张国维讲义(企业文化)

nullnull现代企业中的人力资源 战略管理及企业文化建设 主讲人：张国维AgendaAgenda hp 与动成长企业 hp 简介 企业战略与人力资源战略（第一部分） 3S 与 HR 角色 新hp 战略与领导力框架 由企业战略到组织能力 由组织能力到人力资源操作平台 3. 企业文化建设 （第二部分） HP的第一年 (1939)HP的第一年 (1939)创办人: William Hewlett, David Packard, 第一个工厂: 车库 第一个产品: HP200A 声频振荡器 第一个产品售价: $54.40美元 第一个客户: 华特 迪士尼公司 第一年资本额: $538美元 第一年营业收入: $5,368.64美元 1940年员工人数: 3人 HP在中国HP在中国CHP中国惠普成立于1985年, 为第一家中美合资高科技企业 销售与服务：CHP中国惠普在大陆设九大区域总部及37个支持服务中心, 220金牌服务网点,惠普商学院及 IT管理学院 生产:上海CPMO及IPMO 研究开发:CPMO上海信息产品开发中心,GDCC(CSSC)上海,北京,大连软件开发中心, 2004年软件开发中心通过CMM五级认证 2004年中国惠普三度被评选为 “中国最受尊敬的企业” 在华采购金额每年超过100亿美元 HP的核心优势：拥有深厚的企业文化公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴The HP Way 惠普之道 以人为本的 管理精神HP的核心优势：拥有深厚的企业文化null HP洞烛先机 All processes and content will be transformed from physical and static to digital, mobile, virtual and personal. 所有流程和内容将由物理静态转为数据化，移动，虚拟和个性 Simplicity, manageability and adaptability are the new technology imperatives. 简化，可管理和适应性将是新科技的趋势 Value is driven horizontally, not vertically. 价值来自横向而非纵向 null随着基础性技术的日益成熟，它似乎失去了提供竞争优势的能力， 但它却有摧毁竞争优势的能力。例如， 铁路运输系统削弱了许多靠近港口、矿区和中心的企业所具有的传统位置优势; 电报则降低了长期以来形成的基于书面信件和秘密信件使的国际商业合作关系的价值; 电网的建立则使得制造业陈旧的生产方式和传统的优势——拥有轴－滑轮系统这一分配蒸汽动力的最佳设计变得毫无意义; 机械工具制造业的崛起则弱化了个体工匠之间的技艺差异，并赋予所有人工相似工艺技巧。 《冷眼看IT》[美] 尼姑拉斯. G. 卡尔“IT 基础设施对传统优势的侵蚀效应”HP成长战略HP成长战略null企业管理的四个阶段1.无知而为 2. 哲学理念3. 数学量化 4. 无为而治 null生存还是死亡: L>C or C > L L: 学习能力及适应未知的力量 C: 环境的变化速度 企业管理的四个阶段null你知道你不知道机遇风险最大的风险是你不知道你不知道什么！null “治大国,若烹小鲜” (稳定, 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的连续性) “中国人患不均,而非多寡” ( 组织公正性) “ 中国进入到’制度化竞争时代’” 企业家”学狗叫”及”伟人情节” (职业经理人)企业管理的四个阶段null3.数学量化 “当你能够衡量你所说的东西, 能够用数字来表达它, 那你确实是有所知了; 但是, 如果你无法衡量它, 也无法用数字来表达它, 那你对它的认识仍然是不足, 仍然是贫乏.” ---- 科尔文企业管理的四个阶段如果你想管理什么, 评估它, 评估它, 方能得到它!null1997年5月, 当今最伟大的国际象棋大师加里-卡斯帕洛夫 输给了”蓝军” ---- 一套由IBM 公司的科学家所设计的程序. “在机器与人类之间, 机器已经具有了压倒性的优势” 最终, 卡斯帕洛夫发现他遇到了一个比他想象更为可怕的对手. 他在赛后的演讲中有意无意地流露出了其内心的挫折感 谁战胜了谁? “蓝军”的获胜并不能证明机器就胜过了人. 这件事情只能证明团队的合作, 系统地去认识模式加上循序渐进地学习能够战胜天才. 该小组取得胜利的原因: null4.无为而治 企业管理的四个阶段null比加索 改变了人们对艺术的看法, 其作品反映了20世纪早期席卷整个世界的社会与技术变革, 并以迅雷不及掩耳之势传播开来. …… >>> 比加索的作品AgendaAgenda hp 与动成长企业 hp 简介 企业战略与人力资源战略 3S 与 HR 角色 新hp 战略与领导力框架 由企业战略到组织能力 由组织能力到人力资源操作平台 “战略伙伴” - 听起来很美 ！“战略伙伴” - 听起来很美 ！null工匠与诸葛亮为何“三”个皮匠才能赛过一个诸葛亮 ?null又回来了：高层管理者的理想技能排序 －－－高层并非不重视人力资源管理20001988nullS1:回到原始点－企业存在的原因 科斯在1937年发表的论文“企业的性质”（”The Nature of the Firm”）中，首先解释了企业存在的原因，那就是使管理者能在一个正式的等级组织中更好地组织协调各项商业活动，这比通过市场这只“无形的手”来组织更为有效。 罗纳德·科斯（Ronald Coase）经济学家、诺贝尔奖获得者。nullS1:回到起始点－我们如何办企业？ 如果公司的根本目的就是追求由资本回报超过资本成本而产生的利润的话，决定公司盈利能力的因素是什么？ 首先， 其次，null军事名词，是指对战争全局的策划和指挥。 它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理 等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军 事力量的准备和运用。 －《辞海》中的解释关于战略战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 －毛泽东null策略(关注“什么”)运营(关注“如何”)＋－＋－策略思考矩阵null成功的战略 有效的实施 什么是成功战略？HP的战略HP的战略HP致力于为客户提供科技领先、有价格竞争力的产品、服务和解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，以及最佳全面客户体验。null全面最佳客户体验： 企业家面临第四次浪潮的来临by Alvin TofflernullS1 S2 3S-2: 如何设计企业组织框架战 略 组织结构null惠普改革之路阶段1：1999 阶段2：2000 阶段3：2001 阶段4：2003 阶段5：2004 阶段6：2005宣传：咖啡时间 统一形象：创新 激发创新精神：由渐进型到纳米技术的大爆炸合并：83产品合并精简为4个单位 制定战略：9人战略小组消减成本：改组内部流程减少费用10亿美金 创建新产品种类： 争取客户：创建跨功能部门的销售团队，提供全套解决方案 优秀法人：提供开放低成本网络创建新产品种类： 争取客户：创建跨功能部门的销售团队，提供全套解决方案 优秀法人：提供开放低成本网络?null老惠普每个生产单位只对自己的盈利于亏损负责首席执行官执行委员会家用电脑 掌上电脑 笔记本电脑扫描仪 激光打印机 打印纸咨询 安全软件 Unix 服务器墨盒 数码相机 家用打印机null新惠普null人力资源在战略制定阶段的作用行政管理 联系 单向联系双向联系综合联系战略规划人力资源 职能战略规划人力资源 职能战略规划人力资源 职能战略规划人力资源 职能HP focused customer segments 关注的客户分类HP focused customer segments 关注的客户分类Enterprise 企业客户Public sector 公共事业SMB 中小企业Consumer 个人消费者nullStrategy Structure System (HR’s Structure) Strategic Business Partner Agent of Change Administrative Expert Employee Champion 3S-2：HR’s Ogr.战 略 结 构 系 统null HR的4个角色：HRM = A + B + C + DProcessPeopleFuture / Strategic FocusDay-to -day / Operational FocusnullStrategy Structure System hp Leadership framework hp HR system3S-3战 略 结 构 系 统 由企业战略到组织能力模型 由企业战略到组织能力模型HR 独特本领、资源和能力：竞争优势的源泉 独特本领、资源和能力：竞争优势的源泉资源独特本领能力卓越 效率 质量 创新 客户差异化低成本执行力高 利 润null 由企业战略到组织能力模型 ----识别核心能力的VRINO 框架核心能力(Value) 价值性: (Rare) 稀缺性： (Imitate) 模仿成本： (Non-substitutable) 不可替代: (Organization) 组织能力：null Last but not least :组织能力 ----识别核心能力的 VRINO 框架null我们需要适应新的组织形式!传统的组织形式 职能大小 职责明确 相对独立 集权控制 权力新的组织形式 null 由企业战略到组织能力模型企业文化 团队规则专业技能 领导能力组织结构 信息沟通null有组织能力到HR实施能力人力资源部的主要任务是: 建立 hp China 所需的组织能力员工能力员工意识员工管理甄选 / 招聘评估 / 奖励企业团队文化组织结构/职责信息沟通发展 / 培训产业的生命周期：市场需求的变化周期产业的生命周期：市场需求的变化周期AgendaAgenda3. 企业文化建设 （第二部分） 中外企业管理比较： ---- 无知而为/哲学制度/数学量化/无为而治 文化的存在原因： ---- 科层制的作用及文化建设的成本 企业文化定义及组成：睡莲模型 企业文化的建设与内部制度的关系 企业制度的类型与作用 潜规则的作用及形成 自我诊断及行动方案 7S -- 企业文化 与 思想意识 7S -- 企业文化 与 思想意识SkillStrategyStructure SystemsStyleStaffShared values 结 构 策 略 技 能 系 统 风 格 员 工 共 同 价值观企业文化null 平均化的贫穷 ( 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济下的 国有企业 ) 政 治 经 济 社 会战略系统风格员工技能结构 铁 饭 碗共同价值观null? 政 治 社 会战略系统风格技能员工结构 盈 利 残酷的市场竞争 ( 改革中的 国有企业 )null 个体 保守 勤奋 多疑 官僚 过程 关系 行政 我们应当改变思想意识变革从思想开始null企业管理的四个阶段1.无知而为 2. 哲学理念3. 数学量化 4. 无为而治 null 文化与经济发展 加纳和韩国 在20世纪90年代初的经济统计数据： 30年前两国当时的经济水平何其相似， 30年后发展快慢相差如此悬殊， 如何解释呢？组织的难题组织的难题解决难题的方法：组织控制 结构或制度性的 文化或价值性的null 中外企业管理比较：无知而为/哲学制度/数学量化/无为而治 文化的存在原因：科层制及文化的起因 管理者的两难困境：集权 / 放权 集权：因为无法掌握大量的第一手信息，所做出的决策未必是最优的决策； 放权：以为无法保证被管理者会把组织目标最大化作为决策的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ； “一守就死， 一放就乱” ==〉这个矛盾时我们需要正式的制度，程序和规范的根源！ 集权 --------- 正式的制度--------放权 （次优方案）3. 企业文化建设 （第二部分）null由正式的制度组成的一个有等级的体系就是我们常说的 科层制及官僚体制(Bureaucracy )。 科层制： 是相对于十全十美的“全知全能“和“同心同德“的次优方案。 官僚主义也就是科层制必然要支付的一种代 价。 法国式官僚体制：常规期的官僚主义和调整期的危机（罢工) 美国式官僚体制：个中高手玩弄程序造成的让人寸步难行，徒唤无奈 苏联式官僚体制：复杂，庞大，无所不在，令人毛骨倏然的特务系统 (KBG ) 3. 企业文化建设 （第二部分）null 企业文化定义及组成 定义: 萨因(Eegar Schein)： 文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的一系列预设。(BASIC ASSUMPTIONS)。由于其在实践中卓有成效，所以被认为为正确的，被当作解决问题的正确感知，思考和感觉。 文化的功能：解决适应环境和内部团结问题 文化的维度：1）技术性—怎样做，如何做才是对的 2）社会性--- 积极性，主观能动性；愿意做 3. 企业文化建设 （第二部分）null控制与激励的取舍 激励 = 控制 + 管理机会成本 -- 小时工与打网球 企业文化 = 最有效控制 企业文化理论的兴起与发展企业文化理论的兴起与发展《日本企业管理艺术》 1981年 2月 《Z理论》 1981年 4月 《未来的企业》 1981年 9月 《企业文化》 1982年 7月 《追求卓越》 1982年10月 《追求卓越的管理》 1984年 1月 《追求卓越的热情》 1984年 5月 《公司文化的管理》 1984年 5月 《美国企业精神》 1984年 5月 《创造卓越》 1984年12月 《创新和企业家精神》 1985年 《企业文化与经营业绩》 1992年文化的定义文化的定义文化：人类群体或民族世代相传的行为模式、 艺术、宗教信仰，群众组织和其它一切 人类生产活动、思维活动的本质特征的 总和。 《美国传统辞典》 道者，令民与上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危。 《孙子兵法》 null文化的睡莲模型： 花朵／叶子： 组织架构；制度；程序 树枝／梗： 公开的价值观；使命；目的，行为规范 根： 各种视为想当然的下意识的信念；观念和直觉；潜规则3. 企业文化建设 （第二部分）David Kreps: 　（企业文化和经济学理论） 理论的前提：大家都是利益最大化的经济人。 文化的关键：公司建立作为一个可以信认的雇主的名声 文化的真谛：平等，尊重，信任，合作，分享 　企业需要文化的根本原因是各种理性控制非常昂贵。（９９９教育员工信佛）null文化与制度建设： 企业文化　＝f (基本预期假定；制度规则) 基本预期：(basic assumptions) 关于　正义，平等，尊重，信任，合作，分享　的基本定义： （讨论）什么是 正义？平等？尊重？ 信任？ 合作？ 分享？ (case study : 越狱犯的命运)3. 企业文化建设 （第二部分）null文化与制度建设： 正义：是社会制度的首要美德，正如真理是思想体系的首 要美德一样。 正义：回报和公平 报应的正义：确保恶人和做坏事的人得其所得； 分配的正义：对物质，利益和社会责任的公平配置； 3. 企业文化建设 （第二部分）null正义， 平等，尊重，信任，合作，分享　的基本定义： 平等： 每个人都拥有同样的能力，才干和优势（可能吗？） 每个人在法律面前有同样的地位（美国人的正义概念的基础） 每个人都应当被给予同样的物品， 利益的责任（可行吗） 每个人都拥有进步和成功的同样的机会（容易实现吗）（贫困生） 3. 企业文化建设 （第二部分）null正义的一个原则　（约翰　罗尔斯　／当代美国哲学家） 只有当我们可以合理地指望，不平等能够符合每个人的利益，而且它所依系的地位和职务向所有人开放时，　不平等才不是武断的。 3. 企业文化建设 （第二部分）null制度的功能： 协调预期 提供激励 （文化的社会性） 传递信号 文化与制度建设博弈论： 每个人的选择依赖于他人预期别人的选择。 null制度的功能： 协调预期 提供激励 （文化的社会性） 传递信号 文化与制度建设协调预期 利益分配均等/对称 （交通） 利益分配不均等/不对称（胖子进门） 协调预期：规则 + 信息 信息：标示（Identity) 校徽/服饰/军衔 规则：明确规则，信息透明(NEO) 文化冲突 = 预期假设不同及游戏规则的冲突 null制度的功能： 协调预期 提供激励 （文化的社会性） 传递信号 文化与制度建设提供激励：诱导人们合作。 帕雷托最优：个体与团体利益一致 激励的核心： 将外部性期望 内在化为个人的成本与收益，从而使得对个人最优的决策也是对社会/团体最优的德决策。null制度的功能： 协调预期 提供激励 （文化的社会性） 传递信号 文化与制度建设制度的有效性也依赖于有关个人行为的信息的获得。如果个人的行为难于观察？ -〉团体化/连带责任 -〉现代社会/匿名社会 --- 和尚与庙null制度的功能： 协调预期 提供激励 （文化的社会性） 传递信号（SIGNALING) 文化与制度建设 信息不对称: 二手车市场： 劣币驱逐良币 阳澄湖螃蟹： 标牌，识别号码 房屋交易： 移民，保险单 问题： 为何“土豆”不需要商标？ “光明”牛奶事件null制度的功能： 协调预期 提供激励 （文化的社会性） 传递信号（SIGNALING) 文化与制度建设波斯纳(Eric A. Posner): 一个人遵守法律和社会规范，就是向他人传达一种具有合作精神的信号， 是一个值得信赖的人。 动态博弈理论证明：一个人合作的积极性取决与他的耐心；越是有耐心的人，越注重自己的声誉。 耐心：人们对未来的重视程度和对未来的信心。人们选择合作，常常是因为他 们愿意为获得长远的利益而牺牲眼前利益。 坑盟拐骗的短期行为是浮躁的一种表现。现在中国人普遍性的耐心不够，与市 场次序比较混乱有关。 和谐的社会：（先来后到：如何真正的做到？）次序与机会的不确定，使得每 个人都是得陇望蜀的心态。null传递信号（SIGNALING) 文化与制度建设 有些规范及规定的存在并不是由于它们本身有什么直接的内在价值，而只是 为了传达信息。或者说，正是因为它们没有实用价值，它们才具有 了传递信息的功能。 冬天穿防寒服－－不传达信息，而晚会穿燕尾服则是； 送礼：意味着“他有耐心，期待未来和别人合作。 信息的强弱：取决与送礼品人付出的成本，而非对受礼人的价值。 ”千里送鹅毛，礼轻情意重“ 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 作为一种对人的自由和行为的约束，对个人施加了一个成本。显然，遵守规范意味着让渡一部分个人自由给公共体，所以遵守它才有价值。 如果没有成本，也就没有价值 中国古代：“告御状”，先要打棍子。挨打＝成本 美国移民政策：投资额、居住时间＝成本null制度的功能： 人们为何遵守或不遵守制度？ 人们为何遵守制度： 自我实施（打牌，下棋） 他人的情绪（排队加塞） 社会认可，讥讽，驱逐和信誉 道德，负罪感，羞耻感 为何不遵守制度： 注重短期利益，超过了对声誉的重视； 其他人的容忍放纵；无惩罚； 不同的规范； 规范变化过快； 为了表达对某团体的忠诚；（文革/英雄）文化与制度建设