面试技巧课件

招聘面试技巧 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ——非人资经理人导师：唐贵彦目录课会议程HUIYIYICHENG招聘的流程及招聘职能分工面试中招聘官易犯的错误面试问题的设计面试中的提问技巧面试中应注意的细节问题如何有效结束面试面试的实施原则培训目的培训目的招聘与面试是人力资源管理的起点，招聘与面试工作的好坏不但决定着企业短期内人才队伍的配置状况，而且影响着企业与员工长期内能否共同成长和发展，招聘与面试工作更是企业对外形象宣传和对外信息获取的重要渠道，所以，人才招聘与选拔工作关系到企业经营的整体成败。而招聘工作是人类资源部门与各用人部门共同来完成的，因此，不单是人力资源部，各用人部门参与面试的考官同样需要掌握面试过程中的基本技巧。因此特组织这次培训。不懂人力资源管理，就做不好部门负责人。招聘流程及人资部与用人部门在招聘环节中的职能分工人力资源管理职责划分内容人资部用人部门选人1、提供工作 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 及制定岗位说明书的相关培训。2、提供如何做人员编制及人力需求计划的培训。3、制定招聘计划及组织招聘，审查应聘者资格与背景，综合面试1、通过工作分析以制定岗位说明书与任职资格。2、建立人员编制，提供人力需求计划。3、进行专业技能面试，做录用决定。招聘分工实施招聘过程、考核应聘动机、实施素质测评、进行背景调查、协助录用决定、给经理以适当咨询确定专业能力、评估专业技能、作出录用决定面试评估内容外表、学历、语言、性格、谈吐举止、逻辑思维、应对能力、理解力、背景核实、应聘动机、发展潜力。工作经历、技术/能水平、应聘职位认识、专业术语理解面试中招聘官易犯的错误1.刻板印象刻板印象是指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，根据这一社会团体或阶层的人的典型行为方式来判断这个人的行为。比如说，“北方人豪爽，南方人细腻”，“销售人员健谈，研发人员木讷”，“男人心粗，女人心细”，“男人事业心重，女人喜欢安逸”等等。如果这些说法成了企业招聘官的固有观念，他/她就会戴上一副有色眼镜去看待南方人与北方人、销售人员与研发人员、男人与女人，用那些固化的行为模式套用每一类的个人。刻板印象反映了共性，有利于迅速从总体上把握人的概貌，但刻板印象也有很僵化、不灵活的缺点，抹杀人的个性，并不适用于同类中的每一个人，是招聘官的大忌。2.不尊重应聘人员很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予似的。殊不知，对于真正有本领的人员来讲，现在是“卖方市场”，而不是“买方市场”，即他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重部下的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。如果应聘者在招聘中觉得受到不尊重，恰好其没有被公司录用，这种感觉会更强烈，通常反应是向周围的人倾诉而这种情绪化内容往往偏颇、片面导致企业形象受损，或者威胁恐吓面试官。3.求全责备有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，开的条件都很不符合实际，这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。4.用成功员工作为榜样以一个成功员工的特点作为选择的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，听上去似乎挺有意思，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀者的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。5.忽略情商、或者忽略深层能力和素质大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标(表面指标)-教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标(深层指标)，如情商、性格、动机、分析思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著名心理学家丹尼尔.戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。6.惺惺相惜许多面试官在面试过程中会高度 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。7.关系影响招聘官的招聘决策或多或少地要受到公司管理层以及周围同事的压力或影响，从而在招聘的公正性上打折扣。有时，公司的大客户推荐来应聘者，迫于公司管理层的压力，招聘官有时候不得不降低招聘标准违心录用，但一定要将当时的真实情况和你的评判记录在案以备日后之需，也免得落入他人的话柄。还有些时候，应聘者不是自己投递的简历，而是通过自己在该公司任职的朋友推荐而来。在这种情况下，招聘官很容易认为这些应聘者的条件会更好，给的面试成绩也会偏高。招聘官肩负着人才招聘重任，必须注重提高决策的正确率，间接为组织节约成本、创造效益，避免人才的错误使用。 面试的实施原则STAR原则  STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。 STAR原则能帮我们解决上述问题例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。 我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。  了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。  最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。面试问题的设计在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，面试问题举例：1.你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）？2.你的同事当众批评、漫骂你时，你怎么办（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）？3.你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）？……面试招聘中的提问技巧面试提问应自然、亲切，渐进式的进行，应尽量使用标准话及不会给问答者带来误解的言语，通俗、简明的表达自己的问题。面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，我们可以对他的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，如果应聘者属于高职低求、高薪低求、离职原因讲述不明、或频繁离职，则需引起注意，不要轻易相信应聘者自己的说法。行为性面试除了教育背景，工作经历等事实性的问题，如何在面试中了解到简历背后的真正的应聘者？他的性格，他是否适合这个岗位，是否适合公司的企业文化？公司是否能够提供他的个人职业追求的空间？怎样从他过去的经历，以及他在面试中的回答来找到答案？也许从不同的出处你能获得一些应聘问的问题，但你是否知道该如何解析应聘者的回答呢？我们先从一个简单且比较普遍的问题来分析一下：“你觉得自己最大的缺点是什么？”首先，为什么问这个问题？一般这个问题是“你觉得自己最大的优点是什么？”这个问题的后续问题。让你了解应聘者的自我评价，自我感觉是什么以及他如何看待自己。尽管这个问题已经比较普遍，但令你吃惊的是仍然有相当一部分应聘者没有事先考虑过这个问题。你可以利用这个机会来了解应聘者的真实想法。分析回答这个问题会让应聘者感到紧张。因为没有人愿意讨论自己的缺点。当然这个问题的用意不是让应聘者感到紧张，有的没有防备的应聘者甚至已经把你当成知心大姐并开始滔滔不绝。这个时候你会发现，他们有时候上班迟到，有时在众人面前演讲感到过渡紧张，有时过于迁就同事而不愿提反对意见。注意点：   不好的回答也包括“没有缺点”，那你就要推动他“张先生，每个人都一定有缺点的，如果我们每天在一起工作的话，我应该指望你有哪些缺点呢？”，如果这个仍然不能让应聘者敞开胸怀，要注意这可能是缺乏沟通能力，不够直接的表现。好的回答：   那么怎样的回答是比较好的回答呢？比如：对自己绩效不满，完美主义（会慢，但会给出优秀的结果），出于担心别人的工作不能满足自己的高标准而倾向于自己做而不下放工作给别人。总之最聪明的回答是从另一角度来描述优点。对自己绩效不满的人总是对自己有很高的要求，追求完美的人不能忍受自己发出去的信可能有错误。不愿下放工作的人总是非常注重结果、工作时高度集中的人。更深层的问题   从应聘者的回答中如何得出更深更广的了解，要点就是“行为性面试问题”格式。行为性面试问题就是从应聘者的一个回答中找出她的行为的副作用，然后从此入手下一个问题。比如她回答“我的问题是不愿意下放工作给别人，因为我发现最终结果不能满足我的期望”，典型的下一个问题就可以是：“告诉我上一次你没有把工作下放给别人而造成自己工作超负荷的时候，你怎样感觉，下一次这种状况你是怎样处理的？”或“给我一个例子，当你没有把工作下放给下属，而造成她觉得自己的职业发展需要没有得到满足”或“与我分享一次经历，当你觉得失落因为你的上司没有把工作交给你。你是如何最终得到他的信任的？”   行为性面试问题是无限的，可以根据需要任意变换，应聘者提前是做不了准备的。这就是行为性面试问题的妙处。其他提问的形式举例式提问：在您过去从事的工作中，让您觉得压力最大的是什么，请具体描述一下。连串式提问：你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后在遇到此类情况，你会如何处理？开放式行为实例问题（后附案例分析）通过基于胜任能力的问题，获得应聘者的行为实例无法用“是”或“否”来简单回答用“谁”、“什么”、“什么时间”、“哪儿”、“为什么”、“如何”、等来提出问题。例如：请给我一个例子，说明。。。请告诉我在。。情况下，你是如何。。当你遇到。。。时，你采取了什么措施。跟进式问题：如果应聘者未提供有效的行为实例，需提出跟进问题，要求应聘者就某一行为提供具体资料，如“一次曾有过的经历”、“一段时间”，“一个情况”或“一个例子”。例：然后你做了什么？请说明你采取那方法的具体情况。你是如何使客户改变态度的？应避免的提问类型纯理论性问题：询问应征者的意见或看法例：你认为应该如何寻找新客户？你一般会怎样计划自己一天的工作？如果你遇到一个情绪激动的客户时，会怎样处理？引导性问题：诱导应聘者提供他认为是你期望的答案，暗示了一个正确回应。例：1.我想当出现那种情况时，你肯定是立即向经理作了汇报，对吗？2.当上司将这件事交给你时，你一定很高兴地接受了吧？3.看来你成功地说服了客户？案例分析在中小企业中，普通员工的招聘通常是由人事行政部的负责人进行面试，但一些重要的岗位，如中高级的管理人员通常是由总经理或老板直接面试的。如何在面试中有效提问成为招聘合格人才的关键，下面就一则发生在企业中的案例和大家共同探讨面试中的提问方式。上个月，受一家咨询客户王总的邀请，参与了他们一个重要职位的招聘面试，将要招聘的职位是生产部经理，很不凑巧，由于其他事务耽搁，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：       1、这个职位要带领几百个生产员工的队伍，你认为自己的领导能力如何？       2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？       3、这个职位因为和企业收益密切相关，压力特别大，并且需要经常加班，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？        当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题，我的团队精神非常好，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题，能适应经常性加班，非常喜欢在压力下工作。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是太多占用自己的休息时间工作。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。       事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：       1、管理能力方面：       A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？       B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？       2、团队协作能力方面：       A）生产部经理和其他部门特别是 采购 采购部分工政府采购法87号令广东省政府采购政府采购法及采购员下一步工作计划 、业务部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？       B）作为生产部经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？       3、能不能经常加班并适应高压力工作：       A）以前公司的工作强度如何？经常要加班吗？       B）这种经常性加班影响到你的生活没有？对高压力下工作有什么看法？      重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”……这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例……通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我合理的生产排产要注意哪些方面？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。       一个好的面试，有效的提问方式能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个有效的面试问题。       一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。面试中的-----细心倾听提倡做法：用笔记下你所听到的；保持目光接触—表示仍感兴趣；不时点头—表示你在用心聆听；鼓励对方继续说下去---“我明白”、“我理解”；不断提醒自己面试目标，而不是在听故事，聊天；对任何引起疑惑的内容，要对方及时澄清说明；在面试过程的不同阶段，时常总结对方的谈话；防止受第一印象的影响；聆听时保持高度注意力；面试中应该注意的其他问题不提倡做法：对正在谈话的话题表现出不耐烦；评判说话者的说话方式或态度；因说话者所说的事情而过度激动；试图对说话者的每句话做摘要；假装倾听，未做有意义的思考；逃避困难的题材；因情绪化的字眼而引起敌对。面试中的-----观察细节面试中除了要倾听应聘者的回答的问题，还要观察他的非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调、举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。面试时应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害怕处，最重要的是鼓励对方深入地讲下去；坐的姿势最好不要过于随意。解读身体语言学非言语信息典型含义目光接触友好、真诚、自信果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻皱一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散的坐在椅子上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极坐着笔直自信、果断总结面试中的注意事项你对该应聘者不满意，应尽量避免提及应聘者无法胜任的工作内容。切忌偏离主题切忌角色互换封闭式的问话过多切忌过度渲染工作以吸引应征者切忌面谈变质询切忌不当的处理应征者情绪切忌轻易给予薪酬/福利承诺切忌不做面谈记录切忌急忙结束面谈切忌重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题不要带有偏见情绪切忌过于重视对应征者不利的资料不要自己谈得太多不要受对方容貌或非语言行为左右切忌缺乏和谐的面谈气氛切忌疏于准备，不了解工作内容如何结束面谈再次清查是否有遗漏的问题或资料再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见，并把这个环境节当作对应聘者考察的好机会。对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象。就具有“挑衅”性的内容进行圆场告诉应聘者下一步将做什么，以告知确定是否录取或进入下一程序的方式和期限衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意结尾—例子“你对公司或工作还有什么要了解的吗？”自然地结束面试。如果你并不打算录用或进一步了解该应聘者，这时可以告诉其结果。态度要诚恳，无须特别指出原因。“今天，很高兴能与你谈话。但是我们认为你与公司要求不符。”如果你认为应聘者更适合另一职位，且公司会给予考虑，可以将真实想法告诉应聘者。如果应聘者希望知道未被选中的原因，你可以告诉他/她你没有这种权力。反之，你可解释为已有更优秀的人选。仅仅告知应聘者“不合格”或“经验不足”，尴尬的状况可想而知。态度要诚实，不要让人觉得反感。如果你对某应聘者十分满意，可以继续交谈。“你对公司有何想法？”--消除应聘者的疑惑。“我会考虑下一步的工作。”--让应聘者感到会发生什么事情，是否还会进行面试，需要多久才能作出决定。“非常感谢你能来……”面试之后的评估在作出最终录用决策时，就注意以下几个问题：1.尽量使用全面衡量的方法企业要录用的人员必须是能够满足单位需，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，录用最合适的人员。2.减少作出录用决策的人员在决定录用人选时，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。3.不能求全责备在录用人员时不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意，我们必须分辨主要问题，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可少的，这样才能录用到合适的人选。