管理学名著读书报告

    管理名著导读 读书报告 题  目：    《质量免费》的读书报告                                  院系名称：  **  学院      专业班级：  *******      学生姓名：              学    号：                学生姓名：              学    号：                    学生姓名：              学    号：                目  录 1.  文献来源信息    3 1.1 来源信息简介    3 1.2 外界对本书的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载     4 2.  文献主要内容和作者主要贡献    5 2.1 作者的成长背景，主要作品，观点    6 2.2 文献主要内容    9 2.3 文献结构    11 3.  问题的拓展及思考    12 3.1 作者所讨论问题、观点和论证方法的总结    12 3.2 与此问题有关的新闻报道、学术论文对此问题的看法    16 3.3 自己的观点、评价和提出依据    26 4.  结论    29 1文献来源信息 1.1来源信息简介                     书    名： 《质量免费》 作    者： 菲利浦•克劳士比（Philip B. Crosby）著  “零缺陷之父”、”世界质量先生”、”伟大的管理思想家”           杨钢  林海  译 丛 书 名： 典藏大师克劳士比作品 ＩＳＢＮ： 9787300072524 版    次： 2006年5月第一版  出版发行:  中国人民大学出版社 页  数： 300 装  帧： 平装 开  本： 16开 1.2外界对本书的评价 《质量免费》：引发美国、欧洲的质量革命 被译成25种语言，全球销量达250余万册。 《质量免费》是管理学的经典名著，也是哈佛、沃顿、耶鲁等商学院MBA的必读物。在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。 “在克劳士比的倡导下，“零缺陷”已经成为国际卓越企业的工作标准。本套丛书是克劳士比“零缺陷”心路旅程的全息 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ，是大师智慧在中国的第一次完美呈现。它将为关注质量管理的读者展现知名企业的成功案例，为那些雄心勃勃致力于提高质量竞争力的中国企业解析“零缺陷”的奥妙，掌握利润和竞争优势的来源！ HPA的传奇故事更是详细而完整地解剖了管理层如何运用14个步骤推动组织改进的全过程，而质量管理成熟度方格又提供了一种让管理者决定其组织的质量过程何去何从的方法。由此你将理解质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。 克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作，《质量免费》（Quality is Free）由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞，该书的销量已超过250万册，被译成16种文字。   2  文献主要内容和作者主要贡献     菲利浦•克劳士比（Philip Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。   在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。   美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”，是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。   克劳士比先生在管理领域的卓越贡献，以至于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学管理学院等专门开设了“克劳士比管理哲学”（Crosbyism）课程，美国多所著名机构也把克劳士比先生誉为 “全美首席管理咨询大师（在品质竞争力领域）”。   更重要的是，由于率先提出“第一次就做对”理念，并掀起了一个时代至上而下的零缺陷运动。   克劳士比“改变了美国人做人做事的方式” ——美国《 奥兰多哨兵报 》   克劳士比先生影响了美国二十世纪众多的质量领袖和企业家，在今天，为了继续推进克劳士比先生提倡的现代管理理念，众多组织如美国竞争力协会及美国质量学会都分别设立“克劳士比奖”以鼓励那些为质量事业做出巨大贡献的个人和组织。   作为管理大师，克劳士比先生率先引发了全球工商界的质量革命   对克劳士比先生的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为“管理理论的一次伟大的跨跃”——当人们热衷于用“传统的智慧”争论“针尖上到底能站几个天使”的时候，克劳士比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想“第 3 次做对与第 5 次做对谁更经济”的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。克劳士比先生所掀起的是一场席卷全球的“质量革命”浪潮，深具颠覆性的力量。   美国《秘书》杂志是这样描述的，“克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。”   而耶鲁大学管理学院 A.T. 斯维思教授却这样表达的，“克劳士比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充满智慧和有用的观念。”   “他早己被公认成为质量运动的宗师，…我所以喜欢克劳士比的建议，是因为它们非常脚踏实地、操作性非常强。”   ——沃伦•本尼斯博士 （南加利州福尼亚大学终身教授、领导学研究所创始主席，四届美国总统的领导学顾问）   “所有宗师中的质量人神，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热 … 。”   ——美国《商业周刊》   作为管理大师，克劳士比先生将传统质量理论发展至现代管理领域 2.1 作者的成长背景，主要作品，观点 　2.1.1成长背景：     1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。   1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（ASQ）。   1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。   1961年提出“零缺陷 Zero Defects”的概念。   1964年荣获美国政府“杰出公民服务勋章” 。   1965年任著名的ITT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁   1975年担任ASQ总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ的“爱德华奖”   1979年出版惊世巨著《质量免费》/Quality is free，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。 1979年创立了PCA及克劳士比质量学院；   1981年PCA设立“灯塔奖”；   1984年出版《质量无泪》，成立“质量书苑”，启动“校友会” 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ；   1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；   1986年被美国筹款执行委员会（SFE）评为“年度杰出慈善家”；   1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC, American Society for Competitiveness）专门设立了“克劳士比奖章”（Philip B. Crosby Medals）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI 系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克劳士比先生荣获麦克菲里奖（W.M. McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉•爱德华兹•戴明（W. Edwards Deming）、彼得•杜拉克（Peter F. Drucker）、汤姆•彼得斯（Tom Peters）以及彼得•圣吉（Peter M.Senge）等。     2001年8月18日在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年75岁。     2001年，克劳士比先生获美国质量界最高荣誉——美国质量学会“ASQ 终身荣誉会员”。   2002年，美国质量学会(ASQ)设立以克劳士比命名的“克劳士比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。　质量管理大师菲利浦•克劳士比（Philip B. Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。   克劳士比，世界上最具个人魅力的、最具传奇色彩的、最有企业家精神的管理大师之一。作为质量管理大师，他掀起了起源于美国，并进而影响了世界的零缺陷管理狂飙突进运动；作为企业家，他在数年之内将咨询事业在华尔街上市；作为教育家，他培训的企业家、企业经理不可胜数；作为畅销书作家，他的名字就意味着畅销。 克劳士比先生对读书、看报是偏爱的，尤其喜欢读文史哲和管理类的书报。他在《来谈质量》一书中说这样写到：     “为了和时代保持同一脉动，我每天都要阅读《纽约时报》(The New York Times)、《华尔街日报》(The Wall Street Journal)、《奥兰多守望报》(The Qrlando Sentinel)；在车上的时候，就看《今日美国》(U.S.A. Today)。我收听地方新闻，看电视的CNN台。此外，我还阅读杂志，其中包括《时代》(Time)、《福布斯》(Forbes)、《财富》(Fortune)、《Inc》、《哈普氏》(Harpers)、《大西洋》(Atlantic)、《纽约客》(The New Yorker)、《纽约》(New York)、，以及一些其他的杂志。 “培养对各种事物的兴趣是有必要的，因为你不知道什么事物会触发你的灵感。在脑袋里建立一个大的 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 库有助于情况的了解，你只要经过思考的过程就可做出实际而有用的判断。” 2.1.2主要作品，观点 克劳士比在不同的管理阶段不仅有不同的代表作品，而且有原创的概念与方法。 不确定期 觉醒期 启蒙期 智慧期 确定期 内容 孕育期，专门解析那些面临着种种管理问题以及“新旧质量”冲突中的特点企业 探索期，破除有史以来对质量的“错误假设”，以革命性和创建性的思想让企业觉醒 形成期，专门为消除企业的困扰提供完整的质量解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 发展期，把经营管理的智慧带给企业 成熟期，克劳士比管理哲学更加具有理论的深度和实践的广度 代表作 《削减质量成本》 《质量免费》 《质量无泪》《来谈质量》 《经营有术》《领导》 《完整性》 《领导法则》 原创概念与方法 用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防的概念和质量的基本定义 从人类学和管理学方面，提出了“质量管理成熟度方格”“质量免费”“零缺陷”“14步骤” 从经营管理的角度，提出了“质量管理的四项基本原则”"精灵通则”“克氏疫苗” 从文化变革的质量层面，提出了“质量组织”“工作业务完美度”克劳士比成本曲线等概念 组织的完整性原理、企业健康诊断方格、“创建质量文化”创建”永续成功的组织” 　 2.2 文献主要内容 在这本书出版之前，美国企业界普遍认为：质量是通过检验产生的。检验员辛苦工作，为的是将“好”的东西从“不好”的东西里面挑出来，当我们需要更多的“好”东西时，我们需要更多的辛苦检验员。这个成见的真实含义是：我们要想获得更多的“好”的产品和服务，我们需要花费更多的钱。克劳士比打破了这个成见。克劳士比坚决反对“已经够好了”和“可接收的质量水平”的概念。他将“零缺陷”引入企业的心智，认为只有“零缺陷”才是唯一可以接收的工作标准。他在书中强调事前的预防才是获得质量的关键。识别和消除问题的根本原因消除了返工、重做、担保费用和检验费用。     克劳士比在书中阐释了质量管理的错误观念，以及ITT公司如何在全球实施质量过程改进的成功故事。 书中有许多案例，实情实景，娓娓道来，使你恍然大悟：什么是质量以及如何按愿望改进质量。 HPA的传奇故事更是详细而完整地解剖了管理层如何运用14个步骤推动组织改进的全过程，而质量管理成熟度方格又提供了一种让管理者决定其组织的质量过程何去何从的方法。由此你将理解质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就做对了，没有返工而省下的每一分钱，都会写入会计报表上“利润”这一栏。 克劳士比在书中说明了为什么没有将事情做对造成了惊人的巨大成本，告诉经理们管理阶层才是质量问题的根源   《质量免费》这本书展示了克劳士比在质量管理方面的思想萌芽，他的质量管理思想通常被概括为“14个步骤”。     1．创建管理委员会：提高质量的要求必须得到管理人员的认可，并由他们设计出一套意在防止次品出现的质量提升计划。质量提高被认为等同于利润增加。企业需要的质量管理策略可以这样表述：“每个人都应该恰当地根据规章工作，当我们和消费者觉得确实需要修改时，这些规章制度将由管理层负责修改。”     2．组建质量改进小组：由企业中各个部门的代表构成，这些代表应具有充分的权威性以对自己所代表的部门负责。 3．进行质量检测：质量状况应该在整个企业中测定。这意味着为了发现在哪里质量还有可能被提高，在哪里应该采取必要的手段，应该在生产活动中的各个环节建立和记录检测情况。克劳士比认为执行这一任务的代表应该由真正可以胜任的人来构成，这样才能为防止次品出现的检查小组搭好舞台，检查小组才能真正发挥作用。   4．评估质量成本：质量成本并不需要绝对准确地测算出来，但是如果能够指明在哪里采取行动可以改进次品将给企业带来更多的利润。   5．提高质量意识：包括使工人意识到企业一旦出现次品，那么企业将为此付出巨大的成本。这可以通过培训、传递信息及告诉众人关心质量提高的明显好处来实现。克劳士比强调这个涉及企业每个人的步骤是企业实现产品质量目标的重要的，甚至是核心的步骤。   6．鼓励纠错行为：讨论问题不仅可以发现解决问题的方法，而且还可以启发大家发现其他方面是不是也可以有所改进。一旦人们认识到问题应该被正确地处理，纠错也就成为人们的习惯了。   7．为“零缺陷”计划建立一个特别委员会：“零缺陷”并非一个激励计划，它的真正目的是传递和灌输这样一种观念：每个人在工作之初就应该正确地做好每件事情。 8．进行管理人员培训：在经理人员履行职责之前，应该就“14个步骤”对他们进行正规培训。他们必须理解这14个步骤中的每一步并能给他们的下属进行解释。 9．创建零缺陷日：“零缺陷”约束作为公司的行为规范具有重要影响，它使得公司每位员工以相同的方式得到了相同的信息。当高层管理人员向员工们解释“零缺陷”计划时，“零缺陷日”作为“新态度日”应该可以给大家留下长久深刻的印象。 10．设定目标：所有管理人员要求下属给自己建立具体的、适当的并能为之努力的目标。通常，这些目标包括30天、60天和90天目标。 11．根除错误原因：简单地说，员工们被要求在一页表格上描述妨碍顺利完成工作的任何问题。备忘录的记录部门应该在24小时内认识到问题并开始处理。这一步骤对公司信任氛围的建立是非常关键的，因为它使员工们充满自信，他们面对的问题会被注意和处理。 12．认可：对那些实现工作目标或表现出众、得到奖励的员工的认可是重要的，尽管这种认可不应该仅仅表现为经济奖励的形式。认可行为本身就是重要的。 13．开办质量研讨会：质量专家和团队领导应该定期讨论产品质量改进和产品升级计划。 14．重复“零缺陷”计划：在一个典型的12～18个月的计划进行中，对一些步骤的重复和调整将消耗一些教育进展取得的成果。建立一支新的代表队伍并重新在“零缺陷日”开始计划是重要的。这种重复有助于把质量意识深深根植于企业之中。 2.3 文献结构 第一部分：质量免费 第1章：确定质量 第2章：质量非你所思 第3章：质量管理成熟度方格 第4章：管理者的认知和态度 第5章：质量组织中的地位 第6章：处理问题 第7章：质量成本 第8章：质量改进方案 第9章：管理风格 第二部分： 案例HPA公司的质量改进方案 第10章：计划的背景 第11章：零缺陷方案 第三部分： 工具 第12章：HPA质量改进方案案例教学指南 第13章：确定质量 3  问题的拓展及思考 3.1 作者所讨论问题、观点和论证方法的总结 3.1.1作者作品的创新之处 克劳士比管理哲学以客户为中心、以结果为导向，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第克劳士比管理哲学（Crosbyism ） 世界级商务运营的卓越管理模式作为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”、“符合要求”、“预防”以及“不符合要求的代价”、“可靠的组织”等均出自克劳士比。包括AT&T、BP、3M、IBM、GM、GE、Xerox、Motorola等在内的“世界500强”的企业均实施了“克劳士比管理哲学”。 一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。 3.1.2 克劳士比管理哲学基本原则： 一个核心：    第一次就把正确的事情做正确。 二个基本点：  有用的和可信赖的。 三个需要：    任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。 四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷:        必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。克劳士比管理哲学 工作原理：    工作=（业务+关系）×哲学。 开车理论：      一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理。 克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降。 质量免费原理： 内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份                  额、产生溢价。 完整性原理：  F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一              次做对率。 质量代价原理： PONC=COST–EFC–POC，即：质量代价=总成本–无失误运作成                本–质量成本。 精灵通则：    创建可信赖的组织的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、              要求（R）和坚持（I）。 质量成熟度方格  ：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。 企业健康诊断 方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康。 领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化。 克氏疫苗：    诚信、系统、沟通、运营和政策。 3.1.3克劳士比论观点 1、克劳士比论 质量     1）、质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。 2）、从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们 所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。 3）、对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。 4）、 质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。 2、克劳士比论 战略质量   1）、质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。   2）、质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。   3）、质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。 3、克劳士比论 文化变革   1）、改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。   2）、一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。   3）、改变公司的文化幷不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观幷提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。 4、克劳士比论 领导力   1）、一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。   2）、领导者必须是一个组织灵魂的反映。   3）、经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！   4）、管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。 克劳士比论 零缺陷   5）、第一次就把工作做对总是较便宜的。   6）、“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。   7）、所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。   8）、我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。 5、克劳士比论 管理   1）、管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。被理解是艰难的工作。管理者被时尚的东西迷惑着。   2）、人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。   3）、要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。 6、克劳士比论 可信赖的组织   1）、组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。   2）、可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。   3）、有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。   4）、一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。   5）、组织的目的就是帮助人们创造生活。   克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。   克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。他还认为出现次品的主要责任在管理人员，而不在工人。产品质量的标准最初就是由管理人员定下的。不合格的产品是管理人员未能详细说明或控制好的产品。不符合要求的代价是指在生产的初始阶段就出了问题并且在后面的生产过程中没有返工修正所消耗的成本。   “零缺陷”不是说人们永远不犯错误，而是说企业不应该在起初就以一种错误是可以理解的或者标准可以降低一些的心态来对待工作中可能会犯的错误。恰恰与上述错误的想法相反，工作应该被视为一系列的活动或过程，应该具备清晰明确的要求并最终能生产出合格的产品。根据克劳士比的评估，一家企业如果管理中允许次品出现（次品必须返工），那么这家企业在管理系统上花费的成本大约占企业总收入的20％～35％。 3.2 与此问题有关的新闻报道、学术论文等其他文献对此问题的看法 质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。 质量管理的发展大致经历了以下3个阶段: 质量检验阶段   20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。 统计质量控制阶段   1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于1941～1942年先后公布一批美国战时的质量管理标准。 全面质量管理阶段 20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外,还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。  中国自1978年开始推行全面质量管理，并取得了一定成效。 百年历程   工业革命前 产品质量由各个工匠或手艺人自己控制  1875年 泰勒制诞生——科学管理的开端  最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。  1925年 休哈特提出统计过程控制（SPC）理论——应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。  1930年 道奇和罗明提出统计抽样检验方法。  1940年代 美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；  美国军方资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用；  美国军方制定了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。  1950年代 戴明提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。  开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成  1958年 美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准——在MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。  1960年代初 朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。  戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本 企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。  1960年代中 北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。  1970年代 TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。  日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。  这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。  这一时期产生的管理方法和技术包括：  JIT—准时化生产  Kanben—看板生产  Kaizen—质量改进  QFD—质量功能展开  田口方法  新七种工具  由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。  1979年 英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。  1980年代 菲利浦.克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。  质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。 许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。 1987年 ISO9000系列国际质量管理标准问世——质量管理和质量保证对全世界1987年版的ISO9000标准很大程度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。  1994年 ISO9000系列标准改版——新的ISO9000标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。  朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪”  1990年代末 全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。  在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等。  2000年代 随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高--包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。 质量的社会性   质量的好坏不仅从直接的用户,而是从整个社会的角度来评价,尤其关系到生产安全、环境污染、生态平衡等问题时更是如此。 质量的经济性   质量不仅从某些技术指标来考虑，还从制造成本、价格、使用价值和消耗等几方面来综合评价。在确定质量水平或目标时，不能脱离社会的条件和需要,不能单纯追求技术上的先进性，还应考虑使用上的经济合理性，使质量和价格达到合理的平衡。 质量的系统性   质量是一个受到设计、制造、使用等因素影响的复杂系统。例如，汽车是一个复杂的机械系统，同时又是涉及道路、司机、乘客、货物、交通制度等特点的使用系统。产品的质量应该达到多维评价的目标。费根堡姆认为，质量系统是指具有确定质量标准的产品和为交付使用所必须的管理上和技术上的步骤的网络。质量管理发展到全面质量管理，是质量管理工作的又一个大的进步，统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量，发挥预防性管理作用，从而保证产品质量。然而，产品质量的形成过程不仅与生产过程有关，还与其他许多过程、许多环节和因素相关联，这不是单纯依靠统计质量管理所能解决的。全面质量管理相对更加适应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去限于局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理。 质量管理失败的十大原因 原因之一：缺少远见　 远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。  原因之二：没有以顾客为中心　 误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。  原因之三：管理者贡献不够  调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？  原因之四：没有目的的培训　 　企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。　 原因之五：缺少成本和利益分析　 　许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。　 原因之六：组织结构不适宜　 　  组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。  原因之七：形成了自己的官僚机构　 　 在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。  原因之八：缺少度量或错误的度量　 　 缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。  原因之九：报酬和承认不够　 　 战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。  原因之十：会计制度不完善　 　现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃、返工被看成是企业的一般管理费。 质量体系建立过程: 　  质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。  第一层次为决策层，包括党、政、技（术）领导。 主要培训：  1．通过介绍质量管理和质量保证的发展和本单位的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性；  2．通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识；  3．通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。  第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。 此层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。 第三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。 组织落实，拟定计划 尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。  第一层次：成立以最高管理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管领导为副组长的质量体系建设领导小组（或委员会）。 其主要任务包括：  1．体系建设的总体规划；  2．制订质量方针和目标；  3．按职能部门进行质量职能的分解。  第二层次:成立由各职能部门领导（或代表）参加的工作班子。这个工作班子一般由质量部门和计划部门的领导共同牵头，其主要任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。  第三层次:成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制”一般应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意：  1．目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？  2．要控制进程。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。  3．要突出重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。 确定质量方针，制定质量目标 质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。 制定质量方针的要求是：  1．与总方针相协调；  2．应包含质量目标；  3．结合组织的特点；  4．确保各级人员都能理解和坚持执行。 现状调查和分析 现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系。 内容包括：  1．体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。  2．产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品安全特性等，以确定要素的采用程度。  3．组织结构分析。组织的管理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并确立各机构间隶属关系、联系方法。  4．生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求。  5．技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析。  6．管理基础工作情况分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量信息等工作的分析。  对以上内容可采取与标准中规定的质量体系要素要求进行对比性分析。 质量 - 思想领袖的抉择   我们如何对付质量问题？质量人人都想要。质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。难题就出在这儿。但是思想领袖有一个选择机会。   欲知机会如何，考虑如下情况：   首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?   第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?   第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?   现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。然而他们却不明白到底要做些什么。没有共识可言。   在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。产品或服务质量取决于对它的要求。质量（诚信）就是严格按要求去做。高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。其他人不能这么做。它是一个非常私人化的行动。靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。他们认真坚守自己的岗位。   实现该变革的工具就是强调预防工作，实现预防的前题是教育。正因为如此，克劳士比学院是一教育机构，而非“咨询”机构。我们想要协会建立一种持久的文化，不只是坐等咨询。每个人都必须学习。首先，总裁必须到堂听几天课以便弄懂他们的个人职责；其次，雇员（和供应商）在协会内部接受由克劳士比协会注册的教员的培训。由电影、录相和幻灯组成的多媒体培训形式溶趣味性和知识性于一体。一会儿的功夫就能使听课的所有人对质量的观念达成共识，从而使质量改进工作逐步上台阶。 3.3 自己的观点、评价和提出依据 我在图书馆借了 〔美〕 菲利浦·克劳士比著的 质量免费 一书。 这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成 25 种语言，全球销量达 250 余万册。乍一看，觉得“质量免费”这个词还真不好理解，带着几分疑惑和好奇， 我仔细阅读了这本书，读完之后，我不仅仅理解了“质量免费” 这个词的含义，更加意识到这是一门博大精深的学问。以下是我读这本书后一些浅薄的体会。 书的开头就说到“质量是免费的” “质量不仅是免费的，它还是一颗货真价 实的摇钱树” ，所谓质量，就是说事物或事情符合要求，它应该有确定的规范加 以说明，以便使人们清楚地知道是否达到要求。如果第一次就把事情做好达到了 要求的标准，也就是说具有质量，就不会因为返工而产生不必要的费用。对于企 业或大公司来说，无疑是降低了质量成本（质量成本，就是事情做错之后牵涉的 费用，包括废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似活动） ，本书 中强调“第一次就把事情做对” ，就是要做正确的事，正确地做事，而且还要以 顾客需求为导向，如果一开始方向就错了，则投入的资源越多浪费也就越多，损 失就越大。所以说，质量不仅可以降低成本，质量还是利润的贡献者。 前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念 1．认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量 质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”“坏质量”，我们 经常挂在嘴边的一词是“生活质量” ，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中， 而根本没有去界定这些事情。 克劳士比把质量定义成 “符 合要求” ，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。比如生活 质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就 是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。克劳士比的定义为我们 打开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。 2．认为质量是无形的，因此也是无法衡量的 正因为克劳士比把质量定义为“符合要求” ，因此质量变得可以衡量，质量 成本就是它的衡量工具。质量成本包括预防、评估和故障等。 3．认为有一种经济质量的存在 4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的 质量问题， 管理者要负全责。 企业是一个复杂系统， 质量问题也是系统问题， 工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部门都必须 对质量负责。 在一些企业中，质量这一名词可能还没有真正被理解，质量所能发挥的重要 作用也没有引起领导层及决策层的重视。或许，没有人反对质量，但是质量并不 被认为是产业的要素之一。 但是， 事实上， 第一次没有把事情做好所造成的预防、 评估以及故障等方面的费用，会轻而易举地花掉全部营业额的 15%—20%。而一 家具备良好质量管理方案的公司在质量上花费的费用只占营业额的 2.5%，这 2.5%的费用是用来预防和监督必要的活动，以维持公司一贯的卓越的标准。很显然，质量管理对于企业的各方面都是最重要的催化剂，甚至于是成败的关键。 我认为，对于企业的管理者来说，他们需要一种对质量的认知。各级管理者应该共同认识到质量是过程的重要部分，跟其他任何重要部分一样。同时，管理者们不能认定质量的问题是发生在工人身上，或者问题的责任都在质量部门的量管理人员上，因为每个人都会有犯错的可能，真正的问题的根源是每个流程都存在的,从总经理到员工,都有可能造成问题的出现,质量的保证需要各个层次、 各个部门的人员切实有效地配合成一个有机整体，无论那一部分，哪一个细节发 生了错误，都会影响整理的质量。 质量就是企业的生命， 产品就是人品。产品质量的好坏与企业的发展有着紧密 的关系。因此，我们在日常工作中，都对产品质量进行 着严格的监控。 质量不是一种衡量产品优劣的标准。普通、很好、 非常、优越等词，并不能用来形容“质量”“质量”。而且， 质量”不仅仅是员工或者质量检 “ 测部门单方面的，它是双方必须共同担负的责任。克劳 士比也在书中提出了质量管理成熟度方格的概念——任 务质量管理的成熟度分为不确定期，觉醒期，启蒙期， 智慧期和确定期五个阶段。在确定期有三个内容值得我 们关注：第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提 升到公司的战略要求；第二是质量问题还在没有成为问 题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第三方面就 是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可 少的工作。 工人若是按照管理层的态度来工作，管理层也能按 要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进的职 责，那么，生产出的产品就必定是高品质的。 公司改进质量的努力有很多相同的地方。在一个企业中，管理者及质量管理 部门的重点不是制定多少检测规则，而是让大家在潜移默化中形成一种质量意 识。当大家都形成某种质量意识之后，最终就会形成这个组织、这个企业的质量 文化， 一个企业想要达到质量管理的最高境界， 唯有文化生生不息， 大道而无为， 形成一种零缺陷的企业文化。当然，这需要有详细的设计和考虑，然后按照计划 来实施，并且要实施一段很长的时间。 管理者们需要一种参与到其中的态度。在碰到质量问题的时候，管理层需要 立刻亲自参与，并且态度积极，让大家明白管理层对于质量的态度。这样，员工 在其影响下才会做出相应的改变和努力， 在他们的潜意识里会觉得确保质量是每日必须的，而且也是上级期待的事情。如果能够让所有的人都参与近来,那么我们的品质才能得到很好的保障.品质的目的在于预防,在于提升效益,减少因没有作对事情而造成的浪费,因此只有把品质观念深入到每个人的心中,才能更好的服务企业,提升资本的效益和运作. 质量管理是一种有系统的方法， 目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。 管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法， 通过这些态度和方法防止问题的发生，达到零缺陷的质量管理。零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声明管理层的标准，如果想仅仅靠着办几场晚会，挂几面 镜子让员工相信你已经有所改变，那是不可能的。你必须真正地相信零缺陷就是 你所要的，你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对” ，而不是“尽你的所 能去做，我知道没有人是完美的” 然而，要做到对企业的质量完全有效的零缺 。 陷管理是有一定难度的。克劳士比在书中也说自己曾想放弃这样的工作。但是他坚持下来，他把工作定位为为最高管理者指导质量部分的工作，并取得了很大的成就。 4.结论 当质量出现问题时， 管理者们要做的是从所发现的缺陷中找到产生这种问题真正原因。对于失败，人们总会找一些理由，然而他们所找的往往不会是真正 的理由。真正的理由是你必须温和地引导人们走向他们已经知道是对的东西，否 则他们是不会合作的。如果管理者们还是停留在找出问题的责任在于谁，那么你 是很难找到问题的根源的，因为没有人会认为他们该为这些问题负责，只有当人 们不再害怕、 顾忌被指责为是问题的罪魁祸首时， 大家便能协同努力去解决问题 看了我有一些 触动，但是具体怎么去做还是比较难。毕竟我们还是待在学校的安乐窝中，没有 经历实际工作中的矛盾和麻烦，现在学学也只是理论上的理解，并不能真正切实 地体会那种系统的管理，以及这种管理所带来的成效。 从我个人的角度来说，不仅仅是企业，也不仅仅是工作，我们在对待人生旅 途中的每一件事情， 都要确保它的质量， 每一个人都要有 “第一次就把事情做好” 的决心。因为，现如今的社会中，质量已经是一种优势，它是企业发展的市场壁 垒，同样，对于个人，它也是个人追求卓越要跨国的障碍，质量是我们所有人的 追求。 读完克劳士比的作品后， 我感受到我不仅是学到了有关于企业管理的一些理 念和方法，增长了理论方面的知识，同时，我也认识到自身对于学习的态度，对 自己的要求不高，没有主动去汲取知识的意识，这是以后的学习中要改变和努力 的地方。 参 考 文 献 〔1〕 学习网    www.study365.cn 〔2〕 天星教育网 www.tesoon.com 〔3〕 Project Management Institute. A Guide to the Project Management    Body of 〔4〕 Knowledge[M]. USA: Project Management Institute, 2000:236-241. 〔5〕 Ralphl, Irw S. L. Reducing Project Risk[M]. England: Gower Publishing 〔6〕 Limited Gower House, 1997:163-171. 〔7〕 Delca, Dela Cmp. Integrated Methodology Project Risk Management[J]. 〔8〕 Journal of Construction Engineering and Management, 2002, 128(6):773-785 〔9〕 Shiehhm, Wuky. The Relationship between Total Quality Management and Project Performance in Building Planning Phase: an Empirical Study of Real Estate Industries in Taiwan[J]. Total Quality Management, 2002, 13(1):133-51. 〔10〕 张根保，刘英．质量管理与可靠性[M]．北京:中国科学技术出版社，2001 〔11〕 韩可琦, 质量管理, 化学工业出版社, 2008  (1) 〔12〕 刘芳,. 质量管理与企业文化建设[J]. 新疆电力,2003,(3). 〔13〕 张乐海,李桂琴,. 实验室质量管理有关问题及对策[J]. 浙江检验医学,2003,(3) 〔14〕 池胜冬,. 以质量管理为纲不断提高企业竞争力[J]. 南钢科技,2003,(1) 〔15〕 王长峰，李建平，纪建悦．现代项目管理概论[M]．北京：机械工业出版社，2008：107-112 〔16〕 沈建明．浅谈项目管理的质量控制[J]．建筑经济．1997，（5）：32-35