周三多_管理学课件

周三多_管理学课件 第一章 管理学概述 学习目标: , 什么是管理 , 什么是管理者 , 管理学的研究对象与研究方法 一、什么是管理 (一) 管理的概念 1、从字面上理解 中文:管辖、治理 管:《左传?僖公三十二年》 “郑人使我掌其北门之管”------ 锁钥,象征着权力的归属, 理:《韩非子?和氏》 “王乃使玉人理其璞,而得宝焉”------ 治玉,整理、处理, 英文:Management 或 Administration 来源于意大利文和法文，原意是“驾驭马匹 ” 企业管理:Administration of enterprises 工商管理:Business administration 工商管理硕士(MBA):Master of Business administration 2、管理学界对管理概念的不同定义，有代表性的几种: 梅西:管理就是与其他人一起,并通过其他人来达到组织目标。 泰罗:管理就是要确切知道要别人干什么,并注意他们用最好最经 济的方法去干。 西蒙:管理就是决策。 - 1 - 孔茨、韦里克:管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。 法约尔:管理就是实行计划、组织、指挥、控制和协调。 德鲁克:管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法:管理是一种器官,是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官:管理是一门科学,一种系统化的并到处适用的知识,同时管理也是一种文化。 3.、管理的综合定义: 管理是指一定组织中～管理者在特定的组织内外环境的约束下～运用决策、计划、组织、领导和控制等职能～对组织的资源进行有效的整合和利用～协调他人的活动～使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。 涵义: (1)管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。 (2)管理是由决策、组织、领导、控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。 (3)管理活动既强调目的又注重过程。 (既注重 效率 又注重 效果 ) Efficiency Effectiveness 正确地做事 做正确的事 手段:效率 结果:效果 资目 目标 源标利低浪费 高成就 实 用 现 (4)管理的本质是协调，协调的中心是人。 - 2 - 案例分析,一 场“什么是管理”的探讨 【案例正文】 李叶和王斌是大学同学～学的都是管理科学与工程专业。毕业后～李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作～而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。一晃三年过去了～王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。 王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学相见自然免不了要“促膝长谈”～因此两人约定:晚上来个“一醉方休”。王斌如约而至～两人在酒足饭饱之余闲聊起来～由于两人志趣相同～一会儿～他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。 王斌非常谦虚地问:‚李兄～我虽然读了许多有关管理方面的著作～但对于什么是管理我还是心存疑虑～管理学家西蒙说‘管理就是决策’～有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’～如此等等～真是公说公有理～婆说婆有理。你是从事管理工作的～那你认为到底什么是管理,? 李叶略为思索了一会儿～说道:‚你读的书比我多～思考问题也比我深。对于什么是管理～过去我从来没有认真去想过～不过从我工作的经验看来～管理其实就是管人～人管好了～什么都好。? ‚那么依你看～善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管 - 3 - 理者了,?王斌追问道。 ‚那也不能这么说～?李叶忙回答说～‚ 虽然管人非常重要～但管理也不仅仅是管人～正如你所说的～管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。? “你说得对～管理不仅要管人～还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等～那么～也就是说～做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦,”王斌继续发表自己的见解。 "可以这么说～我们搞管理的差不多啥都得做～今天开会～明天制订规则～后天拟订 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等等～所以说～搞好管理可真不容易。”李叶深有感触地说。 ‚那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’～难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗,?王斌显得有点激动地说。 李叶想了一会儿才回答道:‚我个人认为～ „管理就是通过其他人来完成工作?这句话有失偏颇～管理的确要协调和控制其他人的活动～ 使之符合企业制定的目标和发展方向～但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者～其实管理者的工作量非常大～在很多方面～他们还必须起到带头和表率的作用。? ‚我同意你的观点～管理者不是发号施令者～管理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是‘舵手’～是‘领航员’～他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国～听说在一些国有企业～只要你能吃、能喝、会拍‘马屁’～你就是一个好管理者～就会受到上级的器重～对此你有何高见,? ‚在咱们中国～的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象～这恐怕是我们的传统体制留下的弊端～但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导‘马屁’～在外资企业～这种现象几乎不存在～只要你有本事～能干出成绩～用不着你去拍马屁送礼～上级也一样器重你～你就能获得提拔～得到加薪。因此～从某种意义上来 - 4 - 说～管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。? “可是……” 夜深了～可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意～两人还在围绕着关于‚什么是管理?的话题继续探讨着。 (二)管理职能 20世纪初期，法国工业家亨利?法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能:计划(plan)、组织(organize)、指挥(command)、协调(coordinate)、控制(control)。 到了20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校的两位教授哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐奈采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理学教科书的框架，在此后的20年中，他们合著的《管理学原理》一书成为销量最大的管理教科书。 时至今日，最普及的管理教科书(本书也不例外)仍按照管理职能(management functions)来组织内容。不过，一般已将五个职能精简为四个:计划、组织、领导、控制。 注 意: 虽然四大职能之间存在着明显的逻辑顺序，但是在现实生活中，四大职能在时间上相互交叉空间上相互重叠。 运用职能来研究管理的好处:为庞杂的管理知识提供了一个有效的框架，任何管理理论的新发现和新发展都能够纳入到这个框架中。 (三)管理的特征 管理的特征: , 管理是一个既具有一般性和共通性～又具有特殊性和差异性的 社会现象。 , 管理是科学性和艺术性的统一。 , 管理不仅是一门知识～更是一种实践。 , 管理是维持和创新的统一。 , 管理是理性手段和非理性手段的统一。 - 5 - 管理的科学性和艺术性 管理是科学性和艺术性的统一 管理的科学性是指:管理反映了管理活动自身的特点和客观 规律性。 管理的艺术性是指:管理者在管理实践活动中对管理原理运 用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性 管理的科学性——客观规律性,反对经验论 管理的艺术性——实践性,反对模式论 (四)管理的性质 自然属性: 与生产力和社会化大生产相联系. 社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的 社会制度无关。 社会属性: 与生产关系和社会制度相联系. 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形 态的影响和制约。 学习管理二重性的现实意义: , 1、有利于总结我国管理实践中的经验教训 , 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法 , 3、有利于揭露资本主义管理的实质 , 4、有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式 (五)管理的基本问题 , 管理的载体—组织 , 管理的主体—管理者 , 管理的客体—组织的资源 , 被管理者的个体假设 二、什么是管理者 (一)管理者及其分类 管理的主体:是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。 - 6 - 1、管理者的概念 在正式组织内拥有正式职位～运用组织授予的制度权力作出决策～ 负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各 类主管人员。 (组织中有下级的人) 2、管理者的分类 纵向: 高层管理者 中层管理者 基层管理者 横向: 综合管理人员 开发 生产 营销 人事 财务 专业管理人员 注意:(讨论) , (操作者与管理者) 作业者与管理者尤其是基层管理者之间的界限有时并不那么截然分明。 , (不同层次的管理者) 无论是那个层次的管理者，其工作的性质和内容基本上都是一样的，其工作的差别在于履行各项管理职能的程度和重点不同。 , (高层管理者与中基层管理者) 高层管理者应该与中低层的管理者的工作有所区别。 案例分析,贾厂长的无奈 - 7 - 【案例正文】 江南某机械厂是一家拥有职工2000多人～年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过半百～但办事仍风风火火。可不～贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件～从厂里的高层决策、人事安排～到职工的生活起居～可以说无事不包～人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样～贾厂长在厂里的威信很高～大家有事都找他～他也是有求必应。不过～贾厂长的生活也的确过得很累～有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事～可他却说:‚我作为一厂之长～职工的事就是我自己的事～我怎能坐视不管呢,?贾厂长是这么说也这么做的。为了把这个厂办好～提高厂里的生产经营效益～改善职工的生活～贾厂长一心扑在事业上。 每天从两眼一睁忙到熄灯～根本没有节假日～妻子患病他没时间照顾～孩子的家长会他也没时间出席～他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神～他多次被市委市政府评为市先进工作者～市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢: 在厂里～贾厂长事必躬亲～大事小事都要过问～能亲自办的事决不交给他人办,可办可不办的事也一定是自己去办,交给下属的一些工作～总担心下面办不好～常要插手过问～有时弄得下面的领导不知如何是好～心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格～并为他的好意所动～不便直说。有一次～厂里小王夫妇闹别扭～闹到了贾厂长那里～当时贾厂长正忙着开会～让工会领导去处理一下～工会主席在了解情况后～做双方的思想工作～事情很快就解决了。可贾 - 8 - 厂长开完会后又跑来重新了解情况～结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。 虽然贾厂长的事业心令人钦佩～可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化～厂里的生产经营状况每况愈下～成本费用急剧上升～效益不断下滑～急得贾厂长常常难以入眠。不久～贾厂长决定在全厂推行成本管理～厉行节约～他自己以身作则～率先垂范。但职工并不认真执行～浪费的照样浪费～考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光～却总也拿不出有力的监管措施～就这样～厂里的日子一天天难过起来。最后～在有关部门的撮合下～厂里决定与一家外国公司合作～由外方提供一流的先进设备～厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平～国内一流～如果合作成功～厂里不仅能摆脱困境～而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶～因此大家都对此充满着信心。经多方努力～合作的各项准备工作已基本就绪～就等双方领导举行签字仪式。 仪式举行的前一天～厂里一个单身职工生病住院～贾厂长很可怜他～亲自到医院陪他。第二天～几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度～秘书几次提醒他晚上有重要会议～劝他休息一下～但他执意不肯～下午～贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上～贾厂长带病出席签字仪式～厂里的其他许多领导也参加了～但贾厂长最终没能支撑下去～中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后～一方面为贾厂长的敬业精神所感动～同时也对贾厂长的能力表示怀疑～决定推迟合作事宜。 贾厂长出院后～职工们都对他另眼相看～他在厂里的威信也从此大为下降。对此～贾厂长有苦难言～满脸的无奈。 (二)管理者的素质和技能要求 1、管理者的素质 , 管理者的身体素质 - 9 - , 管理者的心理素质 , 管理者的品质 , 管理者的管理道德 , 管理者的知识结构 2、管理者的技能要求 法约尔及孔茨等人把管理者的技能分成三种类型: 1)技术技能 在专业领域内运用工艺、技术和知识的能力。 2)人际技能 与其他人或团队协同工作、理解并激励力他人行为的能力。 3)概念技能 一种协调和整合组织利益和行为的能力。 概念技能 技术技能 人际技能 47% 35% 18% 高层管理者 中层管理者 31% 42% 27% 基层管理者 18% 35% 47% (三)管理者的角色(做什么) 20世纪60年代末期，亨利?明兹伯格调查了450多位管理人员: , 人际方面的角色( 挂名首脑, 联络者,领导者 ) , 信息传递方面的角色( 监听者,传播者 ,发言人) , 决策制定方面的角色( 企业家,故障排除者,资源分配者,谈 判者) (四)有效的管理者与成功的管理者 1)传统管理:计划、决策和控制。 2)沟通:交流例行信息和处理文件工作。 3)人力资源管理:招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。 4)网络联系:社交活动、政治活动与外界交往。 - 10 - 平均的、成功的和有效管理者的时间分配: 传统管理 沟通 网络联系 人力资源 管理 平均管理者 32% 29% 20% 19% 成功管理者 13% 28% 11% 48% 有效管理者 19% 44% 26% 11% (五)职业管理者的形成 管理工作是否谁都能干,管理者是否需要像医生、律师、会计师一样成为职业化的工作者, 尽管理论界目前对管理职业的认证尚无一致的看法，但管理在现代社会中的地位已经迫使人们对从事这项工作的资格有了比较确定的认识。 历史上，美国西部铁路公司在19世纪中叶发生的两辆客车迎头相撞事故，促使该公司最早采用了“受薪经理”来代替所有者行使管理职能的管理制度。从那时起，职业化的管理人员在管理舞台上所发挥的作用与日俱增。 案例讨论,百年老院的现代管理启蒙,课本P34， 三、管理学的研究对象与研究方法 (一)研究对象 管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。 (二)研究方法 1,历史研究法 归纳法,实证研究, 2,比较管理学方法 实验法,试验, 演绎法,模型分析, 3,案例的方法 4,调查研究法 5,跨学科研究法 (三)学科性质 , 是一门应用性科学 - 11 - , 是一门边缘性、交叉性学科 , 是一门软科学 第二章 管理思想的演进 学习目标: , 古代管理思想 , 传统管理思想 , 古典管理理论 , 行为科学管理理论 , 定量理论 , 战后管理理论的丛林与趋同的趋势 , 信息时代的管理思想变革 管理理论演进的主线 管理理论 古典理论 行为理论 定量理论 现代理论 系统方法 科学管理 霍桑实验 管理科学 一般管理 人际关系 管理决策 权变理论 行政管理 行为科学 系统管理 经验主义 管理过程 一、古代管理思想 当人类开始通过集体的协作而去实现某种目标时，管理便成为不可缺少的活动。这意味着人类的管理活动或管理实践几乎同人类的历史一样久远。 人类活动的特点与管理:(目的性、依存性、知识性) - 12 - , 古建筑,规模浩大的工程, 金字塔、万里长城 , 国家/行政 部落、王国 中国奴隶社会、封建社会 古罗马天主教会 , 古代史籍著作 我国古代:《周礼》、《墨子》、《孙子兵法》、《三国志》等。 外国古代:《圣经》、《汉默拉比法典》。 二、传统管理思想(工业化初期 18世纪60年代----19世纪末) 14-15世纪 资本主义萌芽 工厂代替作坊 18-19世纪 工业革命 1776年，英国经济学家亚当〃斯密发表了其著作《国富论》，在该文中，对于劳动分工和专业化进行了详细的讨论。另外，还提出了“经济人”假设。 英国数学家查尔斯〃巴贝奇于1832年发表了《机器与制造业经济学》，提出了以专业职能作为工资与奖金的基础、分工可缩短学会操作的时间和促进专用工具和设备发展的“边际熟练原则”。 评价:不系统、不全面 没有形成专门的管理理论和学派 三、古典管理理论(19世纪末、20世纪初 工业化中期) 机械力+劳动分工+规模化，大型公司，?正规化管理 资本主义工业革命使原来军队、政权中的管理集中到了企业? 崭新的实践使管理思想发展到了管理学 , 泰勒:科学管理理论 , 法约尔:一般管理理论 , 韦伯:行政组织理论 (一)泰勒:科学管理理论 - 13 - 1、科学管理之父——泰勒 弗雷德里克?温斯洛?泰勒(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美国 人。 曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程 师。 持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系。 泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意。 1911年发表了《科学管理原理》一书。 美国国会在1912年曾就泰勒的科学管理举行了听证会。 2、科学管理理论的主要内容 三大管理实验: , 铁块搬运实验 , 铲具实验 , 金属切削实验 时间动作研究与差别计件工资制: , 时间动作研究的步骤 挑选和物色人员 研究每个人的工作动作和工具 用秒表研究作每个动作的时间,选择最快动作 淘汰所有不正确的、缓慢的、无效的工作 由最快最好的新动作构成新方法 , 差别计件工资制 E=N*R 应付工资额=件数 * 工资率 科学管理四原则: , 对工人工作的每一个要素开发出科学的方法～用以代替老的经 验方法。 , 科学地挑选工人～并对他们进行培训、教育～使之成长。 , 与工人衷心地合作～以保证一切工作都按已经形成的科学原则 - 14 - 去办。 , 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的～管理当局应把自己比工人更胜任的工作都承揽过来。 总 结 , 科学管理的中心是提高效率 , 达到最高效率的手段是用科学的管理方法代替旧的经 验管理 , 必须挑选“第一流的工人”并对他们进行培训 , 方法、工具、设备、材料、环境 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化 , 差别计件工资制 , 劳资双方的“精神革命” , 管理与劳动相分离 实 例, UPS,United Parcel Service, 联合邮包服务公司 3、简 评 , 泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人 , 科学管理理论使管理从经验走向科学 , 提高了生产率～推动了生产的发展 , 劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件 , 工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的 分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日 , 把人看作“经济人” , 局限于现场的管理 4、泰罗的追随者 - 15 - 统称“泰罗制” 科学管理学派 , 弗兰克和丽莲〃吉尔布雷斯 , 甘特 , 福特 (二)法约尔:一般管理理论 1、经营管理理论之父——法约尔 法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人。 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里?福尔香堡采矿冶 金公司工作，从采矿工程师一直做到公司总经理。 1916年发表《工业管理与一般管理》。 其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体 和军队。 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。 2、一般管理理论的主要内容 , 区别了经营和管理两个不同的概念 , 明确了管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制五大职 能 , 归纳了管理的一般原则:14项管理原则 , 倡导管理教育:管理能力可以通过教育来获得 经营和管理 法约尔认为企业的六种经营活动包括,技术职能、经营职能、财务 职能、安全职能、会计职能、管理职能。管理不同于经营，只是经营的 六种职能活动之一。 管理活动包含计划、组织、指挥、协调和控制五种要素或职能。 法约尔的14项管理原则 A. 劳动分工 B. 权力与责任 C. 纪律 D. 统一指挥,一个人只能有一个上司 - 16 - E. 统一领导,一个领导,一个计划 F. 个人利益服从整体利益 G. 人员报酬,数量和支付方式要公平 H. 集中,传递信息不得加入自己的意思 I. 等级链(Chain of Command),上下级之间建立明确的职权等 级系列 J. 秩序,成员明确其岗位 K. 公正,对下属仁慈、公平 L. 保持人员稳定 M. 首创精神 N. 团队精神 3、简评 , 从经营活动中独立出管理活动 , 提出管理活动所必需的五大职能 , 提出14项管理原则 , 为管理科学提供了一套科学的理论构架 , 一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础 , 法约尔为管理教育提供了理论依据 (三)韦伯:行政组织理论 1、组织理论之父——韦伯 马克斯?韦伯(Max Weber,1864-1920)，德国人。 社会学家，曾担任过教授、政府顾问、编辑。 他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响，代表作《社 会组织与经济组织》。 其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模 专业管理转变的关键时期。 韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱。 2、权力与组织 - 17 - 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础,没有某种形式的权 力,任何组织都不可能达到自己的目标。 人类社会存在的三种权力: , 传统权力:由传统惯例或世袭得来 , 超凡权力:来源于别人的崇拜与追随 , 法定权力:(理性的)法律规定的权力 法定权力是行政组织的基础。 只有法定权力才能作为行政组织体系的基础～其最根本的特征在于 法定权力提供了慎重的公正。 原因在于: , 管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行 , 以“能”为本的择人方式提供了理性基础 , 领导者的权力并非无限，应受到约束 3、理想行政组织模式的特征 , 组织成员应有固定的和正式的职责 , 组织结构是层层控制体系(命令与服从) , 成员之间只有对事的关系而无对人的关系 , 职位根据资格(资历或学历)～经公开考试～按自由契约原则 予以使用 , 专业分工和技术训练 , 按职位发薪并建立奖惩与升迁制度 4、简评 , 韦伯对组织理论的贡献:明确系统地指出有效维系组织连续 和目标达成的基础是合法权力。 , 创新之处:挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可 靠性。 , 强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一 种高效、理性的管理体制。 - 18 - 古典管理理论的精神实质: 强调管理要用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和 个人习惯。 四、行为科学理论 现代管理理论(包括四五六): (二战前后 20世纪50-70年代或20世纪40-80年代) 两个阶段 , 20世纪40年代末-60年代 多样化时期,工业化中期, 20世纪60年代-80年代 趋同时期 ,工业化后期, , 梅奥:人际关系理论 , 马斯洛:需要层次理论 , 赫茨伯格:双因素理论 , 麦克雷戈:人性的基本假设 , 乔伊? 洛尔施和约翰?莫尔斯:超Y理论 , 威廉? 大内:Z理论 (一)梅奥:人际关系理论 1、梅奥与霍桑试验 梅奥(George Elton Mayo, 1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人。1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究。试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径。但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说。 试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段。 2、霍桑试验的发现 照明对生产效率的影响微不足道。 - 19 - 生产小组的行为规范, 不要干得太多否则就是“害人精” 不要干得太少否则就是“懒惰鬼” 不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者” 不要试图对别人保持距离或多管闲事 不要过分喧哗、自以为是或热心领导 原因,一怕定额提高,二怕失业,三要保护同伴。 3、霍桑试验的结论 , 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。 , 企业中除了正式组织之外～还存在着非正式组织。 , 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”～从而达到提高 效率的目的。 4、简评 , 人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷～开辟了管理理论 研究的新领域～为现代行为科学奠定了基础。 , 发现了霍桑效应:即由“受注意”所引起的效应。 , 人才是企业发展的源动力。 , 有效沟通是管理中的艺术方法。 , 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径。 (二)马斯洛与需要层次论 马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)，美国人 需要层次论是研究人的需要结构的理论 满足方式 需要层次理论 挑战性项目, 创新与 自我实现需要 创造机会, 培训 重要项目, 赏识, 尊重需要 需 显赫的办公位置 要 层 社交(归属)需要 朋友, 权贵, 上级, 顾客 次 - 20 - 安全需要 工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则 基本工资, 工作机会, 生理需要 温暖, 饮水, 工作餐 (三)赫茨伯格与双因素理论 赫茨伯格，美国心理学家 1959年提出一种激励模式理论，其主要内容有: 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 ——满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作 本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手 传统模型: 满意 不满意 双因素模型: 激励因素 满意 没有满意 不满意 ? 保健因素 ? 没有不满意 满意 不满意 (四)麦克雷戈:人性假设与管理方式 道格拉斯?麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家 管理方式与人性假设相关。 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下。 X-Y理论是两种相对的人性假设。 人性假设:X理论 vs. Y理论 - 21 - 雇员: 雇员: 管理方式:X理论 , 管理者关心的是工作效率和完成任务。 , 管理者职能是计划、组织、指挥、监督。 , 管理者用职权发号施令使下属服从。 , 不考虑感情上和道义上对人的尊重。 , 强调严密的组织、规则、制度。 , 用金钱收买下属的效力和服从。 管理方式:Y理论 , 管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境。 , 管理者不是指挥者、调节者或监督者～而是辅助者、支持者、 帮助者。 , 让下属承担更多的责任～促使其做出成绩～满足其自我实现 需要。 , 给与更多自主权～实行自我控制、参与管理和决策。 2、简评 , X理论的人性假设是静止地看人～相应的管理方式是胡萝卜加 大棒～一方面靠金钱收买和刺激～一方面严密控制、监督、 和惩罚迫使人为组织做出贡献。 , 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依 据。 , Y理论有其积极的一面～但并非所有人都是如此。 , 因此～X-Y理论是对人性认识的两个极端。 (五)超Y理论 - 22 - 在麦克雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的乔伊? 洛尔施(Joy Lorsch)和约翰?莫尔斯(John Morse)对比进行了试验。结果发现采用X理论和Y理论的单位都有效率高和效率低的。 因此，他们认为，不同的人、不同素质的员工、不同的工作性质应采取不同的管理方式。 (六)Z理论 美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉? 大内(William Ouchi)在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的Z理论。 Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。 评价,人力资源方法的贡献者们促使许多组织的管理者,重新 评价那种简单的机械模型的观点。开辟了一条管理的新路。是激励 理论、领导理论、群体研究、组织发展理论以及大量其他行为命题 的基础。 五、定量管理理论 数量方法,quantitative approach,是采用定量技术改进决策制定～这种方法也成为运筹学或管理科学。 管理科学学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段～使生产力得到最为合理的组织～以获得最佳的经济效益～而较少考虑人的行为。 , 管理科学学派 , 管理决策学派 , 系统管理学派 (一)管理科学学派 科学管理学派的继续与发展。 管理科学理论是指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题的理论。 - 23 - 该理论是泰罗科学管理理论的继续和发展，其主要目标是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间，最少的支出，取得最大的效果。但该理论的研究不仅已经突破了原来的“操作方法”、“作业水平”的范围，向整个组织的所有活动方面扩展，而且采用了泰罗时代根本没有的科技手段，在深度上有了很大的发展。(管理科学与科学管理同属于一个思想体系，但又不是泰罗理论的简单延续) 侧重于管理中的定量技术与方法。 提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法 并应用于实践。 要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能。 主要方法:运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟 (仿真)。 1、主要内容 , 组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统～也是物质技术 和决策网络组成的系统 , 强调管理程序中的计划与控制职能 , 减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分 , 应用先进的计算工具 2、典型思路 , 提出问题 , 建立数学模型 , 得出解决方案 , 对方案进行验证 , 建立对解决方案的控制 , 把解决方案付诸实施 3、简评 , 管理科学学派是一个庞大的学者群体。 - 24 - , 管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段。 , 重视不同学科的交融与渗透～有助于优势互补、开阔思路～ 形成全面、合理的决策。 , 过分依赖物质技术而忽略人的作用。 (二)管理决策学派 1、西蒙与管理决策学派 赫伯特?西蒙(Herbert A. Simen)，美国卡内基—梅隆大学教授，1978 诺贝尔奖金获得者。 主要著作:《管理行为》、《组织》《经济学和行为科学中的决策理论》、 《管理决策的新科学》。 提出了理性人基于“令人满意”而不是“最优”的决策模型。 借助心理学研究成果，概括出决策过程理论。 管理就是决策:决策贯穿管理全过程。 决策分为程序化决策和非程序化决策。 2、西蒙的观点 , 寻找最优化方案的过程比寻找合乎要求方案的过程复杂的 多。 , 最优化的首要条件是完全理性～而现实中的人或组织仅具有 有限理性。 , 决策可以区分为两种性质相反的决策:程序性决策和非程序 性决策。 , 区分的依据是两种决策采用的技术不同。 3、简评 , 西蒙的有限理性决策是现代管理理论的基石之一 , 西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙 , 在今天信息丰富的环境中～过滤信息、处理信息、分析信息 的能力是稀有的资源 , 在最现代化的组织中～非程序性决策已进入基层 - 25 - (三)系统管理学派 1、系统管理学派 1948年，诺伯特?威纳创立“控制论”。 1956年，肯尼思?博尔丁将控制论与信息论结合起来。 1968年，路德维格?贝塔朗菲全面阐述了动态开放系统理论(一般系统论的经典)。 1963年，约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克从系统概念出发建立了企业管理新模式，他们认为系统观点、系统分析、系统管理是既有联系又有区别的三个方面。 2、系统管理学派的主要内容 系统观点:是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。 系统分析:是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件和不确定条件下，找出各种可行的方案。 系统管理:有四个特点 , 以目标为中心 , 以整个系统为中心 , 以责任为中心 , 以人为中心 管理的系统观点 转换 输出 输入 (运输, 教学, (汽车,衣服, (实物, 智力, 存储) 娱乐,保健) 能源, 时间) 控制 3、简化的系统模型 反馈 - 26 - 4、封闭系统 vs. 开放系统 开放系统 封闭系统 系统与环境之间 是相互作用的 系统与环境 系统的结构是变化的 之间没有交换 系统不是确定的 系统是确定的 5、简评 , 组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统。 , 任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化。 , 系统既有自己的特性～又有与外部沟通的特性。 , 从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效 益。 六、战后管理理论的丛林与趋同的趋势 , 系统管理理论 , 权变管理理论 , 经验主义理论 , 管理过程理论 二战后管理理论的丛林和趋同的趋势 第二次世界大战以后,随着西方社会的战后复兴,管理教育和管理 - 27 - 研究都有了蓬勃的发展。这一时期,从是管理研究和教育的队伍的构成发生了明显的变化,专职的管理学教授和研究人员占据了主流。管理理论学派林立、百家争鸣,进入了一个空前繁荣的阶段。但事情也具有消极的一面,由于人们的学科背景、经历、研究方法等不同,人们常常使用着不同的语言来讨论同样的问题,从而导致了沟通上的困难。这种现象被著名的管理学家孔茨称为“管理理论的丛林”。 到了20世纪60年代以后,随着管理学的不断成熟,开始出现了趋同统一的趋势,管理的系统学派、权变学派和过程学派占据着较为主流的地位。 管理理论的丛林 管理过程学派 社会系统学派 决策理论学派 系统管理学派 社会技术系统学派 经验主义学派 管理科学学派 经理角色学派 人际关系学派 群体行为学派 权变理论学派 1、系统理论的基本观点 将组织看作是由相互依赖的多种要素包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等组成的有机整体。管理者的任务是协调组织中的各个部分以实现组织的目标。 强调组织要适应环境的要求，部分要适应整体的要求，要素与要素之间要相互协调。通过满足这些要求，来实现系统的综合效应。 2、权变理论(Contingency Theory) 权变的意思就是权宜应变，随机制宜。核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。 普遍适用观点 vs. 权变观点 权变观点: 根据情况运用不同 的管理原理与方法 普遍适用观点: - 28 - 同一管理原理 适用各种情况 情情 况 况 13 简评: , 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方 法 , 不存在普遍适用的管理理论和方法 , 在大系统或大环境中考虑组织的发展 , 强调管理的适应性和灵活性～但否认绝对的“应变” 3、经验主义理论或案例学派 代表人物，德鲁克(Peter F. Drucker)，斯隆(A. P. Sloan)等 主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用 以大公司的管理经验为主要研究对象 通过成功或失败的案例学习管理 主要观点: , 管理者的工作着重在两方面 , 形成“生产统一体”～有效调动资源 , 决策要将眼前利益与长远利益结合起来 , 重视建立合理的组织结构 , 对科学管理和行为科学重新评价～只有将两者结合才真正实 用 , 提倡目标管理 简评: , 案例学派强调管理的实用性 , 其基本假设前提是过去与未来的相似性 , 目标管理普遍受到企业的重视 - 29 - , 但过去的经验未必与将来完全符合 , 未形成完整的理论体系～内容比较庞杂 , 但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求 4、管理过程理论 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派 古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理 学派 法约尔是这一学派的开山鼻祖 主要研究管理职能及其执行过程和原则 认为管理就是与他人共同完成工作的过程 五种管理职能形成一个完整的管理过程 管理过程学派的基本信念: , 管理是一个过程 , 根据管理经验可总结出基本管理原理 , 围绕基本原理开展研究并确定实际效用～增大适用范围 , 管理是可依靠原理启发而改进的技能 , 虽然管理实践会违背某些管理原理造成损失～但管理原理是 可靠的 , 管理理论从其他学科吸收与管理有关的知识 简评: , 管理过程理论围绕管理职能研究管理问题 , 认为管理理论能应用于各种领域 , 管理是一种普遍而实际的过程 , 管理知识中的核心部分普遍使用各种组织 , 管理技能可通过接受教育获得 七、新经济时代的管理思想变革(20世纪90年代以后 后工业化时期) (一)新经济时代的特征: , 信息化 , 网络化 - 30 - , 知识化 , 全球化 (二)企业管理的创新 , 管理思想创新 , 管理原则创新 , 经营目标创新 , 经营战略创新 , 生产系统创新 , 企业组织创新 第三章 管理的基本原理 学习目标: , 管理原理的特征 , 系统原理 , 人本原理 , 责任原理 , 效益原理 , 伦理原理 一、管理原理的特征 原理:是指某种客观事物的实质及其运动的基本规律。 管理原理:是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基 本真理～它是现实管理现象的抽象～是对各项管理制度和管理方法的高 度总结与概括～因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。 (一)管理原理的主要特征 , 客观性(原理与原则的区别) , 概括性(高度综合和概括而得出的具有普遍性规律性的结 - 31 - 论) , 稳定性(具有“公理的性质”) , 系统性(几大原理之间相互联系,是完整的统一体) (二)研究管理原理的意义 原理指导一切管理行为，对于做好管理工作有着普遍的指导意义。 , 有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。 , 有助于掌握管理的基本规律。 , 有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。 二、系统原理 系统:是指由若干相互联系、相互作用的部分组成～在一定环境中具有特定功能的有机整体。这个整体具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能。 (一)系统的分类 , 按自然界从高级到低级的层次，可分为 无机系统、生物机体系统、社会系统 , 按系统的形成过程，可分为 人造系统、自然系统 , 按系统与环境的联系，可分为 封闭系统、开放系统 , 按系统状态和时间关系，可分为 静态系统、动态系统 , 按系统内容的基本属性，可分为 客观物质系统、主观概念系统 (二)管理的系统原理 任何管理的对象都是一个特定的系统。管理者必须运用系统理论组织系统活动。从整体上把握系统运行规律，对管理的各个方面的问题作系统地分析、综合，进行系统优化，并在组织行为的动态过程中，依照组织的活动状态、效果和社会环境的变化，运用系统方法，调节、控制 - 32 - 组织系统的运行，最终引导组织系统实现预定目标，这就是管理的系统原理。 例,故事“一举三得造宫殿” 北宋大中祥符年间皇城汴梁,今开封，发生火灾,宫殿烧毁, 当时宋真宗拍大臣丁谓,后来当了宰相，负责修复工程。丁谓经 过周密调查分析,发现这项工程主要由取土、运料和处理垃圾三 个部分组成。他做了这样的安排,首先将皇城周围的街道挖成河 道,把挖出的土烧成砖瓦,其次将外来的石料和木料等通过挖成 的河道直接运抵皇城工地,最后将工程的瓦砾等垃圾倒入河道, 再修复成原来的河道。从而节省了大量的人力和数亿万的费用。 系统原理要点: , 整体性原理 , 动态性原理 , 开放性原理 , 环境适应性原理 , 综合性原理 三、人本原理 人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。(尊重人、发展人、依靠人、为了人) 人本原理主要观点: , 职工是企业的主体 , 有效管理的关键是职工参与 , 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 , 管理是为人服务的 四、责任原理 在管理过程中，必须在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负任务和必须承担的与此相应的责任。 - 33 - 责任原理主要观点: , 明确每个人的职责 , 职位设计和权限委授要合理,责权利对等， 责 权 能力 责权利等边三角形原理 利 , 奖罚要分明、公正而及时 五、效益原理 在任何管理活动中，都要讲求实效，力图用最小的投入和消耗，创造出最大的经济效益和社会效益，这就是管理的效益原理。 效益原理主要观点: , 效益的概念 , 效益的评价 , 效益的追求 六、伦理原理 在当今世界，一个组织要想维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。这要求管理者在管理活动重要正视由组织行为所引起的伦理问题。对于伦理的正视，有助于经济组织获得较高的经济效益。 作业,广泛收集案例、资料,分析、总结、思考 , 管理实践中违背伦理道德的事例 , 怎样的行为才是符合管理道德的行为, , 哪些因素影响管理道德, , 如何改善伦理行为, 第四章 管理的基本方法 - 34 - 学习目标: , 管理的法律方法 , 管理的行政方法 , 管理的经济方法 , 管理的教育方法 , 管理的技术方法 第五章 管理道德与社会责任 学习目标: , 管理道德课题的提出 , 管理与道德 , 影响管理道德的因素 , 管理道德行为的改善 , 企业伦理道德行为的具体体现 , 企业的社会责任 道德与伦理: 道德是指规定人行为是非的惯例或准则。 伦理是指人与人相处的各种道德准则。 两者在大多数情况下被作为同义词。也可以这样认为:伦理是一门学科,又叫“道德哲学”,道德是伦理的研究对象。 特性:非强制性、非官方性、普适性、杨善性。 伦理与法律的关系: , 伦理是不成文的法律 “软约束” “自律” , 法律是最低程度的伦理 “硬约束” “他律” - 35 - 一、课题的提出 管理道德与社会责任是随着经济、社会的发展，随着管理理论的成熟逐渐被提出的重大课题。在最新的管理理论中，它应当成为重要的内容。 在20世纪60年代及以前，拿起一本管理教科书，几乎可以肯定，不会发现有关社会责任和道德的内容。即使有，叙述它们的文字也不会超过一个段落。那么是什么引起了这一演进过程呢, 社会责任和道德随时间的变化趋势 社会对企业的期望 社会 责任 和道 社会责任和道德问企业的实际行为 德问题 题 1960年 1990 年 管理道德现状分析—紧迫的课题 ,由大家讨论管理实践中存在的违背伦理道德的案例～ 中国管理道德的现状: , 破坏环境 , 欺诈顾客 , 行贿受贿 , 会计假账 , 虚假统计数据 , 无视员工权利 , 信用失范,诚信， - 36 - , 恶性竞争 , 上市公司损害股东利益 原因分析: 利:利润、利益、功利、名利 从哪里来, 以义取利or不择手段 , 管理者个人的素质和企业的品质 , 目前中国经济—社会—文化背景 经济转轨、社会转型、文化冲突 社会失序、行为失范、价值失衡 , 对以下看法的认识, 企业是一个经济实体,伦理实体, 市场经济是一只看不见的手,看的见的手, 市场经济是法制经济,道德经济, 二、管理与道德 道德(ethics)通常指规定行为是非的惯例或准则。如何看待管理 的道德困境,对管理来说，道德是管理的内在要求，对于管理有重要的 意义。 讨论: , 管理理念与管理品质 , 管理道德与效益最大化 , 生意人与企业家 , 管理与人文力 三、影响管理道德的因素 个人特征 问题强度 - 37 - 道德/非道道德发道德困境 调节者 德行为 展阶段 如上图，一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段 与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂 地相互作用的结果。 对邪恶的舆论 后果的危害的直接性 严重性 问题 强度 受害 危害的程度 可能性 效果集中度 四、管理道德行为的改善 , 干部和员工的甄选 , 道德准则 , 管理者以身作则 , 合理的工作目标 , 独立的社会审计与监察 , 对员工进行伦理道德教育 , 对绩效进行全面评价 , 提供正式的保护机制 五、伦理道德行为的具体体现 - 38 - 员工 环境 顾客 六、企业的社会责任 社会责任是和管理道德紧密联系的一个概念。它的提出也是20世纪60年代以后的事情。 两种相反的社会责任观: 古典社会责任观 认为:现在的管理者大多是职业经理，他们并不拥有自己经营的公司，他们是雇员，对股东负责，股东们只关心一件事:财务收益率。社会责任行为会增加经营成本，这些成本则以高价转移给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。 社会经济观 认为:利润最大化只是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一目标是保证自身的生存。时代变了，社会对企业的与企业在变化，同时也日益依赖于社会，而不只是对股东负责的独立经济实体，也不再仅是经济机构，因而必须建立和维持更大的社会责任。 第六章 环境研究:约束力量 学习目标: , 环境研究的意义 , 外部环境研究 , 内部环境研究 - 39 - , 环境研究的程序和方法 第一节 环境研究的意义 , 管理的万能论与管理的象征论 , 外部环境研究的必要性 , 内部环境研究的意义 , 环境研究的作用 案例,从强生泰诺胶囊说开去 ?管理当局受到了并非自己造成的,也不是自身所能控制的某些事件的广泛冲击。这给我们提出一个问题:一个组织的失败是否总直接归因于内部的管理活动或管理者受到那些方面的约束, 一、管理的万能论与管理的象征论 在管理学理论及社会中占支配地位的观念是,管理者对组织的成败负有直接的责任。我们将此观点称为管理万能论,Omnipotent view of management,。 相反,一些观察家认为,管理者对组织成果的影响十分有限,组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。这种观点称为管理象征论,Symbolic view of management,。 现实中是两种观点的综合 管理的自由 决定权 外部环境 内部环境 内部环境与外部环境对管理者构成压力，制约着他 们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者 也并非无能为力。在一个相当大的范围里，管理者 能够对组织的绩效施加重大的影响。 - 40 - 二、外部环境研究的必要性 , 外部环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也 必然因此 而对组织的活动起制约作用。 , 对组织活动有着如此重要作用的环境是在不断变化的。 , 外部环境的种种变化，可能给组织带来两种不同程度的影响:机 会和威胁 , 要利用机会，避开威胁，就必须认识外部环境、研究外部环境、 分析外部环境。 三、内部环境研究的意义 内部环境 包括, 组织内部的物质环境 组织文化 1、物质环境研究的意义 , 在特定时期，组织能够利用的资源是有限的，表现在: 客观上，首先，资源的稀缺性决定了人力可资利用的资源的有 限性。其次，组织的财力有限决定了它们能够获取从而利用的资 源是有限的。 主观上，组织对这些资源的利用能力也是有限的。 , 因此，要充分有效地利用资源，就必须研究组织在客观上对资源 的占有情况以及在主观上对资源的利用情况，找出组织在资源利 用上的优势和劣势，以指导组织正确选择资源的利用方向和方式。 2、文化环境研究的意义 , 组织文化对组织成员及其活动会产生重要的影响。 , 组织文化对决策的影响，表现在: 组织文化可能影响决策者的冒险精神及行为倾向，从而影响他们 - 41 - 对不同决策方案的比较、评价和选择。 组织文化可能影响组织成员对决策可能引起的变化的态度，从而可能影响决策的组织实施。 因此，必须研究组织文化的特点，分析现有组织文化对成员个人行为倾向，对决策的方案选择，对决策活动的组织实施可能产生的影响，以利组织正确地选择或调整活动的方向和内容。 四、环境研究的作用 环境研究对组织决策有着非常重要的影响, , 提高组织决策的正确性 , 提高组织决策的及时性 , 提高组织决策的稳定性 - 42 - 第二节 外部环境研究 , 环境的定义及主要内容 , 宏观环境分析 , 微观环境分析 , 环境不确定性分析 一、环境的定义 外部环境,Environment，是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。包括一般环境和具体环境。 一般环境,General environment，亦称宏观环境或社会大环境,指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素。 具体环境,Specific environment，亦称微观环境或任务环境,是与实现组织目标直接相关的那部分环境。 环境的主要内容 政 经 治 如图所示, 济 一个组织是一个与 的 公众压力供应商 的 集团 其具体环境相互作 组织 用、相互依存的系政府 顾客 统，并要随时注意其 竞争者 技 社 一般环境的潜在作 术 会 用。 的 的 二、外部一般环境因素分析 , 政治环境 , 社会文化环境 , 经济环境 - 43 - , 技术环境 , 自然环境 政治 社会 法律 文化 经济 自然 人口 技术 企业 三、外部特殊环境因素分析 , 供应商 , 顾客 , 竞争者 , 政府 , 压力集团 迈克尔〃波特的“五力模型” 潜在进入者 产业内部的竞争 供应商 买方 替代者 企业 营 销 供应者 顾客 中介人 竞争者 公 众 - 44 - 四、环境不确定性分析 变化程度 稳态 动态 稳定的和可预测的环境,要素动态的和不可预测的环境, 复 简少,要素有某些相似并基本上要素少,要素有某些相似但 单 维持不变,对要素的复杂知识处于连续的变化过程中,对杂 要求低 要素的复杂知识要求低 程 度 稳定的和可预测的环境,要素动态的和不可预测的环境, 复多,要素之间彼此不相似,但要素多,要素间彼此不相似 杂 单个要素基本维持不变,对要并且处于连续变化中,对要 素的复杂知识要求高 素的复杂知识要求高 - 45 - 第三节 内部环境研究 (组织文化) , 组织文化的概念及构成 , 组织文化的来源 , 组织文化的作用于功能 , 组织文化的塑造 一、组织文化的定义及构成 (一)定义 从“个性”说起, 每个人都有自己的“个性”,是由一套相对持久和稳定的特征组成的。 同样,组织也有“个性”,组织个性影响着组织内的每一个人及他们的行事方式。,这就是我们做事的方式， 组织文化,Organizational culture，,指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及行为准则。 首先,文化是一种知觉。 其次,组织文化是一个描述性的术语。 讨论:企业文化和“做秀” ?澄清对组织文化的误解 (二)组织文化的构成要素 , 表层,物质文化，,即表露在企业外部的有关文化。如表露在 企业形象上的厂区厂貌、环境及厂旗厂服等,表露在产品形象 上的花色品种和装潢等,表露在企业行为活动上的信守合同、 热情服务等,表露在职工作风上的严肃认真、遵守纪律等。使 人们看得见的东西，是企业形象的外在表现。 - 46 - , 幔层,制度文化，,主要由企业的组织形式和规章制度构成， 它制约着企业群体的活动，使企业的生产秩序井然，使产品质 量标准划一，使人际交往有一定的规范。它是企业文化的内在 制动力。 , 深层,观念文化，,是企业中看不见、摸不着却能制约企业有 机体成功运行的文化。其核心是企业的价值观。它要取得企业 大多数职工的支持和认同，并形成一定的企业风尚。 (三)组织文化的识别 尽管现在我们没有规范性的方法来测量组织的文化，但前期的研究却表明:文化可以通过评价一个组织具有的10个特征的程度来加以识别: 成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段—结果倾向性 系统的开放性 二、组织文化的来源 , 创始人的倾向性和假设 ,影响到好几代人, , 管理者的作用 ,各层管理者都应对所属部门的文化负责, , 成员从自己的经验中领悟到的东西 ,社会化作用, 三、组织文化的功能 文化确立了对人们应做什么和不应做什么的约束 ? 确实存在并对员工及管理者的行为产生影响。(软管理功能) , 优化功能 , 激励功能 - 47 - , 约束功能 培养适合企业的强文化 强文化,strong cultures,:强烈拥有并广泛共享基 本价值观的组织。雇员对组织的基本价值观的接受程度和 承诺越大～文化就越强。 一个组织文化的强弱或居于期间与否～取决于组织的 规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 所有成功的企业都必须有非常强烈的企业文化～用这 个文化把所有人凝聚起来。 四、组织文化的塑造 , 选择价值标准 ,管理者的期望, , 强化员工认同 ,员工如何学习文化, 教育:故事、仪式、信条、语言 , 提炼定格 , 巩固落实 , 丰富发展 作业:案例分析 ‚海尔兼并红星机器厂? 1、什么是‚休克鱼? 2、文化的力量 - 48 - 第四节 环境研究的程序 , 确定课题 , 提出假设 , 收集资料 , 整理资料 , 环境预测 第七章 决策理论: 管理者工作的实质 学习目标: , 决策的概念 , 决策的类型与特点 , 决策的程序 , 理性决策者 , 决策的影响因素 , 决策的方法 , 决策在生活中非常普遍 , 管理决策----管理者工作的实质 决策的普遍性:美国著名经济学家，诺贝尔奖金获得者西蒙提出“管理就是决策”，强调了决策的重要性。我们说，决策对于管理者每一方面的重要性怎么强调也不过分。决策渗透于管理的所有四个职能中，因而管理者,当他们计划、组织、领导和控制,时，常被称为决策者。 , 决策的质量对组织成败有重大影响 - 49 - 因此,掌握科学的决策理论、决策程序、决策方法至关重要。 第一节 决策的概念、类型与特点 , 决策的概念 , 决策的类型 , 决策的特点 一、决策的概念 1、所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动方向、内容及方式的选择或调整过程。 2、中国著名经济学家于光远提出“决策就是决定”，即为实现某一特定目标，借助于一定的科学方法和手段，从两个或两个以上的可行方案中，选择一个最优方案并组织实施的全部行为过程。 3、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 主体 目的 本质 二、决策的种类 1、按照参与决策人员的多寡来划分: 个人决策、集体决策 群体决策优点: , 提供更完整的信息 , 产生更多的方案 , 增加对某项解决方案的接受性 , 提高合法性 群体决策缺点: , 消耗时间 , 少数人统治 , 屈从压力 - 50 - , 责任不清 2、按照问题的类型划分: 程序化决策、非程序化决策 不良结构的 高层 非程序化决策 程序化决策 问题类型 组织层次 结构良好的 低层 3、按照决策系统的随机性划分: 确定型决策、风险型决策、不确定型决策 4、按照谋略性划分: 战略决策、管理决策、业务决策 5、按照决策使用的方法划分: 定量决策、定性决策、模糊决策 6、按照决策者所处的管理层次划分: 高层决策、中层决策、基层决策 7、按照决策对象划分: 品种决策、销售决策、筹资决策、财务决策、投资决策、 人事决策等 8、按照决策目标的多寡划分: 单目标决策、多目标决策 9、按照稳定性划分: 非动态型决策系统、动态型决策系统 10、按照决策的起点划分: 初始决策、追踪决策 三、决策的特点 , 目标性 , 可行性 - 51 - , 选择性 , 满意性 , 过程性 , 动态性 - 52 - 第二节 决策的过程与影响因素 , 决策的程序 , 决策的影响因素 一、决策制定过程 辨识 确定拟定 方案 选择 评估 方案确定决策 备选 问题 目标 方案 反馈信息 实施方案 监 督 二、决策的影响因素 , 外部环境 , 组织文化 , 伦理道德 , 过去的决策 , 决策者对待风险的态度 , 时间 - 53 - 第三节 完全理性假设与有限理性 , 完全理性与最优决策 , 有限理性与满意决策 , 决策方案的选择标准 一、理性决策者 1、理性假设 一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他会认真决定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。 2、理性假设的局限 管理者面临的大多数决策并不完全符合理性假设的条件。决策制定经常改变理性假设中隐含的逻辑性、一贯性的假定。 二、有限理性 有限理性,bounded rationality,,是把问题的本质抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后，在组织信息处理限制和约束下，管理者努力在简单模型的参数下采取理性行动。 其结果是一个满意,satisficing,的决策，而不是一个最大化的决策。 三、决策方案的选择标准 , 最优标准观点——泰勒 , 满意标准观点——西蒙 , 合理性标准观点——孔茨 - 54 - 第四节 决策的方法 , 有关活动方向的决策方法 , 有关活动方案的决策方法 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 , 群体决策方法 一、有关活动方向的决策方法 波士顿矩阵 通用电气公司的模型 - 55 - 二、有关活动方案的决策方法 (一)确定型决策 单纯选优:根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 模型选优: , 线性规划 , 量、本、利分析 , 经济批量法 , 最优库存模型等 (二)风险型决策 1、期望值法 步骤, 计算出各个方案的期望值E(A1)、E(A2)„„ E( An) 如果决策目标是最大收益，那么选出期望值最大的方案作为最优方案。 如果决策目标是最小损失，那么选出期望值最小的方案作为最优方案。 例 题 自然 销 路 状态 损益 期 值 好 一般 差 极望 差 值 备选 方案 0.3 0.5 0.1 0.1 大批量生产 20 -10 13.0 14 10 16 中批量生产 16 10 0 13.8 小批量生产 12 12 12 5 11.3 2、决策树法 - 56 - 构 成,三点两枝～: 决策点: 代表最后的方案选择 状态点: 代表方案将会遇到的不同状态 结果点: 代表每一种状态所得到的结果 方案枝:由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一 线段代表一个方案。 概率枝:由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一 线段代表一种状态。 步 骤: , 绘图 , 计算期望值 , 剪枝决策 3、非确定型决策 , 最大的最大期望值法 ,乐观原则, , 最大最小收益值法 ,悲观原则, , 等概率法,假设各种状态出现的可能性是等同的 , 折衷法,最大收益值*折衷系数+最小收益值*,1 - 折衷系 数, , 最小的最大后悔值法,遗憾原则, 例 题 最大最大 最折平自 然 状 态 方机会 小中均高需求 中需求 低需求 案 收益损失 收法 法 A1新建 60 20 -25 -25 60 35 34.5 18.3 值 益 值 40 25 0 0 40 20 28 21.7 A2扩建 20 15 10 10 20 40 17 15 A3改建 三、群体决策方法 (一)头脑风暴法(Brain Storming) - 57 - 奥斯本会议四原则: 勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益 参加畅谈的人员以五、六人为最适宜，最多十几人。 头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而后面两种方法则进一步提供了取得期望决策的途径。 (二)名义群体法(列名小组法) 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法(nominal group technique)。 如参加传统的委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。 步 骤, , 成员集合成一个整体,但在进行任何讨论之前，每个成员 独立地写下他对问题的看法。 , 经过一段沉默之后，每个成员将自己的想法提交给群体， 然后一个接一个地向大家说明自己的想法。在把所有的想 法都记录下来之前不进行讨论。 , 群体现在开始讨论，以便每个想法搞清楚并做出评价。 , 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策 是综合排序最高的想法。 这种方法的主要优点在于:使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。这种会议组织形式，使与会者减少许多人际关系方面的顾虑，在讨论中如果自己的意见被别人否定，也不会产生面子不好看之类的问题。 (三)德尔菲法(Delphi technique) 这是美国兰德公司在20世纪50年代初发明的一种方法。开始用于预测，以后广泛用于决策。 德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。 - 58 - 步 骤, , 确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可 能的解决方案。 , 每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 , 第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写复制。 , 每个成员收到一本问卷结果的复印件。 , 看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果 往往是激发出新的方案或改变某些人原有的观点。 , 重复前两个步骤直到取得大体上一致的意见。 这种方法的主要优点在于: 德尔菲法的匿名函询的做法，使决策过程有效地排除了个人权威、资历、口才、劝说、压力等诸方面的干扰，较好地显示了它集中众智的优越性。还无需参与者到场。 缺点:太浪费时间了。 (四)电子会议(electronic meeting) 将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。 优点: 匿名、诚实、快速 缺点: 打字速度的影响; 缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。 第八章 计划职能 ------计划的编制与执行 学习目标 , 计划职能概述 , 战略性计划 , 物料资源计划 , 计划的执行与调整 - 59 - 开篇案例: 1、西南航空公司------战略计划 2、沙漠风暴行动------物料资源计划 3、gazoontite.com公司------创业计划 第一节 计划概述 , 计划与计划工作 , 计划的目的和作用 , 关于计划的误解 , 计划的类型 , 计划的权变因素 一、计划与计划工作 (一)什么是计划 1、定义 计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。 计划工作的含义, 广义,指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。 狭义,指制定计划,即根据实际情况,通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,预先进行的行动安排， 如何理解计划的含义, 如何理解计划的含义, , 计划是预先制定的行动方案 , 计划是一个连续的行为过程 , 计划是控制的基础和前提 , 计划需要修正和调整 - 60 - 计划工作是一座桥梁,它把我们所处的此岸和我 们要去的彼岸连接起来,以克服这一天堑。 ----哈罗德〃孔茨 计划的任务- 5W1H 计划的任务- 5W1H 做什么 What to do ? ,,? 为什么做 Why to do it ,? ,? 何时做 When to do it ? ,,? 何地做 Where to do it ? ,,? ,谁去做 Who to do it ? 怎么做 How to do it ? ,,? 二、计划的目的和作用 ------为什么管理者要制定计划 , 使决策目标具体化～给管理者和非管理者指明方向, , 减小不确定性, , 减少重叠性和浪费性, , 设立标准以利于控制,计划是控制的基础, 计划和绩效 许多研究试图检验计划与绩效的关系,这些研究使我们得出下述结论, , 首先,一般地说,正是计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其它积极的财务成果相联系。 , 其次,高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。 , 最后,在这些研究中,凡是正式计划未能导致高绩效的情况,一般都是因为环境的原因。 关于计划的误解 , 不准确的计划是在浪费管理当局的时间。 (过程本身就很有价值，明确方向和目的) 在动态和不确定, 计划可以消除变化。 的环境下，正式的计 划遭受越来越多的批 - 61 - 评和质疑，这一点应 如何看待, 在动态环境下制定有 (预测变化，制定应变措施) , 计划降低灵活性。 (计划工作是一个持续的过程) 三、计划的类型 , 按计划综合性程度分类: , 战略计划与战术计划 , 按计划期限分类: , 长期计划、短期计划 , 按计划明确性分类: , 具体性计划、指导性计划 , 按工作职能分类: , 人力资源计划、生产计划、销售计划等等 , 按表现形式分类 抽象 宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 方案 具体 预算 四、影响计划类型的权变因素 1、组织的层次 - 62 - 2、组织的生命周期 3、环境的不确定性 当环境变化越大时，计划越应是指导性的、短期的。 4、未来许诺的期限 许诺概念(commitment concept)是指计划期限应当延伸到足够远， 以便在此期限中能够实现当前的许诺。计划对太长的期限和太短的期限 都是无效的 五、计划编制的过程(八个步骤) 1、估量机会 1、 • 市场变化的需求趋势 • 竞争对手动向 • 我们的优势 • 我们的不足 2、确定目标 • 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现 3、确定前提条件 • 实施计划的企业内部条件 • 实施计划的企业外部条件 4、拟定可供选择的方案 • 为了实现目标有哪些最有希望的方案 - 63 - 5、评估各种备选方案 • 成本最低 • 收益最大 6、选择方案 • 选择行动方案 7、拟定辅助计划 • 投资计划 • 培训计划 • 生产计划 • 销售计划 • 采购计划 • 成本计划等等 8、编制预算 • 项目预算 • 工资预算 • 采购预算 • 销售预算等等 - 64 - 第二节 战略性计划 , 战略性计划的概念 , 战略性计划的主要内容 , 企业家精神----战略计划的一个特殊方面 , 战略性计划的技术 一、战略性计划的概念 战略性计划是应用于整体组织的，为组织未来较长时期,通常为5年以上,设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 组织绩效: 经营效率的改善----必要条件但非充分条件,导致竞争的 趋同性, 明确的战略地位,战略愿景,----持久的竞争优势 战略有赖于独特的活动 可持续的战略定位,必然有得有失 整合带动竞争优势与持续力 二、战略性计划的主要内容 (一)远景和使命陈述 ----我们想成为什么，我们的使命是什么, 表达了企业对长期发展问题的基本看法和创造价值的基本途径。 回答“为什么存在”、“为谁服务”、“在什么行业和市场经营”、“用 什么去竞争”、“如何竞争”等关键问题。 1、核心价值观 核心价值形态 2、核心目标 3、BHAG目标 远大的愿景 4、生动逼真的描述 - 65 - (二)战略环境分析 反思中国的 企业与中国的企 业家及中国企业外部企业 未来发展战略: 环境 自身 战略缺失 “尾灯效应” 1、外部环境分析 宏观环境----PEST分析 微观环境----行业“五力模型” 战略群体分析 2、企业自身资源、能力与竞争优势分析----价值链分析 公司的基础设施 辅利 人力资源管理 助润 活技术发展 动 采购 利 润 营销 运入后勤 生产操作 运出后勤 服务 与销售 基础活动 (三)战略选择 1、基本战略 , 成本领先战略 , 差异化战略 , 集中战略 2、成长战略? , 密集型成长 , 市场渗透 , 市场开发 , 产品开发 - 66 - 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 (多元化) , 一体化成长 , 前向一体化 , 后向一体化 , 水平一体化 B公司(国内外同 种类型的企业) 前向一体化 水平一体化 前向一体化 A 后向一体化 公 批发商 零售商 消费者 司)大原材料供应企业 制等供应商 造用户 商 ) 前向一体化 , 多元化成长 , 同心多元化 , 水平多元化 , 混合多元化 3、成长战略? , 战略联盟 , 虚拟运作 , 出售核心产品 4、防御战略 , 收缩 , 清算 , 剥离 - 67 - (四)制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施 三、企业家精神----战略计划的一个特殊方面 (一)什么是企业家(Entrepreneurship) 个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程。 企业家型的管理者是对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。 (二)企业家的特征 罗宾斯:P190 对企业家研究得最多的题目之一是试图确定企业家共同的心理特自我评估练习: 征。 你是企业家吗, 如:勤奋工作、自信、乐观、果断、经理充沛等 有三种要素处于顶端: , 对成就的高度欲望 , 对把握自己命运的高度自信 , 对冒险的适度节制 (三)企业家与传统管理者的比较 1、企业家与传统管理者的比较 2、战略问题的思考次序 四、战略性计划的技术 (一)评价环境的技术 (二)预测 (三)定点超越 - 68 - 第三节 企业资源计划 , 计划指标的确定 , 排程 , 预算 , MRP--MRP?--ERP 一、计划指标的确定 指标要与能力平衡 指标要与人、财、物资供应平衡 (一)盈亏平衡分析 (二)线性规划 (三)排队论 (四)概率论 (五)边际分析 (六)计算机模拟 二、排程 如果你抽出时间来观察领班或者管理者，你会发现他们在制定详细 的资源分配计划，比如从事什么活动，那些订单需要完成，谁完成，什 么时间完成，等等，这就是排程,scheduling,工作。 (一)甘特图(Gantt chart) 图书出版 甘特图 - 69 - (二)负荷图(load chart)------一种改进的甘特图 图书出版 负荷图 (三)PERT网络分析(流程图) 1、网络计划技术于20世纪50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动进度管理中得到了广泛的应用。 又称PERT(Program Evaluation Review Technique)即计划评审技术，通常称为PERT网络分析技术。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，表明每项活动的时间或者相关的成本。 2、 PERT网络图的构成 , “ ”工序 “ ”虚工序 , “ 〇 ”事项，两个工序间的连结点 , 路线，网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。 3、绘制步骤( PERT分析技术) , 确定完成项目所需要的、必须进行的每一项有意义的活动，完 成每一项活动都产生事件或结果,工序,。 , 确定活动完成的先后次序。 , 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与 其他活动的关系，结果得到一幅箭线流程图，即为PERT网络。 - 70 - , 估计和计算每项活动的完成时间。 , 借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。 4、网络计划技术的评价 优点: , 该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。 , 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 , 可事先评价达到目标的可能性。 , 便于组织和控制。 , 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。 例,建筑办公楼的PERT网络 例,建筑办公楼的 事件 描述 期望时间(周) 紧前事件 审查设计和批准动工 ---- A 10 挖地基 B 6 A 立屋架和砌墙 C 14 B 建造楼板 D 6 C 安装窗户 E 3 C 搭屋顶 F 3 C 室内布线 G 5 D,E,F 安装电梯 H 5 G 三、预算(budget) 预算是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。 大多数人都有一些关于预算的经验(如开学离家时，家长要求你对 学期的生活费做预算;盖大楼时要做预算)。 预算是几乎所有管理者都要使用的一种计划技术，无论这些管理者 处于组织的哪一个层次，它是一种重要的管理活动。 - 71 - 费用预算 列出主要的活动现金预算 收入预算 并为每种活动分手头的和将计划未来的配资金数额 要用的现金销售 预测 可变预算 固定预算 考虑到成本随假定销售或生产水 业务量的变化 平是固定的 利润预算 综合各单位的收入和费用预算 以确定每个单位的利润贡献 许多管理者不喜欢制定预算，因为它们感到这个过程太浪费时间、 不灵活，缺乏效率和缺少效果。 改进预算的建议, , 保持灵活性 , 是目标驱动预算而不是预算驱动目标 , 在整个组织范围内协调预算 , 在适当的条件下应用预算/计划软件 , 记住,预算只是一种工具 , 记住,利润来自机智的管理,而不是因为预算框住了它们 四、MRP--MRP?--ERP 信息技术背景下整合的资源计划 (一)EOQ(economic order quantity) ------经济采购量 (二)MRP(material requirement planning) ------物料需求计划 (三)MRP?(manufacturing resource planning) ------制造资源计划 (四)ERP(enterprise resource planning) ------企业资源计划 - 72 - 第四节 计划的执行与调整 , 计划的执行 , 计划的调整 一、计划的执行 计划工作的目的是通过计划的制定和组织实施来实现决策目标。因此，编制计划只是计划工作的开始，更重要、更大量的工作还在于计划的执行。 组织计划执行的基本要求是全面地、均衡地完成计划。 为了调动组织成员在计划执行中的积极性，我国一些企业与20世纪80年代初开始引进了目标管理的方法。 二、计划的调整 计划在执行过程中，有时需要根据情况进行调整。这不仅是因为计划活动所处的客观环境可能发生了变化，而且可能因为人们对客观环境的主观认识有了改变。为了使组织活动更加符合环境特点的要求，必须对计划进行适时的调整。 滚动计划法是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。 滚动计划法的特点:“分段编制,近细远粗” 1999 2000 2001 2002 2003 具体 较 细 较 粗 2000 2001 2002 2003 2004 具体 较 细 较 粗 2001 2002 2003 2004 2005 具体 较 细 较 粗 - 73 - 第九章 组织职能 学习目标 , 组织职能概述 , 职位设计 , 部门化与组织结构设计 , 职权配置 , 人员配备 , 组织结构的整合 , 组织的变革与发展 第一节 组织概述 , 组织的概念 , 组织工作的内容及步骤 , 组织设计原则 , 组织设计的影响因素 一、组织的含义 在管理学中，组织有两方面含义: 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目组织 标的实现而进行合理的配置和协调,从而具有相对稳定的内部结构和功 能，并具有一定边界的社会团体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织组织目标，对组织的资源以一定的秩序和相互关系进行有效的配置的一 种管理过程。 - 74 - 组织职能是管理的第二项职能。为了实现目标和计划，无论是工商企业还是其他非营利性的机构或者公共机关，都要把所拥有的人、财、物资源有效地配置起来，将总体的任务分配给组织的每一个部门乃至每一个成员，建立起它们之间既有分工又有合作的关系。这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种能产生有效的分工合作关系的结构。 简言之，管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过组织结构程。(Organizatonal structure)组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 二、组织工作的步骤 , 职位设计 , 部门划分与组织结构设计 , 职权配置 , 人员配备 , 协调和整合 , 变革与发展 部门划分与结 明确目标、计职位设计 构设计 划和任务 授予职权 协调整合 配备人员 三、组织设计原则 1、统一指挥原则 形成等级链,包括等级链必须是连续的,不能中断，任何下级只能有一个直接上级，不允许越级指挥，职能机构无权干涉直线指挥系统的工作 2、权责对等原则 强调权责对等,因为职权和职责是相辅相成的,权大责小或责大权 - 75 - 小对组织来说都是很危险的。 3、合理管理幅度原则 管理幅度(span of control)是指一个领导者能够直接而有效地管理幅度 领导其下属人数的限度。 1 1 1 2 4 8 组3 16 64 织 4 64 512 层 次 5 256 4096 6 1024 7 4096 跨度为4 跨度为8 管理幅度与管理层次的关系:反比关系 影响管理幅度的因素, 工作能力，工作内容和性质， 工作条件，工作环境等。 4、因事设职与因人设职相结合的原则 5、精干高效原则 精干是机构少,人员精，高效是工作效率和工作质量高。 6、分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作。 四、影响组织结构设计的因素 , 组织战略 , 组织环境 , 组织规模 , 科学技术 , 组织生命周期 - 76 - 第二节 组织设计 , 职位设计 , 部门划分 , 组织结构设计 , 职权配置 一、职位设计 组织可以看作是由各种各样的职位、职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。 职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 职位工作内容的确定，应该既考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足，以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度和深度。 从历史上看，职位设计经历了如下一些变迁和发展, (一)按照专业化分工原则设计职位 在20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、狭窄、易做。 专业化分工的好处前面已经介绍过。但职位设计的过于狭窄不可避免地会带来负面的影响。因此，后期的研究则转向了如何克服由于过度专业化和分工而产生的各种弊端上。 如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等。 (二)职位扩大化(job enlargement) 这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。 职位扩大化主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。 另一种相似的做法是，让员工定期地从一项工作更换到另一项工作 - 77 - 上去，称为“职位轮换”。 (三)职位丰富化 职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从中向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，是其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。 (四)工作团队 上述几种方法均是依据个人来进行职位设计的。当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队(work team)。 现在，工作团队代表了一种日益盛行的职位 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 ，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。 工作团队大体上有两种类型:综合性工作团队和自我管理工作团队。 1、什么是工作团队, 工作团队(work team)是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个 工作团队 体组合而成的正式群体。 2、工作团对的类型 ?目的 , 产品开发 , 问题解决 , 企业再造 , 其他任何组织希望实现的目的 ?结构 , 受监控团队 , 自我管理团队 ?成员 , 功能型团队 , 交叉功能型团队 - 78 - ?持续时间 , 长久团队 , 临时团队 3、高效团队的特征 清晰的目标 一致的承诺 良好的沟通 相关技能 相互信任 谈判技能 恰当的领导 内部支持 外部支持 二、部门划分 , 职能部门化 总经理 研发部 生产部 销售部 财务部 人事部 优点,有利于确保组织的主要基本活动得到重视;遵循了专业化原 则,有利于提高人员使用效率,简化培训工作;利于高层严格控 制. 缺点,部门间协调较困难,忽视组织整体利益;各部门的绩效和责任 难以评价;不利于培养综合管理人才. , 产品部门化 总裁 副总裁副总裁 副总裁 电视机 电脑 手机 - 79 - 优点,有利于采用专门设备,充分发挥人员技能,也有利于产品和服 务的改进与发展;有利于明确利润责任和贡献;有利于锻炼独 当一面的管理者. 缺点,要求部门主管有全面的管理能力;各产品部门独立性较强而 整体性则较弱;由于各产品分部也需要保持职能部门或只能人 员而使部门重叠,管理费用增加. , 地区部门化 销售副总裁 西部区 南部区 东部区 优点,有利于鼓励地方参与决策;有利于管理者注意当地市场的需 要和问题,生产当地化有利于降低运输费用并缩短交货时间; 有利于培养能力全面的管理者. 缺点,机构重叠使费用增加;总部对地方的控制难度加大;要求管理 者具有全面的管理能力. , 顾客部门化 总裁 零售部 批发部 政府机构部 优点,有利于重视顾客的需要,增加顾客的满意程度;有利于形成针 对特定顾客的技能和诀窍. 缺点,按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协 调困难;管理者必须熟悉特定顾客的情况;有些情况下很难轻 而易举地对顾客进行区分. , 技术或设备部门化 , 时间部门化 三、组织结构设计 (一)组织结构的含义 - 80 - 组织结构(Organization Structure)是一个组织内构成要素之间组织结构 确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 (二)组织结构设计的内容 , 部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。 , 管理层次确定——纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。 (三)组织结构的类型 1、直线制组织结构形式 1、直线制组织结构形式 L1 L2 L2 L3 L3 L3 L3 L ——直线指挥人员 , 特点,不设职能结构,由直线指挥人员全权负责 , 优点,统一指挥、垂直领导、沟通迅速 , 缺点,对最高领导要求高 , 适用范围,小型企业,技术、产品单一 2、职能制组织结构形式 2、职能制组织结构形式 F—职能机构 L—直线机构 L1 F1 F1 L2 L2 L2 - 81 - , 特点,设立职能机构,实行专业分工管理,且职能机构有指挥权 , 优点,适应组织规模扩大,管理复杂的要求,形成了独立的管理层，减轻了直线领导的工作负担,使他们有可能集中精力完成自己的职责。 , 缺点,多头领导,管理层与职能层协调困难，横向联系差，对环境的发展变化适应性差，不利于培养高层管理人员。 , 适用范围,中小型组织 3、直线--职能制组织结构形式 3、直线--职能制组织结构形式 L1 F1 F1 L2 L2 L2 F2 F2 L3 L3 L3 , 特点,设立职能机构,但职能机构无指挥权 , 优点,保留了职能层,克服了职能制多头领导的缺陷 , 缺点, 职能层与管理层协调有难度 , 适用范围,大、中型组织 4、事业部制组织结构形式 4、事业部制组织结构形式 L1 L2 F, F2 F, F, L3 L, L, - 82 - , 特点,集中决策,分散经营 , 优点,便于组织专业化生产,有利于组织高层领导摆脱日常事务,有 利于事业部发展,有利于培养高级管理人才 , 缺点,机构重叠,管理效率较差,事业部易滋长本位主义倾向,忽视 企业整体利益。 , 适用范围,规模较大,且经营领域分散的企业集团 5、矩阵制组织结构形式 5、矩阵制组织结构形式 ,1 F1 F2 F3 F4 ,, ,, ,, , 特点,双重机构,双重领导 , 优点,有利于各部门之间的沟通,组织结构有利于任务的完成,有较 好的适应性 , 缺点,双重结构易产生责任不清等 , 适用范围,需要集中各方面专业人员完成的工作项目 6、网络结构 6、网络结构 独立的研究开 广告代理 发咨询公司 经理小组 代理销售商 韩国的工厂 - 83 - 四、职权配置 如果把组织看做是具有特定功能的一架机器的话，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织机构就是这台机器的构造。仅仅把各种零部件组合在一起尚不足以使机器运转起来，还必须供之以动力，组织也是如此。解决这个问题就是要将职权在组织中进行合理而有效地配置。 (一)职权的类型: , 直线职权 , 参谋职权 , 职能职权 (二)授权 ,、定义 授权,Delegation，就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属授权 代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。 有指挥和监督权 授权者 被授权者 负有报告及完 成任务的责任 - 84 - ,、授权的过程 , 明确任务及结果 , 授权 , 责任和义务的承诺 ,、有效授权的态度保证 , 要有善于接受不同意见的态度 , 要有放手的态度 , 要允许别人犯错误 , 要善于信任下级 , 要善于适度控制 (三)集权与分权的关系 1、集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 2、集权与分权是相对的概念 3、影响集权与分权的因素 1) 决策的代价 2) 管理哲学 3) 决策的一致性要求 4) 管理人员素质 5) 规模问题 6) 控制技术 7) 组织形成的历史 8) 组织动态特性 - 85 - 第三节 人员配备 ------人力资源管理 , 什么是人力资源 , 什么是人力资源管理 , 人力资源管理的过程及主要内容 组织结构是一种职位结构,职位是要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据的。组织的任务能否完成,目标能否实现,在很大程度上就取决于占据这些职位的人员能否满足相应的职位要求。“得人者昌,失人者亡”,人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。 一、什么是人力资源 (一)人力资源的内涵: 人力资源(Human resource)是指能够推动国民经济和社会发展的、人力资源 具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 (二)人力资源的基本特点: 能动性、再生性、两重性、时效性、社会性 二、什么是人力资源管理 人力资源管理(Human Resource Management)指为实现组织的战人力资源管理 略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予它们报偿而有效地利用之。 具体内容包括:(计划)工作分析;人力资源规划;(获取与配置)招聘;选拔;(员工发展)职业指导;培训发展;职业生涯计划;绩效评估;(员工维持)报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。 - 86 - 现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别 观 念 现代:员工是具有主观能动作用的资源 传统:员工是投入的成本负担 内 容 现代:不仅仅是人员配备～而且是人力资源管理 传统:人员与扩大力的简单管理 范 围 现代:扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统:正式组织内部 性 质 现代:战略性 传统:战术性 深 度 现代:主动、注重开发 传统:被动、注重控制 地 位 现代:从决策层到全员 传统:人事部门 功 能 现代:系统、整合 传统:单一、分散 工作方式 现代:参与 传统:封闭 协调关系 现代:合作、和谐 传统:监督、对立 三、人力资源管理的过程及主要内容 环境 人力资确定和选聘有招聘 甄选 源规划 能力的员工 解聘 能适应组织和不 断更新技能与知定向 培训 识的能干的员工 绩效薪酬职业能长期保持高绩效水 考评 福利 发展 平的能干、杰出的员工 (一)环境力量 管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣、提升或者解雇何人。法律条例在有力地促进组织减少歧视和不正当就业行为的同时，也降低了管理当局对人力资源决策的自由度。 例如:博纳菲德职业资格等立法 (二)人力资源规划 - 87 - 人力资源规划是管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备人力资源规划 适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务所作的这样一个计划过程。包括以下步骤: 1、评价现有的人力资源 管理当局首先要对现有人力资源的状况作考察，这通常可以通过开展人力资源调查的方式进行。 此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。 , 工作说明 工作岗位的具体工作内容、任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境等 , 工作规范 从事某项工作的人员必须具备的资格～如能力要求、教育程度和工作经验等 2、预估将来需要的人力资源 未来人力资源的需要是由组织的目标和战略来决定的。 以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需求状况。 3、制定满足未来人力资源需要的行动方案 在对现有能力和未来需要做了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构方面)，并指出组织中将会出现超员配置的领域。 然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟定出行动方案。 (三)招聘与解聘 管理者了解了他们现有的人事状况(是人员不足还是超员)以后，就可以着手进行招聘和解聘。 要是组织中存在一个或多个职位空缺，他们可以根据工作分析得到的信息来指导招聘。另一方面，如果人力资源规划中指明存在超员，管 - 88 - 理当局则要减少组织中的劳动力供给，这种变动称作解聘。 内部招聘 外部招聘 优点:调动员工的积极性 优点:能够接受新思想～ 保持企业政策的连续性 有利于创新 人选更准确 节省培训费用 节省费用 为组织内部带来竞争的气氛 减轻了招聘工作的难度 缺点:招聘费用高 缺点:影响其他员工的积极性 组织对应聘者的情况了解不深 近亲繁殖 容易挫伤内部员工的积极性 内部招聘流于形式 外聘人员缺乏对企业的忠诚 组织内部没有合适的人选 进入角色时间较长 媒体广告 外部校园招聘 熟人推荐 招聘 职业介绍所 内部提升 从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各 种空缺职位 工作竞标法 组织内部公平竞争 解聘选择 , 解雇 , 暂时解雇 , 自然减员 , 调换岗位 , 缩短工作周 , 提前退休 (四)甄选 人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者之 - 89 - 后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到这一职位。此方法称为甄选过程(selection process)。 甄选过程 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 格 测试 面试 推荐和背 体检 模拟、仿真 景调查 (五)定向 一旦选定了某项职务的候选人，他或她就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。这个过程称作定向(Orientation)。 定向 定向的内容包括:职务定向、工作单位定向、组织定向。 (六)员工培训 1、员工培训的作用: , 提高员工的知识和技能 , 促进员工的观念转变 , 具有激励作用 , 传达与企业文化相关的价值观 2、培训过程 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 需求评定 计划 执行 评价 •组织分析 •指导目标 •在岗培训 •反应 •任务分析 •培训准备 •脱产培训 •练习 •行为转变 •人员分析 •学习原则 •管理发展 •结果 - 90 - 3、培训方法 ,管理人员的开发培训 培训方法 ,新员工的培训 ,操作工人的培训 工作轮换 临时职务代理 管理人员开担任助理 案例研究 发与培训 脱产培训 参观学习 4、对培训工作的评价 , 在培训过程中通过各种方法来了解问题 , 对比培训前后的工作业绩 , 进行追踪式的评估 , 考查培训投资为组织所带来的效益 (七)绩效评估 关键在于“客观、公正、全面地评价” 1、绩效评估目的作用 , 改进工作绩效 , 未来工作变动的依据 , 为职工目前的培训和将来的发展提供基础 , 作为奖惩的依据 , 实现沟通目标 2、绩效评估方法 - 91 - , 书面描述法 , 关键事件法 , 评分表法 , 行为定位评分法 , 多人比较法 , 目标管理法 3、将评估结果反馈给员工 (八)薪酬福利 设置组织的薪酬福利制度是组织人力资源管理工作的重要方面。 薪酬福利设计和发放必须公平公正且具有激励作用。 (九)职业发展 - 92 - 第四节 组织力量的整合 , 直线与参谋的关系 , 集权与分权的关系 , 个人领导与集体领导的关系 , 正式组织与非正式组织的关系 进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系,通过对各部分、各层次和各要素的协调和整合,使组织成为一个精干高效的的“有机”整体。 一、信息系统 二、职权关系 三、组织结构运行中要处理的关键关系: (一)直线职权与参谋职权的关系 ,主导——从属关系 参谋人员多谋,直线指挥人员善断。 ,直线与参谋的矛盾 ,正确发挥参谋职权的作用 (二)集权与分权的关系 ,集权与分权的相对性 ,决定集权与分权程度的因素 ,分权与授权 (三)个人领导与集体领导的关系 ,个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组 织负责. ,集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员 - 93 - 负责. ,个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导 制和执行中的个人负责制. ,委员会的运用 (四)正式组织与非正式组织的关系 ,非正式组织形成的原因 ,非正式组织的特征 ,正确处理正式组织与非正式组织的关系 - 94 - 第五节 组织变革与发展 , 组织变革 , 组织变革的动因 , 组织变革的原则 , 组织变革的内容 , 组织发展 , 组织形式发展的趋势 , 创新的组织结构形式 一、组织变革 , 变革动因, 外部环境因素、组织内部因素 , 变革原则, 适度原则、权变原则、 系统原则、价值原则 , 变革内容, 以组织结构为重点 以任务技术为重点 以人为重点 二、组织发展 ,、组织形式发展的趋势 化大为小,分而治之: 化刚为柔,增加弹性: 化繁为简,减少层次: 化零为整,协调合作: 化实为虚,集中优势 ～、创新的组织结构形式, , 团队式组织结构 , 虚拟组织形式 , 网络组织 , 学习型组织 - 95 - 第十章 领导职能 学习目标: , 领导概述 , 领导理论 , 激励理论 , 沟通 领 导 领导概述 领导理论 激励理论 信息沟通 信信领 激激息息领领领信信信领 励励沟沟 导导导息息息导 理概通通权行品沟沟沟 论述障含 导 变为质通通通 碍义者 理理理网分过及及 论论论络类程 改特 善点 第一节 领导概述 , 领导: , 领导的含义 , 领导与管理的区别 , 领导权力构成及表现形式 , 领导的影响方式 , 领导的功能 , 领导者: - 96 - , 领导者的含义 , 领导者与管理者的区别 一、领导(Leading)的含义 (一)传统理论对领导的定义 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。 (二)现代理论对领导的定义 领导是指导和影响群体或组织成员为实现所期望的目标而做出努力和贡献的过程或艺术。(指挥、带领、引导、鼓励) 领导的本质就是组织成员的追随与服从。 二、领导与管理的区别 ， 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行， 为。下属必须遵循管理者的指示。 为。下属必须遵循管理者的指示。 ， 领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力的基础上，但更多领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力的基础上，但更多， 的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 职权与权力的对比 三、领导的权力构成及表现形式 (一)权力的来源: 职权(authority) 权力(power) - 97 - (二)领导权力的表现形式: 法定权(合法权) 正式权力 奖励权 强制权 感召权 非正式权力 专家权 (三)领导的影响方式 1、外在影响----通过法定权力来推动和影响下级。 理由: ,1～传统观念的影响-承认权威 ,2～利益满足的影响 ,3～恐惧心理的影响 2、内在影响----建立在领导者的良好素质和行为之上，吸引感化 被领导者，它不带有任何强制性，而是以潜移默化、渐进的方式发挥影 响作用。 理由: ,1～理性崇拜的影响 ,2～感情的影响 四、领导的功能(作用) , 指挥:指明活动的目标和实现目标的途径。 , 激励:激发员工的工作热情～自觉为实现组织目标工作。 , 协调:协调人们之间的关系和活动～把大家团结起来～朝着共同 目标前进。 五、领导有效性的评价 , 下级的支持和追随 , 良好的人际关系 , 员工的正面评价 , 有效的激励 , 良好的沟通 , 较高的工作效率 , 工作目标的实现 - 98 - 第二节 领导理论 , 领导特质理论—领导者 , 领导行为理论—领导风格 , 领导权变理论—领导的工作情境 一、领导特质理论(Trait theory) 西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。 领导特质论信奉者的共识:就是坚持认为，领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。 美国管理学家吉赛利的观点:8种个性特征与5种激励特征 8种个性特征与5种激励特征 个性特征 激励特征 ? 才智 ? 对工作稳定的需求 ? 首创精神 ? 对金钱奖励的需求 ? 监察能力 ? 对指挥别人的权利需求 ? 自信心 ? 对自我实现的需求 ? 适应性 ? 对事业成就的需求 ? 自信心 ? 性别 ? 成熟程度 吉赛利的个性研究 重 要 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别 - 99 - 特质理论的缺陷 , 对特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至冲突 , 认为领导是先天的,有一定片面性 , 忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。 , 自20世纪40年代开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导 的有效性 二、领导行为理论 行为方式理论是以研究领导者偏好的行为风格为基础的。其研究的实际意义将与特质论截然不同。 行为理论的研究主要有以下成果: , 基于职权运用的领导风格分类: 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 利克斯四系统模型 , 基于态度行为取向的领导风格分类: 四分图理论 管理方格论 (一)基于职权运用的领导风格分类 (一) 1、三种基本的领导方式 专制式领导(Authoritarian) 将权力定位于领导者个人,靠权力和强制命令实施领导。 -- 所有决策均由领导者作出 -- 领导者制定计划进行安排 -- 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 -- 领导者与下属保持一定距离 民主式领导(Democratic) 将权力定位于群体,靠以理服人、以身作则实施领导。 - 100 - -- 决策在领导者鼓励和协助下,由组织成员集体讨论决定 -- 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 -- 主要以非正式权力实施领导 -- 领导者与下属关系融洽 放任式领导(Laissez-faine) 将权力定位于组织中的每一个成员,采取放任自流的领导方式。 -- 极少运用权力 -- 下属有高度独立性 -- 没有规章制度 2、领导行为连续一体理论 领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的 方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的. 影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素;下属 具有的可能影响领导者行为的因素;情境因素。 以领导为中心的领导行为 以下属为中心的领导行为 领导权力的运用 (主管人员自由区) 下属的自主范围 (非主管人员自由区) 领导领领领 导者领领导允许下 导导导导者提属在规者提 者者者者出决定界限 规作作内行使作策设出问 决策定出出出想交 并决界题征决下属 向策限3、利克特的四种管理方式(四系统模型) 策讨论 求意下并由由修改 利克特总结了环境变化趋势和管理特点后，提出了领导的四系统模属允团下见后推许体型，把领导方式分成四类系统: 属 销提作执作出, 剥削式的集权领导 决出出行 策 问决决策 题 策 - 101 - , 仁慈式的集权领导 , 协商式的民主领导 , 参与式的民主领导 利克特四系统模型 利克特四系统模型 开明——权威式 协商式 群体参与式 专制——权威式 利克特的四种管理方式(四系统模型) , 专制——权威式(利用——命令式) , 开明——权威式(温和——命令式) , 协商式(商议式) , 群体参与式(集体参与式) 在以上四种方式中,第四种方式是最富有成果的,其原因在于群体成 员参与管理和在管理实践中相互支持的程度. (二)基于态度行为取向的领导风格分类 1、四分图理论(二维构面理论) 以 人 为 重 高关系高关系 低工作 高工作 低关系 低关系高工作 低工作 以工作为重 - 102 - 2、管理方格图理论(管理坐标理论) 高 .9 51.9 9.9 1.1:贫乏型的管理 对 9.1:任务型的管理 人 1.9:俱乐部型管理 的 关5.5:中间型管理 .5 5.5 9.5 1心9.9:团队型管理 程 度 1.1 9.1 5.1 高 低 对工作关心的程度 三、领导权变理论 权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的 相互作用去实现组织目标。 领导= f (领导者×被领导者×环境) 权变理论主要包括: , 菲德勒模型 , 路径目标理论 , 领导生命周期理论 , 领导者参与模式 菲德勒模型 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其 是否与所处环境相适应。他提出了: , 两种领导方式 , 三种环境因素 , 八种情境类型 - 103 - 上下级关系 好 坏 任务结构 明确 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8 领导所处有利环境 有 中 间 状 态 不利 有效领导方式 利 任务型 任 务 型 关 系 型 关系导向型 (高LPC) 任务导向型 (低LPC) - 104 - 第三节 激励理论 , 激励的含义和作用 , 激励过程 , 关于人性的几种假设 , 主要的激励理论 , 从理论到实践:关于激励员工的建议 一、激励概述 (一)激励的含义及作用 激励(motivation):就是通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。即通过满足下属的需要来引导他们的行为，激发其主动性、积极性和创造性，实现组织目标。 激励的作用,激发和调动员工的工作积极性，有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道，有助于增强凝聚力。 (二)激励过程 积极态度 遭受 挫折 消极态度 激奋心情 行为 达到 目的 撤退 取代 激励 补偿期望值 效价 满足 抑制 退化 攻击 产生新的需求 绝望 未满足需要 (三)关于人性的几种假设 - 105 - 美国学者薛恩提出管理人性观演进的四阶段说。 , 经济人假设 , 社会人假设 , 自我实现人假设 , 复杂人假设 二、激励理论 (一)马斯洛与需要层次论 1、马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学 家。其需要层次论是研究人的需要结构的理论 2、需要层次论的构成: 满足方式 需要层次理论 挑战性项目, 创新与 自我实现需要 创造机会, 培训 重要项目, 赏识, 尊重需要 需 显赫的办公位置 要 层 社交(归属)需要 朋友, 权贵, 上级, 顾客 次 安全需要 工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则 基本工资, 工作机会, 生理需要 温暖, 饮水, 工作餐 3、简评 , 马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质 , 需要是人类行为的导源 , 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 , 满足了的需要不再是激励因素 (二)赫茨伯格与双因素理论 双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有: 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 ——满意”观念是不确切的 - 106 - 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手 传统模型: 满意 不满意 双因素模型: 激励因素 满意 没有满意 不满意 ? 保健因素 ? 没有不满意 满意 不满意 (三)弗鲁姆与期望理论 1、期望理论的基本描述: 激励力(M)=期望值(E) ×效价(V) 2、效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低 (四)亚当斯与公平理论 公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括: 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响 , 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出; - 107 - , 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出; , 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感 (五)斯金纳与强化理论 强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型: a(按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化 (六)归因理论 归因理论是由美国的海德提出的 成功和失败可以归为四种因素: 努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇 产生原因: 内因和外因、稳定和不稳定因素、可控和不可控因素 (七)挫折理论 1、挫折理论是由美国的亚当斯提出的 2、产生挫折的原因: 主观原因: a.个人的目标往往过高 b.个人同时追取得目标过多 c.凭“想当然”的态度办事 客观原因: a.自然环境因素 b.物资环境因素 c.社会环境因素 3、人们在挫折后的必然反映: a.情绪方面 b.行为方面 4、战胜挫折的有效方法: - 108 - a.帮助受挫者建立正确的“失败观” b.对受挫者采取宽容的态度 c.为受挫者改变环境 d.采取心理咨询的方法 (八)激励需求理论 激励需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生 存需要基本得到满足的前提下，人们有三种主要需要，包括: , 成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容. , 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素. , 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望. 三、关于激励员工的建议 , 认清个体差异 , 使人与职务相匹配 , 运用目标 , 确保个体认为目标是可达到的 , 个别化奖励 , 奖励与绩效挂钩 , 检查公平性系统 , 不要忽视钱的因素 - 109 - 第四节 沟通 , 沟通的概念及重要性 , 沟通过程 , 沟通的类别 , 沟通网络 , 沟通的障碍及克服 , 冲突与谈判 一、沟通概述 (一)什么是沟通 沟通,communication，指可理解的信息或思想在两个或两个以上沟通, 人群中的传递或交换的过程。 五层含义: 1.沟通对象是人,且必须涉及2人以上 2.沟通必须要有一定信息情报,即传递和交流的内容 3.沟通必须借助于一定的媒体才能进行,如口头和文字 4.信息只有被接收到和理解了,沟通过程才算完整 5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。 (二)沟通的重要性 ,管理沟通----组织沟通, 1,沟通是协调各个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂。没有沟通就没有协调,也就不可能实现企业的目标。 2,沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本途径。 3. 沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 ,个人----人际沟通, 运用沟通理论和技巧进行有效沟通的习惯,将使你在工作、生活中游刃有余。 (三)沟通的过程 - 110 - 信息 发送者 编码 解码 接受者 媒介 噪声 反馈 构成信息沟通过程的八个要素, a.发送者 b.信息 c.编码 d.通道 e.解码 f.接受者 g.反馈 h.噪音 发送者:应擅长于写与说 通道:特定的通道对传递某些信息是更有效的 接受者:应擅长于读或听 反馈:对信息是否被理解进行核实 噪音:信息传递过程中的干扰因素 (四)信息沟通的分类 , 按照信息沟通的功能分 工具式沟通和情感式沟通 , 按信息沟通渠道分 正式沟通和非正式沟通 , 按信息沟通的方法分 书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子媒介沟通 沟通 实例 优点 缺点 方式 口头 交谈、讲座、 快速传递、快速反馈、信失真严重、核实困难 沟通 讨论、电话 息量很大 - 111 - 书面 报告、文件、 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 、持久、有形，可以复核 效率低，缺乏反馈 沟通 信件、内部期刊等 非语言 声、光信号，表情、信息意义明确，内涵丰富、传递距离有限，界限模沟通 语调、体态等 灵活 糊，依赖于接收者理解 快速传递、信息量大、一电子 传真、网络、闭路份信息可同时传递多人，单向传递 媒介 电视等 廉价 , 按信息沟通的方向分 下行沟通、上行沟通和平行沟通 , 按是否进行反馈分 单向沟通和双向沟通 (五)组织中信息沟通的网络 信息沟通网络是由各种沟通路径组成的结构形式，包括: • 正式沟通网络 ——链式、轮式、Y式、环式、全通道式 • 非正式沟通网络 —— 单线式、流言式、偶然式、群式 1、正式沟通网络 链型 轮型 Y型 圆型 全通道型 ， 沟通渠道结构对组织活动的影响: - 112 - Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效, 圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源 ， 员工满意度也与网络类型有关 领导比较满意集权化网络 普通员工比较满意分权化网络 2、非正式沟通网络 “小道消息”------组织中信息的一个重要来源，是职工所关心的和与他们有关的信息。?谣言 有调查发现～75%的员工是通过小道消息网络的传播而得到第一消息的。 非正式沟通的典型的网络形式 ------小道消息传播的“葡萄藤”模式 a.单线性 ----个人之间互相转告 b.饶舌型(传播流言型)----某人告诉大家 c.偶然型(概率型)----个人之间随机地相互转告 d.集束型(群型)----一些人有选择地转告其他人 ，注,群体传播是最流行的小道消息传播方式,即有少数人在传播中担当着非常活跃的角色。作为一种规律,在一个组织中大约只有10%的人担当活跃分子的角色,他们至少向一个人传递信息。， 非正式沟通的特点: , 交流速度较快, , 信息比较准确, , 沟通效率较高, , 满足职工需要, , 存在一定片面性, - 113 - , 失真主要来自于形式上的不完整～而非无中生有。 非正式沟通的管理: , 认识它的存在～否认、消灭、阻止、打击都是不可取的, , 利用它为己服务,----作为一个重要的信息网络加以管理 听所听不到的 知谁所知的 , 通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道～还治其人之 身。 处理信息失真的方法, 一、采取不理睬的态度,相信“事久自然明” ------短期内可能会造成更大混乱,较少采用 二、采取进攻型的策略,指出信息失真的错误所在,并尽可 能告诉所有人。 ------可能导致“火上浇油”,愈发不可收拾 三、采用侧翼包抄的战术,不提及和重复错误信息,而用事 实反驳。 二、信息沟通的障碍及克服 有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抗干扰能力，因而和组织的智能(Organizational Intelligence)有关。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。 在沟通过程中，由于存在内外噪音，信息容易失真，使信息的传递不能发挥正常的作用，即组织的沟通存在沟通障碍。要使得有效沟通的实现，就必须分析影响沟通的因素并找出解决办法。 (一)信息沟通的障碍 1.个人因素 , 有选择地接受:是指人们拒绝或片面接受与其期望不一致的信 息。 , 沟通技巧的差异。 , 情绪的影响。 2.人际因素 , 沟通双方的诚意和相互信任程度。,过滤/防卫, - 114 - , 信息来源的可靠度。 , 沟通双方的相似程度。,代沟/师生, 3.结构因素 , 地位差别:地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响～地 位悬殊越大～信息趋向于从地位高向地位低流动。 , 信息传递链:信息通过的等级越多～到达目的的时间也越长～ 信息失真越大。 , 团体规模 , 空间约束 4.技术因素 , 语言:准确的字、词含义 , 非语言暗示:符号、信息、肢体语言 , 媒介的有效性:沟通工具 , 信息过量:在大量的信息中提供有效、实用的信息 (二)改善沟通效果的措施 1.明确沟通的重要性,正确对待沟通。 2.创造一个相互适应,有利于沟通的小环境。 3.发送者必须熟悉和了解接受者,用接受者可以接受的语言和方式 来传递信息,发送信息要准确,及时和适时。,明确沟通动机,确定信 息、渠道、方式等， 4.选择最适宜的沟通媒体。 5.运用好反馈。 6.注意非言语提示。 7.接受者要积极倾听。 8.接受者要控制情绪,克服各种心理障碍。 9.尽量减少沟通环节,缩短传递的渠道,保证信息的畅通无阻和完 整性,以免信息失真。 10.建立特别委员会,定期加强上下级的沟通。 11.加强平行沟通,促进横向交流。 - 115 - 12.职工代表大会。 13.非管理工作组。 14.运用信息技术。 “听”的艺术 要: 不要: 1. 表现出兴趣 9. 争辩 2. 全神贯注 10. 打断 3. 该沉默时必须沉默 11. 从事与谈话无关的活动 4. 选择安静的地方 12. 过快地或提前做出判断 5. 留适当的时间用于辩论 13. 草率地给出结论 6. 注意非语言暗示 14. 让别人的情绪直接影响你 7. 当你没有听清楚时，请以疑问的方 式重复一遍 8. 当你发觉遗漏时，直截了当地问 三、冲突与谈判 (一)冲突 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突 有差异就可能引起冲突，不管这种差异是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。 这些差异主要有: 沟通差异、结构差异、个体差异 (二)冲突处理 冲突不可避免地存在于一切组织之中，我们不仅应当承认冲突是正当现象，而且要看到冲突的积极作用。 , 功能正常的冲突,建设性～ , 功能失调的冲突,破坏性～ 对待冲突应该做到:使组织保持适度冲突。妥善地处理冲突。 1.谨慎地选择需要处理的冲突 2.仔细研究冲突双方的代表人物 3.深入了解冲突的根源 4.妥善的选择处理办法 - 116 - 回避、迁就、强制、妥协、协作 (三)谈判 谈判是双方或多方位实现某种目标就有关条件达成协议的过程。 谈判 取得谈判成功要做到, ,理性分析谈判的事件 ,理解你的谈判对手 ,抱着诚意开始谈判 ,坚定与灵活相结合 第十一章 控制职能 学习目标: , 控制的含义 , 控制的目的和作用 , 控制的过程 , 控制的类型 , 控制的要求 , 控制的方法 一、控制概述 (一)控制的含义 控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差， 分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。 控制的三个要点: , 有很强的目的性 , 通过监督和纠偏来实现 , 控制是一个过程 (二)控制的特点 - 117 - , 是一个信息反馈系统 , 有前提条件 , 有一定实施步骤 , 是一个有组织的系统 , 在纠正偏差时要有一定的投入和措施 , 通过控制能是组织活动达到新高度 (三)控制与计划的关系 控制与计划既相互区别，又紧密相连。 计划为控制提供标准，控制保证计划的实施。 计划与控制首尾相连存在内在的一致性。 (四)控制的必要性 任何组织、任何活动都需要进行控制,主要因为环境条件的变化, 使计划在执行过程中可能出现偏差,因而控制是必要的:另外还由于管 理权力的分散和工作能力的差异等。 二、控制过程 控制工作的基本步骤: —— 拟定标准,Norm,，标准是评定成效的尺度。 —— 评定活动成效，找出偏差的原因。 ——采取纠正措施。 三、控制的要求 , 适时控制 , 适度控制 , 客观控制 , 弹性控制 - 118 - 四、控制的类型 , 根据时机、对象和目标的不同可分为: , 前馈控制 , 现场控制 , 反馈控制 过 程 输 出 输 入 前馈现场反馈控制 控制 控制 , 根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为: , 直接控制 , 间接控制 五、控制的方法 , 预算控制,业务预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。 , 非预算控制,管理审核、计划评审技术、损益分析法、比率分析 - 119 - 法、统计报告法、专题报告和分析等。 , 成本控制 - 120 -