旬至下月中旬之间进行。 7.1.2年终考评综合得分为当年各季度考评得分的加权平均。 7.1.3考评方式 根据考评特征的不同～把员工划分为管理类、专业技术类、生产操作类三大类～分别采取不同的考评方式～见下表: 类别 被考评人 考评方式 10 部门正、副经理 月述评、季考评、年汇总 管理类 主管人员 月述评、季考评、年汇总 专业技术类 一般管理人员、专业技术人员 月汇报、季考评、年汇总 生产操作类 操作班正副班长、操作工、维修工、司机 月监控、季考评、年汇总 7.2绩效考评负责制 7.2.1绩效考评实行“上级考评下级～上级复核下级、领导小组审定”的考评负责制。 7.2.2员工的直接上级为一级考评人～对初评结果的公正、客观性负责。 7.2.3员工直接上级的上一级或再上一级领导均为二级考评人,即复核人,～对考评结果负有监督、指导责任～对初评结果进行复核。二级考评人,复核人,对初评结果有异议时～可责成一级考评人重新考评～也可以在考评表上直接修改评分。 7.2.4由公司领导班子及有关人员组成绩效管理领导小组～负责对考评结果进行最终审核评定;公司领导班子负责对考评结果做出具体运用决定。 6.2.5行政部负责制定季度考评方案并组织实施～汇总整理季度、年度绩效考评结果～具体执行公司关于考评结果应用的决定。其他部门和部门下属班组负责按季度考评方案的要求～按时、按质完成本部门、本班组的考评工作。 7.3考评流程安排 7.3.1个人述职阶段 ,1,被考评人填写《季度绩效考评表》～申告本人“关键绩效指标,KPI,完成情况、其他重要岗位职责及工作任务的完成情况以及奖励绩效的申报情况”。 ,2,所有被考评人应于每季度倒数第3天前将《季度绩效考评表》交直接上级。 7.3.2考评评价阶段 ,1,由被考评人的直接上级,考评人,根据受评人的岗位职责、工作任务的完成情况和工作态度、工作能力的实际表现,以考核期内工作记录、工作表现和主要评价标准为重要考评依据,～以客观公正、实事求是的原则～对员工履行职责和完成工作任务的情况进行考评打分,对员工申报的奖励绩效加分项目给予严格的审核评价～符合条件的加分项目给予相应的奖励加分,最后填写评价意见及签名后交部门领导或公司分管领导复核。 ,2,直接上级应在本季度最后3天内完成考评评价。 11 7.3.3考评复核阶段 ,1,二级考评人,复核人,对被考评人直接上级提供的考评评分、评价意见进行复核。如有不同意见时～可以要求一级考评人重新考评或直接在《季度绩效考评表》相应评分栏内进行修改～最后填写复核意见及签名。 ,2,若考评有两个或以上二级考评人,复核人,时～部门一级的复核评价工作应在下季度首月3日前完成并交公司领导复核,公司领导应于下季度首月6日前完成复核评价。 7.3.4考评评定阶段 ,1,行政部负责初步汇总各部门员工的考评综合得分～并将《季度绩效考评评价确认表》和《季度绩效考评表》一并报送公司绩效管理领导小组审核。 ,2,由总经理召集公司绩效管理领导小组成员～对绩效考评综合评价结果进行严格的审核～最后由总经理代表公司做出最终评定并填写公司意见及签名。最终评定应于复核评价完成后一星期内完成。 7.4月度述职评价及月度工作汇报 7.4.1按考评人员类别的不同～分别实行员工“月度述职评价”和“月度工作汇报”两种月度考核方式。员工月度述职评价和月度工作汇报是季度绩效考评的重要考评依据～与考评、复核、评定等环节综合运用～其主要目的是减少考评误差、提高考评质量。 7.4.2月度述职评价 ,1,管理类员工,中层及主管级管理人员,月度述职由行政部组织～采用《中层及主管级管理人员月度述职考评表》进行述职～述职考评的评价意见由行政部反馈～述职评价表由行政部保管。 ,2,进行月度述职时～管理类员工必须围绕上月确定的主要工作任务和重要岗位职责～用最精炼的语言描述其完成情况、存在问题与原因～并在填报下月主要工作设想之后将《月度述职考评表》交直接上级。 ,3,直接上级及相关评价人根据管理类员工的“工作目标、工作质量、工作交期、工作跟进”等评价要素～看看员工“是否按时间要求完成及履行,完成及履行的质量情况是否优秀,没有完成与履行～是否由于个人主观不努力造成或是否由于客观原因造成”～并结合综合评价标准对员工完成或履行重要工作任务及岗位职责的情况对员工进行月度述职评价。 ,4,月度述职时间要求:管理类员工每月倒数第3天前将个人本月的《月度述职考评表》交直接上级～直接上级应于每月最后1天前完成评价意见～上 12 级分管领导及总经理应于下月3日前完成评价意见～述职评价情况反馈应于下月6日前完成。 ,5,公司开展季度绩效考评的当月一般不再实施月度述职考评～管理类员工通过电子邮件等方式向直接上级提交当月工作小结及下月工作计划即可。 7.4.3月度工作汇报 ,1,专业技术类员工每月进行一次书面的工作汇报～小结当月工作情况及提出下个月的工作设想～并于每月25日前报直接上级。 ,2,月度工作情况由直接上级与员工进行沟通,可通过部门会议等形式,～工作汇报由直接上级保管。 7.5考评依据 7.5.1员工工作业绩的考评依据以岗位职责和工作计划为主～工作表现的考评依据则重点体现公司企业文化的要求。 7.5.2考评依据来自考评人、被考评人、相关协作部门、服务对象和各类原始记录、原始数据。公司所执行的各项规章制度、确定的工作目标以及部门工作计划实施过程中产生的各种原始记录、表格均是最现实、可靠的考核依据。 7.5.3考评依据可以是量化的数据、可衡量的事实～也可以是可描述的行为表现～但所有考评依据均必须是发生在考评期间～属工作范畴～并且有代表性和真实性～一个依据一般只用于一项要素指标的评定。 7.5.4在季度考评期间～考评人应通过月度述职考评、月度工作汇报等～对被考评人进行考评记录～记录关键事件～收集原始材料～在正式考评时～作为主要的考评依据。 7.6考评纪律 7.6.1绩效考评工作必须坚持实事求是、公平公正、认真负责的原则～以员工的实际绩效为依据～严格按标准考评～按比例控制～宁缺勿滥。 7.6.2绩效考评工作必须按要求按期完成。若被考评人没有特殊理由按时上交述职评价表、考评表的,或者考评人、复核人无故不按时完成述职评价、考评评价、复核评价～并且耽误考评时间进度的,又或者考评人、复核人不严格执行绩效管理制度要求～不按标准考评、按比例控制～均可视其严重性扣除其当次考评总分的1—5分。 7.6.3绩效考评主要资料由行政部统一归档～考评资料仅向相关考评人、复核人、被考评人、考评工作人员和公司领导公开～其他人员不得查阅或相互借阅。 13 8.绩效面谈 8.1绩效面谈属于一个动态管理的环节～面谈应至少达到以下几个目的: ,1,应让被考评人知道主管对他的评价, ,2,让主管了解被考评人对所作评价的看法, ,3,双方同意一个公平、公正的评价, ,4,双方对被考评人的优点、工作中应改进部分看法、绩效改进计划意见等达成一致。 8.2绩效面谈按内容可分为“计划面谈、指导面谈、总结面谈”三种。 ,1,计划面谈:在初期进行～考评人与被考评人就本期内绩效计划的目标与内容～以及实现目标的措施、步骤和方法等进行沟通、协商～采取集中或个别面谈方式均可。 ,2,指导面谈:贯穿全过程～考评人就被考评人不同阶段的实际表现～围绕思想认识、工作程序、操作方法、技术培训等方面的问题及时纠偏并进行必要的辅导～宜采取个别面谈方式。 ,3,总结面谈:在活动末期～考评人与被考评人就贯彻执行本期绩效计划情况、工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。一般当期绩效总结面谈与下期绩效计划面谈可结合进行～视情况采取集中或个别面谈方式。 8.3各级考评人应根据绩效管理活动的实际需要～有计划、有选择地开展考评面谈。 ,1,在一个绩效考评年度内～各级考评人必须与被考评人至少进行1次或以上单独的绩效面谈。 ,2,当期绩效表现在符合标准,C级,等级及以上的员工～各级考评人一般可采取返还《季度考评表》给员工本人的方式进行绩效反馈～也可以采取单独面谈、电子邮件等方式进一步与员工进行沟通～及时做好表扬、提醒及辅导等工作。 ,3,当期绩效考评成绩在需要改进,D级,等级及以下的员工～各级考评人必须与其进行单独的面谈～指出其存在不足和努力方向～并按《绩效考评面谈记录表》的要求做好面谈记录。反馈面谈工作一般应在下季度首月内完成。 9.绩效申诉 9.1绩效申诉必须按坚持“两个原则”: 14 ,1,逐级申诉原则:被考评人若对考评结果或其他考评事宜有异议～应首先与主管部门和领导充分沟通～交流意见～解决不了时可以逐级申诉,如果没有特殊理由越级申诉的～公司可以不受理或视情况要求其主管部门受理。 ,2,实事求是原则:绩效申诉要实事求是～申诉人反映问题要客观准确～要以有效事实为依据～不要仅凭个人主观猜测。如果申诉理由及反映的情况被证明不实或非原则性问题～且不影响员工最终考评结果的～此类申诉无效～由相关考评人、主管部门及时做好沟通、解释工作。 9.2申诉人必须在知道考评结果5个工作日内向直接上级提出申诉～并详细描述申诉事项与理由,所属部门签署意见后将《员工绩效申诉表》连同有关材料送交行政部,行政部负责对员工申诉进行调查了解、跟踪办理～并根据事实给予答复。 10. 绩效评价结果运用 绩效评价结果应用范围:根据绩效管理的需要～员工绩效评价结果可以应用到人员工作评价、绩效工资、薪资调整、管理沟通、工作指导、培训发展、合同管理、岗位调整等方面。 10.1劳动合同管理 员工劳动合同管理主要是根据国家《劳动合同法》～结合公司实际情况～按照公司有关劳动合同管理规定～以绩效评价结果为主要参考因素～区分员工岗位性质、个人能力、工作表现～由公司提出与其订立固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同、调整岗位或者终止劳动合同关系等。绩效评价结果在劳动合同管理中的运用详见公司相关制度规定。 10.2薪级调档 绩效考评结果在薪级调档中的运用主要是结合《广州港发石油化工码头有限公司薪酬管理制度》的有关规定～与员工的绩效挂钩～由公司实施岗位薪级的调档～主要包括岗位薪级的晋档和降档。 10.2.1薪级的调档基本条件 ,1,所有参加薪级调档的员工必须参加由公司组织的绩效考评。 ,2,所有参加薪级调档的员工必须在公司工作满一年或以上～并且现任岗位工作满半年以上。 ,3,薪级档次的“晋档”由员工现任岗位薪级工资的最低档开始～直至本岗位类别最高档次的岗位工资结束,薪级档次的“降档”由员工现任岗位薪 15 级工资的当前档次开始～直至本岗位类别最低档次岗位工资的90%结束。 10.2.2薪级晋档的绩效条件: ,1,在1个考评年度内～年度绩效综合评价等级评定为A级的员工～有资格在第2年本岗位薪级内晋升一档岗位工资。 ,2,连续2个考评年度绩效综合评价等级均评定为B级的～有资格在第3年本岗位薪级内晋升一档岗位工资。 ,3,员工在同一岗位薪级档次上连续3个考评年度均未达到薪级“晋档”条件～且每年绩效综合评价等级均保持在C级及以上～有资格在第4年本岗位薪级内晋升一档岗位工资。 10.2.3薪级降档的绩效条件: ,1,在任何一个考评年度内～绩效综合评价等级为E级的员工～自第2年其岗位薪级降一档岗位工资,若该员工的岗位工资已为本薪级最低档次时～则按本薪级最低档次岗位工资的90%执行。 ,2,在连续2个考评年度内～绩效综合评价等级均为D级的员工～自第3年其岗位薪级降一档岗位工资,若该员工的岗位工资已为本薪级最低档次时～则按本薪级最低档次岗位工资的90%执行。 10.2.4有关规定: ,1,薪级调档工作一般参照年终绩效考评周期每年进行一次。考评结束后由行政部将符合条件的员工报公司审批～经总经理办公会研究同意后作出相应的薪级档次调整。 ,2,因符合相应的绩效条件而引起薪级调档,含晋档、降档,的～其工资调整应在下一个考评年度的首季度第二个月开始执行,其新一轮绩效薪级调档的连续计算时间也应从工资调整的当年度开始计算。 ,3,由于岗位变动或公司薪酬调整等非绩效原因引起的工资调整,包括工资晋级晋档、降级降档及新员工初次定薪,～若属于上半年调整的～其新一轮绩效薪级调档的连续计算时间应从工资调整的当年度开始计算,即工资调整的当年计算为连续时间,,若属于下半年调整的～其新一轮绩效薪级调档的连续计算时间应从工资调整后的下一年再开始计算,即工资调整的当年不计算为连续时间,。 10.3绩效奖金发放 绩效考评结果在绩效奖金发放中的运用主要以公司生产经营实绩为前提～ 16 并结合公司董事会制定的《年度绩效考核方案》～与公司当年度的“HSE、经营财务、市场服务”三项关键绩效指标的完成情况进行挂钩考核及结算～与员工的个人绩效挂钩～按“季度预发、进度控制～年终结算、考核挂钩”的原则由公司实施季度和年终绩效奖金的发放。 10.3.1季度绩效奖金发放办法: ,1,季度绩效奖金按“季度预发、进度控制”方式进行发放～季度绩效奖金的预发额度由经营班子结合公司“HSE、经营财务、市场服务”三项关键绩效指标的完成情况具体研究确定～原则上公司当年前三季度发放的绩效奖金额度不超过当年度绩效奖金可计提总额的50%。 ,2,季度绩效奖金计算公式如下: M1(员工所得的季度绩效奖金) = J1(季度绩效奖金的发放基数)×G,员工岗位系数,×D1(员工季度绩效等级系数) 10.3.2年终绩效奖金发放办法: ,1,年终绩效奖金按“年终结算、考核挂钩”方式进行发放～年终可根据董事会制定的《年度绩效考核方案》的规定计提当年度可发放的绩效奖金总额～在扣除当年各季度累计已发放的绩效奖金后～余额可作为年终绩效奖金总额并由公司经营班子研究确定具体发放方案。 ,2,年终绩效奖金总额计算公式如下: 年终绩效奖金总额 = 当年度可计提发放的绩效奖金总额-各季度累计已发放的绩效奖金总额 ,3,年终绩效奖金发放基数的计算公式如下: 年终绩效奖金的发放基数=年终绩效奖金总额/?,员工岗位系数×员工年度绩效等级系数, ,4,员工年终绩效奖金计算公式如下: 2(员工所得的年终绩效奖金) = J2 (年终绩效奖金的发放基M 数)*G(员工岗位系数)*D2 (员工年度绩效等级系数) 10.3.3发放绩效奖金必须与员工个人的绩效进行挂钩～绩效评价等级与绩效等级系数的对应关系见下表: A B C D E 评价等级 (优秀) (良好) (符合标准) (需要改进) (不令人满意) 17 等级系数 1.1 1.05 1.0 0.9 0.5-0 注:1、评价等级在D级及以上的可按相应的等级系数发放相应的绩效奖金; 2、评价等级评为E级的，最高按0.5系数发放绩效奖金。 10.3.4有关规定: ,1,员工因在岗时间未满一个月而未参加当期绩效考评的～可参照评价等级C级的等级系数发放相应的绩效奖金。 ,2,员工因违纪受到相应绩效奖金处罚的～绩效奖金的发放按《公司奖励与处罚管理办法》的有关规定执行～不受绩效条件限制。 ,3,绩效奖金发放的对象必须是在岗员工～对已与公司解除,终止,劳动合同的人员～从解除,终止,劳动合同次日起不再享受此后公司发放的任何绩效奖金。但对下列人员可按其实际得奖天数发放相应的绩效奖金。 a.由公司股东单位或上级部门调出的员工, b.退休或离岗员工, c.在职死亡员工, d.其他按规定符合发放条件的员工。 ,4,初次进入人员在劳动合同见习期、试用期、培训期间的绩效奖金按本岗位或同类人员的80%发放。 11. 附 则 11.1本制度如与上级规定有抵触时～按上级规定执行。 11.2公司原2008年2月28日下发的《员工绩效管理制度》,穗港发码头通[2008]13号,同时废止。 11.3本制度由公司授权行政部负责解释。 18