员工离职外文翻译文献（英文+中文）

文献信息：文献标题：TheTurnoverRateOfYoungEmployees–AChallengeForHrm（年轻员工的离职率——人力资源管理面临的挑战）国外作者：ADeaconu，LRasca，CGCelarel文献出处：《ProceedingsoftheInternationalManagementConference》,2016,10(1):316-323字数统计：英文2872单词，14668字符；中文4644汉字外文文献：　TheTurnoverRateOfYoungEmployees–AChallengeForHrmAbstractTheobjectiveofthisresearchistoanalyzeemployees’decisionsandmotivationswhentheydecidetojoin/stayorleaveanorganization.TheresultsofthispaperwereobtainedthroughaquantitativeresearchbasedonaquestionnaireappliedtoRomanianyoungemployees.Theycometohelpmanagerstoreconsiderandunderstandthenewhumanresourcesstrategiesinordertobeabletofightagainstthenegativeeffectsoftheturnoverrateofyoungemployeesandtoguidethespecialistswhoareworkinginthecareermanagementfield.keywords:career,humanresourcesmanagement,worklife-balance,turnoverrate1.INTRODUCTIONThetheoryandthepracticesofthemanagementinthehumanresourcesfieldhadtraditionallysustainedtheconstructionofadurablerelationshipbetweenemployeeandemployer.Companies’reasonforthissupportisnotdifficulttounderstand:theefforttofindandattracttalentsishuge,theinvestmentintrainingsanddevelopmentoftheemployeesisthesameandtheinsertionofanemployeerequeststimeandeffortfromtheemployers.Notsolongago,managerialexpectationsharmonizedwithemployees’motivations:theywerenotlimitedtoacontractualobligationbuttheywerepowerfullyinvolvedintheactivityoftheorganizationanddidcareerplansaimingsuccessivepositionsinthesamecompany.Nowadays,ifwelookcarefullytowhatishappeningontheRomanianlabormarketwewillseethatalotofemployeesreactdifferentlywhentheychoosetheorganizationsinwhichtheywanttoperform.Theavailabilitytostayinthesamecompanyforalongerperiodhasdisappearedandtheintegrationandadaptationtoanewworkenvironmentseemstobeeasier.Inthispaperwetrytoanalyzewhatstaysatthebottomoftheemployee’sdecisions,whicharethemotivationswhentheychoosetostayand,especiallywhentheyleaveanorganization.Weconsiderthattheresultsofthisresearchwillhelpmanagerstoreconsiderthehumanresourcesstrategiesinordertobeabletodecreasethenegativeeffectsoftheemployeefluctuationandtoguidetheoneswhoareworkingintheformationandtheeducationofthecareermanagement.Therearemanyexampleswhichsustainthatthedecisionsofleaving/stayingatajob,inanorganizationorinacountry,needtobegroundedontheconclusionsofaholisticanalysisoftheiradvantagesanddisadvantages.ThisresearchhasafirstpartthatdescribesthecareernowadaysandasecondpartinwhichweorganizedanonlinesurveytargetingemployeesfromdifferentcompanieswhohavetheiractivityinRomania.Theresultswherestatisticallyprocessedandallowedustoformulateconclusionsandrecommendationswhichcoulddecreasetheturnoverrateofemployeesanditseffects.2.CAREER:BETWEENASPIRATIONSANDREALITIESPeople’sconcernregardingtheircareerisnotsomethingrecent.Theonlydifferenceisthattodayitisfoundmoreoftenanditisbasedonmorecomplexreasoning.Mostofthespecialistssuggestweareinaperiodwherethecareerhasnolimits(Hess,Narelle,2011).Moreover,todayweareinterestedtoexplainandunderstandemployee’smotivationsandchoicesononesideandthecompany’sactionsontheotherside,whichimpliesthatweneedtotakeintoaccountmanypsychologicalaspectsconcerningskills,aspirationsormotivationsoftheindividualbutalsosystemcharacteristicsinwhichtheywork.Oneofourobjectiveswastoinvestigatethecareerchoicesoftheemployeesandwesawthat,foreachindividual,themanagementofhisowncareerisacriticalprocess,influencinghisentiredevelopmentandthecareerexplorationisconsideredtobeanessentialcomponentofthedevelopmentprocessofthevocationalidentity(Cuddapah,Jennifer,2015).Whenwearetalkingaboutcareeritisnecessarytotakeintoaccounttheindividualinterestforitsowndevelopment,theorganizationinwhichheoperates,thecontextsofinterferencebetweenthetwoareas,thequalityofspecificlegislationandthemannerofitsapplication.Actually,thecareerisdefinedasasequenceofactivitiesandprofessionalpositionsthatcanbeaccessedbysomeone,togetherwithattitudes,knowledgeandassociatedcomponentsdevelopedwithtime(Jaensch,Vanessa,2015).Ideally,career,professionallifeingeneralrequiresatisfaction,lackofconflictsandoptimalfunctioningofapersonatwork.Thisiswhythisconceptisapointofinterestformanyresearchesandstudies(Ossenkop,Carolin,2015).Thecareerbeginsearly,ittakesmanyyearsandeachstagehasitsspecificity.Inthiscontext,weneedtonotethatthecareerconcernstartsinadolescence:itisperhapsoneofthemostimportantperiodsofthecareerbecauseitisthenthatbeginsthevocationaleducation,essentialfortheentireprofessionalpath(Lee,Bora,2015).Itisalsointheadolescencethatkeyskillsthatdeservetobedevelopedareexploredanddiscovered(Pons,Dirk,2015).Duringourresearch,somerecentscientificarticleshavedrawnourattention.Theyclaimthatcareercanbedone“inwidth”and“indepth”,eachoneproducingdifferenteffectsontheprofessionaldevelopment.(Lee,Bora,2015).Regardingtheexploration“inwidth”,itinvolvesresearchingawiderangeofexperienceswithoutspecificobjectives,whilethesecondwayofexploration,“indepth”,isgoal-oriented.“Inwidth”explorationoffersagreatflexibilityincareerchoicesbutalsofostersalackofplanning.Ontheotherhand,“indepth”explorationisassociatedwithagoodknowledgeofcareer-basedobjectivesbutitfacesbarrierswhenchangesoccurinthecareer.Inotherwords,wecanseethatthetwotypesofexplorationhavebothadvantagesanddisadvantages.Wealsounderlinethediscussionaboutwork-lifebalance.Manyresearcherssupporttheeffortsoftheemployeestosplitthetimeandtheenergybetweenthecareerandotheressentialaspectsoftheirownlives.The“Work-lifebalance(WLB)”conceptissupportedbytheemployeeswhomilitateforabalancedlife.Thelinkbetweenworkandleisuretimewasmadein1800sandtheterm“work-lifebalance”wasusedforthefirsttimein1970inUK,inordertodescribethebalancebetweenpersonallifeandwork.Worldwide,theworkingtimeiscarefullystudiedbyvariouscommissions(suchastheEuropeanCommission)whichalsocontributedtotheimplementationofamaximumof48hoursofworkperweek.Therearecountries,suchasFrance,wheretheworkingtimeincludes35hoursofworkperweek(Ossenkrop,Carolin,2015).Therelationshipbetweenpersonallifeandprofessionaloneisrepresentedbelow:Figure1.Work-lifebalanceTheinterestforthebalancebetweenworkandpersonallife,“work-lifebalance(WLB)”isjustifiedifwetakeintoaccounttheconcernsstatedintheliterature:wefoundthatduring1985-1997,thisconceptwasevoked32times,whilein2008itwasmentioned1674times.Althoughthetermisinterpreteddifferentlyandtheproposedsolutionshavelimitedvalidity,weidentifiedthecommondenominator:theconceptisseenbymanyasasupportfortheconflictresolutioninwhichprofessionalandpersonallifecanbeincreasinglyoftenfound.Eachindividual,evenheisbetween20and35yearsoldandisveryfocusedonbuildinghisowncareer,orbetween35and50yearsoldandfocusesonfamilyandpersonallife(Scotti,Massimo,2012),needstoknowthecontentofthisconceptandthemodalitiesofappropriatemanagement.Themoreso,since,inRomania,about92%ofemployeesworkedformanyyears,morethan50hoursperweek,beingconsidered“workaholics”.Atthebeginningof2015,statisticsshowthatinRomaniathereisanaverageof40.4hoursofworkperweek,lesserthanTurkey,whichisplacedonthefirstplacewithanaverageof51.4hoursofwork/week.Overall,wefoundthat,since2008,inRomaniathereis,ingeneral,adownwardtrendofworkingtime(Eurostat2016).Also,thisistrueintermsofpart-timeemployees.Inthiscategory,Romaniaranksthethird,withanaverageof23.6hoursofworkperweek,incomparisonwith2008,whenourcountryoccupiedthefirstpositionwithatotalof24.6hours(Eurostat2016).Aswealreadyknow,careerdevelopmentdoesnotinvolvetostayinthesameorganizationanymore.Thisideaisnotnewandnoonelookedatitwithconcernuntilrecentlywhen,thenumbersbecamealarming.Thecausesofthisphenomenonaremultiple.Asurveyconductedin2015byRightManagementrevealedseveralreasonsthatareatthebottomofthejobchangedecisionoftheemployees:reducingorrestrictingofthebusiness(54%);newopportunitiesandchallenges(30%);ineffectivemanagementintheorganizationwheretheywork(25%);improperrelationshipwiththemanagement(22%);theimproveofwork-lifebalance(21%);thelackofrecognitionofthepersonalperformance(21%);abettersalary(18%);abetteralignmentoforganizationalandpersonalvalues(17%);incompatibilitybetweenpersonalcapabilitiesandrequirementsoftheorganization(16%);financialinstabilityofthecompany(12%)(Cuddapah-Locraft,Jennifer,2015).However,changingjobsisnotasimpleoperation.Itentailstheneedtoadaptandorganizationalintegration,acomplexprocessknownintheliteratureasthe“professionalization”.Withthe“professionalization”,theemployeewillfaceanotherprocess,theoneofsocialization(Painisoara,Georgeta,2005).Byjoiningthetwoprocesses(theorganizationalsocializationandtheprofessionalization)organizationalintegrationcanbereached,aresultthatismuchexpectedbythemanagement.Theintegrationimpliesthegrowthoforganizationalsocializationandtheoneofprofessionalization(theydonothavedifferenttimedurationsbutoccursimultaneously).(Sibunruang,Hataya,2016)Theexistenceofthosetwosides,theoneofprofessionalizationandthesocialoneofintegration,requirestodevelopandapplyanintegrationmethodologyintheorganizationthatwantstoalignwiththerequirements(Zacher,Hannes,2014).Itisalsonecessarytohavethesupportofhumanresourcesdepartmentandthedirectmanagement.3.STUDYREGARDINGEMPLOYEES’PERCEPTIONABOUTTHEIRCAREERForthisstudyweusedanonlinequestionnairethatprovidedusinformationregardingtheperceptionofrespondents(employeesfromRomania)aboutthedecisionsthatproducechangesintheirpersonallife.Thesurveyincluded32questions,groupedasfollows:sixofthemaimedthemeasureinwhichtherespondentsknowtheircareerpath,fourofthemconcernsrespondents’perceptionregardinglabormarket,fivereflectsthechangesofprofessionallife,threeofthemfollowthework-lifebalance,fourofthemarereferringtocareeropportunitiesabroad,fivetothesuccessincareerandthepossibilityforentrepreneurshipwhiletheresttargetpersonalinformation.ThequestionswereplacedinGoogleDriveandthefirst150answersweretakenintoaccount,beingregisteredinthedatabaseandinterpretedinthestudy.Themaincharacteristicsoftheparticipantsinthissurveywere:theage(between18and30yearsold),education(themajorityhadahighlevelofeducation),employmentandgender(femaledominance).Wepresentsomeoftheresults,asfollows:-Thereisalargenumberofyoungemployees(66%)whowishtochangetheirjobTherespondentsconsiderthattheirrelationshipwithanorganizationshouldnotbealong-termone:30%ofthetotalappreciatesthatthejobchangecanbemadeafter3-4yearsfromthebeginningwhile59%considerthatthiscanbedoneafter1-2years.Figure2.Thedesireinwhatregardsthejobchange-ThejobchangeisinfluencedbymanyfactorsItwasinterestingtofindoutthatalotofrespondents(87%)accusetheworkmonotonyandthelackofadvanceperspectivewhentheydecidetochangethejob.Also,61%ofthemlinkthejobchangedecisiontoovertimeworkortotherelationshipwiththecolleagues(46%).Theovertimeandtheworkloadexplainwhythejobchangedecisioniscloselylinkedtothework-lifebalance.77%oftherespondentsdeclarethatthepersonallifeisveryimportantforthemwhentheydecidetochangethejob.Figure3.FactorsthatinfluencethedecisiontochangethejobFigure4.Theimportanceofpersonallifeinthejobselection-ThecareerisassociatedwiththesatisfactionandnotwiththesacrificeTheideaofacareermadewithpersonalsacrificeslosesgroundinthecaseofourrespondents,60%ofthemdonotagreewiththisaffirmation.Figure5.Theavailabilitytopersonalsacrificeforthecareer-TheemployeesarenotproperlyinformedabouttheevolutionsofthelabormarketNaturally,youshouldexpectthatalltheyoungpeoplesoactiveinchangingtheirjobtobeveryinformedaboutwhatishappeningonthelabormarket.Inreality,thingsarenotlikethis:only4%oftherespondentssaytheyareverywellinformed,37%areinformedand55%ofthemarealittlebitornotatall.However,thereisalargeperceptionofdissatisfactionanddistrustoftherespondentsregardingthechangesfromthelabormarket(74%areconsideringthatthechangesaretoolittleornotatallintheemployee’sfavor).Thisstateofaffairscanbeaninterestingsubjectoftheanalysis.Weshouldretainthatthedecisiontoleaveajobisbasedmoreonmicro,personalandsubjectivejudgmentsandignoresthecomplexones,onlongterm,whichincludethebalancesoftheRomanianlabormarket.Itistruethatanimpedimenttosuchamovecouldbethe“scarcity”oftheinformationofthisarea.-TheemployeesrecognizethevalueofapersonalcareerplanandtheyhavemodelstofollowThemajorityoftheemployees(91%)appreciatetheutilityofacareerplan,theyelaboratesuchaninstrument(63%)andrelyonitinabigmeasure(55%)whenmakingdecisionsrelatedtotheirjob.Frequently(60%),theyhaveamodeltofollow:Figure6.Theexistenceofacareermodeltofollow-TheemployeesareconsideringthatacareerabroadhasmorechangestobesuccessfulAtthefirstlook,thefactthat50%oftherespondentsassociatethesuccessmostlywithacareerabroadthanoneinRomania,shouldraiseconcerns.Thingsarenotsobadifweconsiderthat,intheabovecategory,48%ofthemintendtogoabroadfollowingthedecisionsofthecompanytheyareworkingfor.Weshouldremarkalso,thelargenumberoftheonesthatdesiretocomebackinRomania,afteraforeignexperience.ThedifficultytoleaveRomaniacomesfromtherelationshipwiththefamilyandfriends(74%)andtheopportunitiesavailablehere.Figure7.ThereasonstostayinRomaniaRegardingtheentrepreneurshipopportunities,wenotethatmorethan50%oftherespondentsareinterestedinopeningtheirownbusiness:Figure8.Theinterestforentrepreneurship4.CONCLUSIONSNaturally,thechangesoftheeconomicandsocialenvironmentareproducingmodificationsofthebehaviorandattitudeofemployeestowardsworkandtheorganizationwheretheywork.Thisiswhy,managersareconcernedtoknowtomorrow’semployeeprofileandtohavewaystoattractandretainthetalenttheywillneed.Ourstudybringsintodiscussionviewsexpressedbyagroupofyoungemployees,mostlygraduatesofhighereducation.Thegatheredinformationrevealsinterestingtrendsandsuggestspriorityactionsforhumanresourcesmanagers.Ourresearch,althoughithaslimitationsarisingfromthesmallnumberofemployeesandespeciallytheeducationlevelofrespondents(mostlygraduatesofhighereducation),highlightssomeideasthatcanbegeneralizedwithoutfearoferror,amongyoungandeducatedemployees:youngpeopledonofindjustifiedalongtermrelationshipwiththecompanytheyareworkingfor;mostofthemareprojectingthecareerasarouteinvariousorganizationsfromthecountryorabroad;mostoftherespondentsrelyonacareerplan,eveniftheyarechangingitwhenitisnecessary;theemployeesoftenbasetheirdecisionstochangethejobonseveralcriteriaofinterest(someofthesearelogicalandeasytofollow,othersareveryspecifics,subjectiveorpersonal);theemployeesarebecomingincreasinglyconcernedbythework-lifebalance;futureemployeeswillbeveryopentotheideaofaEuropeancareeroraglobalone(evenifthismeansforalimitedperiodoftime).Incontactwiththistypeofcandidatesoremployees,HRmanagersshoulduseappropriatemethods(fordefiningjobs,recruitment,training,evaluation,motivationandpromotion)inordertodeterminethemtobemoreconnectedwiththeirorganization.Theinitiativeoforganizationsisexpected,giventheeasewithwhichtheycanquantifytheshortcomingsofahighfluctuationrate.Webelieve,however,thattheemployeeswillloseiftheytreatsuperficiallytheirrelationwiththecompanyandiftheyseetheprofessionasanobligationandnotasasourceofdevelopment.Weintendtocontinuetheresearchregardingtheperceptionofemployeesabouttheirowncareer,withtheaimofdisseminationtheinterpretationoftheseopinionsintheoreticalareaandbusiness,inordertohaveacompleteinformationforthecompaniesandforfutureemployees.中文译文：年轻员工的离职率——人力资源管理面临的挑战摘要本研究的目的是分析员工决定加入/留在或离开组织时的决策和动机。本文的结果是通过对罗马尼亚年轻员工进行调查问卷的定量研究得出的。他们来帮助管理人员重新思考和理解新的人力资源战略，以便能够应对年轻员工离职率的负面影响，并指导在职业管理领域工作的专家。关键词：职业，人力资源管理，工作生活平衡，离职率1.简介传统上，人力资源领域的管理理论和实践支持了员工与雇主之间持久关系的建立。公司提供这种支持的理由不难理解：寻找和吸引人才的努力是巨大的，与对员工的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 和发展的投资是一样的，员工的加入也需要雇主的时间和努力。不久前，管理层的期望与员工的动机是一致的：他们不限于合同义务，而是积极地参与组织的活动，并为同一公司的连续职位制定职业 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 。如今，如果我们仔细观察罗马尼亚劳动力市场上正在发生的事情，我们就会发现，许多员工在选择他们想要从事的组织时，会有不同的反应。长期呆在同一家公司的可能性已经消失，融入和适应新的工作环境似乎更容易。在本文中，我们试图分析员工决策的底层，即他们选择留下的动机，特别是当他们离开组织时。我们认为，本研究的结果将有助于管理人员重新考虑人力资源战略，以减少员工波动的负面影响，并指导正在从事职业管理工作和职业管理教育的人。有许多例子表明，离开/留在一个组织或国家的决定，是以对其利弊进行全面分析后得出的结论为依据的。本研究的第一部分描述了当前的职业生涯，在第二部分，我们组织了一次在线调查，对象是在罗马尼亚有业务活动的不同公司的员工。经过统计处理的结果，使我们能够得出结论和建议，以降低员工的离职率及其影响。2.职业：理想和现实之间人们对他们职业生涯的关注并不是最近才有的。唯一的不同是，今天它更常被提及，而且是基于更复杂的推理。大多数专家认为，我们正处在一个职业生涯没有极限的时期（Hess，Narelle，2011）。此外，今天我们有兴趣解释和理解员工的动机和选择，这是一方面，另一方面，是公司的行动。这意味着我们需要考虑到许多有关个人技能、愿望或动机的心理方面，但也要考虑到他们工作的系统特点。我们的目标之一是调查员工的职业选择，我们看到，对每个人来说，他自己的职业生涯管理是一个关键的过程，影响他的整个发展，职业探索被认为是职业认同发展过程中的一个重要组成部分（Cuddapah，Jennifer，2015）。当我们谈论职业时，有必要考虑到自身发展的个人利益、他所在的组织机构、两个领域之间的干涉情况、具体立法的质量及其适用方式。事实上，职业被定义为一个人可以获得的一系列活动和专业职位，以及随时间发展的态度、知识和相关的组成部分（Jaensch，Vanessa，2015）。理想情况下，职业生涯中的职业生活一般需要满足感、缺乏冲突以及在工作中发挥最佳功能。这就是为什么这个概念是许多调查和研究的兴趣点（Ossenkop，Carolin，2015）。职业生涯起步早，工作持续很多年，每个阶段都有其特殊性。在这方面，我们需要指出的是，职业生涯始于青少年时期：这可能是职业生涯中最重要的时期之一，因为正是在那时开始了职业教育，这对整个职业道路至关重要（Lee，Bora，2015）。也正是在青少年时期，值得发展的关键技能被探索和发现（Pons，Dirk，2015）。在我们的研究过程中，最近的一些科学文章引起了我们的注意。他们认为，职业生涯可以做到“宽度”和“深度”，每一个都对职业发展产生了不同的影响。（Lee，Bora，2015）。关于“宽度”的探索，它涉及到研究范围广泛的经验，没有具体的目标，而第二种关于“深度”的探索则是以目标为导向的。“宽度”的探索在职业选择上提供了极大的灵活性，但也导致了缺乏规划。另一方面，“深度”的探索与对基于职业目标的良好认知相关，但当职业发生变化时，它面临着障碍。换句话说，我们可以看到，这两种类型的探索各有利弊。我们还强调了关于工作与生活平衡的讨论。许多研究人员支持员工努力分配职业和自己生活中其他重要方面之间的时间和精力。“工作与生活平衡（WLB）”概念得到了为平衡生活而工作的员工的支持。工作和休闲时间之间的联系是在18世纪提出的，1970年英国首次使用“工作与生活平衡”这个术语来描述个人生活与工作之间的平衡。在世界范围内，各委员会（如欧盟委员会）对工作时间进行了仔细研究，这些委员会也促成了每周最多工作48小时。有些国家，如法国，那里的工作时间为每周35小时（Ossenkrop，Carolin，2015）。个人生活与职业生涯的关系如下：图1.工作与生活平衡如果我们考虑到文献中所表达的担忧，那么对工作和个人生活之间的平衡“工作与生活平衡（WLB）”的兴趣是合理的：我们发现，在1985-1997年期间，这个概念被提到了32次，而在2008年被提到了1674次。虽然这一术语的解释有所不同，并且拟议的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的有效性有限，但我们确定了共同点：许多人认为这一概念是对解决冲突的一种支持，在冲突解决中，职业和个人生活可以越来越多地提及。每个人，即使他的年龄在20至35岁之间，都非常专注于建立自己的职业生涯，或35至50岁之间，关注于家庭和个人生活（Scotti，Massimo，2012），都需要了解这一概念的内容和适当管理的方式。在罗马尼亚尤为如此，因为大约92％的员工工作多年，每周工作超过50小时，被认为是“工作狂”。2015年初，统计数据表明，罗马尼亚每周平均工作时间为40.4小时，低于土耳其，土耳其排在第一位，平均每周工作51.4小时。。总的来说，我们发现，自2008年以来，罗马尼亚的工作时间总体上呈下降趋势（欧盟统计局，2016）。此外，就兼职员工而言也是如此。在这一类别中，罗马尼亚位列第三，平均每周工作时间为23.6小时，与2008年相比，当时我国排在第一位，平均每周工作时间总计24.6小时（欧盟统计局，2016）。正如我们所知道的那样，职业发展不再需要留在同一个组织中。这个想法并不新鲜，但直到最近，人们才开始关注这个问题，这些数字变得令人担忧。造成这种现象的原因是多方面的。睿仕管理顾问公司在2015年进行的一项调查揭示了员工改变工作决定的几个最根本的原因：减少或限制业务（54％）；新的机遇和挑战（30％）；他们工作的组织管理不善（25％）；与管理层的关系不当（22％）；改善工作与生活的平衡（21％）；缺乏对个人业绩的认可（21％）；更高的薪水（18％）；更好地协调组织和个人价值（17％）；个人能力与组织要求不兼容（16％）；公司的财务不稳定（12％）（Cuddapah-Locraft，Jennifer，2015）。但是，换工作并不是一个简单的操作。这就需要适应和组织一体化，这是一个复杂的过程，在文献中称为“职业化”。随着职业化的发展，员工将面临另一个过程，即社会化的过程（Painisoara，Georgeta，2005）。通过加入这两个过程（组织社会化和职业化），可以实现组织一体化，这是管理层所期望的结果。一体化意味着组织社会化的发展和职业化的发展（两者没有不同的时间期限，而是同时发生）（Sibunruang，Hataya，2016）。这两个方面的存在，即专业化和社会一体化，要求在组织中制定和应用符合要求的一体化方法（Zacher，Hannes，2014）。还需要得到人力资源部门和直接管理的支持。3.关于员工对职业生涯认知的研究在本研究中，我们使用了一份在线问卷，向我们提供了受访者（来自罗马尼亚的员工）对改变其个人生活的决定的看法的信息。调查共包括32个问题，其中6个针对受访者了解其职业道路的指标，4个涉及受访者对劳动力市场的看法，5个反映职业生活的变化，3个反映工作与生活的平衡，4个涉及国外的职业机会，5个涉及职业成功和创业的可能性，其余则针对个人信息。这些问题被放在GoogleDrive中，在数据库中注册并在研究中解释了前150个 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 。这次调查的参与者的主要特点是：年龄（在18岁至30岁之间），教育程度（大多数受教育程度高），就业和性别（女性占主导地位））。我们得出了一些结果，如下所示：——有大量年轻员工（66％）希望改变工作受访者认为，他们与组织的关系不应该是长期的：30%的受访者认为可以在3至4年后作出改变，而59%的受访者认为可以在1-2年后作出改变。图2.对改变工作的渴望——工作变化受许多因素的影响有趣的是，很多受访者（87％）在决定换工作时指责工作单调，缺乏前瞻性。此外，其中61％的人将换工作的决定与加班工作或与同事的关系（46％）联系起来。加班和工作量解释了为什么换工作的决定与工作和生活的平衡密切相关。77%的受访者表示，当他们决定换工作时，个人生活对他们非常重要。图3.影响换工作决定的因素图4.个人生活在择业中的重要性——职业与满足感相关，而并非牺牲在我们的受访者中，用个人牺牲换取职业的想法是站不住脚的，60%的人不同意这种看法。图5.职业生涯中个人牺牲的可能性——员工没有正确了解劳动力市场的变化当然，你应该期望所有积极换工作的年轻人都能很好地了解劳动力市场上正在发生的事情。事实上，情况并非如此：只有4%的受访者表示他们非常了解情况，37%的人了解情况，55%的人有一点或根本不了解情况。然而，受访者对劳动力市场的变化普遍感到不满和不信任（74%的人认为这些变化太小或根本不利于员工）。这种情况可能是分析的一个有趣的主题。我们应该保留，离职的决定更多地是基于微观、个人和主观判断，而忽视了那些长期存在的复杂问题,其中包括罗马尼亚劳动力市场的平衡。的确，这一行动的障碍可能是该地区信息的稀缺。——员工认识到个人职业生涯规划的价值，他们有自己的模式可以遵循大多数员工（91％）认识到职业生涯规划的实用性，他们在做出有关他们的工作的决策时，制定了这样一种工具（63％），并在很大程度上依赖于它（55％）。通常（60%），他们要遵循的模式是：图6.职业生涯模式的存在——员工正在考虑国外的职业，有更多的变化才能取得成功首先，50%的受访者认为成功主要来自国外，而非罗马尼亚，这一事实应该引起人们的关注。如果我们考虑到，在上述类别中，有48%的人打算按照他们所服务的公司的决定出国，情况就没那么糟糕了。我们还应该指出，在经历了国外的工作之后，许多人希望回到罗马尼亚。离开罗马尼亚的困难来自于与家人和朋友的关系(74%)以及这里提供的机会。图7.留在罗马尼亚的原因关于创业机会，我们注意到超过50％的受访者有兴趣开创自己的企业：图8.创业兴趣4.结论当然，经济和社会环境的变化正在改变员工对工作和组织的行为和态度。这就是为什么管理者关心的是要了解明天的员工情况，并且有办法吸引和留住他们需要的人才。我们的研究讨论了一群年轻员工的观点，他们大多是高等教育毕业生。收集到的信息揭示了有趣的趋势，并对人力资源管理人员的优先行动提出了建议。我们的研究虽然由于员工人数少，特别是受访者（主要是高等教育毕业生）的教育水平而受到限制，但强调了一些观点，这些观点可以在年轻和受过教育的员工中进行推广，而不必担心出错：年轻人找不到与他们工作的公司建立长期关系的正当理由；他们中的大多数人都把职业生涯作为去国内外的各种组织的一条路线规划；大多数受访者依赖于职业规划，即使他们在必要时改变职业规划；员工通常根据几