业绩理念调查报告目录

业绩理念调查报告业绩理念调查报告目录 顾问公司的业绩理念研究 ××集团的业绩理念 提高业绩理念的方法业绩理念调查主要结论 顾问公司的业绩理念研究顾问公司独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大类杠杆都具有卓越的特色。—5个基本要素：包含明确一致且令人鼓舞的使命/抱负，进取性强而可衡量的目标，业绩责任明确、结构扁平的组织，透明而有效沟通的业绩反馈，以及明确迅速的业绩奖惩管理。这五个基本要素对优秀企业而言缺一不可。—2类可供选择的管理杠杆：控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面；激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2类杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准 ××集团的业绩理念 提高业绩理念的方法许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀 排名 财富（Fortune)杂志评选年度最受推崇公司 1993—1998年平均股东报酬率 1998年股价上涨率 1998 1997 1 1 GeneralElectric 374.2 37.8 2 3 CocaCola 26.1 -0.1 3 2 Microsoft 68.9 111.5 4 - Dellcomputer 152.9 241.4 5 7 BerkshireHathaway 33.8 52.2 6 - Wal-MartStores 27.6 106.8 7 6 SouthwestAirlines 6.6 38.2 8 4 Intel 50.6 20.1 9 10 Merck 37.0 37.0 10 8 WaltDisney 16.9 -9.7文献研究顾问公司公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素整理过去10年来有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进行问卷调查3Com Hewlett-Packard3M IBMABB Johnson/JohnsonAIG KochIndustriesAlliedSignal LeviStraussAmericanAirlines McDonald’sAmericanExpress McKinseyAmericanHomeProducts MerckAndersenWorldwide MobilBaan MotorolaBertelsman NorthwesternMutualCisco OracleCiticorp PepsiCoCoca-Cola PerotSystemsCompaq PfizerComputerAssociates PhillipMorrisCorning Proctor/GambleDisney ProgressiveCorporationDupont SaraLeeEDS SonyEmersonElectric SouthwestAirlinesEnron SunMicrosystemsExxon ShellFrito-Lay UPSGEGillette对领先企业的高层管理者进行面谈Company PositionAmericanIndustrial ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier/Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,et,al.Black/Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceVhairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson/Johnson VPPlanningNucor CEO,COO.VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning 归结领先企业成功的关键因素五个基本要素顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础 5个基本要素对领先企业缺一不可 控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性世界级企业具备五个基本要素关键管理方法—可以选择的“杠杆”通用电气的业绩理念特色微软业绩理念特色惠普公司的业绩理念特色百事可乐业绩理念的特色业绩理念调查主要结论 ××集团的业绩理念调查 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明，××集团在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界优秀企业相比存在著差距，而且高层领导和公司主管对主要问题的看法也略有差异，在5个要素上，××集团需要进一步将明确的业绩考核目标下放到各个单位5个人，并加强业绩反馈与奖惩管理机制。这样才能进一步明确各个部门的目标并确保公正的奖惩机制。在控制协调杠杆上，××集团上下倾向于使用财务及营运指标，但具体的手段和指标或可进一步细化。另外，必须显著改善其人才培养和管理。在激励杠杆上，××集团上下对目前的员工职业发展机制评价较低，仍可进一步改善 提高业绩理念的方法 顾问公司的业绩理念研究本调查以事实为基础比较××集团与世界级公司的差异××集团接受业绩理念调查问卷者组成问卷___123100%=66人业务单元经理(24)集团高层领导(11)业务单元高层(22)比较对象——50家以上世界级的公司和优秀中国企业对照比较3Com3MABBAIGAIPAlliedSignalAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideAustinVenturesBaanBarrickGoldBertelsmannBlack&VeatchBritishAirwaysBPCiscoClaytonCoca-ColaCiticorpCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDubilier&RiceDuPontEDSEmersonElectricEnronExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald’sMcKinseyMerckMicrosoftMobilMotorolaNorthwesternMutualNucorOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSAPSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPS××集团的“业绩理念”指纹五个基本要素可供选择的控制协调与激励（杠杆）××集团“业绩理念”指纹卓越良好普通人力资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 /流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆业绩理念强度调查发现××集团在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距五个基本要素业绩理念强度可供选择的控制协调与激励（杠杆）××集团“业绩理念”指纹卓越(3)良好(2)普通(1)人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆+差距具体表现在以下方面五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆长处欠缺的地方关键启示 公司上下对使命的认知相当明确 积极运用业绩目标以激发潜力 经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确 倾向较严格控制营运业绩指标 以价值观为主要激励杠杆 公司战略较贴近价值定位 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足 缺乏人才保留/培养的计划和措施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源 需加强员工的事业发展机会规划与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工 缺乏一套简单、明了，强调个人职责又激励努力工作的薪酬奖励机制 加强组织上下沟通的有效管道 强化业绩考核和奖惩手段 加强人才培养管理 检验财务指标的适切性 细化营运管控手段和指标 建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制与世界水准相比，××集团缺少明确细化的业绩目标及透明的业绩反馈系统基本要素明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统业绩理念较强的世界级公司(前1/3)业绩理念较x弱的世界级公司(后1/3)中国优秀企业××集团而且业绩管理可以进一步加强，尤其表现在内部竞争压力不够，难以淘汰业绩落后者3336业绩理念较强的世界级公司(前1/3)业绩理念较x弱的世界级公司(后1/3)中国优秀企业××集团业绩奖惩管理果断处置业绩表现不佳的员工(调离、下岗位)创造竞争压力，使业绩落后者“自动”离职给业绩落后者几次补救的机会协助业绩落后者，避免人员流动或降级集团高层领导、职能经理、业务单元高层及中层主管这四个管理层对5个要素看法有部分差异基本要素同意或非常同意者占问卷调查人数比例（%）明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统87559365582656477952825736402832集团高层领导明确的业绩奖惩管理32222829集团职能经理业务单元高层主管业务单元中层主管 各管理层面均对5个要素中的业绩考核和奖惩现状不满意 一般而言，高层的看法较为积极五个基本要素的细致分析，证明了前述看法使命/抱负业绩目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理基本要素受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)4.1公司的使命/抱负是制定管理决策时的指导原则4.2公司的使命/抱负明确规划出来中长期发展方向，让员工有努力的方向和归属感4.3公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知及了解4.4公司有两套目标，[基本目标]（必须达到）及[挑战性目标]（尽全力达到）4.5公司及各部门对未来短期和中期（如1-5年）要达成的业绩都有硬指标4.6公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接沟通交流4.7各部门的职权划分明确，没有重叠4.8需自负盈亏的最基本部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献的价值4.9公司对业务部门进行相互比较并给予评分以分高下4.10公司对业务部门和同行间就业绩进行评分4.11公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果4.12公司对员工优劣公布业绩考核结果4.13公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（调离，下岗）而不在乎高流动率4.14公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，而使业绩落后者选择自动下岗（容许中高程度的流动率）4.15让业绩落后者有补救的机会(例如：降低或转调较轻松的岗位)以保持低流动率4.16参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级19292539392418487765623657537083启示使命/抱负相当明确且能激励员工设有业绩目标但中长期较不足存在自负盈亏意识且上下沟通较为充分订有评分 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 但未进行严谨的业绩评估与回馈缺乏“优存劣汰”的奖惩机制高层多数认为使命/抱负是企业决策的关键，然而职能经理对集团使命看法较不明确使命/抱负受调查者同意此项的百分比（%）4.1公司的使命/抱负是制定管理决策时的明确指导原则4.2公司的使命/抱负明确规划出中长期发展方向，让员工有努力的方向和归属感集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理集团和业务单元的高层都感受到较为明确的目标，然而职能部门经理的理解普遍较不足业绩目标受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751005357225055335264684.3公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知及了解4.5公司及各部门对未来短期和中期（如1-5年）要达成的业绩都有硬指标集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理3622385532684.4公司有两套目标，“基本目标”（必须达到）及“挑战性目标”（尽全力达到）高层主管认为上下直接沟通交流相当通畅，但职能和业务主管并不赞同组织结构受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751006265444273336173774.6公司的组织层级很少，基层经理与最高层领导间可以经常直接沟通交流4.8需自负盈亏的最基本部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献价值的作法集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理7778679182864.7各部门的职权划分明确，没有重叠集团各层普遍认为业绩反馈/沟通并不够组织结构受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751004839784355443350384.9公司对业务部门进行相互比较并给予评分以分高下4.11公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理2425132020384.10一步公司对业务部门和同行间就业绩进行评比18112033204.12公司对员工优劣公布业绩考核结果缺乏严谨的业绩奖惩制度且各层级的看法存有差距业绩奖惩管理受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751003925223927112627294.13公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（例如：调离，下岗）而不在乎高流动率4.15让业绩落后者补救的机会（例如，降级或转调较轻松的岗位）以保持低流动率集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理1922324520524.14公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，而使业绩落后者选择“自动”离职（容许中高程度的流动率）29332715144.16参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级××集团的2个杠杆可以进一步提高+管理层偏向于运用财务计划管控，而对于员工的考核/管理则过于薄弱看法管理层在员工考核上的投入管理层在财务考核上的投入管理层在经营计划、流程管理上的投入（%）（%）（%）集团高层领导集团职能部门业务单元高层业务单元经理卓越（3）良好（2）一般（1）0.71.81.5以员工考核为主的管理方式以财务考核为主的管理方式以营运计划和流程为主的管理方式集团偏重于财务控制，但是缺乏人才培养/考核制度人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划控制与协调受调查者同意必须的百分比（%）5.1公司为建立中坚干部，求才不分内外5.2公司对高级管理层的接班更替有一套规划5.3公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标5.4公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向5.5公司确实全面进行财务绩效评估与追踪5.6公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩5.7公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节5.8公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理5.9业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标5.10公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议5.11业务经理对业务上的细节了若指掌，能营造有高价值的讨论环境5.12公司各部门对营运评量系统都有明确而不致的认知5.13公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据6644586943711163启示缺乏人才培养/考核着重财务考评/控制指标可否更合理？营运控制认真，但对具体营运业绩考评系统的认知不足2725744186各管理层均认为集团缺乏员工职业发展规划人员考核/培养受调查者同意此项的百分比（%）0%25507510063113363550920145.1公司为建立中坚干部，求才不分内外部5.3公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理250294029815.2公司对高级管理层的接班更替有一套规划27225519175.4公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向各层级对财务管控的看法极不相同财务控制/计划受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751007143895882222955625.5公司确实全面进行财务绩效评估与追踪5.7公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理7444639176715.6公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩69788985585.8公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理××集团高层对营运程序较为重视但普遍认为对评量系统缺乏明确认知营运控制/计划 5.9业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标 5.10公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议 5.11业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造出高价值的讨论环境 5.12公司各部门对营运评量系统都有明确而一致的认知 5.13公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据××集团以价值观和薪酬为主要激励杠杆，机会激励杠杆则未充分运用看法薪酬激励的投入机会激励的投入价值观和信念激励的投入集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理7031564032253327除价值观外，也使用薪酬与业绩挂钩的激励薪酬及其它激励激励杠杆6.1公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中高达50%的比例是依业绩而定6.2公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层的业绩挑战6.3公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责6.4公司对表现优异的员工提供大幅高于一般员工的奖金6.5公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（例如：选拔每月之星、颁赠奖状/奖牌、在内部刊物中书面表扬、登上[荣誉榜]等）6.6经常举办联谊活动或聚会等以增进同仁间的情谊并鼓舞工作士气（例如：联欢会、小组/团队聚餐、晚会活动等）6.7公司的激励机制简单明了6.8员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性6.9员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序6.10提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会（“快速跑道”）6.11为员工建立具备高度企业家精神的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并建立新技能6.12公司有计划地宣传并对外公布公司的价值定位6.13公司价值与短期利益冲突时，以维护公司价值为优先6.14公司所制定的战略与价值定位一致6.15公司的价值定位是评量员工业绩的一个重要依据机会激励价值观/信念激励 高中 高中语文新课程标准高中物理选修31全套教案高中英语研修观课报告高中物理学习方法和技巧高中数学说课稿范文 层对目前的薪酬奖励制度认知不同薪酬及其它激励6.1公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中高达50%的比例是依业绩而定6.2公司全面推展组织内部激励制度，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层的业绩挑战6.3公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责6.4公司对表现优异的员工提供大副高于一般员工的奖金6.5公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（例如：选拔每月之星、颁赠奖状/奖牌、在内部刊物中书面表扬、登上[荣誉榜]等6.6经常举办联谊活动或聚会等以增进同仁间的情谊并鼓舞工作士气（例如：联谊会、小组/团队聚餐、晚会活动等）6.7公司的激励机制简单明了还认为目前缺乏有吸引力的员工职业发展轨道机会激励6.8员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性受调查者同意此项的百分比（%）0%25507510020402632182118223644394127112136262236456.9员工和管理者在日常动作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序6.10提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会（“快速跑道”）6.11为员工建立具备高度企业家精神的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并建立新技能各层级对价值定位的重要性认知略有不一价值观/信念6.12公司有计划地宣传并对外公布公司的价值定位受调查者同意此项的百分比（%）6.13公司价值与短期利益冲突时，以维护公司价值为优先6.14公司所制定的战略与价值定位一致6.15公司的价值定位是评量员工业绩的一个重要依据业绩理念调查主要结论 业绩理念研究 ××集团的业绩理念 提高业绩理念的方法 集团接受调查的管理人员强烈希望集团的人力资源能大幅的改进，这一点在访谈中亦得到证实。为集团的长远发展计划，必须加紧制定一套机制来培养人才、提供发展机会给杰出的员工，把员工职业生涯与中等发展有机结合起来，为集团的增长奠下基础。 在业绩反馈和奖惩管理方面，尽管集团目前已在业务单元中实行奖金与业绩挂钩的制度，但仍需进一步提升反馈与沟通的制度，并落实目标到各个业绩单元，以实行赏罚分明的奖惩 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 集团的高层和中层之间存在管理理念上的一些歧异，集团应尽速加强组织内的沟通，进一步明确公司的发展抱负，建立一群使命感明确、强而有力的中层干部。调查显示，××集团管理层希望尽快改善业绩反馈与奖惩管理并大幅提升人力资源管理五个必要因素(与世界级公司的差距)希望优先改善使命/抱负目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理√√√√√√√√√√希望目前选择的杠杆控制/协调激励卓越良好普通人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬激励机会价值观/信念+改进××集团业绩理念的可行措施 明确职业发展轨道及升迁标准 提供开放性的职业发展机会和竞争 建立系统性的培训计划 依岗位责任及能力设计基本薪酬 依业绩表现设定奖酬 实行收入和业绩好坏挂钩，并拉大优秀和落后人员的收入差别 明确组织各部门职权划分 制订各部门关键业绩指标 协调各部门间目标的关联和配合 明确岗位职责，人员素质要求，以及预期工作成效 设立合理的业绩目标，其中包括硬指标（如应收，利润）及软指标（如技能、价值等） 建立业绩追踪及回馈系统 建立考核标准及流程 同时考核业绩及能力发展 提高透明度 实行奖惩管理应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程