有效运用IE技术_提高生产效率

nullnull有效运用IE技术，提高生产效率内 容 安 排*内 容 安 排现代管理学的核心：创造价值 IE是改善效率、效益的利器 实施工厂布局、改善物流 运作程序分析、改善流程 作业分析、提高人机互动 动作分析、提高人的效率 通过降低在制品改善Q、C、D 提高设备效率、实现快速换型第一章 现代管理学的核心：创造价值*第一章 现代管理学的核心：创造价值生产管理全面解析 生产管理要管什么? 象“服务业”一样管理制造业 对待质量的心态和改进工具 缩短交付周期 提高增值比 案例：世界级企业水平管理学的发展* 古典管理学理论： 一、泰勒（美）的《科学管理理论》 以理性和科学的态度研究员工的工作状况（把作业动作进行分解，时间 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化…），改善工作效率。 ---流水线生产…作业标准化… 二、法约尔（法）的行政管理理论 重点研究最有效的企业组织方法（管理功能、程序、运作），以提升企业整体效率。 三、韦伯（德）的官僚组织理论 职权分明、职位层序化、员工甄选、 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 和存档、规则导向……管理学的发展第一章 现代管理学的核心：创造价值管理学的发展*管理学的发展 人际关系学派管理理论 一、孟士德堡（德）的工业心理学 透过科学化的研究认识人类行为，有助于解释个体行为差异。并帮助我们选择最有效的方式来激励员工，发挥员工的潜能… 甄选员工 设计工作 激励员工 二、霍桑研究 研究发现：群体压力、认同感、安全感等因素对工人生产力的影响大于薪酬。 三、麦格雷戈（美）的《X理论和Y理论》 事实上，我们该如何设计公司政策和制度？ X=性本恶：高压 Y理论=性本善：激励第一章 现代管理学的核心：创造价值管理学的发展* 现代管理学说 代表作：系统理论 认为系统内各部分一起运作，达到整体的共同目的。 1、投入（inputs） 2、产出（outputs） 3、转化过程（transformation process） 4、反馈（feedback）创造价值！管理学的发展第一章 现代管理学的核心：创造价值生产管理要管什么?*生产管理要管什么?第一章 现代管理学的核心：创造价值制造业是“服务业”*制造业是“服务业”第一章 现代管理学的核心：创造价值制造业是“服务业”*制造业是“服务业”第一章 现代管理学的核心：创造价值不仅仅是“结果面”的质量*不仅仅是“结果面”的质量下个工序是 客户!!!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量第一章 现代管理学的核心：创造价值对待缺陷 三不政策*对待缺陷 三不政策DON’T ACCEPT 不接受！ DON’T MAKE 不制造!! DON’T DELIVER 不传递!!!第一章 现代管理学的核心：创造价值缩短交付周期*缩短交付周期企业的生产流程包括：订单处理、物料 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、采购下单 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节 第一章 现代管理学的核心：创造价值提高增值比率*提高增值比率增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有 不到10% 的时间是增值的！第一章 现代管理学的核心：创造价值案例分享：世界级企业水平*案例分享：世界级企业水平不合格品率 - 10PPM 按时交货率 - 99% 交付周期时间 - 10 天 缩短交付周期时间 (5年) - 56% 库存周转 – 12次/年 库存减少 (5年) - 45% 在制品周转 – 80次/年 成本降低－５％／年 灾害、事故 – 0　第一章 现代管理学的核心：创造价值第二章 IE是提高效率、效益的利器*第二章 IE是提高效率、效益的利器为何日货称雄全世界？ 日本产品是高品质的象征 是IE助日本崛起 IE产生大量财富 IE的含义 IE的目标、功能意识思考:*思考:为什么日本的汽车、消费电子产品称雄全世界？ 第二章 IE是提高效率、效益的利器日本产品是高品质的象征！*日本产品是高品质的象征！日本比美国更重视IE IE助日本迅速崛起 IE能够提高生产率 IE产生大量财富 第二章 IE是提高效率、效益的利器日本生产率的变化*日本生产率的变化60708090年代生产率％20％80％50％100％美国生产率第二章 IE是提高效率、效益的利器以汽车为例*以汽车为例 美国用工量 日本用工量 装配一辆汽车 33个 14个 制造一辆车身 9.5小时 2.9小时 制造一发动机 6.8小时 2.8小时 第二章 IE是提高效率、效益的利器什么是IE—工业工程？*什么是IE—工业工程？美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之 所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是美国有IE。 ---- 朱兰博士 IE发源于美国，发扬光大于日本。 第二章 IE是提高效率、效益的利器什么是IE?*什么是IE?IE----Industrial Engineering 工业工程，简称IE，是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的一门边缘学科。 第二章 IE是提高效率、效益的利器IE的含义：*IE的含义：IE：综合运用数学、物理和社会科学等方面的专门知识和技术、以及工程分析和设计的原理与方法，为把生产要素（人员、物料、设备、能源和信息等）组成更富有生产力的整体系统所从事的规划、设计、评价和创新的科学活动。同时为科学管理提供决策依据。 IE是改善效率、成本、品质的方法科学。第二章 IE是提高效率、效益的利器IE的目标*IE的目标使生产系统投入的要素得到有效利用； 降低成本； 保证质量和安全； 提高生产率； 获得最佳效益！第二章 IE是提高效率、效益的利器IE的功能*IE的功能第二章 IE是提高效率、效益的利器IE的意识*IE的意识成本和效率意识； 问题和改革意识； 工作简化和标准化意识； 全局和整体意识； 以人为中心的意识 第二章 IE是提高效率、效益的利器第三章 实施工厂布局、改善物流*第三章 实施工厂布局、改善物流布局要管理理念先行 4种常见布局方式 线路图 现场地址管理系统 立体布局和线路分析 案例演示 练习：分析公司布局布局原则*布局原则全盘考虑（考虑：厂区平面图、发展规划、工艺流程图、 机器尺寸图、必备功能要求等） 最短距离 适合流动 立体空间 满足安全 弹性扩充布局要管理 理念先行第三章 实施工厂布局、改善物流企业常用的4种布局方式*企业常用的4种布局方式功能式布局（机械中心型） 产品式布局（工艺中心型） 固定式布局（制品中心型） 混合式布局良好的布局可以事半功倍！第三章 实施工厂布局、改善物流产品式 VS 功能式*产品式 VS 功能式第三章 实施工厂布局、改善物流线路图*线路图线路图： 以作业现场为对象，对现场布局及物料（包括零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，达到改进现场布置和移动路线、缩短搬运距离的目的。 主要分析“搬运”或“移动”路线第三章 实施工厂布局、改善物流案例1：分析改善前*案例1：分析改善前第三章 实施工厂布局、改善物流案例1：分析改善后*案例1：分析改善后第三章 实施工厂布局、改善物流案例2：分析改善前*案例2：分析改善前第三章 实施工厂布局、改善物流案例2：分析改善后*案例2：分析改善后第三章 实施工厂布局、改善物流现场地址管理系统*现场地址管理系统立体布局和线路分析：*立体布局和线路分析：第三章 实施工厂布局、改善物流练习：分析公司布局：*练习：分析公司布局：画出公司一车间布局； 分析线路的合理性。 第三章 实施工厂布局、改善物流第四章 运作程序分析、改善流程*第四章 运作程序分析、改善流程程序分析符号 5W2H和ECRS技巧 程序分析五大现象 工艺程序分析及案例 流程程序分析 案例练习程序分析符号*程序分析符号 表示作业 表示搬运 表示检验 表示暂存或等待 表示受控制的贮存 表示同一时间或同一工场由同一人 执行作业与检验的工作 第四章 运作程序分析、改善流程程序分析技巧一：5W2H*程序分析技巧一：5W2H What? When? Why? Who? Where? How to do? How much?第四章 运作程序分析、改善流程程序分析技巧二：ECRS*程序分析技巧二：ECRS 取消（Eliminate) 合并（Combine) 重排（Rearrange) 简化（Simplify)第四章 运作程序分析、改善流程程序分析五大现象*程序分析五大现象 　　　　　　　　　　　 作业 　　　　　　　　　 搬运 　　　　　　　 检验 　　　　　 贮存 　　　 等待第四章 运作程序分析、改善流程工艺程序图结构*工艺程序图结构引入原料 （或零件）在零件上完成很多的作业引入物件局部装配或加工引入物件局部装配或加工局部装配或加工引入原料 （或零件）12132第四章 运作程序分析、改善流程工艺程序图案例*工艺程序图案例1——接合器套 2——隔离垫圈 3——销 4——隔离圆筒 5——内部套圈 6——接合器帽 7——盅套圈第四章 运作程序分析、改善流程工艺程序图案例*工艺程序图案例第四章 运作程序分析、改善流程第五章 作业分析、提高人机互动*第五章 作业分析、提高人机互动人机作业分析（一人单机） 人机作业分析（一人多机） 联合作业分析 双手作业分析 作业分析练习人机作业分析*人机作业分析定义：以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，寻求合理的操作方法，使人和机器的配合更加协调，充分发挥人和机器的效率。 人机作业分析对象：一人一机、一人多机 人机作业分析工具：人机作业图 人机作业图的组成：表头、图表、统计： 人机作业图的记录符号： ––––表示工作 ––––表示空闲 第五章 作业分析、提高人机互动人机作业分析*人机作业分析案例説明：改善前第五章 作业分析、提高人机互动提问、分析*提问、分析问题：人的空闲时间太多，利用率仅为39% 采用5W2H提问技术和ECRS原则进行分析改进 问：为什么要在机器停止时去毛刺并检查？ 答：过去一直如此 问：有无改进的可能？ 答：有。 问：怎么改进？ 答：调整作业顺序。在机器车削下一件工件时，可以去毛刺并检验已车好的上一件工件。 通过应用“ECRS”原则中的Rearrange，利用机器工作时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效。第五章 作业分析、提高人机互动人机作业分析*案例説明：改善后（1）人机作业分析第五章 作业分析、提高人机互动进一步提问、分析*进一步提问、分析问题：在案例2中，虽然缩短了周程时间，提高了人和机器的利用率，但人的利用率仅为46%，仍然偏低。如何提高人的利用率？ 方法： 增加其他工作 利用空闲多操作一台机床 分析：在一个周程内，工人有15min的空闲，足够操作另一台机床（13min）。因此改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 为该位置由一个工人操作2台机床。 效果：机床的利用率保持不变（71%），人的利用率由46%提高到93%第五章 作业分析、提高人机互动第五章 作业分析、提高人机互动*案例説明：改善后（2）第五章 作业分析、提高人机互动联合作业分析*联合作业分析例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装满一块运板需6min；堆高机来回一次需3min。 第五章 作业分析、提高人机互动联合作业分析*联合作业分析第五章 作业分析、提高人机互动提问、分析*提问、分析由记录图可以看出: 人、机的等待时间较多，采用“5W2H”提问技术进行分析并用“ECRS”原则进行改进。 改善方法： 工人甲、乙合装一箱，省去等待集装箱回来的时间。 改良后: 工人甲、乙、吊车均不用等待，9min可装运3箱，即周程由原来的9min降至6min第五章 作业分析、提高人机互动联合作业分析*联合作业分析第五章 作业分析、提高人机互动双手作业分析*双手作业分析生产现场的某些作业，主要是靠工人的双手完成的，调查、了解如何用双手进行实际操作，就称为双手作业分析 双手作业分析的特征 主要研究对象是操作者的双手 借助于双手作业图进行分析 双手作业分析的目的 研究操作者双手的动作使其平衡 发掘“独臂式”的操作 发现拌手，找寻笨拙而无效的动作第五章 作业分析、提高人机互动案例:組裝壓合工位改善（改善前）*案例:組裝壓合工位改善（改善前）第五章 作业分析、提高人机互动案例:組裝壓合工位改善（改善後）*案例:組裝壓合工位改善（改善後）第五章 作业分析、提高人机互动讨论：如何提高人机互动？*讨论：如何提高人机互动？对比三种分析方法的适用条件； 如何应用于工厂实际？ 有何阻碍？第五章 作业分析、提高人机互动第六章 提高人的效率—动作分析*第六章 提高人的效率—动作分析18种动素 动素性质划分 生产、动作3要素 动作经济4项基本原则 动作经济原则8个应用 案例分析18种动素*18种动素第六章 提高人的效率—动作分析动素性质划分*动素性质划分有效动素：伸手、握取、移物、定位、装配、拆卸、使用、放手和检查等9种。 辅助动素：寻找、发现、选择、思考和预置等 5种。 无效动素：拿住、迟延、故延和休息等4种。第六章 提高人的效率—动作分析生产、动作三要素*生产、动作三要素生产三要素： 人、机器和物料 动作三要素：动作方法、作业现场布置和工 夹具与机器 动作意识： （1）明白合理动作与不合理动作的区别； （2）明确动作错误的原因，判断合理动作； （3）全身心地投入动作研究，思考合理动作 方法、作业配置和工夹具。第六章 提高人的效率—动作分析动作经济四项基本原则*动作经济四项基本原则减少动作数量 双手同时动作 缩短动作距离 轻快动作 第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则（1）*动作经济原则（1）第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则（2）*动作经济原则（2）第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则（3）*动作经济原则（3）第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则应用（1）*动作经济原则应用（1）1、双手的动作应同时而对称第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则应用（2）*动作经济原则应用（2）2、人体的动作应以尽量应用最低等级而得到满意结果为妥办公桌的设计第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则应用（3）*动作经济原则应用（3）3、动作应尽可能使用轻松自然的节奏 变压器涂漆 第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则应用（4）*动作经济原则应用（4）4、工具、物料应置于固定处所及工作者前面近处、并依最佳的工作顺序排列第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则应用（5）*动作经济原则应用（5）5、工具、物料应置于固定处所（避免寻找、如开汽车）第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则应用（6）*动作经济原则应用（6）6、零件、物料应利用重力坠送至工作者前面近处完工的工件也可利用重力滑槽坠送至适当位置第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则应用（7）*动作经济原则应用（7）7、尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替 脚踏卫生设备用脚操纵的转盘第六章 提高人的效率—动作分析动作经济原则应用（8）*动作经济原则应用（8）8、将两种或两种以上工具合并为一第六章 提高人的效率—动作分析动作经济大盘点*动作经济大盘点每组举出10个以上实例； 说明应用的是哪项原则。第六章 提高人的效率—动作分析第七章 通过降低WIP改善QCD*第七章 通过降低WIP改善QCD库存掩盖所有问题 过多(快)生产是罪魁祸首 通过降低库存暴露问题 只在需要时生产所需产品 推动小批量化生产 减少工序内/间库存 案例:在制品与交付周期库存掩盖所有问题*库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存是 万恶之源第七章 通过降低WIP改善QCD过多/快生产是罪魁祸首*过多/快生产是罪魁祸首生产多于下游客户所需 Making More Than Needed 生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed劳模？第七章 通过降低WIP改善QCD通过降低库存暴露问题*通过降低库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平第七章 通过降低WIP改善QCD只在必要的时候生产下一道工序所需的产品 *只在必要的时候生产下一道工序所需的产品 第七章 通过降低WIP改善QCD推动小批量化生产 *推动小批量化生产 第七章 通过降低WIP改善QCD将工序内库存量降到最低 (1)*将工序内库存量降到最低 (1) 明确本工序内所允许的库存标准数量,削减超过规定值的库存量.2)为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素（包括：故障、不合格品、误操作等）.第七章 通过降低WIP改善QCD将工序内库存量降到最低 (2)*将工序内库存量降到最低 (2)3) 制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产.4)改订操作标准书.第七章 通过降低WIP改善QCD将工序间库存量降到最低 (1)*将工序间库存量降到最低 (1) 决定工序之间库存量的基准,实施定位管理.2) 为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序稳定性的要素.第七章 通过降低WIP改善QCD将工序间库存量降到最低 (2)*将工序间库存量降到最低 (2)3) 针对妨碍稳定性的要素进行改善.4) 重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加.第七章 通过降低WIP改善QCD案例:在制品与制造周期*案例:在制品与制造周期RawF/G练习：下列B / F中的???（制造周期）各为多少？B第七章 通过降低WIP改善QCD第八章 提高设备效率、实现QCO*第八章 提高设备效率、实现QCO运行效率 TPM的五大支柱 生产中的能力损失 TPM目标 OEE计算方法 持续改进5Why? QCO快速换型运行效率*运行效率设备总效率：OEE - Overall Equipment Effectiveness 全员设备维护：TPM - Total Preventive Maintenance 快速换型：QCO - Quick Change Over 第八章 提高设备效率、实现QCOTPM是一种模式转换*TPM是一种模式转换“我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作” “I operate， you fix” “I fix，you design” “I design，you operate”“We are all responsible for our equipment，our plant， and our future”“我们对我们的设备， 我们的工厂，和我们 的未来都负有责任”第八章 提高设备效率、实现QCOTPM的五大支柱*TPM的五大支柱训练和技能 的发展 Training and Skill Development 早期设备管理 维护预防设计 Early Equipment Management自主性的维护 Autonomous Maintenance维护程序改善 Maintenance Process Improvement系统的设备改善 Systematic Equipment Improvement小组第八章 提高设备效率、实现QCO责任人 / 操作员 观念*责任人 / 操作员 观念The operator will be empowered to: monitor the equipment, notify maintenance prior to any machine downtime occurrence, assure that housekeeping is maintained, perform minor repairs and aid maintenance personnel with the suggestion 操作员有责任：监测设备，在机器出现故障 前 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 维修人员进行维护，进行日常的清洁 整理及小的维护调整工作，并把平常观察情 况反映给维修人员第八章 提高设备效率、实现QCO生产中的能力损失*生产中的能力损失第八章 提高设备效率、实现QCOTPM目标*TPM目标Zero accidents Zero unplanned down time Zero speed losses Zero defects Minimum life cycle cost 零事故， 零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化我们为什么达不到？？？第八章 提高设备效率、实现QCOOEE计算*OEE计算设备总效率＝时间效率×性能效率×质量效率操作时间＝计划运行时间－故障时间－换型时间３．质量效率＝合格品率第八章 提高设备效率、实现QCO持续改进5Why?*持续改进5Why?丰田如何用5WHY：发现车间地面有机油 1 WHY：为什么会出现漏油? （因为: 有机床漏油） 2 WHY: 为什么机床漏油？ （因为:密封圈变形） 3 WHY：为什么密封圈变形? （因为:密封圈质量不好） 4 WHY：为什么密封圈质量不好?（因为:密封圈价格便宜） 5 WHY：为什么采购价廉质劣的密封圈?（因为:采购部门的绩效评估和奖励政策导致的） ……找到了根本原因,问题才能得到根本解决. 第八章 提高设备效率、实现QCOQCO快速换型*QCO快速换型Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性， 减少浪费，减少库存成本，提高运行能力第八章 提高设备效率、实现QCO换型时间定义*换型时间定义The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间第八章 提高设备效率、实现QCOQCO八步法*QCO八步法第八章 提高设备效率、实现QCO