报告-财务管理方面1207

财务方面 一、基本情况 我们于2008年11月14日至12月5日对贵公司内部控制制度的设计和执行情况进行了解和测试，主要是获取了截至2008年11月30日止的会计报表和明细账簿，以及与内部控制制度相关的文件和资料，并对其设计的合理性和执行的有效性进行了检查；同时对公司总经理、财务总监、相关部门（包括计划财务部、审核部、工程部、销售部、设计部等）的经理以及其他相关人员进行了访谈，对内部控制制度的执行情况进行了穿行测试。 通过上述对内部控制制度的了解和测试工作我们发现，贵公司在成本管理、费用管理、销售管理、资金管理和薪酬管理等方面制订了部分 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，并且能够在实际工作中得到较好的执行，尤其是在销售管理和费用开支的审批流程方面达到了较高的控制水平。但财务管理的职能（包括预测、决策、规划、控制、考核）还没有得到充分的发挥，各方面的工作还有待于加强，尤其是在规划（主要指全面预算管理）、控制和考核等方面。 根据业务约定书的约定，本次咨询业务的范围包括：对工程项目管理、内部控制制度的建立及其执行情况、资金使用计划(或预算)管理、工程成本、各项建设费用的控制与管理以及销售与收款的管理等提出管理建议，并出具管理咨询报告。 截至2008年11月30日止工程支出、资金来源及其他财务状况如下表： 单位：万元 项目 金额 说 明 货币资金 20,446 其中定期存款16,000万元 预付账款 273,521 其中预付拆迁款268,396万元，预付建安工程款（土方款）1,798万元，预付前期工程费2,983万元 工程成本——土地征用及拆迁补偿 82,849 其中市政集资费56,458万元，土地出让金25,518万元 工程成本——前期工程费 1,962 其中设计费1,310万元，勘察费306万元 工程成本——财务费用 70,424 其中借款利息68,606万元，信托业务金融机构手续费1,503万元 开发间接费用 10,584 其中工资及工资附加费3,557万元 其他应收款 24,609 其中对股份公司的余额为21,024万元，对通州建总的余额为3,000万元，对北京富通基业的余额为379万元 预收账款 53,322 含客户以按揭付款方式购房的首付款 其他应付款 122,459 含转作股份公司清偿的信托借款12亿元 长期借款 310,000 对中信信托借款 实收资本 5,000 管理费用 720 其中工资及工资附加费565万元 资产总额 489,584 负债总额 487,240 二、存在的主要问题 （一）在规划方面 由于贵公司未实行全面预算管理，因此无法明确每个部门的每名员工在每个工作阶段做每项具体业务时可供参照的具体量化 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，缺少对经营活动事前的规划与控制，使实际工作中出现了计划、目标和责任难以落实的情况，甚至是部门之间的冲突。这方面存在的主要问题有： 1、在制度设计方面，贵公司仅在《财务开支管理办法》中总则第四条以及第二章对预算管理做了较为原则性的规定，并在《〈财务开支管理办法〉补充规定（一）》中规定：“公司各部门组织或参加各种业务活动，包括：预计费用金额在3000元以上的馈赠、会议、考察、展览等，应填写《业务经费预算表》，经部门经理和主管副总经理审核同意后，提前2天送交计划财务部，该表将成为以后报销活动经费的主要依据。” 除上述规定以外，贵公司没有规定具体的实施办法。这些规定过于原则、简单、不成体系和缺乏可操作性，在实际工作中也未能得到落实。 2、在组织领导和机构设置方面，贵公司没有建立专门的预算领导机构（如预算管理委员会）来组织、协调和领导全面预算的编制、执行和考评。也没有指定专门的机构（如计划财务部）来负责预算管理。在《计划财务部职责》中虽然规定了计划财务部负责编制经营发展规划及年度经营计划的拟定和报批，监督并考核经营计划执行情况，但缺少对全面预算管理的规定。 3、在实际运行方面，贵公司能够体现事前规划方面的工作仅仅包括中信房地产股份有限公司下达的《关于北京国信房地产有限公司2008年度经营计划和预算的批复》以及公司各部门按季度编制的《资金使用计划表》，但《批复》中仅对2008年度经营计划和预算主要指标做了目标性的规定，贵公司没有制定相应的年度预算来落实和分解上述目标计划，使计划的完成缺乏具体数据和措施的支撑。截至2008年10月31日，股份公司给贵公司下达的经营计划指标（在中期进行了修订）及其完成情况如下： 指标 金额单位 2008年计划 1-11月份完成 完成进度 营业收入 万元 0 0 0 利润总额 万元 -749 -742 净利润 万元 -562 -742 施工面积 万平方米 40.99 24.66 60.16% 新开工面积 万平方米 40.99 24.66 60.16% 竣工面积 万平方米 0 0 销（预）售面积 万平方米 9.58 7.62 79.54% 销（预）售额 万元 176,013 141,288 80.27% 回笼资金 万元 100,677 53,322 52.96% 至于各部门按季度编制的《资金使用计划表》，也缺少对数据来源和审批过程的说明，无法判断其制定的合理性，没有形成完整的预算体系，由于缺少按年度和月份编制的现金预算，对于资金的筹措和使用带有很大的盲目性，甚至会影响整个集团的资金筹措和使用。 （二）在控制方面 贵公司的内部控制制度建设没有体现出前瞻性和预见性，大多是在实际工作当中遇到问题之后进行打补丁，对尚未发生但将来必然要发生的业务和事项没有提前制订管理办法，甚至是实际业务已经频繁发生，但至今仍没有成文的制度规定。在管理方式发生变更的情况下，管理制度没有及时做出相应的调整。在大多数情况下，已经建立的内部控制制度能够得到较为严格的执行，但仍存在一些偏差。这方面存在的主要问题有： 1、在制度建设方面 （1）销售和收款流程内部控制制度的设计 公司销售部门于2008年初成立，成立之初由上海天启房地产投资咨询有限公司全权代理策划、推广和销售。一期工程于2008年7月26日正式开盘，2008年9月20日，由于无法满足公司对销售业绩及管理方面的要求，天启公司正式从公司撤出，由公司自行组织人力进行销售工作，并聘请销售顾问，进行营销策划，管理方式发生了较大的变更。在天启公司撤出后，主要的管理办法仍然沿用天启公司制定的《销售部管理手册》，公司只是陆续出台了一些补充规定，对于销售管理手册没有及时做出全面的修订和补充。主要表现在： ①销售部门岗位职责分工尚不明确。销售部门的岗位设置和岗位职责在《销售部管理手册》中有规定，但销售部门的组织结构在以后实际的执行过程中进行了变更，变更后没有明确相应的岗位职责。 ②未建立收款方面的控制制度，如收款日报表与相关单据的每日核对制度、分期收款或赊销的跟踪催收制度、不同收款方式（包括一次付款、分期付款、银行按揭付款、赊销等）的业务流程管理。 ③未建立销售定价、销售折扣、销售退回方面的控制制度。在对销售部门的访谈及测试过程中我们了解到，销售部门的定价是由销售顾问提出建议，上报公司领导决定，但公司没有相应的制度规定。在穿行测试的过程中我们了解到公司存在销售折扣和销售退回的情况，并在执行过程中履行了相应的审批手续，但公司没有制定相关的内控制度。 ④未建立营销策划方面的内控制度，来明确媒体及广告代理公司信息收集和分析、媒体选择和招投标办法。 ⑤未建立样板房装修管理制度，来明确样板房的设计、装修、材料采购、信息采集、样板房维护、材料回收、保管和再利用等方面的内容。 ⑥未建立销售部保密制度以及顾客投诉、异议处理方法。 （2）采购和付款流程（含固定资产循环）内部控制制度的设计 贵公司采购和付款流程主要制定了《财务开支管理办法》，并陆续发布了五个补充规定，近期又制定了《材料设备选型和定价管理办法》，但还没有正式实施，而且在实用性方面还有待于完善。这方面存在的主要问题有： ①《财务开支管理办法》及其补充规定没有明确规定在相关人员一段时间内不在公司、不能履行审批职责的情况下，如何进行授权审批以保证工作的顺利开展。 ②《材料设备选型和定价管理办法》中对设备的选型采取以设计部牵头，组织各部门讨论形成选型结果——《项目材料设备选型表》，但没有规定最终的决议如何形成，可能会出现议而不决的情况，影响实际工作的效率。 对于材料设备的定价管理，办法中规定由审核部审批价格，财务部对重要材料设备的价格进行复核，虽然强化了事中的控制与监督，但办法中没有规定“重要”的标准是什么，并且同一项职能分别由两个部门行使，有可能会影响实际工作的效率，增加控制成本。 ③未建立《材料设备采购管理办法》，以明确采购业务具体由哪个部门实施以及具体的操作流程。《材料设备选型和定价管理办法》只是对材料设备的选型和定价做了规定，对于供应商信息的管理、采购过程中的询价、材料设备的验收与保管、与供应商的价款结算、甲供或乙供甲定材料的范围等均未做出明确规定。 （3）工程管理（包括仓储循环）流程内部控制制度的设计 贵公司工程管理流程主要制定了《招投标管理办法》、《施工洽商管理办法》，最近又对这两个办法进行了修订，将《施工洽商管理办法》更名为《工程洽商管理办法》，在此基础上又新制定了《成本管理办法》和《合同管理办法》，但还没有正式实施，这方面存在的主要问题有： ①《成本管理办法》和《工程洽商管理办法》中很多职能是由合约预算组来行使的，合约预算组由审核部和计划财务部组成，但管理办法中对上述职能的行使没有在审核和计划财务部之间进行细分，造成职责不清，容易形成部门之间的职能冲突。 ②《成本管理办法》的配套规定不全，没有形成完整的制度体系，缺少成本控制每一个阶段的操作规程，缺少对成本控制结点的描述，如对于施工环节现场签证，规划环节的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计、报批设计、扩初设计、施工图设计、功能设计、设计变更等没有做出具体的规定，在实用性方面还有待于完善。 ③《成本管理办法》中没有将涉及到的相关文件，如《产品定位报告》、《设计任务书》、《初步设计限额要求及成本控制建议》、《设计出图计划》、《材料设备选型建议》、《工程进度计划》、《材料设备进场计划》、《项目合同管理规划》、《项目资金计划》、《材料设备选型表》、《招标整体计划》等范本或编制方法等明确下来作为《成本管理办法》的附件。 （4）筹资与投资循环（含货币资金循环）内部控制制度的设计 贵公司没有专门制定与筹资与投资循环相关的内控制度，只是在《财务开支管理办法》及其补充规定中对贷款利息的支付做了一些规定，这方面存在的主要问题有： ①对于筹资计划、筹资的内部审批程序、银行按揭贷款的管理、对外借款和提供担保的管理等均没有做出成文规定。 ②对于投资计划、投资的论证评估与决策、投资审批权限和程序、投资项目的监控、投资项目验收和考核等事项均没有做出成文规定。 （5）工薪与人事循环内部控制制度的设计 贵公司工薪与人事循环主要制定了《薪酬分配制度》、《考核奖励实施办法》、《用工管理办法》、《考勤管理办法》和《劳保福利规定》，自2007年6月1日起正式实施，这方面存在的主要问题有： ①未建立员工培训制度。为了提高职工的管理技能和综合素质，使公司的各项管理制度得到顺利实施，促进企业的发展，就必须重视对员工的培训工作，建立科学的员工培训制度。 ②《考核奖励实施办法》中对员工的考核标准定性的较多，定量的很少，没有建立量化的指标考核体系。 2、在已有制度的执行和各流程实际运转方面 （1）销售和收款款流程 通过抽查三份销售合同，发现贵公司销售与收款流程内部控制得到了比较严格的执行，但通过将财务账面记录的预收账款与销售管理软件系统中的基础数据进行核对，发现贵公司账面记录的预收房款与销售管理软件中记录的数据存在较大的差异，原因是计划财务部没有将账面数据及时与销售管理软件中的收款日报表进行核对。财务账面对销售定金的结转也存在误差。 （2）采购和付款流程（含固定资产循环） 1）合同管理方面。 抽查19份合同样本，发现存在以下问题： ①《合同审批表》审批日期滞后于合同签订日期，即先签订，后审批，不符合控制流程的要求。贵公司与北青传媒股份有限公司及北京今久广告传播有限责任公司的广告合同签订日期为2008年7月18日，而《合同审批表》的审核日期批示日期均在8月份。 ②《合同审批表》审批签字不全。如贵公司与北京文物保护研究所签订的《设计合同》，《合同审批表》审核部栏没有签字。 ③部分大额咨询费、广告费未签订合同。付北京资和信贸限制公司咨询费（截止10月31日已支付156.87万元）、付北京商服通网络科技有限公司咨询费（截止10月31日已支付192.92万元）、付中信国安天下第一城广告费（截止10月31日已支付150万元）均未签订合同。 2）付款审批方面 经对2008年1-10月会计凭证进行抽查，发现存在如下问题。 ①支出凭单、用款审批表签字不全。主要有： 1月27日250号凭证付中信国安第一城国际会议展览有限公司广告费150万元，后附支出凭单、支票存根、收款收据，支出凭单上分别由经办人沈波、财务复核刘志奇、部门主管吴耀元，财务总监郑健签字，无主管副总和总经理审批签字，并且未附发票和合同； 2月19日86号凭证支付太平洋建筑设计工程有限公司办公室租金63.40万元，用款审批表中分别由经办部门经理吴耀元、计划财务部郑健、洪洁儿、彭丹、副总经理段增堂签字；成本审核部门和总经理栏没有签字； 7月17日121号凭证支付中国南航集团文化传媒有限公司广告费18.38万元，分别由市场策划部经理于化澄、审核部经理谢铁伟、财务部审核刘志奇、财务经理洪洁儿签字，无主管副总和财务总监签字； 8月7日82号凭证付中国国际旅行社总社有限公司会议费16.16万元，分别由经办肖楠、财务复核彭丹、综合办主任沈波、财务经理洪洁儿签字、主管副总经理和总经理栏均没有签字； 8月28日187号凭证付北京商服通网络科技有限公司咨询费41.2万元，支出凭单上只有经手人彭丹和财务经理洪洁儿签字，无部门主管、财务总监、主管副总和总经理签字，并且未签订合同。 相关依据：《〈财务开支管理办法〉补充规定（四）》规定的流程为：经办人填写《支出凭单》、粘贴发票 部门主管签字 计财部复核签字 计财部主管登记、审核签字 主管副总审核签字 总经理签字 计财部出纳报销。 ②用款审批表与实际支付情况不符，签字不全。如2008年7月4日29号凭证付中源大通对价款231万元，所附用款审批表为复印件，日期为2007年10月10日，请示付款额为11934万，无经办部门及审核部签字，计划财务部经理在用款审批表上面注明同意支付的金额是230万元。 ③支付会议费所附会议通知均无具体人数、会议日程安排和费用清单，多为公司自制凭证。如1月9日70号凭证付会议费50万元，10月15日110号凭证付会议费9.07万元，10月31日224号凭证付会议费20.3万元。 （3）工程管理流程 参见项目管理部分。 （4）筹资与投资循环（含货币资金循环） ①对2008年发生的五笔借款合同全部进行了检查，发现每笔借款均未履行签批手续。 ②对通州建总的借款1000万元（截至2008年10月31日止）未签订正式的借款协议。 （5）工薪与人事循环 对于员工的聘用和离职各抽查1个样本进行穿行测试，并对工资发放情况进行了抽查，发现存在以下问题： ①工资奖金的发放无签字。贵公司每月系通过银行卡发放员工工资，工资领款单中没有员工签字确认，不符合劳动部《关于印发〈工资支付暂行规定〉的通知》（劳部发[1994]489号）中有关“用人单位可委托银行代发工资，用人单位必须书面记录支付劳动者工资的数额、时间、领取者的姓名以及签字，并保存两年以上备查。用人单位在支付工资时应向劳动者提供一份其个人的工资清单”的规定。 工资表是证明企业与员工之间已经依法支付受领工资的书面凭证。工资表不给员工签字，一旦产生纠纷可能对企业不利，因为没有员工签字的工资表从法律上来说是没有证据效力的。此外，税务机关在审查企业所得税和个人所得税时也需要检查经过员工签字的《工资明细表》。 ②账面列支的工资缺少相应的工资明细表和工资分配表。如2008年10月29号凭证计提工资229.43万元，其中88.98万元没有相应的工资分配表，极易产生纳税风险。 （三）在考核方面 贵公司制定了《考核奖惩实施办法》，在该办法中规定了考核奖惩原则、奖励的种类、奖励的适用范围、奖励的考核及审批、处分的实施原则及审批等内容，但该办法中缺少具体的考核标准，也没有规定定量的绩效考核指标。贵公司综合办公室在《2008年上半年人力资源工作小结及下半年 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 》中对建立和健全绩效考核体系做出了规划，该计划的目标是在今年11月初完成绩效考核体系初稿，发各部门提出修改 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，12月初报公司审批实施，但截至目前为止，绩效考核体系的初稿尚未完成。 （四）在会计核算的规范性方面 ①部分应在一、二、三期开发成本之间进行分摊的直接成本没有制定明确的分配办法，可能会给日后的成本考核带来不利影响。 ②部分应由销售费用列支的费用计入了开发间接费用，如销售人员工资及工资附加费、广告费、售楼处装修费用、参展费等，其结果会影响开发成本和当期损益确认和计量的准确性。 三、改进措施及建议 针对上述存在的问题提出以下改进建议： （一）加强对经营活动事前的规划与控制，实行全面预算管理 全面预算管理是集规划、控制和考核于一体的系统化管理方法和手段，其作用和实施的必要性在于： 1、预算能够强化经营者的目标意识，确保公司战略目标的实现 贵公司的发展战略一是品牌战略，即打造中信在北京地区的一张名片；二是企业价值战略，即以合理的投入创造较高的价值。公司需要根据发展战略制定长期发展计划和年度计划，而全面预算是年度经营计划从财务角度的定量（包括实物量和价值量），是更为系统和具体的经营计划，它把公司的战略目标转化为一定时期内的经营目标，把公司的总目标分解成各部门的责任目标，全面预算的编制、审批、下达、执行、监控、调整和考评的每一个环节都要认真考虑完成目标的方法，使企业目标与企业资源有效对接，时刻提醒经营者不能偏离公司的发展目标，甚至具体到每一种材料设备的选型和定价（即考虑材料设备的性价比）都要体现公司上述两个方面的发展战略。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。 2、预算能够强化经营者事前规划的意识，促进公司计划工作的开展 预算能够促使经营者对市场可能发生的变化情况作出预测和准备，提前采取应对措施，做到未雨绸缪。 既然已经编制了经营计划，为什么还要编制全面预算？其实，计划和预算虽然都具有事前规划和控制的作用，但二者还是不能相互取代的。首先，计划不能取代预算，因为预算是以实物量形式和价值量形式综合反映企业未来财务状况和经营成果的完整体系，是一种定量形式的、具体的、具备完整体系的经营管理计划，一般意义上的计划不具备上述功能。其次，预算也不能取代计划，有些不能量化的工作通过编制预算是不能解决的，只有制定工作计划。 3、预算能够提供公司绩效的评价标准，便于考核 预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩考核提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，使公司的经营活动有数据可循，有目标可依。 没有实行全面预算管理是不是也可以进行绩效考核？答案是肯定的，但就科学性和合理性而言，引入预算考核指标不失为最好的选择，因为预算是依据公司的发展战略和经营目标编制的，依据预算完成指标进行考核就不至于偏离公司的发展目标。同时，预算考核是以数据说话，比其他考核方式更具有说服力，可以有效避免考核工作中各种主观因素的影响。 4、预算能够促进公司内部各部门间的合作与交流 在预算编制、审批和下达过程中，各部门可能发生的利益冲突会提前显露出来，因为预算需要预算管理委员会组织各部门集中讨论后经预算管理委员会批准后才能通过，此过程中各部门的利益会提前发生碰撞，便于矛盾的提前处理和解决，同时也可避免由于责任不清造成相互推诿的情况发生，从而调动公司各部门的积极性，提高工作效率。 （二）完善并严格执行各项内部控制制度 1、尽快补充各流程的控制制度。如销售与收款循环的销售人员岗位责任制，销售收款、销售定价、销售折扣、销售退回方面的控制制度，广告营销方面的内控制度，样板房装修管理制度，销售部保密制度以及顾客投诉、异议处理方法；采购与付款以及工程管理循环的《成本指标管理办法》、《预结算管理办法》、《付款管理办法》；筹资与投资循环的《投融资管理办法》；以及工薪与人事循环的《绩效考核管理办法》等。 2、付款过程应严格执行公司已有的内控制度，由于特殊原因公司总经理暂时不能履行签字手续时，可授权一位副总经理临时代行职权，或以电子邮件的形式进行确认，日后财务部再以电子邮件打印稿找相关领导补记签字，而不应省略控制环节。支付大额会议费所附会议通知应列示具体参加人数、会议日程安排及所需费用明细清单等资料。 3、调整机构设置，理顺各部门的职能。建议将审核部更名为合同预算部，并设立招标采购部，将计划财务部中的成本复核人员充实到合同预算部。 4、重大的交易和事项应以董事会、总经理办公会决议的方式作出决策，并做好相关的会议记录。 5、强化目标成本管理。 （三）制定明确具体的绩效考核办法 绩效考核是确保公司经营目标实现的必要工具，是一种有效的激励机制，通过考核激励，可以充分调动员工实现目标的积极性、主动性和创造性。建议公司建立一整套绩效考核指标，将定性的述职报告尽量转化为定量的考核指标。其中，可以将预算执行情况的考核指标设定较高的权重，实现预算管理与绩效考核两种管理手段的对接。 薪酬计划 预算考评 企业战略 预算目标 预算编制 预算执行 18 12