如何消除现场七大浪费

nullnull如何消除现场七大浪费null计划不合理的浪费 不增值活动的浪费 过量生产的浪费 库存的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 产品缺陷的浪费 人员的浪费 布局不合理 生产方式不合理 生产组织不合理 ‥ ‥ ‥ ‥ ‥ ‥浪费浪费 　所有工厂内隐藏的看不见的小工厂null　　如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”。null认识浪费　　真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。 ◆不产生增加价值的加工、动作、 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 、行为和计划。 ◆不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。 ◆生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西 null生产现场七大浪费合理 成本加工不良 的浪费过量生产 的浪费运输 的浪费库存的 浪费动作的 浪费产品缺陷 的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可 的价值等待 的浪费null只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套 多劳多得造成生产者“提前和超额” 过量采购（外协件、外加工件） 考虑员工工作安排生产以后要用的产品 计划失误、信息传递失误造成的浪费 害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品 过量生产最常见现象　　　nullnull实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总 装 日 期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额？计划交付期null形成一个流、节拍化生产　　“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。 ◆每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序； ◆工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量； ◆制件的运动不间断、不超越、不落地； ◆生产工序、检验工序和运输工序合为一体； ◆只有合格的产品才允许往下道工序流。null30天20天15天建立小批量混流生产体制批量越小生产周期越短null一个流生产对人与方法的要求1提高人的操作技能技能必须“多能化”，使一个人能够同时 操作多台设备教育与培训也是一种投入，必须有计划 对员工进行实施只要有可能，必须进行站立式操作； 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化作业。2345null一个流生产对设备的要求1、按照加工顺序排列设备； 2、为了灵活应对市场变化，宜选用小型 　便宜的设备； 3、多台设备的排列宜形成U型，进出口 　最好放在一起。null一个流生产对物的要求1、瞄准在制品和半成品为零； 2、让上下道工序作业时间缩至最短； 3、工件不停留； 4、工具位置固定； 5、尽量减少搬运；null节拍化生产要求　　生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。生产节拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。 　　生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩，当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要。生产节拍的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，并确定工序间的标准手持品数量。  null削峰填谷形成生产节拍平衡率（直通率）＝工艺作业时间周期时间╳零件数100%010203040506070526650603225BDACEF平衡率＝52＋66＋50＋60＋32＋2566　6＝285396　100%　100%＝72%╳╳╳╳分ABCDEFnull12345工序时间115241511时间1112345工序生产一个产品等待浪费54分生产一个产品等待浪费9分改善前改善后　B零件 平衡率各工序时间总和人数×最长工序时间×100%＝665×24＝＝55%×100改善前＝665×15×100＝88%改善后如何形成生产节拍14151115null产能平衡的基本要求　　产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本 要求是： 　　产品以装配为标准的部件生产大致平衡； 　　部件生产中各零件生产之间的大致平衡； 　　零件生产中上下道工序之间的大致平衡； 　　平衡率低于80%以下的都应实施改善； 　　以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。 　　 　　null如何计算节拍时间◆光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架 跃进汽车厂要求每天提供460件。 ◆光明厂每天工作时间 　　有效工作时间28800s-1200s=27600s ◆光明厂生产节拍应该?冲 压点 焊 1﹟点 焊 2﹟装 配 1﹟装 配 2﹟1s39s46s62s30s光明厂当前实际生产周期30S45S30S60S15Snull冲 压点 焊 1﹟点 焊 2﹟装 配 2﹟1s60s57s节拍 时间60s光明厂改进后的生产周期25s装 配 1﹟35s节拍化生产 员工人数可减少一人null 丰田总裁张富士夫： 管理者必须对生产中的每一个工序的动作，每一件物品的堆放，人员、材料或设备的等待时间进行精确的计算，从而有效地消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比如，我们假设一个工厂有两班，每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货，那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量增加到每天500辆，我们的生产节拍则缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟，则发动机的节拍也应是2分钟，而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。　07年10月6日后，广州丰田已按87秒生产节拍进行生产，预计在10月20日左右，87秒节拍生产秩序将正常进行。这意味着今年5万辆凯美瑞的产量将得到实质性的市场达标。null等待的浪费自动化机器操作中，人员的“闲视”等待 分工过细的等待－工作分配找调度员；维修找机修 工；检验找检验员；换模找调整工…… 设备的等待－闲置、空余，时开时停，只停不开 物料的等待－仓库里、现场久放不用的材料、在制品 场地的等待－未能产生使用效果的空地、建筑物 时间的等待－上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待－有事没人做，有人没事做null　　丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同 产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压 加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有 庞大的厂房和庞大的在制品…… 　　假如能让不同规格、不同型号的产品使用同 一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组 装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、 设施、在制品大量减少……null10分钟整备法(SMED)内部装换调整作业 　　指设备停止运行后的装换调整作业,重要的一点就是要尽可能 地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。外部装换调整作业 　　指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业null切换作业分析表改善三不原则：不寻找（物品、工具、零件） 　　　　　　　不移动（专用放置台，不需二次移动） 　　　　　　　不乱用（使用标准工具和器材）null缩短切换时间的十项法则一、平行作业 二、手动脚不动 三、使用专用的工装器具 四、与螺栓不共戴天 五、不要取下螺栓 六、基准不要变动 七、模具的高度标准化 八、取消刻度式或仪表式的数值显示方式 九、事前做好充分准备 十、设置专用换模台车null　丰田公司一条汽车发动机外壳 32个工作点模具更换从12小时 　　　　缩短到？ 　null车间：观察机台：观察时间：　　　起　　　　止作业时间观察记录表null作业等待统计表null不合理加工的浪费－负荷不足、经常空转的流水线 －机床运转中过长、过高的行程 －超过设计要求的加工精度 －用大型精密设备加工普通零件 －用高效率设备加工一般数量零件 －超过产品本身价值的包装 －建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰原本不必要的工程或作业被当成必要null加工　作业移动　搬运检查　确认等待　停顿D贮存生产过程的分析null订货流程分析表通流效率 = --------------  100% = ------  100% 1% 4 860分钟19分钟192019null案例工程部人员至仓库领取1.8米长镀锌管一根342null工程部人员至仓库领取1.8米长镀锌管一根－1－2－3－27null重新观察凭以往 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 实施的作业一直在进行的操作是否有必要程序是否可调整？不同种类工具是否可统一？通用工具是否可采用 专用工具？现有的记录表格是否必要？是否可精简？是否可 采用电子文档？是否可对现有的作业台高度进行调整？现有的物品存放位置、存放区域是否可调整？是否可对现有的流水线进行缩短、调整等改造？null重新明确人与设备分开使用目的要求人具有细微观察的能力，但容易疲劳和疏忽。机器可以连续均匀地工作，但只能完成重复性作业人与机器都不能万能的。应充分了解人与机器怎样和谐共处，人该做什么？不该做什么？人具有思考的能力，能迅速处理不合格或异常。机器能在高强度、危险、环境恶劣的人难以胜任的情况下工作，但会发生老化、异常、损坏等故障。null工作率与可运转率　　工作率就是“实际生产业绩与机器设备满负荷运转时 能力的比率” 　　如一台机器一小时能生产100个零件，但这小时里只 生产了40个，那么，它的工作率就是40%。　可运转率是表示能否按照其生产能力生产出顾客（或后道）需要的数量来。 　　如一台设备一班8小时能生产2400个零件，但顾客订 货只有800个，则其余的1600个就属于过量生产，属于浪费。在这种状况下，一天只要运转2.7个小时即可完成，这2.7个小时就是可运转率100%。反之，如果这2.7小时里只生产了400个，则可运转率只有50%。　null　　　　　　　　生产要求 　　一、每天必须600个零件； 　　二、作业时间8小时； 　　三、机器设备的能力为每小时200个零件。　　　工作率 　8小时生产1600个零件 　　　　　工作率100% 　　　　　但多生产的 　　　　　1000个属于过 　　　　　量生产。 　3小时生产600个零件 　　　　　工作率38% 　　　　　刚好满意顾客 　　　　　要求。 1000600　　　可运转率 　3小时生产600个零件 　　　　　则可运转率为　　　　　 　　　　　　　100% 　　　　　（工作率38%） 　 　如3小时生产300个零件 　　　　　 　　　　　则可运转率为 　　　　　　　50% 　　　　　600300600null怎样才是高效率？效率是评介生产有效性的重要尺度，一般计算方式是： 　　　　　效率＝生产数量÷人数 其实效率存在“真正效率”与“表面效率”区分 例：10个工人，生产100个产品，顾客所需为100个。null片面追求设备利用率是一个极大的误区！null搬运的浪费加工费中的25%－40%是搬运费总作业时间中80%是搬运与滞留时间工厂发生事故中85%是因搬运作业而 引起的null搬运改善常用办法null搬运改善常用办法null　麦克尔公司从1995年起150家供应商采用生产地检查采购运输改善。该公司对3／4的厂家取消了购入检查。这3／4的厂家占外购的90%产品。公司挑选了35家质量稳定且距离不超过40英里的供应厂家进行运输试验，每天用卡车从这35个厂家装运一天的采购物资。由于质量稳定，不仅取消了入厂检验，而且将物料直接运至生产场地。消除了原先收货、检验、装卸、入库等一系列环节，使原先的库存数量和仓库面积都减少了85%，大大提高了生产效率和降低了生产成本。null精益生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上 品种准：只搬运现在需要的品种 质量准：拿来能用，拒绝次品和返工 数量准：不多不少 时间准：不早不迟 方法准：集成包装、过目知数、快速运输null提高搬运的活性系数null动作的浪费◆两手或单手空闲 ◆转身角度大 ◆或蹲或坐　 ◆移动中“状态”变换 ◆作业动作停止 　　◆伸背动作 ◆动作太大 ◆弯腰动作 ◆左右手交换 ◆重复动作 ◆步行多 ◆不明等待这些动作占全部动作的50%null手的动作举例null　　 美国的UPS(联合包裹服务公司)的75000个司机必须按照IE工程师编排的340个动作操作，车钥匙按规定必须套在手指上，这比放在裤袋里每次能节省0.5秒null手可触 及范围ABCDDA最佳B一般C欠佳D不可行物品保管区域划分操作 区域null操作者 的动作　　　有 　　效 　作 业没　有　附　加 　价值的作业浪 　　费作 业 内 容 的 分 析 示意圈nullnullnullnullnullnull动作经济的16项原则1、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作 最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。2、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。 3、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等 4、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳5、减少动作限制的原则：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。 6、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线 null动作经济的16项原则7、保持轻松节奏的原则：动作也必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。 8、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。9、手脚并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来10、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。 11、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以 减少工具寻找、取放的动作。 12 、易于操纵的原则：应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。null动作经济的16项原则 13、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。 14、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。 15、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。 16、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。null改善－如何降低动作注意力　　测量时用固定规格尺寸及定位等手段，使测量工作减少 　　脑力判断过程 　　当需要对准及嵌入时，以导向机构减少对准的难度，以 　　降低注意力 　　放置螺丝刀的固定位以喇叭型为佳 　　预置或定位悬挂电动工具 　　在计量仪器需要显示的额定数值用色彩标识，使之在识 　　别时少受干扰 　　动作尽可能有节奏，习惯性的节奏有助于提高效率 　　缩小手的动作范围，保持手部适当高度 　　物品的摆放按工艺顺序放置 　　放大对准精度以声、光等进行识别 　　结束与开始在同一位置上，作业首尾相接 　　nullnull产品缺陷的浪费产品报废带来的损失 返工、返修带来的人员工时的损失 材料的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成降级降价的损失null熟悉:产品标准和工艺 确定:材料、设备、工具、计量器具 操作程序符合要求 　　　　　　 　 　　操作工人在质量管理中的职责事前事中事后自己做好标识 自己采取纠正和预防措施“三按” “三自一控null质量三不接受原则不生产不合格品不接受不合格品不交付不合格品null质量检验人员的要求　　卡－把关　不让不合格品流转 防－防患　预防出现不合格品 帮－帮助　帮助指导作业人员 讲－宣讲　讲解作业要点和质量知识null检验员检验在品种更换、品种开发、开工初或关键 工序开始生产的前几件产品的检验首 检巡 检按一定数量间隔的检查 或按一定时间间隔的检查专 检需要一定专门知识的检验 或需要专门 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 工具的检验终 检对成品完工后的检验 或零件和部件完工后的检验null关键工序与特殊工序 　　　　　对质量有较大影响的加工工序，难　　　　　　　　　　 　　　　　以纠正或纠正成本很高。　　　　　加工后无法验证、 　　　　　或必须进行破坏性 　　　　　试验才能验证的加 　　　　　工工序。关键工序：特殊工序：null质量控制点设置原则质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节和部位质量经常波动，用户反映强烈的部位null　　编制质量控制点明细表 　　上道输入合格率100% 　　人员经过培训，具有上岗证 　　保证设备应处于完好状态 　　制定作业指导书 　 确定计量检测用具合格有效 　　保持生产环境符合规定要求 应用数理统计分析质量原因设立质量控制点的步骤null　　防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做　　当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，人们往往选择正确的做法生产合格品的时间 = 创造财富的时间建立防错装置null第一次就把 事情做对null无 意 识 的有 意 识 的记不清不正确疏 忽错　误遗　忘潜意识错误疲　劳规则缺陷知识不足安全报警自动停止物理原理灯光报警人员培训意识表 现因 素措 施人 的 行 为 失 误不清楚明知故犯处 罚情 绪不负责任不 满规则修改null　　传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。 　　如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。应用防错技术null1、具有即使人为忽视也不会发生错误的构造 　　－不需要注意力 2、具有外行人来做也不会错误的构造 　　－不需要经验与直觉 3、具有不管是谁或何時工作都不会出错的构造 　　－不需要高度的技能或专门的知识防错技术要求null不制造不合格品灯光报警零件箱感应器生产过程尺寸超标 不同零件拿出会发出响铃灯光响铃输送带压缩气零件工具如果没有按规定拧紧螺栓 会发出灯光和响铃不输送不合格品不合格寻找原因如何防止再发生探讨故障报警装置探讨故障报警装置种类故障报警装置安装确认安装效果维持、维护 作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内作业忘记或失误时，机器不能启动出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；即使不良品流入生产线， 也不会发生错误装配.加工过程失误时或者定为不到位时，警报装置鸣叫设备会停止；null效率更高的设备 增加流水线 增加人员 建造厂房 扩大仓库 增加原材料 习惯的措施减少在制品 减少搬运 减少库存 减少等待 减少废次 减少人员、场地建议的措施减少非 增值活动扩大增 值活动如何提高生产率在10%上动脑筋在90%上动脑筋null 所有的企业都在喊资金不足， 原因也是共有的： 全部变成了库存被 “贮存”起来了null精益的生产与库存　生产或采购输入 　　下道工序需求供应需求物品作短暂停留以满足需求为目的nullnull改善－将工序之间库存降到最低以“上下道工序同期化” “制品不停滞”为标准·明确工序之间 所允许的库存 标准数量 ·削减超过规定 值的库存量 ·规定存放时间 ·定置存放　针对妨碍信赖 性的因素进行改 善　为削减库存，要消灭设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的因素　重新审视工序间 库存基准，阻止库 存的增加一二三四null六问表null谢谢光临！ 祝工作愉快！