白手起家故事之汤姆8226;法默空手套白狼

汤姆·法默空手套白狼一个白手起家的真实故事。汤姆·法默使汽车修配行业面貌大大改观，而作为市场带头人，他目前正面临着越来越激烈的竞争。勿庸多言许多企业家使企业的面貌发生了巨大的改变，汤姆·法默就是非常突出的一位。当速装公司这位４５岁的十足的董事长于１９６５年靠自己的力量刚刚起步的时候，汽车行业中“快速修配”的光景还十分惨淡：在路边阴暗简陋的棚子里，几个粗人毛手毛脚地替你换下破胎，给你一张脏兮兮的收据后就打发你上路。这是任何一个驾驶汽车的人都不愿有的经历，更激不起他们的热情。法默深知谁也不愿意把钱花在更换配件上，但他有自己的一套吸引汽车司机的做法：合理的价格、装备精良的场地、清洁优雅的接待等候处（而不是满眼都是破胎），再加上对顾客１００％满意的承诺……这一切使人们心目中西部牛仔的画面几乎发生动摇。当法默建立起５００家分店，销售颇达到１亿美元时，这家在全欧最大的独立自动汽车修配企业给了传统的汽车修配行业当头一棒。如今以爱丁堡为基地的速装汽车快速修配公司正处于事业的顶峰。自１９８２年以来它的单股收益年平均增长率为２０％以上；而税前利润增长幅度已突破了４５％，２月底以前的一年中，利润达到６６０万英镑，总营业额为８３８０万英镑。今年上半年的利润又增长了５０％，但竞争却日益加剧，竞争手段越来越高明，这对速装公司迅速发展的冲击也会愈加明显，法默并不是头一个被后来者挤倒在路旁的开路先锋。然而令人啼笑皆非的是法默的成功没有刺激那些自满的汽车修理店主，却大大刺激了售后市场。有些轮胎制造商下属的连锁店数量已超过了速装的分店，并且还增加了喷漆业务和一到两个四脚千斤顶，这使他们更胜一筹。此外众多新人竞相登台并且往往是效仿法默的做法，使本来就不景气的修车行业雪上加霜。值得注意的是有几家大的连锁店如阿斯达—ＭＦＩ、沃尔伍兹的Ｂ＆Ｑ分店及沃德怀特的哈尔福兹也竞相开分店来和速装公司竞争这一小块市场。Ｂ＆Ｂ还打算在年底开６家“汽车中心”交易市场，每一家的规模都比典型的克威克一飞特店面大五倍，除快速修理凹槽还有大规模的零配件商店和服务部。只要目前的管理跟得上，也就是目前能成功的话，据说Ｂ＆Ｑ还准备发展１００家商店。在这种轮胎超市和高级轮胎连锁店不断涌现的新环境下，有些观察家对速装公司的生存机会不太乐观。一位不愿透露姓名的知名分析家“对它潜力的过高估计表示怀疑”。法默在本地并不乏拥护者，尽管他在许多方面很成功，但对投资却不大在行。他那过于苛刻的推销原则已经吓跑了不少人。“在某一些股价涨速已超过了我们的预料，”他也赞同，“我真希望我能给过热的头脑泼点冷水。”结果速装公司自１９８２年以来所获得的利润增长并没有从它的股价上反映出来——直到今年。１９８３年市场还不稳定，一由法默和另两位速装公司董事出任董事的资产公司克莱斯特际公司提出了报价要出售，而好几位常务股东都认为报价大，最后法默经协商调整了某些条款以数百万英镑的价格买下了克莱斯特公司，但这之后法默却在利润预算上失了策。人们担心轮胎制造商不断降价也会对速装公司造成影响。在这之前１年内，随着剩余股份的去除，公司利润率得到了提高。并且随着它们推出自己创牌子的价格合理的钢制轴承，速装公司又得到了更进一步的发展。但是今年初股价猛涨——从５５点上升到了１２６点，一些旁观者如前面提到过的股票经纪人们很明显地感到这一幕似曾相识。速装公司从１９７１年到１９８１年一直沉浸在成功的喜悦中。它的起点的确很低，１９７４年法默把３年前创办的名为速装的公司以７０万英镑和一个董事会的职位卖给了Ｃ·Ａ·罗宾逊联合企业。６个月后，罗宾逊在一次一周三天的董事会上表示让步，最后法默买下全部董事的产权。除了快速修理部，他又将其余部分全部卖掉，接着又把公司命名为速装公司。１９８０年，速装公司在苏格兰和英格兰北部约有５０家分店，但这时法默决定迁往南部，于是花了1百万英镑买下了地处伦敦的欧洲排气系统维修中心。这使公司的规模一下子又扩大了一倍多。但法默在１年时间里又从美国的费尔斯通公司买下了它下属的１６０家分店，用去了３２０万英镑；然后用同样的价钱将其中一半又转手卖掉。结果法默一分钱没花又得了８０家分店。这一连串的事件使法默在商界成了传奇人物，尤其是对他的机敏过人说得更是神乎其神。他说：“机会不断在出现，你不去抓住它，它就会从你身边溜走。”然而从５０家分店到２００家（除关闭了几家外），这将近翻两番的扩展却没给法默带来什么实际收益。１９８１年２月，公司 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 说３４４０万英镑的营业总额中，税前利润只有４００万英镑，次年的利润又暴跌至１４０万英镑。买下某些原来属于费尔斯通公司的分店根本不划算甚至完全是白费，因为它们根本就没做什么实际业务。从总体上看年营业额只上升了１／４，达到４５４０万英镑。法默当初雄心勃勃地将费尔斯通公司、欧洲排气系统和速装公司联为一体时从没想到会出现这么多问题，不过问题基本上属于两大类：管理和职工积极性。到１９８２年２月第一个问题基本上得到了解决。“我们的管理运作只适合５０家分店，而对１８０家别鞭长莫及，”法默承认，“整个结构摇摇欲坠。”看来实施电脑管理是势在必行了。但是英国的电脑制造商只提供一刀切的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 而不考虑速装公司的实际需要。公司内部没有一个人懂电脑，但有一个非执行董事约翰，帕基特最终说服了法默，说要重新控制业务的唯一方法就是在每一家分店装上终端电脑，“这样每天半夜就能知道当天发生的一切。”幸运的是，这个曾经营过美国特内考联合大企业欧洲分部的美国人帕基特偶尔在华尔街周刊上发现了一篇跟他们密切相关的报告。该报告描述了美国切基炸鸡快餐连锁店的发展系统。“如果我们把切基换成速装公司，整个系统就像是给我们设计的。”法默回忆着。他给切基公司打了个电话，正碰上他们刚开办了一个合资企业准备出售该系统。切基的执行董事还特意飞过来了解零售情况（大电脑公司绝不会这样做），还在一家速装公司分店呆了一个星期了解操作情况。法默成为他们的第一位买主。早在１９８２年，２００台来自美国的终端电脑在各分店安了家，就是人们所知的ＭＡＴＳ管理行为终端系统。帕基特不敢妄用电脑这个词，因为这是些适合粗糙手指使用的键盘粗大的机器，而不是写字楼里小巧玲珑的设备。整个系统于３月１日，也就是新财务年度开始时运作。首战告捷，并且由于计算精密，还从来没出什么大乱子。“我们事业中最杰出的成就就是电脑的普及，”法默热情地说，“每天早上管理部门的第一件事就是查出昨天所有的 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ：每一分店的营业状况，股票交易情况，甚至工人的考勤。我们还能在２４小时内就知道定价的效果。”这一系统带来的益处还不止于此。它还将纸笔工作减少到了最低限度。销售掉的货物在一夜之间就自动变成了订货传给４家最大的供应商。·这样我们的周转期缩短到了４８小时。”曾是亚瑟·安德逊公司在爱丁堡的合伙人，现任财务部经理的邓肯·怀特说，去年他们还将Ａｃｃｅｓｓ卡和Ｖｉｓａ卡收入了该系统，完成了用信用卡即时付款的交易，成交量占总成交额的３５％。最初的２００台终端电脑花了他们１００万英镑，从那以后他们又投资３００多万英镑补充硬件及新程序，但为此也节约了一大笔费用。实行电脑管理前公司雇了１００多个文职人员，而现在５０家分店只需３０人。“而且再不会像簿记时代那样得等６周才知道结果。”怀特补充道。不仅如此，分店经理花在管理上的时间少了，而把更多的时间用在经营上。“在速装公司，一个好经理不等于好的管理者，而是好的实干者。”法默指出。这一点也适用于法默本人。当他还只有５０家分店的时候，管理工作“很容易”——无非就是以身作则。来自莱思，出身于工人阶层的小伙子法默身上毫无浮夸之气，只要他来到一家忙不过来的分店，便身先士卒，立即脱下外衣全力换轮胎。但在一家拥有２０００名员工的大公司这种做法未免效率大低。法默在调动工人积极性方面绞尽了脑汁。比如，他设想了一个分配股份的方案：所有工龄３年以上的雇员都可按年利润平均分得一大笔股份。其实在这之前几年法默就推出了一个新奇的利润分红方案以取代传统的按业务量计算的奖金制。每个月的营业收入由总公司和分店均分，分店留下的５０％中还得支付所有的可控制费用：暖气、电、股票差价、拒付支票等。分店经理从剩余的部分中每月再提取５％加进他的７５００英镑的年薪里。去年速裴公司的经理中收入最高的达到近３８英镑，而平均收入是２０，０００英镑，高于企业工薪 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 近一倍。这种五五分成的方案简单明了，“一个好的利润分配方案总得让人们明白。”法默重申。这也迫使他的经理们——趁速装公司的说法叫主管经理——不仅注重成本也注重收益。该方案实施后的第一个冬天，公司的电费减少了２００，０００英镑。为了更好地控制全局及改善职业结构，并让人们留下一个更深的印象，即速装公司也做本地业务，并且本地经理在整个企业中关系重大，他们把分店三家三家联成小组，每个三联小组的总经理被称为“合伙人”，负责监督另两家分店并从各分店的储备金中再提取２．５％。自九月份开始，他们又增加了一条“装配工”方案：经理所得利润的５０％拿出来按业绩分给工人。令人吃惊的是，法默认为——不管那些德高望重的管理理论家们怎么说——钱只是调动职工积极性的开端。他竭力让人们明白在速装公司每个人都是合伙人。电脑系统的专门程序是分店经理而不是电脑专业工作者设计出来的；那些在电视上一边念着广告词”没有什么比速装更好”，一边按节奏做生动表演的棒小伙子们并不是演员，他们是从各分店挑选出来的。法默一年到头经常要开会，有些走为了检查工作，但他也经常强调这一点：“建设性的批评如果提法得当，能成为调动积极性的一个重要因素。”一年中的最后一次会是由５００名职工参加的狂欢聚会。“小伙子们喜欢这样的聚会，聚会过后总会有新的营业记录。”在英国恐怕没有人像速装公司的装配工那样长时间地“受蒙骗”。到处都能看到强调股份分配方案的通告，甚至企业印制的解释新的部门结构的图表边上也注明：这不走从上面下达的指令。“总部”现已更名为“中心支持办公室”。当然在现实中速装就代表着汤姆、法默。没有他的口谕或指令任何重大决定都没法在任何地方实施。财务经理怀特是唯一另一位在董事会拥有席位的执行董事，另外还有几个挂名的董事，但他们看起来更像普通管理人员。销售权实际上掌握在法默一个人手里，他也是主要的买主。怀特把自己的角色描述成：“协助不断地将货物输送给汤姆。”在爱丁堡的最后一个重要部门财务部是作为公司的监督，核查分析公司利润。这种“紧—松”结构（紧大于松）既有它的长处也有它的短处。就目前来看，它使决策及其执行速度加快。“长远 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 是我们明天做的事情，”法默声明。他心里十分清楚汽车修配行业的竞争激烈程度会有增无减，也没敢奢望有朝一日能成为“霸主”。从车胎到排气系统再到车胎，他对市场行情已了如指掌。目前他已将两者比例固定下来：３５％车胎，４５％为收益更高的排气系统，剩下的依次为减震器、蓄电池和水箱。但速装公司也在扩充基地。去年引进了速装——路比加油设施，为其他附加服务业务指明了道路，４年前法国还开创了专门维修中心，提供刹车系统及方向盘维修服务，后来该服务的价格固定下来。速装公司和专门维修中心的分部目前已经合并，业务量大大增加，前者于十一月在洛克德尔开张，“再向前迈进一步我们还能看到更多的业务”。市场部高级执行董事说，“可能还会增加轴承维修、外壳修复、发动机更换，可能还会搞汽车出租。”但任何一项业务的发展都需要大量的资源，这既包括资金也包括人员培训。速装公司并不局限于现金买卖。今年夏天它从出售克莱斯特公司名下的资产中兑现了６２０万英镑，使他们的贷款数额比原来所需的减少了一半以上，还不到７００万英镑。他们从同样的来源还能得到百万英镑。不仅如此，公司大部分资产没有重新估价还有两个分别在爱丁堡和波特利克斯的培训中心。但速装公司的弱点是法默目前尚没有一个合适的继承人在他病倒或出什么意外时能接替他的工作。“所有年纪大些的人都是像我一样修轮胎长大的。”他带着浓重的爱丁堡土腔说。他有一个１８岁的上大学的儿子，但作为父亲他并没有指望他继承父业。他也不承认担心后继无人，”５年之内肯定会有人出来。”他向人保证。非执行董事帕基特也说：“过早做准备也没什么好处，５年过后公司说不定早就面目全非了。”这是极有可能的。新的竞争者无疑会使法默今后的生活充满乐趣。英国汽车修配行业的市场极其广大，总值约合１９亿英镑，这里面总还会有余地。不管怎样，速装公司的市场占有率还不到３％，但这已经代表了巨大的购买力并在变换无常的市场竞争中占一席之地。法默可能不会再犯８０年代同样的错误，去迫不急待地扩大规模；但按怀特所说，现在的电脑系统已能处理１０００家分店业务，那些想击败速装公司的新手，如果董事长尼格尔·怀托克，想做到这一点还得加把油。思考题：１．为什么法默会认为企业开创新业务要取得成功必须得有一套不同的准则?２．速装公司早年的成功是怎样从整体上引起市场变化的?３．试画出速装公司从１９７５年到１９８１年的发展轨迹。这样的发展带来了什么问题?４．为什么商业电脑化势在必行?试总结其带来的最终利益。５．将来速装公司还会有什么潜在的问题?讨论题Ｃ１、人们常说经营一个发展迅速的企业比经营一个发展缓慢的企业艰难得多。试解释其原因。Ｃ２、变革是一个企业机构得以生存和发展的关键因素。那么为什么变革还会受到抵制?怎样使变革过程更加顺利?Ｃ３、推动一个企业发展变革的主要压力是什么?Ｃ４、一家工厂面临工作条件彻底改变时会受到强烈抵制，为什么会这样?他们这种抵制是积极的还是消极的反应?Ｃ５、试讨论“改变观点也好，改变态度也好，但只有改变行为才是真正重要的。”