2015年 电大 管理案例分析考试参考答案(案例涵盖网上、课本和复习指导)

2015年 电大 管理案例分析考试参考答案(案例涵盖网上、课本和复习指导) 管理案例分析 一、判断题(按笔画排序) 个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。 (?) 不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。(?) 从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知 识和技能，或者知识和技能的集合体。(?) 风险型决策是组织管理最重要的决策类型。(?) 对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序:一是时间顺序，二是内容顺序。(×) 对管理案例的一个基本要求是:案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(?) 在有充分的信息来预见各种可行方案结果的情况下所作出的决策就是风险型决策。(?) 在案例分析过程的五个步骤中，第一步是确认问题，在此基础上才是分析形势、提出方案等 ( × ) 在案例的分类中，短小精干的案例一般都属于高结构型案例或技术问题型案例。(? ) 在案例学习中，谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商谈判条 款的方式。( ?) 在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。其中， 最需要掩饰的内容是问题的核心部分(×) 在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分。 (×) 在案倒学习中，讨论法自始自终贯穿着启发和诱导。(?) 在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我 认为”和“我觉得”这样的词。 (?) 企业战略的特征之一就是制定详细的发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和工作方案。 (×) 创新性是管理案例分析的一个重要原则。 (?) 技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。(?) 拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。(×) 环境是影响企业组织设计的唯一要素。(?) 直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。(×) 事件 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特 定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。(×) 实例就是案例。 (×) 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或阶段性目标，设计或变革组织的结构体系 的工作。 (?) 按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型。(? ) 按照编写方式，案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。( × ) 客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作。(×) 高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型。( × ) 案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或已经发 生的问题。( ? ) 案例与举例不同，是因为举例在内容和特征上达不到案例的标准。(?) 案例不同于实例，是因为案例比实例所包含的范围广泛。(×) 案例内容的表述涉及许多方面，第一就是写好案例的开头和结尾，即指案例的开头和结尾要 1 相呼应。( × ) 案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。 (×) 案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。(×) 案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。 (× ) 案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际…设计案例作者关心的问题。(×) 案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观真实反 映案例中的企业问题。( ?) 案例有许多别称，有的称为个例，有的称为事例，有的称为个案。(?) 案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这同部分，可以提升案例的总体可读性和 对学习者的引导性。(? ) 案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。(×) 案例教学具有启发式的教学特点,就是指改变学生和教师的地位,有学生成为教学主体,老师 进行辅导指导。( ? ) 案例教学的目的是对案例所揭示问题的回答，主要解决企业自身的问题。(×) 案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。( × ) 案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。 (×) 教学型管理案例的核心有三点，即案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。 ( × ) 集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。 (×) 新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是 松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。(? ) 管理案例不用于习题，是因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。(?) 管理案例的主体应该是待解决型的案例。 (?) 管理案例的真实性是指对企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。( ×) 管理案例是由美国哈佛大学商学院首创的，主要是借鉴军事上的“战例”而来的。( × ) 管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。(?) 管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。(×) 管理案例强调“归纳与演绎”原则…所谓归纳是指一般到特殊的思维运动。( × ) 德尔菲法是一种定量决策方法。 (×) 二、简答题。(按笔画排序) 从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念? 为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”? 为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用? 讨论法在案例教学中的特点主要包括哪几个方面? 在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求? 在撰写案例时，需要筛选、加工案例素材资料，主要包括哪几个方面? 企业的总体战略主要有哪三种类型? 企业组织结构的形式主要有哪几种?各有何特点? 宏观环境的变化主要有 按照教学目标分类，有哪几种案例类型? 按照教学目标分类，有哪几种案例类型? 怎样理解管理案例的含义?案例与实例有区别吗? 2 竞争对手能力分析主要是 案例分析方法主要有哪几种? 案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面? 案例写作应遵循哪些原则? 案例使用说明包括哪些内容? 案例的写作提纲应包括哪些内容? 案例撰写内容主要包括哪几个要点? 案例撰写的基本原则是什么? 谈谈个人决策和集体决策各有什么利弊?分别适用于怎样的情况? 简述讨论法在案例教学中的特点。 简述迈克尔波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。 简述企业决策过程的主要步骤。 简述案例分析方法中的“讨论法”。 简述案例分析方法中的“谈判法”。 简述谈判法在案例讨论中应用的时候主要注意把握的三个要点。 简述管理案例教学的作用。 管理案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作? 管理案例分析的基本原则有哪些? 管理案例分析常见问题有哪些? 管理案例教学作用表现在哪些方面? 从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念? 答:要更好地领会管理案例的概念需注意理解管理案例的三个核心点:(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义 为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”? 进入21世纪，启发式的教学方法逐渐受到推崇。管理案例分析的独到之处在于，它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围，并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式，要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创见，这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也以高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。 为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用? ?首先是使联想成为一个国际化的品牌。 ?其次是使联想拥有了高端技术。 ?最后是使联想拥有了国际化的团队、国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。 讨论法在案例教学中的特点主要包括哪几个方面? (1)启发诱导;(2)鼓励和激励;(3)目的性;(4)层次性。 在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求? 第一，确定案例分析的基本角度。 第二，关键问题的确定。 第三，找出隐含的重要问题。 第四，明确分析系统的主次。 在撰写案例时，需要筛选、加工案例素材资料，主要包括哪几个方面? (1)本案例的主题及有关的关键问题是什么(2)案例中的决策者(其中主角)必须掌握的情况有哪些(3)案例分析者(局外人)还需要哪些必要的信息。 企业的总体战略主要有哪三种类型? ?稳定型战略:是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上 3 的战略。?发展型战略:也称扩张型战略，是一种在现在战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式，密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略。 ?收缩型战略:是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。 主要有三种基本形式，抽资转向战略、调整性战略和放弃战略等。 企业组织结构的形式主要有哪几种?各有何特点? ?直线职能型组织结构。这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的只能部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。?事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。 ?矩阵制结构。是把按职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，研究机构和类似组织采取的是矩阵型结构。?网络型组织结构。是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织结构。网络结构是一种较小的中心组织，依靠其他组织以 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 宏观环境的变化主要有 宏观环境的变化主要有:(1)法律环境:政策影响、税收政策、环境保护等。(2)经济环境:经济制度、经济结构和产业布局的变化，未来经济走势、失业率、汇率利率、市场机制及完善程度、市场需求等(3)文化环境:社会成员的民族特征、文化传统、价值观念、教育水平和风俗习惯等。(4)技术环境:技术环境即可以给企业带来有利的发展机会，也可以带来生存的威胁。包括:一些革命性的发明，还包括与生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势几前景等。这些问题对该企业会产升什么样的影响，要论述清楚，要找准关键。宏观环境的分析关键是使企业明确自身面临的机会和威胁，要通过对该企业宏观环境的分析，明确它的机会有那些，威胁有那些。找准主要的竞争对手，都是谁。 按照教学目标分类，有哪几种案例类型? 根据案例在编写和运用中所服务的不同教学目标、可将案例分为以下类型: ?理念运用型案例。其教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。 ?事件说明型案例。这类案例主要是真实描述和浓缩发生过的某个工商管理事件，其中包含了真实的管理实践经验和教训，对学生富有启迪和借鉴意义。这种案例的目的可以说明在实现一个目标、设计和管理一个项目、运用一种方法时的成败得失。?问题确认型案例。这类案例通过反映管理工作的复杂状况、矛盾冲突、信息泛滥或信息缺失等情形，训练学生抓住主要矛盾，确认关键问题，正确估计形势，从而提高学生透过现象看本质的能力。 ?被迫决策型案例。这类案例一般是描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景，要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案。主要锻炼学生如何面对压力、做出正确决策，或者在给定的前提背景下的决策能力。 ?管理咨询或政策制定型案例。这类案例是引导学生根据一系列复杂信息区识别各种可能的行动目标或规则，据此选择一个政策、目标、战略或一套规则。这些政策、目标、战略或规则既可以从案例中获得，也可能要求学生去识别、选择和制定。所以，在许多情况下，一个政策制定型案例也可能是一个被迫决策型案例。 按照教学目标分类，有哪几种案例类型? (1)引导型案例;(2)实务操作型案例;(3)辩论型案例;(4)角色扮演型案例;(5)考试型案例;(6)综合分析型案例。 怎样理解管理案例的含义?案例与实例有区别吗? 4 管理案例就是为了明确的教学目的，围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的客观描述。即采用文字、声像等媒介采编撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。正确理解管理案例的含义，需要注意以下三个核心点: ?案例必须以事实为依据，体现出真实性?案例中应包括一个或数个管理问题，启发学生思考?案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义。案例之所以称之为案例，首先是由于它是被用于案例教学的“实例”。实例与案例两者既有联系又有区别，一方面案例必须是实例，不是实例就不是案例;另一方面，实例并不等同于案例。 案例和实例的重要区别在于:案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的;而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。因此，不是所有写实的实例都可以一概称之为案例的。 竞争对手能力分析主要是 竞争对手能力分析主要是:(1)未来目标分析:对竞争对手未来目标要清楚，这有利于预测和推断对手现在情况和未来战略的变化。(2)我假设分析:就是对竞争对手的假设，有利于正确判断对手的战略意图。(3)现行战略分析:通过对竞争对手现行战略的分析，能找准对手正在做什么，它能够做什么，做到知己知彼，取得主动。(4)在能力分析:对竞争对手潜在能力的分析，是把握对手变化的重要依据。它包括: 对手核心能力:即对手在各个职能部门领域内的潜在能力怎样，最强与最若之处在哪，以及以后会如何变化等。对手增长能力:就是竞争对手在人员、技术、市场占有，财务、对外筹资等方面的增长能力如何。对手快速反应能力:竞争对手对变化情况能否反应迅速并发动即时进攻。对手适应变化能力:即适应各种变化的能力。对手的持久力:竞争的耐力如何。 案例分析方法主要有哪几种? (1)讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。 (2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，然后进行分析讨论，从而使学生受到教育。(3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。 案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面? 要点:(1)重视课前案例的阅读与思考;(2)积极参与小组学习;(3)置身课堂讨论，提高表述水平;(4)注意记录学习心得。 问题:(1)案例材料中深层次信息的发掘;(2)围绕案例中心线索，切人主题;(3)分析结论缺少依据支持 案例写作应遵循哪些原则? 案例写作应遵循以下原则:?仿真原则?中立原则 ?矛盾原则?前瞻原则 案例使用说明包括哪些内容? (1)教学目的与用途;(2)启发性思考题;(3)分析思路;(4)理论依据;(5)背景信息;(6)关键要点;(7)建议课堂计划;(8)参考文献及其他教学支持 案例的写作提纲应包括哪些内容? 第一，案例的目的和用途。第二，案例须要解决的主要问题和决策层次。第三，案例的类型。 第四，案例的难度。第五，案例的篇幅。 第六，案例写作的时间进度安排。 案例撰写内容主要包括哪几个要点? (1)案例撰写的准备。包括编制案例撰写计划、企业实地调研与搜集资料。(2)案例写作。 5 包捂撰写案例正文、撰写案例使用说明等。 案例撰写的基本原则是什么? (1)仿真原则;(2)中立原则;(3)矛盾原则;(4)前瞻原则 谈谈个人决策和集体决策各有什么利弊?分别适用于怎样的情况? 个人决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策;群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。 个人决策与集体决策相比，差异性还是比较大的。?正确性。群体决策由于有更多的方案选择，而且有错误也可能有更多的校验与校正，所以在正确性方面较有优势。对一些任务明确、执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责任重大的决策由集体进行则更为适宜。?创造性。集体决策由于集思广益，所以有更多的信息与观点，并且在集体商议时也会产生更多的灵感和思路比较开阔;与之相比，个人决策会受个人经验、思维习惯和既定模式的影响，决策思路比较狭窄。?风险性。任何决策都具有风险，一般在处理风险大、影响广的问题上更倾向于集体决策，主要原因在于其可以使责任“分散”，这有助于领导者“拍板”，群体之间互相支持，共同认可。至于拍板的倾向是畏惧风险，还是更冒风险，这取决于多数群体成员的倾向，特别是领导者的倾向。大多数情况是极端化的，富于冒险的更为冒险，而倾向保守的则更加保守。 ?决策速度。群体决策由于成员较多，建议也可能比较分散，决策耗费的时间更长;而个人决策在速度上还是具有优势的。研究的结果表明，群体决策正确性高，但花费时间长;而个人决策速度性比较好。?实施效果。集体决策有较多的参与者，并使决策过程信息更加透明。所以，增加了对决策的认同感和责任感，执行过程中积极性比较高。而个人决策，信息透明度较低，实施决策容易产生较大的阻力。 简述讨论法在案例教学中的特点。 讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面:?启发诱导 ?鼓励和激励?目的性 ?层次性 简述迈克尔波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。 ?成本领先战略，组织取得成本优势的途径包括追求规模经济、技术创新、低工人工资、优惠的原材料来源和高效率地运作等。 ?差异化战略，也称为标新立异战略。该战略致力于满足顾客普遍重视的一个或几个特征，一个能够创造和保持差异性的组织，如果其产品或服务价格溢价超过了它为寻求差异性而付出的额外成本，那么它的收益就会高于产业的平均赢利水平。?集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。集中化战略是前两种战略类型的一种特殊表现形式，所不同的是前两者寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化，而它则是追求在较狭窄的范围内，集中组织有限的资源和能力获取竞争优势，进而获得高于行业平均水平的收益。 简述企业决策过程的主要步骤。 一是识别问题。二是确定决策目标。三是拟订可行方案。 四是分析评价方案。 五是选择方案。六是实施方案。 七是跟踪检查。 简述案例分析方法中的“讨论法”。 讨论法是指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。其优点在于能更好地发挥学生的主动性、积极性，有利于培养学生独立思维能力、口头表达能力，促进学生灵活地运用知识。 简述案例分析方法中的“谈判法”。 谈判法是指模拟谈判，即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。在正式谈判开始之前，将学习人员分为两组，分别扮演谈判双方，模拟演示谈判过程。在模拟谈判中，教师要事先设计案例，并创设直观的、模拟仿真的谈判场景，让学生模拟谈判人员，按照实际谈判的程序和方法进行谈判。 6 简述谈判法在案例讨论中应用的时候主要注意把握的三个要点。 (1)谈到法是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法。(2)谈判法是一种开放循环式的教学模式。(3)为了增强谈判法的效果，激发学生参与的积极性，要注意合理的模拟设计;选择合适的谈判案例;做好仿真的谈判环境;给予恰当的谈判指导;及时总结模拟谈判问题。 简述管理案例教学的作用。 (1)帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。(2)增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化。(3)具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。(6)开发学生的智能和创造力，增强学习兴趣。 管理案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作? (1)搜集信息，把主要信息筛选出来，做到尽量详细这是案例分析或管理者决策的基础;(2)梳理信息对掌握的信息分类，使得信息条理化;(3)评价信息，就是辨别信息真伪，去掉不真实的信息。补充缺少的信息;(4)最后根据信息提高的情况，了解决策主体所处的环境，并为下一步思考做准备。 管理案例分析的基本原则有哪些? (1)理论和实际相结合(2)创新性。(3)归纳与分析(4)可操作性。 管理案例分析常见问题有哪些? (1)案例材料中深层次信息的发掘。 (2)围绕案例中心线索，切入主题。 (3)分析结论缺少依据支持。 管理案例教学作用表现在哪些方面? (1)帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学;(2)增强学生对专业知识的认识，加速知识向技能的转化;(3)具有"启发式"教学特点，有助于提高教学质量;(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平;(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处; (6)开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣。 三、案例分析(注意分段，核对问题，根据实际增减内容。有些题是不知道主题目是什么，只以其中一句做为题目的)。 (一)大酒店变成了小桑拿 ; (二)上海中龙公司的人才流失; (三)苏总的烦恼; (四)惠普公司的组织变革; (五)为什么员工失去了工作乐趣; (六)宗庆后:一个面面俱管的当家人; (七)销售经理的辞职; (八)李开复“跳槽”; (九)两个完全不同风格的领导者; (十)贾厂长的领导行为; (十一)刘总的困惑; (十二)成荣的授权计划; (十三)动感地带——源于市场细分的成功故事; (十四)国美电器的扩张模式; (十五)国美; (十六)惠普公司的人为本管理; 7 (十七)鹏宏公司多元化发展; (十八)腾讯QQ与奇虎360的市场竞争; (十九)华为的狼性文化(华为的狼文化);两种 (二十)第一电气实施ERP的坎坷之路; (二十一)生产停车引发的思考; (二十二)请用有关人性的假设理论分析王总经理和新任总经理的管理方式; (二十三)中日合资洁丽日用化工公司; (二十四)大明服装公司的激励(大明服装厂厂长的领导行为); (二十五)贾厂长的领导行为; (二十六)新港厂的组织结构; (二十七)齐山市帐篷厂的选举风波; (二十八)爱华公司里的员工沟通问题; (二十九)飞龙集团在人才队伍建设上的失误; (三十)浪涛公司; (三十一)创新先锋3M公司(美国明尼苏达矿业制造公司); (三十二)销售部经理人选; (三十三)波音公司的新计算机系统; (三十四)肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀; (三十五)汉诺公司的成功之道; (三十六)忙碌的生产部长; (三十七)乔森家具的五年目标; (三十八)小何的疑问; (三十九)惠普公司的人为本管理; (四十)一个工人的富士康8 年; (四十一)年轻人辞职引发风波的案例; (四十二)忙碌的生产部长; (四十二)新东方学校的战略选择; (四十三)乐百氏的组织结构; (四十四)星巴克:“人和”成就企业; (四十五)诺基亚的工作团队问题; (四十六)一家快餐公司的倒闭; (四十七)赵建国该不该被免职; (四十八)新港厂的组织结构 ; (四十八)美国商用计算机和设备公司的组织设计; (四十九)东昌公司的奖金问题; (五十)上海烟草(集团)公司的“人才培训”; (五十一)中国平安保险; (五十二)宜家出走马甸变脸; (五十三)任志强:针对房地产市场的现状; (五十四)牡丹中油国际信用卡; (五十五)在牛排包装行业中; (五十六)上海利索机电股份有限公司; (五十七)经营烟酒业务; (五十八)聚丰房地产; 8 (五十九)中国农业大学继续教育学院; (六十)北大青鸟; (六十一)某建筑公司; (六十二)某地方生产传统工艺品的企业; (六十三)某企业培训; (六十四)美国老板和希腊员工; (六十五)某民营企业的老板通过学习有关激励理论; (六十六)美国空军所采用的考评制度; (六十七)克莱斯勒公司; (六十八)伦迪汽车分销公司; (六十九)老外上司的“契约精神”; (七十)鸿运数码(两种题) (七十一)裕隆公司的目标管理与集团激励; (七十二)IBM公司的“接班人计划”; (七十三)光明电子器件制造公司的年终考评; (七十四)摩托罗拉的员工培训; (七十五)艾琳化妆品公司。 (七十六)大商集团的南征北战 (七十七)邮政局的新领导 (七十八)达沃斯“筹委会”主任更迭的抉择 (一)大酒店变成了小桑拿 1.该公司采用的是哪种组织结构,这种组织结构能否满足其发展需要。 答:该公司用的是职能性组织结构，这一结构是可以满足现阶段的的公司发展要求的。 2. 你认为公司怎样才能避免“大酒店变成小桑拿”这类问题的发生, 答:现在公司的问题并非是简单的调换结构就可以改善的。主要原因:(1)老总的管理以裙带关系为主，在高层决策上有了问题。(2)公司的关系户太多，对很多员工有负面的影响。(3)老总一言堂的情况严重。(4)老总在授权方面做的很不够，需要改进。(5)缺少计划和方案，朝令夕改严重。(6) 缺少执行力 ，对一个计划不能做到贯彻执行。(7)长期的投入无产出。(8)对员工的许诺都很难兑现，画大饼现象严重。 对于上述问题，首先是要从领导班子开始调整。第一就是要所属权和管理权分离。在对公司高层进行调整，引进新的血液和人才，在对其他问题逐一进行调整。 (二)上海中龙公司的人才流失 1.请你谈一谈员工的频繁流失对中龙公司的影响, 答:人才流失对中龙的影响主要体现在以下几个方面:(1)企业员工的严重流失将严重影响一个企业的生产力，生产效率会大打折扣。具权威统计，在有效组织的情况下，熟练工的工作效率是生手的四五倍。中龙公司人员的严重流失对企业来讲，流失的就是企业的效益和企业的利润。(2)企业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带来严重的不良影响。对一个制造性企业来讲，熟练工人的质量意识以及对产品生产工艺和产品质量标准的长期把握，都不是短时间的培训能够达到的，是需要时间来潜移默化的。所以，中龙公司人员的严重流失，流失的是中龙公司产品的高品质，流失的是中龙公司良好的质量信誉。(3)可能也是最严重的，就是整个企业没有凝聚力，没有向心力，员工无忠诚可言，企业无文化价值可言。整个企业进入恶性循环，大家勾心斗角，重视的都是短期利益，眼前利益，无视公 9 司的长期发展需要，这种企业工作效率能提高吗,产品质量会有保证吗,管理能上台阶吗,答案都是否定的。 2、公司人员流失的具体原因? 答:根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以下6个方面:(1)我们认为中龙公司人员流失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司没有得到上层管理人员的足够重视。这从几个方面可以得到体现，首先是高层管理者思想意识重视不够，对人员流失的危机意识不强;其次是公司人力资源的管理组织工作不力。中龙公司的人事工作是管理部的一个分管工作，没有专业素质的职能部门来负责此项工作;公司也没有赋予人事管理部门足够的权限，如人事管理人员无权调整薪酬结构等，这些迹象都说明了人力资源管理工作在企业没有得到足够的重视。(2)中龙公司人员流失最直接的原因，是管理人员的人本管理意识缺乏。这从案例中许多地方都可以找到，从员工的生产活动到日常生活，其不合理的规定随处可见，如超常规无休止加班，不能叫外卖;管理人员的粗暴管理手段，只要产量，不管员工的想法，不准请假，没有休息，没有固定和良好的沟通机制等等，这些缺失的人本管理，就是人员流失的最直接的原因。(3)中龙公司薪酬不合理，工资低廉(与同行比较)，人事管理部门不能根据市场的情况和公司自身发展的需求及时调整薪酬制度等等，成了员工流失的主要和根本的原因。案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，导致人员不好招，招来了也留不住。因为薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性，没有了积极性和发展动力，员工自然就会大量流失。(4)中龙公司对员工的前期培训和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。从案例中 看到，中龙公司的培训工作比较草率，没有长期的培训计划，没有规范而系统的培训组可以 织工作;然而我们知道，在现代企业中的员工，自我意识和自我实现的愿望很强烈，工作对于他们来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值的途径，而培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神，对培训工作的无计划和不重视就使我们的人员流失于无形之中。(5)员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。在案例中我们也看到，中龙公司没有组织对员工的职业进行相关的规划，其实也可以想到，连培训都很简单，还能指望他们做好职业规划吗,其中提到，工程部的张工，对后续的工作没有目标和指望而离职;从人的五大需求理论中，我们知道，职业规划工作对公司的核心技术人员和重要的管理人员的重要性事不言而喻的，那么，中龙公司核心人员的流失就说明了忽视这个问题的严重性。(6)中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供了相应的机会。一是外面的人很难融入到公司现有的团队，二是处理不好，会成批流失人员，特别是中层管理干部，其中一个车间主任带走七个关键技术骨干岗位人员流失就是明证。 3、现在来负责中龙公司的人事管理，请问你将采取什么办法来解决中龙公司的人才流失问题, 答:根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下几个方面入手来解决这个问题。(1)中龙公司高层管理应将公司的人力资源管理工作纳入到公司的一个战略高度进行优先解决具体讲，要将人力资源工作纳入到企业的战略层次来考虑;要组建专门人力资源管理部门，从组织上来解决这个问题;要对人员的现状进行归档、分析和总结，不断提高企业管理人力资源的能力和水平。(2)根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采取相关的措施首先，要根据公司和行业现状，根据薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中有竞争性的薪酬制度;同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬制度得到好的发挥。在选择薪酬政策时，企业一方面要考虑国家经济运行情况，劳动市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等，还要考虑本企业的经营发展和薪酬管理状况。其次，要有区别的做好各级员工的职业规划工作，具体讲，就是关注好各级员工的10 两个前途(“前”和“钱”)，要充分了解员工的内在需求和层次要求，要根据各人的需求制定相应的职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道;针对员工职业发展的需求，给予员工必要的职业指导，以促使员工职业生涯的成功。第一个培训是对管理人员的培训，特别是基层管理人员的培训，要培训他们人本管理的思想和人力资源管理方面的技能，怎样与员工进行沟通的技能，怎样引导培训员工的能力以及基本的人事管理能力。中龙生产一线员工的流失与车间现场管理人员在人员管理上的不作为有直接的关系，只有基层管理人员想要解决并有能力解决人员流失问题，人员流失问题才能得到快速而有效地解决。第二个是对员工的培训。要经常和员工沟通，特别是新员工，要设法使他们能很好的融入到企业的团队。第四，企业要想办法利用好小团体。可以有效的防范人员流失，不会有害，反而有利。第五，公司的各项制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管理。要根据公司的现状制定人性而适用的制度;管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上，要重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感;管理人员应多在员工与管理当局之间发挥沟通联络的作用;要在企业实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。 (三)苏总的烦恼 1.锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么,应采取哪些措施, 答:(1)各部门协调沟通不畅;(2)部门自身也未能解决好员工关系;(3)领导高层没有充分履行管理职责;许多事务都堆砌在总经理眼前，基本是不问不知，一问问题许多，作为高层管理者，亲力亲为要解决关键问题，更多是放手让各部门之间协调、沟通，而不是处 理所有的问题，因此高层管理者要懂得抓大放小。 2.运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策, 答:激励理论的使用主要是为了留住人才和安心工作，激励要保证公平公正。(1)马上退还小任的保证金。人事经理明确表示保证金的意义在于考核新近员工表现，经过考核小任符合公司需要，同时向另外没有收保证金的新员工重新收保证金，以示公正。(2)建立绩效考核制度。对超额完成任务或工作质量突出的员工实施绩效奖励，对未能完成指标的员工无论何种背景进行相应惩罚如扣发奖金、点名批评、降级等，建立明确、公平的绩效考核制度。(3)物质激励和精神激励相结合。除了明确的物质激励外，精神激励也要跟上，如在大会上点名表扬、颁发公司具有纪念意义的徽章以及荣誉称号等。 (四)惠普公司的组织变革 1.请根据组织理论，给约翰•A•杨对于惠普公司组织模式的变革定义? 答:(1)公司组织结构从等级式变为扁平式，大大提高了工作效率。惠普公司在90年代发现公司应对市场反馈缓慢的主要原因即组织机构多层，解决一项事务需要车山海会，严重影响了公司办事效率和企业形象，于是惠普公司取消委员会制，促成相对独立的部门体系。(2)通过扁平化的组织模式激励员工工作热情。裁汰冗员、精兵简政，制度公平，效率提高促使员工在崭新的工作领域充满斗志和激情，从而更加高效完成工作。(3)合理的组织架构最终使公司大大提高利润。工作效率提高直接导致客户满意度提高，从而直接增加公司利润。 2.你认为能实现这一变革最主要的原因是什么? 答:领导高层执行力强，思维敏锐，民主公平的领导理念。 (五)为什么员工失去了工作乐趣 11 1.为什么管理流程"科学化"后，员工反而失去了工作乐趣? 答:(1)管理流程科学化要包括两个方面，一是生产流程管理的科学和严谨，由于专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另一方面还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和措施。 2.请分析如何激励员工产生新的工作乐趣? 答:有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类:物质利益激励、社会心理激励和工作激励。 物质利益激励。物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机 的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决 定着员工基本需要的满足情况。 社会心理激励。 (1)目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。(2)教育激励(具体包括政治教育和思想工作。(3)表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段。(4)尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。主要包括以下三方面内容: ?员工参加管理。所谓职工参加管理，是指在不同程度上让员工和下级参加企业决策以及各级管理工 作的研究和讨论。处于平等的地位商讨企业的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体验出 自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。 ?榜样激励。运用榜样激励，首先要树立榜样。选择 榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服;其次要对榜样的事迹广为宣传， 使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。 ?竞赛(竞争)激励。在企业里为了提高员工的工作效率，很多时候都要制定竞赛来激励员工。要注意 目标不能太高或者太低，这样员工才会为这个目标去努力。要精心选好奖品，比较公平和公开的进行竞赛，而且竞赛完了一定要公布出来，才能达到最后激励员工的效果。 工作激励。按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调 动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深 刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。 工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本 身成为激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作 很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们 的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。在这种情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。工作激励方法很值得我国企业运用和借鉴。现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集 型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能 够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮 换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一 定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。 (六)宗庆后:一个面面俱管的当家人 1.请分析宗庆后的领导行为和风格。 答:宗庆后的领导风格是个人说了算的领导风格，也被称为独裁式领导风格。 2.这种领导方式和管理措施存在怎样的"利"与"弊"，如何避免负面效应? 答:这种领导模式在员工素质比较低的企业十分有效，决策及时果断，能够抓住机会并很有效率，宗庆后“集权式”的管理方式，在其娃哈哈发展初期，快速对各项企业战略发展12 方向作出决策。 缺点:不利于管理团队的成长。企业难以持久发展。因为员工间习惯了上面的领导层作决定，而扼杀了其主动创造能力，长此以往，企业的创新发展有阻碍。 解决的方案有很多，需要“娃哈哈”公司根据其内部实际管理情况，作出对策。如“开展全员式的管理方式”，对一些政策性的管理问题，集思广义，再进行综合性的测评，进行可行性的验证方法等。或运用头脑风暴等管理方法，召开员工大会。有效提升管理效率。 (七)销售经理的辞职 1.你认为李兴应该走吗?公司应该挽留李兴吗? 答:我认为李兴应该走，公司不应该挽留李兴。亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严谨、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。当然与客户处好关系也是非常必要的。 2.如果你是新任总经理，该如何解决这个问题? 答:我认为作为新任总经理，在严格管理的的前提下，还要考虑员工的心理需要，采用各种方式保持良好的情绪。在激励方面可以选择更多的方式，这样才能有利于企业的发展。 对于李兴这件事，由于其工作业绩超出了公司奖励的评价范围，而其付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，只是没有带来多少眼前的利益。由于大公司都是生产的成熟产品，而且产品品种多，销售经理只负责成熟产品的销售，相对比较好做。而李兴在公司里不仅销售产品，而且还要开发市场，为新产品的开发服务，其工作难度可想而知。如果我是领导者，在按章办事的同时，还要给予一定精神激励，肯定李兴的付出和对企业的贡献，化解李兴因收入的降低带来的消极心理。公司还应该有长远激励方式，可以就此项目带来的未来利润，对李兴有一个许诺，使李兴不会因眼前利益受损而受到打击。 3.你认为李兴为什么要走,通过这件事你对李兴有什么建议,请用亚当斯公平理论分析。 答:亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。 李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严谨、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。当然与客户处好关系也是非常必要的 (八)李开复“跳槽” 1.请分析微软能否留住李开复? 答:微软是留不住李开复的.因为保守的微软与开放的李开复不相融合。 2.公司应该怎样做才能进一步激发以李开复为代表的知识型员工的积极性? 答:针对知识型员工的激励:企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概 13 括就是:作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的34,)、工作自主(约占31,)、业务成就(约占28,)、金钱财富(约占7,)。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。以SMT(自我管理式团队)为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 (九)两个完全不同风格的领导者 1.张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么?各自的优劣势体现在哪些方面? 答:本例中的张总经理是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格认真，对下属要求绝对服从，独裁，做事不讲情面等这些作法都可以体现出他的领导作风特点。唐副总经理是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论，出谋献策等做法也体现出了他的领导作风特点。 因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风，而唐副总经理是民主式领导作风。 专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等要求规范，集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型、民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格区领导，因而他们在工作中都取得了好成绩。因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合于自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。 2.结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩, 答:下属成熟度不同，要求领导方式也不同设计是高智力活动，追求的是方案最优。需要集众智慧，集思广益，实现最有设计，需要领导广开言路，作风民主，充分调动所有员工的主观能动性。唐副总主抓知识分子，发扬民主，尊重他们，让他们学有所用。所以充分掉动起了他们工作积极性施工是执行，追求的是效率。因此必须从提高执行力入手。执行需要严格的纪律保证，讲求及时执行，更需要严格的奖惩和激励，出一点马虎就会造成安全事故，因此必须严格要求。在张总领导下，虽然管理严格，但保证了公司施工整体的正常运行。 14 (十)贾厂长的领导行为 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向,(经济人假设理论) 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服,(彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍) 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型,(开明和权威式) 4、利克特的领导行为理论被称为(管理系统理论) 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素,(克服心理定式) 1(贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的, 答:该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 (如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工,你想采用什么样的激励手段和管理方式, 2 答:鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 3、贾厂长为何会作出案例中的决定,运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式, 答:该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 (十一)刘总的困惑 1、你对公司三年前的改革如何评价, 答:三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。改革措施抛弃了公司以前“公车公营”的“大锅饭”体制，建立了“公车私营”的新体制。这种改变增加了员工的收入，激发了员工的工作积极性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。 但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了一些问题，主要表现为公司与承包者的目标不统一。经营权与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离后经营者(私人承包者)目标是利润最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方便、优质的乘车服务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不统一。进而产生的不良后果表现在两个方面:一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运营中以追求收入为目的，见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。另一方面公司的管理调控 15 权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。 2、刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾, 答:由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算的新经营模式来取代以前的私人承包、两权分离经营模式。 具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行定岗定员，规范管理;公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量的押金并签订责任状作为年终考核奖惩的依据。责任人在一年的运营中必须按照规定提供公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取奖金，情况严重的没收押金。这样就有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。在运营过程中将司乘人员的月工资与每月的营运收入挂钩，实行多劳多得;同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活动，建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识。 成荣的授权计划面临的主要问题, (十二)成荣的授权计划 1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么, 答:成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题是: 第一，成荣的领导方式属于专制式。这是一种独裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决策，从不考虑别人的意见，领导者预先安排好的一切工作内容。成荣控制公司达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。虽然在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度的工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。但是当下属将要执行各项计划的时候，成荣便开始担心，虽然在顾问的劝说下成荣打消了干预的念头，但这些已表现出原本成荣达30年之久的专制式领导方式并非由授权计划而得到真正的体现。而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制止，不听任何解释的作法更是表现出成荣的专制式领导方式。 第二、成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态。“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上的表现，把自己认为强加在别人头上，并不容许做任何的解释，这些训斥的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。 第三，成荣与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通。会议中，成荣没有听清楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计划的原因。双方都未以对方所预期的自我状态出现，而造成冲突以至于会议中断。 2、你对成荣的授权计划有什么好的建议, 答:对于成荣的授权计划的建议有:授权是制上级主管者随着职责的委振而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。对于授权计划的建议有以下几点:第一，改变管理作风。由原本的专制式领导方式转变成参与型领导方式。在下放权利的同时，保留知情权与建议的权利。第二，必须调节成荣的心理状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”。客观理智，尊重他人。第三，有效授权。注意向下级授权者明确所授权责任的责任，目标和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。第四，提高沟通技巧、善于倾听，避免产生冲突，导致沟通的失败。 (十三)动感地带——源于市场细分的成功故事 1.动感地带成功的原因和意义。 答:“动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。 第一，“动感地带”在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。市场营16 销很讲究市场定位的问题，可能同一个产品，比如铃声下载对成年人可以服务，对青少年同样可以服务。但是，当把不同的产品作为一个组合去重新定位，就赋予它一个全新的意义，事实上就变成了一个全新的产品。在市场营销中有一句话，叫作“分类就是市场”，也就是把消费者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场。“动感地带”实际上是从年龄上对消费者进行区分，这种年龄上的区分，在很多产品当中也许不一定很典型，但是在通信产品上却找到了非常典型的市场。 第二，“动感地带”这个品牌还是“体验经济”的经典个案。现代经济中，消费者的消费体验是一个非常重要的消费需求。所谓体验经济就是一种消费过程当中难忘的回忆、体验。产品可能还是那些产品，但是它被赋予了新的文化，赋予了新的概念，赋予了新的含义，使得消费者在消费物质产品时，实际上体验出了一些他自己内心当中的东西。比如“动感地带”的品牌特性是“时尚、好玩、探索”，这已经让青少年心中增加了很多新的体验。所以，“动感地带”这个品牌的推出，适应了第四代经济的特点。互联网其实就应该是体验经济的一个区域，但现在的互联网经济中，体验经济的品牌塑造还不多见，应当加强。 第三，“动感地带”在高科技领域的品牌传播上，也创造了一个全新的方式。“动感地带”借助代言人，借助与品牌内涵相关的文化活动，借助与品牌内涵相关的产业结盟来推广品牌。动感地带本身通过这样一些方式，让人能够处处从生活当中感受到“动感地带”这一品牌的影响力。这种转播是一种全方位的传播，在市场传播当中也创造了一个典范。第四，“动感地带”是直效行销的成功案例。所谓DM(直效行销)就是利用各种各样的传播媒介来跟消费者或者是跟用户直接传递信息。这种方式在现代科技通信手段发达的情况下，其实已经具备了现实可行性。DM这种方式在国外非常流行，通过DM销售的比例能够占到30,以上。“动感地带”利用各种传播媒介影响消费者，在亚洲直效行销大会获奖，从直效行销的角度讲，是一个比较好的案例。 2.答:动感地带在未来应注意的问题一个品牌，经营得好或不好，跟品牌本身的定位有关系，同时也跟经营者的经营手段有关系。从体验经济角度讲，未来“动感地带”大概会碰到以下几个方面的挑战。 第一，体验是难忘的，但是它又是瞬间的。这种特性带来的是感性的消费，可是对品牌来讲，客户可能只会产生一种瞬间的忠诚，长期的忠诚度会是“动感地带”面临的重要挑战。 第二，对于年轻人来讲，个性张扬是他的优点，“动感地带”抓住了这一点。但是年轻人的优点可能也正是他的缺点。中国移动能否长时间提供个性化的东西，能否不停地翻新这种个性的东西，技术上能不能提供支持，这是需要面对的难点之一。此外，个性消费能否持久。对“动感地带”而言，如果过分张扬这种个性，可能导致年轻人完全追求新奇，消费变化性过大。 第三，目前“动感地带”的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，这是一个长期的课题与挑战。第四，业务的学习需要一个过程。“动感地带”作为一个产品和服务的组合，用户需要有一个学习的过程，了解业务，需要进行大规模的普及宣传。 (十四)国美电器的扩张模式 1.什么是连锁经营模式,国美属于哪种形式的连锁经营模式, 答:特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。直营连锁 2.国美的市场扩张凭借了哪些优势, 答:简单化，专业化，标准化。 17 3.你认为国美的快速扩张可能会出现哪些问题, 答:资产负债率高，利润薄，同时，前期的扩张和并购过于凶猛，这些都是隐患。 (十五)国美 1.国美的成长，来自于内部和外部环境影响。当时1987年左右买家电唯一去处在于大商场，大商场恰是垄断为主，因此定价较高，这为国美这样的专卖店的发展创造空间。之后90年代创新供销模式，形成价低物美、低成本的特色，为中国国内家电零售业打下坚实基础。创业初期采取了“资本游戏”，打广告，并且继续推行低价策略等方式都为国美由小到大的发展提供了基本条件。后期，与竞争对手的合作与竞争，对顾客的需求的把握，与供应商的合作，策略的确立与调整，核心竞争力，等等，都促使国美得以扩张。 2.作为资本市场与零售市场同步运作且资本运作是主线的“领导性”企业，国美始终用资本说话，一切有利于资本利益是部署任何战略的前提。国美收购，显然满足资本价值最大化的目的。在一定意义上，收购是资本利益的直接推动。这表明,国美有能力，也有信心成为中国连锁家电零售企业老大,大大提升了国美的品牌影响力。具体略 3.未来的国美在管理上(家族企业管理模式)需要进行深入思考，同时，在收购促进资本扩张过程中存在的问题上需要进行调整，在管理权的明确上需要思考。 国美电器也将进一步开发支持现有成本架构、采购及物流系统、具备中央控制和呈报系统的存货管理系统，并设立更多配送中心，以保证每个有业务的城市均拥有至少一个配送中心。国美已开始更多地将未来定位于管理型企业，并通过吸纳更多的零售企业加盟及向加盟方输出品牌、服务、管理而获得加盟费、管理费用、赢利分成等新的利润来源，从而使自己尽快进入到“连锁航母”式的利润模式中去。 (十六)惠普公司的人为本管理 1.惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式,在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任, 答:惠普公司的坚持以人为本的管理，重视人的宗旨。惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。并且采用终身聘任制;重视职工培训;提倡职工自主创新。惠普公司里，导者总是同自己的下在领属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，而也是由工程技术人员来管理，是其公司业务技术因这性强的原因造成的。惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。管理中企业道德和社会责任体现在:注重人才发展;关心职工利益;重视职工福利并从一些细节上体现了公司对员工关怀备至，比如员工生日礼物等。 2作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面体现企业的道德, 答:尊重与信任是企业管理的第一宗旨。员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。而惠普公司做到了从细节处关心内部员工。企业任何时候都要以人为本，激发了员工的主人翁意识，员工关心公司就会像关心自己一样，所以还应该加强以下方面:一要不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责三是肯定人格尊严，对人保持不变的尊重。人格尊严主要包括:(1)和谐的工作环境;(2)明确的个人前途;(3)开放的沟通渠道;(4)足够的隐私空间;(5)18 充分的培训机会;(6)平和的离职安排。 (十七)鹏宏公司多元化发展 答:1、公司应该采用多元化战略。公司面临主要困境:公司的光通信与林木业两个战略业务单位发展不顺利，引起争议。 2、考虑多元化战略的影响因素:(1)客观评估多元化的必要性与企业资源能力。 (2) 3)不同业务领域的相关性， (4)横向组织机构效率。 主业作强之后再考虑多元化。 ( 项目开始阶段可行性分析论证不够充分。 3、深入进行两个项目的分析论证，退出林木业，集中发展光通信领域。战略选择有进有退。 (十八)腾讯QQ与奇虎360的市场竞争 1、答:以牺牲用户利益的竞争显然是不正当竞争行为，同时双方企业损失巨大，得不偿失。 2、答:企业之间竞争应合法合理，符合行业道德规范，尽量做到“双赢”和“多赢”，避免失败和风险。 (十九)华为的狼性文化(华为的狼文化) 第一种:(华为的狼性文化) 1.请分析华为“狼性文化”的优缺点，这种核心文化理念与中华民族大文化背景有怎样的联系? 答:优点:狼性文化是一种先进的企业文化，最重要的是对团队协作的重视，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。对市场的快速反应和对危机的特别警觉。缺点:在员工内部提倡“优胜略汰”，每个员工承受压力很大，面临被淘汰的可能性时时会发生，岌岌可危;其次企业的强势不仅对竞争对手，即使是合作伙伴也都产生戒备和排斥心理。 华为的狼性文化与我们中华民族几千年依赖形成的这种东方文化还是有一定的联系的。儒家思想是中华民族传统文化的核心，其提倡仁爱，就是爱人，这与狼性文化中提倡团队协作精神有着相类似的地方。华为的狼性文化是基于利而非义，一旦员工的利益发生冲突的时候，就极可能由“为利而合”变为“为利而分”。法家讲究绝对权威、讲究专利，甚至严刑酷法，这与狼性文化中要服从头狼的权威性相类似。华为的这种狼性文化也体现出一些孙子兵法的思想。华为的销售正与打仗一样，只在乎胜负，不在乎你用什么方法，出其不意制胜就是其宗旨。 2.你认为在华为未来的发展中，是继续强化“狼性文化”的核心特征，还是应调整或改变其核心理念,为什么, 答:应该调整其核心理念。实现从中国式管理到混沌管理。为打破目前华为面临的种种困难僵局。华为应实现“狼性文化”的和平演变(破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化)。在“以人为本”的基础上，建立一个“健康、自由、宽松”的工作环境。重视员工个性和自主性。现实的教训说明华为很有必要对自己的狼性文化加以变革，华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将被僵化的企业文化拖垮。 第二种:(华为的狼文化) 1.华为“狼文化”的内涵是什么, 19 答:华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志;三是结群，反映出团队合作的精神。 2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的, 答:纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关:一是企业的核心价值观和企业家的价值导向.二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题。三是对员工关键事件整理归纳和宣传。 从文化的结构层次看，华为文化大概有四个层面:物质层面，建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨;行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务;制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系;精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合，一定会产生更大的工作动力。 华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。高层管理者，把握企业文化发展的方向;中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化;基层管理者搞好团队建设，起到“传、帮、带”作用;普通员工，立足岗位做好本职工作;新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入企业文化。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。 3、简述企业文化对企业发展的重要性。 答:每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。 一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。如果企业没有自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的;如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。 企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。 (二十)第一电气实施ERP的坎坷之路 1、请分析一下第一电气公司最初运用ERP项目为什么会失败, 答:可以把第一电气公司ERP系统最初实施失败的原因归为4方面:,1,思想认识存在误区，从案例中可以看出第一电气公司许多员工对企业信息化建设、ERP系统的作用和特点理解不充分，认识不完整。,2,企业管理基础薄弱。从案例中可以看出第一电气公司企业规章制度不健全，业务流程管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍;企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP实施带来了资源的标识和识别阻力;不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作;企业标准化工作管理薄弱，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准20 确性和权威性;第一电气公司只重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力;企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。,3,人员素质低下类。从案例中可以看出第一电气公司缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成了ERP系统实施、使用和维护中过于依赖外界力量;企业中大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。 2、第一电气公司运用ERP项目又是如何从失败到成功的, 答:从案例中可以看出第一电气公司ERP的运用之所以从失败到成功，主要有以下几个方面的因素:,1,认真分析存在问题第一电气公司通过进一步对生产计划、销售业务、物料管理、成本核算等几大模块的运行情况和基础数据进行分析，找出了存在问题的四个方面，一是价格体系以及标准成本核算体系尚未建全，成本核算不准确;二是生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够;三是基础数据保证不足，数据的准确性有所欠缺;四是与系统配套的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 还不到位，不能保证系统按正常的流程执行。,2,重视领导层培训及ERP原理的培训从案例中看出，第一电气公司主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。,3,建立了标准价格和标准成本核算体系从案例中可以看出，针对利润不高和成本核算不准的问题，第一电气公司在系统优化中采取了三项措施。,4,采取了一系列有针对性的系统优化和调整通过对存在问题的认真分析，第一电气公司针对工厂经营业务和管理的要求,进一步挖掘ERP系统的新功能，完善基础数据，弥补前期实施中存在的种种缺陷，对已实施的方案进行优化和改进，进一步提高系统运行效果，推进ERP向深入开展，更好地为企业生产经营和管理发挥作用。通过与实施服务商进行合作，按照ERP系统提供的基本功能，以及生产实际的要求，提出对系统进行一次调整和优化，让ERP系统更真实地反映企业经营状况，更加适应该厂的生产特点和工作实际。 3、如果你是公司ERP的实施人，你该如何防止ERP项目实施失败, 首先要统一思想和观念。ERP项目作为一项投资、风险和难度很大的系统工程,需要企业各级领导特别是决策层持续、有效的支持,企业员工同心协力才有可能成功,而这种支持,必须是基于企业领导和企业员工的两方面的认识。其次，要正确选择ERP系统。在选择ERP系统过程中，不要盲目追求最好的，也不要盲目选择价格最高的,要选择成熟度比较高,并且适合企业的软件，因为成熟的ERP产品经过多家企业的实施，在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势，二次开发量就会相对减少。再者，要加强以人为本的管理工作。企业要注意努力提高企业全员知识水平，充分调动与发挥员工的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，这是企业生存与发展之本。最后，必须建立完善的工程项目管理体制和运作机制。事实上,企业应用ERP不是一般意义上的信息技术应用，更不是一个简单的计算机硬件、软件和互联网系统的建设,而是一个高风险、复杂的企业管理系统工程。\ (二十一)生产停车引发的思考 1、检验科在原材料检验过程中把关不严，出现丁二烯含水量超标，造成停产的质量事故。检验科长刘主任主要责任:(1)质量检验制度不严格，进货少时车车采样检验，车来的多时就抽检。检验时故意不用车身下部的液位计，降低检验标准，蒙混过关。(2)配置检验人员数量不够。(3)对职工质量意识教育和培养不够。(4)对原料生产企业质量管理不完善。 2、该企业的采购流程改进措施:(1)对进货企业进行管理，建立供货单位质量档案，进长期质量监控，达到质量预防控制。(2)加强质量 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 机构，增加人员，严格制度。 21 3、控制质量的其它措施:(1)对企业所有职工进行全面质量管理教育，增加质量意识。(2)采购先进的质量检测设备和技术，提高质量检测的水平。(3)提高检测人员的素质。 年轻人辞职引发风波的案例1)企业留住人才可以使多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队气氛等。2)薪酬改革不是一个鼓励问题，而是设计企业方方面面，特别是观念的转变。3)企业有效的管理除了运用物质激励外，还要强调运用精神激励，鼓励员工认同企业文化等。 (二十二)请用有关人性的假设理论分析王总经理和新任总经理的管理方式。 答:王总经理属于假设中的社会人。这种人性观在管理方式上是:第一，王总经理文化水平不高，但人缘较好，平时能与职工打成一片，不分彼此。王总经理关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，以及他们的归属感和身份感。第二，王总经理在销售管理上，有销售政策，比如按销售业绩提成，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王总经理在具体执行销售政策时比较灵活，除按销售政策给销售人员提成外，还根据实际情况和主观判断给销售人员以额外的补偿，作为鼓励销售人员的一种措施。王总经理善于倾听销售经理的意见并力求理解下级的要求，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给销售经理创造条件与提供方便的人，成了销售经理富有同情心的支持者。 新任总经理属于假设中的理性经济人。这种理性经济人观点反映在管理方式上:第一，新任总经理把某一大公司的管理模式照搬了过来:上班不许迟到，迟到就扣工资;把每人的工资分成了几个部分，基本工资、岗位工资、技能工资和奖金。他认为职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。第二，新任总经理每星期都要求员工写工作总结，报告每星期的工作情况，然后月底再根据每人每月工作情况，决定每人每月的奖金额。他认为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以职工的本质是种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。第三，新任总经理对销售部门的销售政策也做了调整，规定销售经理必须在合同签订的一年内把产品的全部货款收回来，否则不给销售经理提成，同时原来王总经理视情况给的额外奖励也取消了。他认为感情是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利益的理性的权衡。 (二十三)中日合资洁丽日用化工公司 分析: (1)有三种可能方案:方案1:品牌重新定位。方案2:收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方案3:寻找机会脱售持股。 (2)方案的分析: 方案一:利:可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。弊:因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。 方案二:利:?可利用原有的销售渠道与服务人员。?除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。?控股权扩大，经营方式较有弹性。弊:?投资金额较大。?日方态度不易掌握。 方案三:利:避免激烈竞争，可将资金转作他用。弊:原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 (3)建议: 采用方案二，接受小股东的退股请求。 22 本题的关键点是:想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。 (二十四)大明服装公司的激励(大明服装厂厂长的领导行为) 1.平均奖与献计奖有什么不同? 答:平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。 2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。 答:服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径—目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。 (二十五)贾厂长的领导行为 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择: 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向,( A ) A 经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服,( D ) D(彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型,( B ) B(开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为( C ) C(管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素,( B ) B(心理定式 1、贾厂长为何会作出案例中的决定,运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式, 答:该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 2、如果你是贾厂长，你该怎么办, 答:鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清 23 了新规定执行的障碍。 (二十六)新港厂的组织结构 选择题 1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为( C )C(直线职能制 2、王厂长上任后，该厂是按( C )划分部门的。 C(职能 、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为( A )。 A. 5层，3,3 9人 4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长( B )。 B(具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略 5、王厂长实现分权的途径是( C )。 C(A+B 6、王厂长让两位车间主任免职，说明了( C )。 C(王厂长在选配人员时，注意因材施用 7(新港船厂的成功首先是以为( A )。A. 管理制度的现代化 8、思考王厂长的领导作风。按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是9?9型的，即团队式的管理风格。 问答题 1.新港厂采用的是什么样一种组织结构形式,这种组织结构形式有何特点, 答:新港厂内部管理体制设置两大系统:直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。 2.新港厂的管理层次共有几级,王业震的管理幅度为多, 答:管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。 管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。 (二十七)齐山市帐篷厂的选举风波 1. 根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于 (A) A. 压榨式集权领导 2. 发生这种事件的主要原因在于 (D) D. 组织内的沟通不充分 3. 发生这种事件说明 (C) C. 企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的 4. 如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做 (C) C. 重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投 5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动, (A，D) A. 建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题 D. 选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人 (二十八)爱华公司里的员工沟通问题 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择: 1、小花和李明之间产生矛盾的原因是:( C ) C(由职权之争引发冲突，又因信息24 沟通障碍产生矛盾 2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得,( D ) D(马德 3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法,( A ) A(转移目标的策略 4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系,( B ) B(竞争的原则 5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容,( ABC ) A(团队的凝聚力 B(团队合作的意识 C(团队高昂的士气 用群体冲突理论来分析: (1)小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。 (2)威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。 (3)从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。 1(小花和李明之间产生矛盾的原因是什么? 答:小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确;李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足;因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。 2(威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 答:威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。 3(本案例对如何处理人际关系有何启发? 答:改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提同时，也可以认识到，明 条件和手段。 (二十九)飞龙集团在人才队伍建设上的失误 1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划, 答:如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说:一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信:人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。 做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因: (1)以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案;巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。 (2)企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人 25 才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。 (3) 由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。 飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。?企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。?按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。?作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。 2、通过案例分析，你有什么体会,请说明开发和管理人力资源的重要性。 答:在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下: (1)通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大,人的有效技能最大地发挥。(2)通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。(3)培养全面发展的人。 实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面:?对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。?对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。?对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。?对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。 (三十)浪涛公司 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是( B )B.职能制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是( B )B. 事业部制 3. 事业部制的特点为( D )D.以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是( C )C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是( A )A.产品部门化 6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是( B )B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了( A )A.直线职权 26 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是( C )C.集权与分权相结合的原则 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于( B )B.非程序性决策 10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。 (1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上;分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 (2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。 (3)作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。 当环境稳定;低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验;低层次管理者不愿意介入决策;决策的影响大;组织正面临危机或失败的危险;企业规模大;企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。 当环境复杂且不确定;低层管理者拥有做出决策的能力和经验;低层管理者要参加决策;决策的影响相对小;公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权;公司各部在地域上相当分散;企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式 (三十一)创新先锋3M公司 美国明尼苏达矿业制造公司 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择: 1(3M公司文化的核心的价值观是 (ABC )。 A(坚持不懈，从失败中学习，发挥好主意的威力B(具有好奇心，耐心，合作小组 C(事必躬亲的管理风格，个人主观能动性 2. 3M公司充满生机和活力，取得巨大成功主要是因为(BC )。B(3M公司能够以人为本，发挥员工的潜力 C(3M公司鼓励创新，建立了创新的文化、机制和管理 3. 3M公司的经营战略主要是(C )。C(本土化战略 4(利贴便条和斯可佳牌织物保护剂等产品的发明说明创新可以来源于(D )。D(意外的成功或失败 5(从3M公司的发展情况来看，你认为该公司采用组织结构形式是(C )。C(孵化性分散经营形式 (三十二)销售部经理人选 1、如果你处于邵刚的位置，怎样处理眼前的问题,请给出有说服力的解决方案。 答:关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施:(1)考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。(2)在根据组织的整体利益和目标的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则，于胡、张、王各有利弊。考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。(3)考虑到人员选定的紧迫性，在听取各方面意见后，应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。(4)没有十全十美的人，高层管理者应根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。 2、为了避免今后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作, 答:人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励 27 工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。 (三十三)波音公司的新计算机系统 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训, 答:员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量(好的或差的)人员进行离岗培训。 2、如何确定具体的培训目标, 答:培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，,只有这样培训才能做好、有效。 3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适,为什么, 答:二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。(自己展开) 4、无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。 答:培训计划设计要考虑以下几个问题:明确培训对象;确定培训目标;确立培训时间;落实实施机构;选择合适的培训方法;培训设施。(需要略展开) (三十四)肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀 1、宏观市场环境(人口环境，含人口总量、人口地理分布等)、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基成功的环境分析功劳。 2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用主要是在环境研究中处于先导作用，地位十分重要。市场调查和市场预测的作用主要综合体现为以下几个方面:(1)市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说，一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据统计资料，即必须根据我国过去和现在的各种国民经济和社会发展的统计指标，结合实际来制定计划和规划，否则就会脱离实际，缺少科学性和可行性。市场调查资料就是其中重要的资料，可以最集中地反映商品生产的数量、结构和商品的供求关系等。另一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据经济预测结果，即根据对未来一定时期经济情况的预计和估计，来制定各项计划与规划，否则也会脱离实际，缺少科学性和可行性。(2)市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。经济调查和预测的主要内容之一就是对市场做出科学的调查和预测，为此才能使科学的决策有根据，有基础，使决策取得预期的效果。同时，市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动，大大减少了盲目性，增强了自觉性，必然给商品营销部门或企业带来较高的经济效益，也促进了商品流通，满足了消费者的需求。(3)市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。市场调查和预测不但是决定各生产部门生产总量的重要依据，而且是搞好各生产部门间生产联系的重要依据。(4)市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，可以全面系统地了解需求状况，包括需求数量、需求结构和需求发展变化的规律等，向生产部门或生产企业提供可靠的信息，才能使消费者各种需求得到满足，使生产和消费结合的更为紧密 (三十五)汉诺公司的成功之道 1、上述汉诺公司采用的控制方法主要是什么，体现在哪几个方面, 答:公司对各工厂的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。 28 2、“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方法，进行简要分析。 答:属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，而且还需要对组织发展的政策、资源的利用效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。 3、汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的什么原理,对你的选择给予恰当的解释。 A (反映计划要求的原理 B (控制关键点原理 C (控制趋势原理 D (控制的例外原理 答:B。因为控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，因此，在控制过程中，领导者必须选择特别关注的地方，以确保整个工作按计划按要求执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，而战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。 4 (通过对本案例的学习，你是如何理解控制与管理的关系的, 答:从案例中可以看出，控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动;没有良好的控制，就不可能有良好的管理;控制职能是管理活动的基本职能之一。 (三十六)忙碌的生产部长 1. 王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员,( B ) B. 中层和基层的 2. 关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任,这依据的是什么原则,( C ) C. 生产部长，责任的不可下授原则 3. 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质:( ) A(计划 B(领导 C. 组织 D. 非管理 E(组织 F(控制 4. 依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样(不嬴不亏),如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样(盈利400万), 5. 劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能,( B ) B. 技术技能 6. 产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求,( D ) D. 技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能 7. 打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是( B )。 B. 人际技能和技术技能 (三十七)乔森家具的五年目标(两种题型) 第一种: 1:你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么? 答:当然不合理:(1)作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和研究，而不是严厉得到批评;(2)“会上首先”作出发展目标，违背了会议的功能研究探讨;(3)卧 29 室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而面临严重困难的要求100%，非困难五年只需增长的20%，颠倒了。(4)既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位成本，而不可能“又让马儿跑，又让马儿不吃草”，“总生产费用”只能控制提高率不超过多少%。(5)生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。 2. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样, 答:企业有多个产品 但是不同产品在市场中所占的市场份额不同 可以用BCG分析 3. 乔森家具公司内部存在哪些问题, 答:内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。 4你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧, 答:约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。 这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。 5.你能为解决这一问题提出建议吗, 答:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析(PEST,SWOT等)建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。 第二种 (你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出1 制定目标需注意那些基本要求, 答:约翰董事长制定的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，是不合理的。他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来，所以副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标。目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。 2(约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何, 答:约翰董事长的目标制定是一种战略决策，个体决策;体现了集权型的领导方式。约翰董事长的目标决定了做什么，但没有交代怎么样做，所以目标实行起来有难度，虽然个体决策带来了高效率，但没有经过大家讨论，目标的认同程度较低;独裁式的领导方式并不容易让下属们接受，但是在下决策的时候更有一锤定音的效果。 3(假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做, 答:首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。 (三十八)小何的疑问 1 公司为什么要进行薪酬制度政革, 30 答:薪酬制度是人力资源管理的一项重要内容。所谓薪酬管理是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬标准等内容进行指定和调节。它的主要内容包罗目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划指定和新酬结构调整四个方面。现代新酬制度的基本形式可以归纳为四种:岗位(职务)工资制、技能(职能)工资制、绩效工资制和结构工资制。四种类型的工资形式各有其优缺点，分别适用于不同的组织和工种。薪酬管理的目标有三个:吸引和留住人才、激励员工，以及引导员工与组织保持相同的发展目标。 2 公司新酬制度改革和工作积极性有何联系, 答:公司新酬制度改革和工作积极性的关系密切，因为薪酬制度有以下三个功能: (1)补偿功能。员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果现在不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法继续进行劳动。同时，员工还可以将部分薪酬用于学习和锻炼，以增强劳动能力，从而实现劳动力的增值再生产。 (2)激励功能。现在激励理论认为，人的五种基本需求，即生理需求，安全需求，杜会需求，尊重需求和自我实现的需求。人的行为在很大程度上的是为满足这些基本需求而产生的。因此，满足人的基本需求，是激励人努力工作的有效方法。薪酬的激励功能就在于它是全面满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增加对清夜的归宿感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高程次的需求，从而提高员工的劳动积极性。 (3)调节功能。薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。在组织内部，不同部门，不同岗位之间由于工作不同，客观存在着劳动强度、工作条件的多别。员工由于愿意到劳动强度小、劳动工作条件好的部门和岗位去工作，就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位劳动力供大于求的现象。为了消除这个现象，组织得以通过调整部门薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。另外，组织还可以利用薪酬的差异从市场上吸引急需的人才。 3 小何情绪低落的原因是什么，如果你是公司领导应该如何调动小何的工作积极性, 答:小何情绪低落的原因是在新薪酬改革的过程中公司没有遵循薪酬制度设计的基本原则，也没有按照料学的方法来对薪酬制度进行设计，造成薪酬制度不科学没有起到激励和调节的作用。反而增加了员工的工作压力，降低了劳动积极性。 公司要调动员工的积极性，在制定薪酬制度时必须遵守以下四项基本原则: (1)按劳取酬原则:按劳取酬原则要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配。 (2)同工同酬原则:同工同酬原则要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬。 (3)外部平衡原则::外部平衡原则要求一个组织的工资水平应与其他同类组织的工资水平大体保持平衡。 (4) 合法保障原则:合法保障原则要求组织的工资制度必须符合国家的法律、法规和政策 (三十九)惠普公司的人为本管理 1.惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式,在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任, 答:惠普公司的坚持以人为本的管理，重视人的宗旨。惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。并且采用终身聘任制;重视职工培训;提倡职工自主创新。惠普公司里，导者总是同自己的下在领属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。惠普也更是如此，惠 31 普公司的职工多是工程技术人员，而也是由工程技术人员来管理，是其公司业务技术因这性强的原因造成的。惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。 管理中企业道德和社会责任体现在:注重人才发展;关心职工利益;重视职工福利并从一些细节上体现了公司对员工关怀备至，比如员工生日礼物等。 2.作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面体现企业的道德, 答:尊重与信任是企业管理的第一宗旨。员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。而惠普公司做到了从细节处关心内部员工。 企业任何时候都要以人为本，激发了员工的主人翁意识，员工关心公司就会像关心自己一样，所以还应该加强以下方面: 一要不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责三是肯定人格尊严，对人保持不变的尊重。人格尊严主要包括:?和谐的工作环境;?明确的个人前途;?开放的沟通渠道;?足够的隐私空间;?充分的培训机会;?平和的离职安排。 (四十)一个工人的富士康8 年 1:富士康管理的突出特点是什么, 答:富士康是一个台资企业，主要给跨国公司电子产品加工。特点是企业采用比较原始的管理制度:工作单调、时间长，监工严格，长期不长工资、晋升困难。企业利用现有大量农民工条件，取得大量利润和发展。 :如果你是主人公小陈，你是选择跳槽,还是留下来, 2 答:如果我是小陈，选择离开，因为看不到发展前景。工资收入、个人能力提高。 3:富士康未来发展需要解决什么问题, 答:在对科学管理原理应用的同时，我觉得富士康应该考虑员工作为社会人的一些需求，可以从两个方面入手，一是进行工作的重新设计，通过工作丰富化、工作轮换、工作扩大化等方法，增加员工对工作的参与程度和积极性，减少员工度工作的厌倦感。二是，以人为本，通过各种员工活动，增加员工之间的交流以及员工和高层之间的交流，从而增强员工对组织的认同感与归属感。 (四十一)年轻人辞职引发风波的案例 1.企业留住人才可以使多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队气氛等。 2.薪酬改革不是一个鼓励问题，而是设计企业方方面面，特别是观念的转变。 3.企业有效的管理除了运用物质激励外，还要强调运用精神激励，鼓励员工认同企业文化等。 (四十二)新东方学校的战略选择 1(为新东方未来的发展提供适当的战略建议。 答:(1)定位英语培训，在全国进行地域扩张 (2)把英语培训的品牌延伸到整个培训行业(3)发展远程教育(4)通过培训带动学历教育，成为民办大学。 2(针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略, 答:(1)用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求。新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，32 传统企业产品的质量是大致相同的。新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。 (2)拓展营销手段。到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。 (四十三)乐百氏的组织结构 1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了, 答:早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。 答:从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售;从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。 3.组织结构与人的心理与行为有关系吗,为什么, 答:组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于:组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。 4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点,是否存在一种完美无缺的组织结构, 答:案例可以看出来前期使用直线职能制，后面使用事业部制。直线职能制以职衔制为基础，在行政领导下行驶相应的职能，在这种直线制统一指挥的原则下，增加参谋机会。 事业部以某个产品地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式。主要表现在公司领导下面设置各多个事业部，各事业部有独立性产品和市场，在市场上有独立性和自主性，实行独立核算，属于分权式的管理结构。 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示, 答:组织要想保持持续的发展，就必须与时俱进，与周围的环境相适应。环境总是处于变化之中，有时变化剧烈，有时变化缓慢。当环境变化到足以阻碍组织的发展时，组织就必须进行调整和改革，以适应变化后的环境。组织的变革除了正确地诊断问题与选择变革的方法外，还要分析变革所受到的条件制约。 (1) 领导的支持。 (2) 改革要综合配套进行。 (3) 变革要求人们在思想和价值观念作出 33 相应的改变。 (四十四)星巴克:“人和”成就企业 1(你认为星巴克的取得成功的最关键因素是什么,为什么, 答:星巴克取得成功的最关键因素是:启发并孕育人文关怀，每杯、每人、每个社区皆有体会。星巴克成功得原因，是由"伙伴"和他们为每名顾客创造的特殊体验所造就的，触及整个社区，倾听每位员工和顾客的声音，抓隹每个市场里的成长机会，为顾客设计一种真正满意的体验从而使涉及到的每个人获益。它能够创造个性化的顾客体验，促进公司成长，创造利润，赋予员工活力，确保顾客忠诚，而所有这一切都在同一时间内达成。 2(星巴克对合伙人的激励是从哪几方面进行的,你认为其中最为有效的方式是什么,为什么, 答:星巴克对合伙人的激励从以下几方面进行:一，实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。二，工资和福利十分优厚，每年都有固定的调薪。三，为合伙人提供卫生、员工扶助方案、伤残保险。 我认为最有效的方式是第一种，因为将公司雇员变成公司的股东，能够有效的把每个员工与公司的总体业绩联系起来，提高员工的工作能动性，使员工们采取同样的工作态度，为公司的发展与扩张奠定扎实的基础。 3(常用的激励手段和方法有哪些,结合星巴克的案例你认为如何提高激励的有效性, 答:常用的激励手段和方法有:目标激励、工作激励、持股激励、榜样激励、荣誉激励、组织文化激励和危机激励。 根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的动力也就会不断下降。所以要提高激励的有效性，需要从多个方面入手，不能单靠提高薪酬这种单一的方式。星巴克采取的就是多种激励方式一同作用，弱化薪酬与任务的联系，并对员工经行栽培和辅导训练，提升员工的技能，使他们得到可持续的成长发展空间。 (四十五)诺基亚的工作团队问题 1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点, 答:主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。 2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队, 答:(1)构筑工作团队规模不要超过12人。(2)高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能力.。(3)角色分配,分为九种.第一,创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,评价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者。 建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神. 3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式,其对工作团队起到了什么样的作用, 答:采取了员工俱乐部专属的网上论坛,在沟通方面员工日常工作之外建立了非正式的交友平台。 4、员工俱乐部属于哪种群体,他对于工作团队会起到什么作用, 答:属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队 34 (四十六)一家快餐公司的倒闭 1.吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在, 答:吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。公司倒闭的原因有以下几方面: (1)管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。 (2)机构设置有问题。 拥有10几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。 (3)人员配备有问题。 人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。 (4)此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。 2.吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法, 答:应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。做到 : 主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责;根据实际情况设置组织机构;进行合理的人员配备;加大管理力度。 (四十七)赵建国该不该被免职 1.为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员, 答:事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。 2.你认为作为车间主任他们的主要职责是什么, 答:车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督 (四十八)美国商用计算机和设备公司的组织设计 1.你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题, 答:多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，其产品系列扩大了。随着时间的推移发现存在以下问题:?该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责;?无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性;?并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。?有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部(分公司)作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。 35 2.你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切, 答:从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有:总裁对分公司不能实行充分的控制了;各事业部之间的横向协调困难了;管理成本提高，资源浪费 。 面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即:?超过1万美元的资本支出，?新产品的推行。?制定销售和价格的策略及政策。?扩大工厂。?人事政策的改变。由上述分析可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是"集中政策，分散经营"对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。 3.在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨, 答:总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。 (四十九)东昌公司的奖金问题 答:本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。双因素论有以下三个方面:第一、激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。不能对员工起直接的激励作用。第二、缺少了保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意;有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励;激励因素可叫内激励，缺少外激励是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性。 1.发奖金的原意是什么,在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么, 答:奖金的原意是一种激励因素，是和工作本身的特点和内容联系在一起的。在管理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用，使员工感到满意。但平均奖会削弱奖金的激励作用，使奖金变成保健因素，不再成为激励的源泉。合理化建议是参与管理的一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。 2.对员工来说，奖金多多益善，而工作积极性却没有相应的变化，这是什么原因造成的, 答:对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。要提高员工工作积极性，管理者就应该改善激励因素。坚持内激励和外激励的有效结合。注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。 3.请你就奖金问题为公司领导提出建议, 答:就奖金问题为公司领导提出以下建议:平均奖是一种保健因素，仅起预防保护作用所以不易多发。而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应多采用这些奖金形式。 (五十)上海烟草(集团)公司的“人才培训” 1.实施人才战略是企业发展的基础，试分析上海烟草(集团)公司是如何建立和健全人才战略机制的。 36 答:根据管理理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制。上海烟草(集团)公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制等的人才战略的建立和健全，做了以下的工作:公司投资千余万元，建立了职工培训中心，公司投资300多万元建造图书馆和阅览室;实施“113”人才工程;确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思路;与考核挂钩的学习奖励制度;定员定岗，全员劳动合同制;建立了评价体系;竞争上岗，任前考核;实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资;83153工程的实施。 2.你认为上海烟草(集团)公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要,有人认为“企业是用人的地方，不是培养人的地方，需要什么样的人，到人才市场去选聘就可以了”，你的看法如何, 答:管理理论认为:对组织来说，培训是最大的投资。对员工来说，培训是最大的福利。培训是一个企业最好的投资。?人员培训能够推动企业的科技进步。?人员培训能够完善企业的管理体制。?人员培训能够增强企业市场竞争力。所以为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。因此，我认为上海烟草(集团)公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。 培训也是员工最大的福利。因为培训为劳动者提供了“人力资源”增值的条件。通过培训，自身素质得到提高，提高自身的素质是发展的关键。职工起初到组织，只解决最低层次需要问题，当低层次需要满足之后，高层次的需要突现出来(自身发展、自我价值实现)，而培训却能使人的自身素质提高，自身得到发展，使人的高层次需要得到满足。那些认为“企业要什么人才就到人才市场去招”的看法是不正确的。珍惜培训的机会，是一切有作为员工的选择。如果一个不进行员工培训的企业，是不会留住人才的，这样不利于企业的发展。 (五十一)中国平安保险 1.哪些话描述了平安的生存目的是什么,你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方,如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好, 答:企业生存目的:对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处:过于笼统。用一句话概括:化解风险，祈祷平安。 2.在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学, 答:对员工负责，生涯规划，安家乐业;对社会负责，回馈社会，建设国家。 3.哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述,企业的战略目标是什么, 答:愿景是成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标是争创“世界500强400优”。 (五十二)宜家出走马甸变脸 1.根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 答:企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。 2.根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 答:战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品(服务)与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 (五十三)任志强:针对房地产市场的现状 37 1.从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确, 答:有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。 2.如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房, 答:应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。 3.根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类, 答:大致分为高端市场(即别墅、公寓)、普通商品房、经济适用房、简易房市场。 (五十四)牡丹中油国际信用卡 1.中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作, 答:属于合作营销。 2.在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益, 答:工行提高了收益，保持高端的客户。中石油扩大销售、开拓市场、降低经营成本，另外通过优惠，促进了销售。 3.试总结该种合作成功的条件。 答:成功条件:都拥有品牌优势，建立健康的合作关系维护双方利益，同时既要保持各自的独立性，又要在更广泛的范围开展合作。 (五十五)在牛排包装行业中 1.该公司采取的是哪种竞争战略, 答:该公司采取的是成本领先的竞争战略。 2.该公司从哪些方面保证这种战略的运用, 答:从以下几各方面:?要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。?该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。?该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。?降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。 (五十六)上海利索机电股份有限公司 „以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 答: 第一个事件属于企业战略层次应该研究的问题.因为它是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理.它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行. 第二个事件不属于企业战略层次应该研究的问题.因为战略管理不单纯是制定企业进攻,防守,成长,紧缩或撤退等大战略,也不单纯是制定市场营销,研究开发,财务.生产.人事等职能战略.企业战略管理是一项整体性管理. 第三个事件属于企业战略层次应该研究的问题.因为企业战略管理是一种动态性管理.企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部因素相适应.而企业的外部环境因素是不断发生变化的.所以企业的战略管理活动也必须时时调整. 第四个事件不属于企业战略层次应该研究的问题.因为企业战略管理是一项整体性管理,企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动. 第五个事件不属于企业战略层次应该研究的问题.因为企业战略管理是一项整体性管理,企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动. 38 (五十七)经营烟酒业务 1(西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。 2(鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。 3(由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 4(与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。 5(购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。 请问:以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 解析:第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。 第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。 请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用“降价”促销成为了吸引消费者增加购买;西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。 (五十八)聚丰房地产 请你根据企业使命与目标的理论对该作品进行客观的评价。 答:优点:明确了企业使命和战略目标。战略措施充实、具体，使得战略规划比较清晰，目标体系完善。 缺点:1.没有用高度概括性语言描述使命和目标，企业使命的描述没有突出对顾客价值的分析，2.另外，对战略目标的描述缺少关键数据。不便于测量，战略目标对业务突出不够。 理论:企业使命:企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。企业目标:企业目标是企业战略所归化行动的最终结果，它表达出到什么时间，尽可能保质、保量完成什么任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。 (五十九)中国农业大学继续教育学院 外部环境所处的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议(中国农业大学继续教育学院) 答:优点:农大外部环境分析全面，既有宏观，又有中观和微观。宏观分析指出了两个因素，一个是国内经济变化，一个是农业发展对农业教育的影响。同时对行业特点、竞争对手的特点也做了概括，网络教育有一定的针对性。缺点:环境分析不详细，微观环境中对生源竞争分析不够，主要竞争对手分析不够，网络教育出现的问题分析不够。 改进建议:改进不足、发扬优点、改正缺点。 (六十)北大青鸟 答:优点:对市场定位很准确，采取了现代商业特许经营模式(商业联合制)，能够迅速扩大市场，降低成本，增加盈利。 缺点:没有中观、微观环境分析。内部分析不全。 39 改进建议:改进不足、发扬优点、改正缺点。 (六十一)某建筑公司 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 答:(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 (六十二)某地方生产传统工艺品的企业 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 答:(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一 )显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制个人承担，是比较困难的。(2 约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 (六十三)某企业培训 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业„„ 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 答:(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题，应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。 (六十四)美国老板和希腊员工 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。 答:(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、40 年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。 (六十五)某民营企业的老板通过学习有关激励理论 分析该老板做法失败的原因并提出建议。 答:(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。 (六十六)美国空军所采用的考评制度 1.运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题, 答:行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。 2.你能替他们提出较好的评估方法吗, 答:我认为，员工业绩的评估，应注意:(1)群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;(2)自我评估方法，使评估结果减少较大的差异;(3)量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效;(4)要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 (六十七)克莱斯勒公司 1.如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题, 答:艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。 2.如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题, 答:权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。 3.克莱斯勒在今天该怎么做, 41 答:在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。 (六十八)伦迪汽车分销公司 1.公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因, 答:责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。 2.从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性, 答:要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。 3.请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。 答:主要原因:(1)人的积极性未充分调动起来;(2)奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作;(3)职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。 (六十九)老外上司的“契约精神” 分析公司员工可能迟到的几种原因，在此基础上提出你的观点，是否赞同外籍员工邓飞克的解决办法? 答:公司员工可能迟到的几种原因:1、客观原因导致意外迟到。2、员工刻意迟到。 我觉得邓飞克讲的非常有道理，我很赞同。既然员工手册上面没有关于上班迟到要受处罚的条例，那公司就不能因为员工迟到而扣员工工资，现在劳动法都有明文规定，不能有任何理由扣员工工资，也是为了保护员工的合法权益，所以因为员工迟到而要扣工资我觉得不是正确的处理方法。作为公司的每一名员工，上班都应该不迟到不早退，这点思想觉悟都没有，而经过上级领导的再三谈话也还不能解决这个问题的话，那这位员工根本就没资格在这里上班。 (七十) “鸿运数码”如何转型 1、企业经营不好的原因:(1)存在一个拥有强大竞争实力的颐高数码对手。(2)缺少专业管理人才。(3)商场布局混乱。(4)业态单一，项目不全不配套。(5)不能吸引优质客户资源。 2、对策按上面分析原因提出解决措施。 鸿运数码如何华丽转身 1.鸿运数码广场在衡阳IT卖场竞争中的优势和劣势是什么? 答:鸿运数码具有以下优势:(1)良好的区位优势。紧邻客运中心，具备较强货物集散和向县区辐射的能力;处于衡阳市未来消费、休闲、娱乐核心商圈一线，一方面能够吸引大量的顾客;另一方面良好的升值预期能够吸引具有实力的商家入驻。(2)基础设施齐全。停车场、卖场的内部建设等良好而完善的配套设施，便利的交通，良好的周边环境为鸿运数码提供配套服务打下了坚实的基础。(3)品牌塑造和推广的优势。长沙普瑞文化传播有限公司旗下有《电脑商报》、湖南IT网、《电脑报》三大媒体独有资源，具备良好的宣传和公关能力，在品牌策划和塑造、企业的形象包装等方面具有独特的优势。 鸿运数码的劣势主要表现为以下几个方面:(1)商户规划混乱，业态单一由于卖场具体42 区位功能规划的定位不明确，商户布局混乱;同时，卖场缺乏有影响力的商家，大部分商户的经营规模和经营实力都不理想，服务能力受到制约，难以获得消费者的青睐。(2)品牌影响力差一方面由于开业时间不长，没有足够的时间来扩大在消费者中的影响，另一方面，经营定位的不明确，以及商户的不良流动，造成了售后服务的缺失，导致消费者对鸿运数码的评价不佳。(3) 经营项目不齐全，不配套据统计，针对单个购买者的店面销售只占各大电脑城销售额的40%左右，利润贡献还不到40%，更多的销售收入和利润来自网吧、学校以及企事业单位客户单位顾客和批发。单位顾客不仅需要硬件，更需要软件、系统集成、维护和及时的售后服务。鸿运数码无法实现其“一站式购物”的经营定位。 2. 如果你是王总新聘请的喻副总，你该采取什么样的竞争策略? 答:采取差异化竞争策略。鸿运数码可以在以下几个方面做到差异化:(1)凸显经营定位。明确鸿运数码确定“一站式购物”的IT卖场定位，必须在业态规划、商户结构方面体现出来，有满足日常的消费客流和专业客户的能力。(2)塑造品牌品牌是实现差异化的最重要的手段。鸿运数码需要利用普瑞文化在媒体方面的影响力和整体品牌塑造的经验，通过公共关系和经营管理，树立鸿运数码在消费者心目中明确的品牌形象 (3)规范内部管理。数码广场不仅是把各种商户集中在一起经营，而是要创建独特市场系统，实现消费者、市场、商家和厂商的共赢。为提高经营水平，卖场应该实现公司化管理，设立营销部、客户部、物业管理部，建设全国规范化管理市场、全国标准化管理市场，在为商家提供必要的支持外，更重要的是实现整个卖场商家的整合营销。 (4)服务创新。鸿运数码广场，不仅要提供商品同时应该提供服务和产品渠道。同时要把市场建成平台，才有更大的发展空间。目前，卖场对消费者来说，有两点非常重要，第一是价格服务，第二是售后服务，在这两方面，可以大做文章。价格方面，卖场需要建立一个价格形成和发布体系，开辟价格发布平台，占有话语权，主导衡阳市IT产品的价格，塑造卖场公开、透明的价格形象，让消费者买得放心、省心。 (七十一)裕隆公司的目标管理与集团激励 1.试分析吴氏目标管理方法的特点? 答:目标管理是一种综合地以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。具体地说，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。 吴氏目标管理方法具备如下特点: (1)裕隆公司结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派，创造出了吴氏“目标管理”方法。(2)吴氏目标管理是一种参与式管理。其目的是通过目标激励来调动成员积极性。裕隆公司在设定年度计划时，采用自下而上，员工自主制定，然后由上级进行可行性论证。上下级共同参与目标制定，员工既是目标制定者也是目标的实现者，突出体现民主参与、员工自我管理的特色。(3)裕隆公司从“Y理论”出发，强调自我管理和个人需要与组织要求相结合。在推行目标管理时，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作意识，代替强制妥协。(4)吴氏目标管理强调激励性，看重成员在制定实施目标过程中自我管理能力提高，员工参与分配，吴氏目标管理是一种内在激励。 2.吴氏“集团激励”的特点和作用是什么? 答:(1)吴氏“集团激励”具备如下特点:参与利润分配、改善员工的福利待遇、高薪酬。真正做到内激励与外激励有效结合。 吴舜文请员工参与利润分配，极大地提高了员工积极性。从激励理论看，这种参与分配的措施属于激励因素。吴舜文发挥内激励效应，员工从工作本身中受到激励，调动了积极性。吴舜文就把企业变成了每个员工的企业。 同时，裕隆公司积极提高员工的福利待遇、保持高薪酬。这些保健因素的实施，有助于消除员工不满情绪。 43 (2)裕隆公司员工参与目标制定，突出民主参与、员工自我管理。这一实现目标管理的过程本身也是发挥内激励的有效途径作用;吴舜文通过严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。 (七十二)IBM公司的“接班人计划” 1.答:对组织人员培训应遵循实效性、计划性、针对性原则 (1)实效性， 即培训工作必须基于组织与人员实际需求。首先考虑组织发展需求，同时兼顾人员的需求，将培训计划与人员职业生涯规划结合起来。 IBM员工培训旨在为企业培养和锻炼有潜质的后备人才，同时实验表明，IBM员工在“有限的钱物”和“培训”二者之间98%的人选择了后者。表明员工具有自我提高需求。培训有助于实现员工职业生涯规划。 (2)计划性:即在识别培训需求基础上制定培训计划，这是保证人员培训实效性的关键。 (3)针对性:培训活动应根据培训计划有针对性进行，主要表现在培训对象、培训内容和培训方式上。 ?在培训对象上要注意分级分类，针对不同岗位不同层面人员特点; IBM的接班人计划分为专业序列和管理序列两种，相应地培训系统也逐渐一分为二:专业和行政管理两个序列，这充分体现了培训针对性原则。 ?针对不同需求要确立不同培训内容，选择不同培训方式。 为培养管理者，IBM确立接班人计划的“明日之星”;针对技术人员培养，IBM实施“良师益友”计划，老员工帮带新员工，加强实践磨练。培训的具体内容与受训者的需求相吻合。 2.培训有多种方式。如岗前培训与在岗培训，内部培训与外部培训。培训应有针对性选择适宜的培训方式。 3.对培训效果要注意及时考评。IBM接班人计划的最后一关是接受评委审定 (七十三)光明电子器件制造公司的年终考评 1.你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构?为什么? 答:光明电子公司宜采用直线职能制 (1)直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门;但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。 光明电子公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。杨兴华任总经理，两个副总经理分别负责生产技术、经营及人事，采用直线制与职能制相结合。 (2)直线职能制这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点:一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用;另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。 由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。 2.你认为刘工程师为什么准备“另谋出路”?请用相关的激励理论予以说明。 答:刘工程师之所以准备“另谋出路”，根本原因在于他感受到“不公平”。 (1)公平理论侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬(自己的实际收入)的影响;而且还受其所得的相对报酬(自己的收入与自己的劳动之比值)的影响;员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在44 的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感;如果两种比值不相等，则会产生不公平感。 做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬与刚出校门的小李、小马等人一样。(将自己的付出和所得之比值与他人进行)横向比较，刘工却感到受到了冷落。 (2) “公平”实际上是一种主观感受。当一个人面临不公平，为摆脱不平衡，可能采取多种方式，包括摆脱目前分配关系(如辞职)。 刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分配关系。 (3)为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的原因、建立科学合理的薪酬体系、加强教育并引导员工进行全面客观比较。 (七十四)摩托罗拉的员工培训 11、培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要? 答:任务分析法，适用于决定新员工的培训需求;绩效分析法，适用于决定现 职员工的培训需求;前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、 职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。 12、结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法? 答:该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。 13、摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的? 答:摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的。 ?反应指标:考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。 ?学习指标:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动 等。 ?行为指标:考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配 合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中 国强化管理培训”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3 至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。 ?成果指标:投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于 1992 年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业 技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而 取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。 (七十五)艾琳化妆品公司 1.艾琳化妆品公司的管理模式, 答:企业有小到大发展最重要的问题就是管理模式，艾琳创业时更多的考虑的 是资金、技术和市场，而对企业管理者考虑不够。 2.业生产销售计划是怎么实施的, 答:企业生产销售计划是怎样实施有人实施但无权责利的有机结合，没有调动管理者的积极性，从案例中也可启示我们怎样把创业规划与系统实施进行有机结合。 45 3.下一步发展面临什么样的问题, 答:本案例可以使大家明白在实践中，是高层领导人重要还是中层管理者更为重要,而且明白公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者。 (七十六)大商集团的南征北战 1.大商并购扩张的动因是什么, 答:(1)降低成本，实现规模经济，提高利润。(2)财务方面减少负债成本。(3)提高管理效率和经营水平。(4)进入相关多元化领域，分散经营风险。 2.根据大商集团并购经历，分析企业在并购过程中应注意的问题? 答:(1)制定并购战略。首先分析企业现有资源和竞争力;其次确定与未来发展目标所要求的差距;最后进行弥补差距的战略决策。(2)选择并购目标企业。如果某个企业的产品性能、 质量都不错，但只是由于营销渠道问题而打不开市场，如果被一个具有名牌优势的企业兼并，然后嫁接名牌效应以及依托市场销售网络，可能会取得不错的销售业绩。(3)并购后期整合。有四种模式:吸收型;维持型;共生;交融。 3.作为商业企业的典型代表，大商集团规模扩张的哪些经营值得借鉴, 答:(1)并购重祖是实现企业跳跃式发展的有效方式;(2)跨地区发展是当前我国大型零售企业的扩张趋势;(3)多业态与多元化发展是零售企业规模扩张的重要途径;(4)资本运营是我国大型零售企业规模扩张的运作平台。 (七十七)邮政局的新领导 (P92) 1、徐局长是个年青有为，勇于开拓进取，一年时间就扭亏为盈，达到历史最好水平。做事民主，具有亲合力，注重调查研究。 2、在奖金分配方案方面倾向广泛收集各部门领导意见，重新制定分配方案。理由如下:(1)原奖金方案是以收入部门与综合管理和业务支撑部门两类单位分配，收入部门奖金按部门收入占2005业务收入的比例发放，其它部门每个单位1万元。这个方案对于投递分局、信息技术分局和生产运行部等单位来说不够合理。 (2)对于有业务收入单位讲，光考虑业务收入比发放奖金，而没有考虑收入增长率和原有单位的经营基础条件。 (3)奖金发放方案标准不清晰，不能让大家接受。 建议重新制定方案。(1)尽量征求不同部门的意见，尤其是让下面提出自认为合理的方案。(2)确定奖金发放的原则和标准。(3)测算单位之间和个人之间奖金数额差异，进行多方面平衡。(4)考虑工资情况。(5)问询同行单位的成熟经验。 (七十八)达沃斯“筹委会”主任更迭的抉择(P97) 1、刘主任“下课”原因:(1)没有按期完成工作任务，直接影响“达沃斯”顺利召开。(2)自以为是，作风粗暴，不能虚心听取别人的意见，决策水平低。(3)沟通协调能力不足，不能协调不同部门共同工作。 2、张主任上任后建立的沟通机制:合作双方任何一方工作出了问题先向该方负责人汇报，该方负责人立即向对方负责人提出，双方负责人共同解决问题。这种沟通机制的优点:(1)责权明确，解决了相互推诿扯皮。(2)沟通及时，避免耽搁延误时间。(3)工作中的问题和困难可以及时让上级部门了解，及时解决。 3、两位主任的领导风格差异:领导责任心、决策习惯、谦虚品质、领导方式和方法(民主作风、注重调查研究、沟通机制等)。 46