Documentnumber：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998问题背后的问题问题背後的问题推荐文(一)原来是组织气候的问题在求学,工作的过程中,我们不断被灌输要有担当,要有责任感,不该推诿塞责,我们也都认同这样的观点和态度.但是,在组织日常运作党中,我们却又经常看到,听到这样的现象:业绩不好怪景气差,行销活动达不到效果怪公司给的资源不够,专案进度延迟怪协力单位配合不力,部门绩效不彰怪部署素质能力太差,个人表现不佳怪主管没教……….为什麽人性使然在组织行为当中,原本就存在趋吉避凶,自我保护的因子,而这些自然的表现具有传染性,不加以注意而任其在组织中扩大,结果便形成一种推诿躲避责任的习性与文化,导向恶质的组织气候.既然如此,则防范避免之道也要从良好组织气候的营造着手.首先,组织在功能职掌的分工上,应该尽量将每个单位,个人的工作范围坐落在一个完整的体系内,使其与其他单位,个人之间的相对应关系,有较为简明的脉络可循.减少职掌划分所产生的灰色地带,使得责任归属可以较为明确.此外,组织党中应该非常明确的禁止成员将一些说词当作问题发生的理由,并且立即点破其背後隐含的思维倾向,例如,我已经跟她说了(但是否让对方充分掌握事情的内涵与重要性)这些说词看是小事,在组织种也几乎每天都会不断听到,然而,其背後隐含的,却正是推诿塞责的态度,并且足以将组织气候导往负面的方向.一般谈论企业文化,组织气候的书籍,习惯常将题目谈得很大,但是,如何维持良好企业文化,营造好的组织气候,却必须从小处着手,这正是<
>一书值得推荐之处.党发现组织中的政策落实度不佳,执行力出问题时,追根溯源.,问题往往就出在组织气候.这也是以本非常容易阅读的书,利用许多小故事,小案例,从不同的角度谈论[个人担当]这个中心主旨,并且提出具体可行的落实方法.对於所有职场工作者而言,是一本很好的[自省]手册,建议可以将这本书随手带着,利用任何片段的时间,信手翻开任何一页读起,每次读一、两篇文章,然後仔细思考最近在工作中是否也出现类似的现象,相信可以有所收获.推荐文(二)问题问对,答案就有了![问题问对,答案也就出来了.提出正确的问题,做正确的事,把事情做更好,不断更新与突破,这是企业经营者每天不断要自问,而且将思考化为行动力的课题.丹麦哲学家齐克果说:[表像如浮标,本质入鱼钩.]一般人只看到水平面上面的浮标,却无法看透水平面下面的鱼钩,唯有具备人文素养,宗教关怀,历史视野的透彻洞察力,才能不为表像所惑,掌握问题的本质.<>正是提供齐克果式的洞察力思考,以实际生活经验做例子,深入浅出,引证譬喻,将企业与生活合一,是一本有趣、生动、易读、令人深思的企业管理指南.企业理念来自一种崇高的价值观:理性与道德,羞耻信与正义感,追求更美好的生活品质,对生命意义的终极关怀,对社区、社会、国家乃至全世界的诚诺与认同,承担企业的社会责任,建立知识经济的全球观.新竟争时代的经营者,必须展现实力、人际关系与领导力,进行[以德服人]的人格式领导.领导力是不断挑战现状,提升员工的进取心,建立人与人之间的信赖,扞卫人性共有的道德基础.一流的企业领导者,必然基於上述核心价值观,具备四大要件:1诚实,2具备愿景,3鼓舞士气,4能力卓越;用最简单的定义来说,领导者就是以身做则,使别人愿意为大家共同的愿景而努力奋斗的艺术.我们可以从本书的浅近例子,进一步吸取到经验教训:1这是一个一切都在改变,游戏
规则
编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf
也不断改变的时代,我们必须不断自问:我是不是随着时代的改变而改变我是不是随着职务的改变而改变我是不是让别人也有所改变我是不是使自己与组织[活到老,学到老,改造到老]2我是不是有愿景、有责任感、有公信力、有沟通能力、不断自我学习的领导人3我是不是有逻辑
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
能力,不情绪用事,在做出决断之时,我是不保持理性、感性、意志三者的合一我是不是修链而具有[心灵的高度抑制力]4任何的构想、企划或
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
,都必须化为有效率的执行力,我是不是具有宏观、战略、哲学、抽象思考能力,并运作团队进行微观管理5在做出重大决定之前,我是不是慎谋能断,做出利弊得失之分析在做出决定之後,我是不是以智慧、勇气、决心贯彻到底[凯撒在卢比克河畔犹豫不决,就在也不是凯撒了.[犹豫不决、瞻前顾後乃兵价之大忌.6我是不是不断吸收专业领域新知,具有深厚的人文素养我是不是如肌似渴的接受新知我是不是组织中的教育家与教练7在解决纷争时,我对事不对人,先求事情的是非对错(Whatisright)在问谁对谁错(Whoisright)有了这种顺序,才不会介入人事纷争,被人情、感情用事误误导,我有这种思维吗自问自答上述七大问题,我们看到本书作者所提出的人生座右铭:[承诺用自己智力、心力和劳力解决问题,而且决不在争攻诿过]；[队友就是把你看透了以後,仍觉得你是很好的人]；[身为领导者,需有一个谦逊的灵魂,外加一颗仆人的心]；[领导者并不是问题的解决者,而是问题的给予者]!没有错,问题问对,答案就有了!这是一本值得推荐、反思的好书,我乐意为它写推荐文,并向好友们提出一些新的报告.推荐文(三)星巴克热情积极的服务态度约翰.米勒写的这本小书,轻薄短小、容易阅读、言简意赅、发人身省,我已迫不及待想向大家推荐这本好书了!因为我看完一篇之後,竟然在最後一章的最後一句[再读一遍]的召唤下,又从新看完第二遍.现在为了写这篇推荐文,我又看了第三遍,还做了小笔记,此刻内心不断涌现[个人担当](PersonalAccountability)概念的重要.甚至,我还在隔天早上的统一星巴克营销体验营中,力集合全体店经理以上领导干部分享这次读书心得,就是前一天晚上读完这本书两遍後的感想.我觉得经过这次特别有意思的体验後,我对[个人担当]的信念,更加强化与进步,再此也特别感谢远流出版公司,给我这次与读者分享的机会.作者提到:QBQ(问题背後的问题)最终极目标就是[行动],而要实践[个人担当]的方法就是:先修练自己的想法,接着能问较好的问题,最後付诸行动.我们星巴克的每一位工作夥伴,在每天营运的过程中,就是不断地在实践”onecupattime’(当下转注认真主好一杯咖啡)的精神,这种一次务实地做一个选择的积极态度,正是展现[个人担当]改变世界的方法.星巴克夥伴每一次和客人在店里相遇的机会与瞬间,创造独一无二的服务与体验价值,在此同时也正考验着每一位工作夥伴,是否能承担起咖啡馆的主人精神:[承诺用自己的智力、心力和劳力,热情地解决问题,而且决不在争功诿过.]这又和作者所提道的[个人担当]的重点,不在改变他人,而是先改变自己,进而改变现况的想法不谋而合,个人担当就是一己力量(powerofone)的实践,就是每一位默默领导者日常生活的自我实践.在星巴克中我们强调[个人领导.人人跟随]致力创建企业领袖品牌(LeaderBrand)的格局,以谦虚的心与个人担当为领导的基石,然而我们确实还有不懂的地方,仍然持续努力学习中.我喜欢书中的这两句话:[有担当的人会责怪谁谁都不怪,甚至包括自己在内.]作者还改写了美国着名神学家尼布尔着名的祈祷文,[愿上帝赐我平静,接受我无法改变的人;愿上帝赐我勇气,改变我能改变的人:愿上帝赐我智慧,了解那人就是我.]推荐文(四)成败决定与心态QBQ这本书,一拿到手就吸引了我.於是,我把他放在公事包里,在往返高雄授课的飞机上读它、玩味它.许多地方还加上眉批,写下心得.这本书简单易懂,对人生与事业都具起发性,尤其在飞机上读它,有着从高山上俯瞰,对於问题背後的问题,有着更多领受.简单的道理,往往具有以简驭繁的效果,能参透到生活与工作的过程,化作心力与智慧.本书所阐述的道理,对於事业的经营,生涯的开拓,都具有省发的效果..读完这本书有着丰收和充实之感.我相信不只是企业界的人该读它,政府官员和学校师生,都值得读它.阅读过本书的翌日,秀真和我一起到新竹看儿子、媳妇,在火车上我们聊起QBQ.她说:[这本新书甫一上市,我已先读为快.她说除了大家疏忽的问题---做事的、心态.人如果不诚心面对真实,不肯检讨错误、勇於改进,就会被问题吞噬.心态上只想马虎了事,凡是想应付过去,对挑战装声作哑,就会被问题绑架.]她接着说:[这本书的道理很简单,读後却能令读者印象生刻.]火车快速的行驶,窗外景色一幕幕过去,我倾听她的书评,不禁产生共鸣.我曾经读过一篇贝尔电话公司的研究报告.他们从一九八七年到一九九五年,追踪该公司两百位工作压力大、挑战多的中级以上员工.八年下来,发现有一半的人业绩和工作表现蒸蒸日上:有一半的人较差,甚至有些人已经离职.前者不但工作表现佳,健康也比较好.後者则正好相反,工作与健康都不顺遂.於是追踪发生差异的原因,结果发现业绩表现好的人,在碰到难题和挫败时,他们相信那是一种挑战,只要能克服它,就会有新的希望.其次他们对克服困难胸有成竹,即便当是他们还不知道怎麽解决,但仍相信可以研究、请教别人或与专业人员合作解决,此外,他们又较好的耐性和坚毅度,能坚持把事情做好、做完.相对的,另一组工作表现差,身体也跟着坏下去的人,一碰到问题和困难,则嘀咕自己为甚ㄇ会这麽倒楣.接着萌生[这不可能]的消极念头,而想逃避问题.因此,他们对工作的坚持和毅力也较差.这篇研究报告,几乎和本书所阐述的观念不谋而合.人怎麽解释自己的遭遇,就怎麽过生活.你可以用热心和服务的角度看工作,性心会越干越快乐:你也可以用得过且过看事情,不久必会陷入苍白没有创意的死胡同.问题背後的问题在於个人的心态.因此,失败的意义不是问题打跨我们,而是心态作崇搞的鬼,如果你能从书中吸取教训,就能做一个有效克服问题的聪明人.这是一本能让头脑清醒、有效面对问题的好书.推荐文(五)这是一本学习解决问题的好书!<>此书深入浅出的阐述了许多企业经营的道理,并以许多实际的小故事帮助读者更容易体会作者相传达的意念,是一本能够引导大家如何面对问题、并学习解决问题的好书.
目录
工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录
作者、译者简介编辑时报告遇见QBQ!推荐文一原来是组织气候的问题推荐文二问题问对,答案就有了!推荐文三星巴克热情积极的服务态度推荐文四成败决定於心态推荐文五这是一本学习解决问题的好书!前言做个有担当的人1关於个人担当2做更好的抉择3问更好的问题4别问[为甚麽]5小媳妇心态6为甚麽找上我7我怎麽会碰到这麽倒楣的事8他们为甚麽不沟通好呢9别问[甚麽时候]10都是拖延惹的祸11在先有资源下闯出成就12如何运用听来的知识13少责怪别人14烂水手责怪风向15我们全在同一个团队里16击败你生命中的裁判17一次做一个选择18主人精神19团队精神的基石20个人担当从[我]开始21我只能改变我自己22我不在试图改变别人23从自身做起吧24你[言行合一]吗25[个人]的力量26QBQ的祈祷文27正牌模范庆站出来28实践个人担当29甚麽都不做的风险30别说个人的影响力微不足道31各阶层领导人32谦逊是领导的基石33领导者不是问题解决者34[烂问题]大全35QBQ的精神36智慧37你今天学会了甚麽38捡报纸的[残障]朋友39学习的动力前言做个有担当的人在休士顿的的高速公路上,有面横跨道路的高耸看板上写着:[个人的责任感何在]不知道是谁把他架在那儿,但它确实一语惊醒我这梦中人.说的完全正确.责任感何在为甚麽现在社会上许多人常做的,是把手指向别处,为自己的问题、行为和情绪而怪罪东、怪罪西举个例子:有一天,我在加油站的便利商店,想找一杯咖啡喝,当时咖啡壶是空的,於是我跟柜台後的先生说:[抱歉,没咖啡了.]他指着距离不到十五尺的同事说:[咖啡归她部门管!]部门在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站在举个例子.某班越洋班机上,空服务员透过对讲机说:[各位旅客,由於餐点部送错片子,我们将无法为您播放原订的影片,敬请原谅.]披萨外带店显然漏掉了我们点的餐,我只好度着方步等待,饥肠辘辘的家人则呆在车上.就在此时,柜台後的年轻人出其不意的说:[嘿,别怪我,我才刚换班咧!]我们常听到:[不是我的错],不干我的事]或[不是我的问题.]等类似的话语.我之所以觉得告示板像当头棒喝,部分是因为心有戚戚,而另一个感想是,一定是有人对[责任感]的问题感触良多,才会立块看板抒发己见,并提醒大家.我也是深有所感,才写下这本书的.本书是写给曾经听过下列问题的人看的:[谁该为这些失误负责任][我们为甚麽的忍受这些改变][甚麽时候才有人来教导、训练我]以上问题看似天真无邪,确暴露个人缺乏责任感(其实我比较偏好[个人担当]这个词汇),并直指当今许多问题的核心.现在,动动脑筋,多问些与个人担当有关的问题,才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法.[问题背後的问题](TheQuestionbehindthequestion,QBQ)是工具,它经过多年的开发与去芜存菁,透过改进问话的方式,帮助包括我在内的个人,发挥个人担当的精神,减轻压迫感,关系更健全,以及提供顾客更好的服务等成功故事.话虽如此,QBQ让一般人最受用的,还是与个人有关:一旦开始实践QBQ式的思考方式,似乎会有渐入佳境的感觉,你将获得更多的乐趣.选择做个有担当的人,生命将更充实,更愉悦.所以说,如果你曾听过前面列出的问题,如果你因为他人欠缺责任感而沮丧,甚至,如果你从自身党中觉察到上述有些想法,那麽你一定要读这本书.请慢慢领会书中的道理吧.关於个人担当那是明尼亚波利市区美好的一天,我途径石底餐厅(RockBottom),想吃顿简单的午餐.餐厅人山人海,赶实践的我,很庆幸抢到了一张吧台边的凳子,坐下几分钟後,又为年轻人端了一整盘的葬碟子,匆匆往厨房方向走去,他用眼角余光注意到我,於是停下来,回头说到:[先生,有人招呼您了吗][还没有,]我说,[我只是想来几份沙拉和几个面包卷.][我替您拿来,新生.您想喝点甚麽][麻烦来北建怡可口可乐][对不起,我们只卖百事可乐,可以吗[啊,那就不用了,谢谢.]我面带微笑,说到:[请给我一杯水加一片柠檬.][太好了,我马上来.]他一溜烟不见了.过了一下子,他送来沙拉、面包卷和水,我向他道谢,这次他又一溜烟不见了,留下我这位满意的顾客享用着餐点.突然间,在我的左侧有阵骚动,一股[热情的气息]在背後鼓动着,然後一只[服务的长手臂]越过我的右肩,送来一罐外表冰凉、内在泌心得----你猜是甚麽----建怡可口可乐![哇!]我说.[谢谢你!][不客气]他微笑以对,立刻又赶到别出去忙了.我的第一个念头是:[把这家伙挖过来!]不管多费事!他显然不是平庸之辈.我越是想到他做的那些额外的事,我就越想找他聊聊,与适当他注意到我的时候,我招手请他过来.[抱歉,我以为你们不卖可口可乐]我问.[没错,先生,我们不卖.][那这是从那儿来的][街角杂货店,先生.]我惊讶机了.[谁付的钱]我问.[是我,才一块钱而已.]听到这里,让我对他的专业产生深度思考,我原本想说的是[真酷!],但实际却说:[你忙得不可开交,哪有时间去买呢]面带笑容的他,在我面前显得更高大.[不是我卖的,先生.我请我的经理去买的!]我简直不敢相信.这不就是[全力下放]的观念吗我才每个人都希望看着自己的[老板]说到:[帮我弄杯建怡可口可乐来吧!]多棒的画面啊.但是更进一步想,他的所作所为,正是[个人担当]与[问题背後的问题]的最佳写照.我们会在接下来的几章中详细探讨QBQ,但是此刻先来看看这位服务生的思考方式,以及他做的决策.当时是中午尖峰时段,他已经忙不过来.但是,他注意到一位顾客好像必须招呼,於是决定尽力帮忙,即使这位客人并不在他的服务辖区内.我当然不晓得他当时在想些甚麽,但许多人在面对类似状况时,想到的是:[为甚麽每件事情都该我做][到底是谁负责这区域][要等到甚麽时候,管理阶层才会提供更多商品][为甚麽老是人手不足][顾客要道甚麽时候才学会读菜单]类似的想发与感受是情有可原的,尤其在沮丧时更是如此.然而,以上的问题全都不可取,不仅负面,又无助於改善现况.在本书其他的篇章,将把这类问题归为[错误的问题]或[烂问题]原因时提出这些问题既不正向,又缺乏行动力量.这些问题也与[个人担当]的精神背到而驰,因为每个问题在在暗示某人或某是应该为问题或状况负起责任.然而不幸地,这些问题往往最早进去人的念头中,可悲的是,在遭逢沮丧或某种挑战时,一般人往往先产生负面和防卫的反应,这时最先出现脑海的,会是[错误的问题].往好处想,沮丧时刻也是立功的大好机会,而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会.党脑中浮现[错误问题]时,我们可以选择接受([对呀!到底要等到甚麽时候,才能获得更多协助]),或是选择拒绝,并提出更好、更有担当的问题,例如:[我该如何改变现状]以及[我该如何尽自己的力量,力支持我的团队或组织]总而言之,QBQ的精髓是:籍由提出更好的问题,当下做出更好的抉择.那位服务生正是如此.他没有提出[错问题],因此没有被眼前的状况引导到负面去,相反地,他在当下便整理自己的思绪,做出更好的选择、提出更好的问题.撇开用字迁词不谈,他的行为清楚地表现出那是有担当的思维,例如:[我如何能帮上忙]以及[我如何为你提供最好的服务]而改变一切的,正是他的选择.离开餐厅前,我给了他一笔[不算小]的小费,我跟其他人一样,把找来的二十五分钱放在吧台上(骗你的啦,其实我放了几块钱的小费.他真的当之无愧.)几个月後,我会到那家餐厅.当我问到[我最喜欢的服务生,雅各.米勒](我喜欢他的姓氏)时,老板娘说:[抱歉,先生,雅各已经不…….]我马上想:[天哪!你们竟留不住我的贴身服务员你们留不住一位会注意顾客,心想:[现在我能为你提供甚麽服务的人]我真不敢相信他们会放他离去.但我甚麽也没对老板娘说,知识打断他的话:[天哪,你们留不住他吗]机灵的老板娘答到:[喔,不是啦,先生,我们没让他走,而是让他升任管理职位了.]我的第个念头是:[管理职位真是浪费人才!](如果你是管理者,想笑尽管笑吧.)其实,在了解雅各思维方式後,我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外.这也正是个人担当所造就的不同之处----到头来每个人都是赢家:顾客、同事、组织、每个人.至於雅各本人呢,撇开小费与升迁不谈,我不有得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题,并做个有担当的人之後,最大收获其实是他对自己的观感.2做更好的决择搬到丹佛市不久,我们就发现一种以前从未见过的东西:羊头草,它是一种恼人的带刺的植物,生长在这一带,外型想山羊的耳朵、犄角和鼻子,羊头草以犄角朝上的方式掉落地面,万一不幸踩到,或者别脚踏车轮胎辗过,可真是大大扫兴了.事实上,自从搬到西部的几年来,我们更换脚踏车轮胎的次数,比住在上中西部的所有时间还要多,即使是轮胎最後的登山脚踏车,认真的骑士也会为了羊头草,而采取多重防护措施.每一天,在来到个人与职业生涯中未曾探索过的荒原时,我们通常有无数多个选择要做.选择身麽呢不是下个行动,而是[下个想法],选[错想法]等於是落入情绪的羊头草中,解释责怪、抱怨与拖延.相反地,[对的想法]赋予我们更丰富、更快意的人生,让我们做出更有力量的决定,也连带产生尊严与成就感.QBQ的基本概念是,每个人都有自由做出更好的决定,并且为自己的决定负责.有是人们自以为别无选择,,因此说出:[我不得不]或[没办法]的话来,殊不知任何人永远都有选择的余地.永远.即使决定[不]选择,也算是一种选择.有了这番认知,并未自己的选择负起责任,声明中美好的事物将离你不远了.你想远离羊头草,让美好的事物降临吗请做更好的抉择.3问更好的问题现在,我们来谈谈实践[个人担当]的工具:QBQ.[问题背後的问题]建立在一项观察上:每个人在第一时间,往往会做负面的反应,因此脑海中浮现出[错的问题]或[烂问题].但是,如果能在每个抉择的当下修炼自己的想法,看到原始问题的问候意涵,在提出更好的问题,那麽问题本身将引导我们或得更圆满的结局.QBQ的指导原则之一是:[答案就在问题之中],换句话说,提出更好的问题,就会获得更好的答案.因此QBQ的精神,就是[提出更好的问题].如何分辨问题的好坏呢比较的问题,究竟[长]甚麽模样呢本书将帮助读者分辨并提出比较好的问题.对初学者来说,以下是创者QBQ的三项简单的指导原则:1以[甚麽]或[该如何]这两歌词来发问,而不是:[为甚麽]、[甚麽时候]或[谁].2包含[我]字在内,而不是[他们]、[我们]、[你]或[你们].3把焦点放在行动上.比如说,[我能做甚麽]就是最佳范例,这句话以[甚麽]这个词来发问,包含[我]字在内,并将焦点放在行动上.[我能做甚麽]说的简单,但可别被他的简单所骗了,QBQ就像宝石,有许多切割面所组织成,在接下来的几章中,我们将探索这些切割面,看看QBQ的发问方式,将对你我生活造成多大的影响.4别问[为甚麽]你听过下列的问题吗[别人为甚麽不认真点][这种事为甚麽落到我头上][为甚麽他们要为难我]大声把问题说出来.说出问题後,你的感觉如何当我说出这些问题时,感觉自己享受害者般的软弱无力,用[为甚麽是我]的语气发问,等於在说:[我受到周遭的人事物所陷害.]这种想法不太具建设性,是吧但我们却经常挂在嘴边.(请注意:这里探讨的,不是运用[为甚麽]来解决问题或者进行销售训练,尽管那些都是有用而且适切的的方法.我们提出的,确是以[为甚麽]这个词发问的问题,他们带有[我是小媳妇]的语气与心态,让人一听就把你归类为典型的可怜虫.)任何人都可能掉进[为甚麽]的陷阱.有一次,我问一位部门经理,有多少人为他工作,他说:[大概半个人吧!]虽然是句玩笑话,但是像他这类的管理者,无疑会提出错误的问题来,像是:[我为甚麽总是会找不到好员工][为甚麽现代的年轻人不想工作][为甚麽我得不到上级长官的进一步指示]以上都是[小媳妇心态]的思考方式,在我们的生活周遭老早就充满着这种思维了.有一次我撘长途飞机,旁边刚好做了一位五十五岁左右的男士,我们互相自我介绍,先从一些客套话开始,像是:[你飞到哪儿]以及[请问在哪高就]原来他在亚斯班附近还拥有一栋屋子,刚从那儿度完二十一天的滑雪假期回来.[哇]我心想,[在亚斯班渡假二十一天,这家伙口袋肯定[麦克、麦克]他接着说他住在纽约市,在华尔兰街上班,你猜他做哪行的不是股票营业员,而是专攻个人伤害的诉讼的律师.当他问我从事哪一行业时,我顺口说了个简单的回答:[写作、演讲.][哦,真的]他说[你都讲些甚麽]我考虑一下,心想:[有甚麽不能说的]於是回答,我一直在倡导[个人担当]的观念,同时心理纳闷的想:他是否看出其中的讽刺和幽默的地方.我们面面相觑了好一会儿,他有点坐立不安的样子,最後我为了澄清,又说:[其实我实在帮助帮扩我在内的每个人,除去生命中的[小媳妇想法]!他想必是听动了我的话,因为他後来便起身走动,从此我没在也没说一句话.我对他这个人或他的职业完全没意见,在这不断问:[这种事为甚没落到我头上]的文化中,他只是在满足这方面的需求罢了,然而在对当前的病态摇头叹息时,可别忘了社会是由你和我在内的个人所组成,因此如果想摆脱周遭的[小媳妇想法],最好先从自身做起.QBQ的第一项指导原则是:所有的QBQ必须以[甚麽]或[该如何]发问,而不是[为甚麽]、[甚麽]或[该如何]发问,而不是[为甚麽]、[甚麽时候]或[谁].再看一遍本篇一开始的三个[为甚麽]问句,想想如果改用以下问题取代,情况会是怎样:[我今天该如何把份内的工作做好][我能做些甚麽来改善现状][我能运用哪种方式,作为别人的後盾]5小媳妇心态我收到一位男士的电子邮件,说他在过去十年的军旅生涯中,每当问题发生时,唯一可被接受的回答是:[则无旁贷,长官!]他接受它、相信他并奉行不悖.当他退去军服,回复平民身分,开始为某大食品公司担任区经理时,表现却不如公司预期,他对自己也不甚满意,就在接受公司内部举办的个人担当与QBQ训练前夕,他到上司面前问了以下问题:[你为甚麽不多给我一些时间][你为甚麽不多指导我][我们为甚麽不能更有竞争力][我们为甚麽做不出一些新产品][行销部位甚麽不给我们更多支援]电子邮件的结尾说:[在学过QBQ以後,我突然领悟再这弃军从商的短短数年间,我已经变成自己最痛恨的[小媳妇了.]如果这位男士在与[责无旁贷,长官!]朝夕相处了十年後,竟然还是落入[小媳妇]的想法,也难怪每个人都的提防[小媳妇]进入自己的生命中了.6为甚麽找上我压力是一种选择.你相信吗有些人说些甚麽也不信.他们认为把自己压得踹不过气来,是生活中正常的事,像是管理阶层、同事、顾客、老板、交通、天气、市场状况等等.不过,这个想法错了.的确,人有旦夕祸福.经济恶化、事业艰困、股市崩盘、丢工作、周遭的人朝三暮四、没赶上期限、
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
失败、好员工留不住.生命中尽是这些.尽管如此,压力还是一种选择.无论压力因何而起,你我永远能选择自己的回应,选择愤怒以对,或是压抑情绪做个闷葫芦,更可以选择担心.(有一个客户在办公桌上立个牌子,上头写着:[我经历过许多问题,有些的确发生了!])不同的人对相同状况会做出不同反应.所以我说,压力是一种选择.压力也是选择的结果.当我们选择问:]这种事为甚麽落到我头上]时,会觉得自己毫无控制的权利,於是引导我们进去一种压力巨大的小媳妇心态,就算我们真的事小媳妇,情绪也似乎很正当,但是[为甚麽找上我]的想法,只会使压力越来越大.7我怎麽会碰到这麽倒楣的事十二岁那年的某个礼拜天午後,史黛西和飞行员老爸登上了CESSNA引擎飞机,享受飞航的乐趣,升空後不久,就在密西根湖上方一哩处,这趟父女探险嘎然而止-----引擎熄灭了.老爸砖头看她,用一种平静、让人放心的口吻说:[亲爱的,引擎不动了.我的用不同的方式开这架飞机]好一句有趣的话[用不同的方式开这架飞机].她的父亲知道,一旦出现新挑战以及状况改变,往往必须采取不同的策略,状况改变是如此,市场改变、人的改变也是如此.今天某种做法奏效,明天不见的还管用,因此我们必须发展以整套回应剧码,以便在引擎意外失灵时派上用场.为了重新发动引擎,他们需要更高的对空速度.史黛西的父亲跟她说,她在驾驶飞机向下飞时,会一面敲击机舱按键(她一边讲,这是我脑海浮现的是(冲进深遂冷烈的密西根湖)的画面.史黛西懂了,也感受到了重力的影响,她立即点头同意爸爸的作法.(这可不必上呈总部,交由委员会定夺----这个词老是让我想到所谓的矛盾修辞法(oxymoron)父亲让飞机进入府冲状态,并拼命按着开关,可是情况依旧.飞机越来越接近水面,他说:[史黛西,抓牢罗!我们再试一次吧.]他们再度府冲,随着飞机速度逐渐加快,父亲在次猛按开关,这次引擎点火了,显示一点像徽希望的火花,最後终於发出令人安心且熟悉的巨响.二十分钟後,他们安全着地.就再那时,这位[泰山崩於千而面不改色]的家伙,这位[天不怕、地不怕]的父亲,这位无所畏惧的大丈夫,转头看着他十二岁的女儿,慈爱的轻拍她的肩膀,说道:[听好啦,小甜心,你爱做甚麽都行,就是别告诉你妈!]我爱极了这个故事.不单是他的戏剧性与幽默,也因为故事中也提到了处理变局的方式.在面临新的状况时,史黛西的父亲以行动解决问题,如果他抗拒改变,把时间花在发牢骚於抱怨,心想:[我怎麽会碰到这麽倒楣的事]或是:[为甚麽我们得经过这些改变]的错误问题,结局可能大大不同.你正面临改变吗最近你的生活中,有任何窒碍难行的状况吗如果答案是肯定有的,提出个正向的问题吧.[我该如何适应这多变的世界]才是有用的道理.8他们为甚麽不沟通好呢过去多年来,我在多次工作坊中,曾一再目睹以下场景.我先问:[你的组织正面临哪些重要的议题]一般而言,答案不是变化或竞争,而是[沟通],然後对方会问:[他们为甚麽不沟通好呢]事实上,沟通不仅意味自己被对方了解,也包括了解对方.QBQ是:[我该如何更了解对方]了解了吗9别问〞什麽时候〞〞他们什麽时候才要解决这些问题〞〞顾客什麽时候才会回我电话〞〞我们什麽时候才能获得决策所需要的资讯〞当我们问〞什麽时候〞，表示别无选择，只能在一旁乾等，把行动推迟到未来。所以，问〞什麽时候〞的问题，终将导致延宕。我相信多数人其实无意拖延。当然没有人会一大早起床，便说︰〞我今天的目标是拖延﹗〞（就算拖延大王想这麽说，还是会拖到明天再说。）但拖延是个难缠的问题，我们把某件事拖到晚点再做，然後再晚一点，再晚一点，等赫然发现时，该做的事已拖无可拖，以致酿成严重问题。你的人生种有任何拖延的情形吗人们多半会豪不犹豫地承认，〞拖延〞确实是个问题。如果拖延是多数人的问题，也会是多数组织的问题，後果呢延宕该做的事情，表示失去了宝贵的光阴，也牺牲了生产力。团队可能无法朝目标前进。期限被错过等。一位客户曾经说过︰〞远大眼光与策略规划都是很棒的工具，但是我们更必须再午餐前完成这些事情﹗〞拖延也会使压力上升。事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，於是剥夺了工作的乐趣。说穿了，拖延让每位相关人士损失不赀。既然如此，我们为什麽又明知故犯呢确实有些值得深究的理由。老实说，我比较喜欢谈解决的方法。其中一种方法，就是停止问那些向外推脱责任的问题，也就是〞什麽时候〞这类的问题。相反的，我们应该问的QBQ是︰〞我能提供什麽解决方法〞〞我如何以更有创意的方式接触客户〞〞我该如何取得决策所需要的资讯〞请记住︰答案就再问题之中。10都是拖延惹的祸我决定送掉一张旧的大型木书桌,桌上覆盖了一片四分之一寸厚、五乘三尺见方的透明玻璃,新主人不想要那片玻璃,於是当我们在某个六的大清早,将书桌运倒他的卡车上时,就随手把玻璃立在车道旁、篮球架的柱子边.朋友把书桌运走前,提醒我说:[你最好把这片玻璃摆到比较安全的地方.]我大声回答:[我会的!]但我没有.我看着那片玻璃,告诉自己呆会一定要处理.之後我一下忙着修剪树枝,一下清理车库,但每次只要走过那片玻璃,我就告诉自己应该在它被撞破前移走,然而我只是一直想:待会、待会.一天下来,我们一家人决定除去吃晚餐.当车子倒出车库时,内人凯伦说:[我们不是因该把这片玻璃放在比较安全的地方吗]你一定晓得我怎麽回答她的.几小时候,我们乘着暮色回家,大伙全都直奔屋内.这时我看到一只小型修草剪子别摆在街灯下、靠近人行道隆起的地方.我跟九岁的儿子麦可说:[麦可,可不可以请你去把剪子拿来,帮我放回车库里]於是,他跑往剪子的方向,我朝屋子走去.那是个安静无声的礼拜流夜晚,直到寂静被从未有过的惨叫昇划破----我听见一大块玻璃杯撞啐得声音.我立刻意识到情况,我也知道原因.我冲出车库,发现麦可仰天躺在车道,肚子上有好几百片啐玻璃,有些长度超过一尺.我抱着嚎啕大哭的他跑到屋前阳台,在灯光下检视他的伤口,心理已经做了最坏的打算.但是,我简直不敢相信自己的眼睛:竟然连一点擦伤都没有!实际情况是,麦可跑着跑着便撞上了玻璃,在玻璃摔如人行道的杀那,他刚好跌在那上面,但是身上竟然毫发无伤.我们的庆幸之情溢於言表.为甚麽会发生这事件呢因为拖延.我命明知道因该把那片玻璃搬走,而且这麽做根本花不了几分钟,但是我却拖延不做,直到差点酿成一场大灾难.让我们在事情还不严重时,就把他处理掉吧!11在现有资源下闯出成就许多人都听过这麽一句俗语:[创意是跳脱框架思考],这句话颇有道理,但是我认为真正的创意,应该是:在框架之内成功.正中标的、达成目标、吧工作做好并改变现状,这就是QBQ的作风.每个组织的制度都不完美,资源也有限,或许我们希望能有有更新的工具、更完善的制度、更多人手,以及更高的预算,但花太多时间思考想拥有的事物,确实造成拖延的另一个原因.举例来说,管理者要等到[所有适当的人选就位],才愿意把团队建立起来:个人也要等到准备妥当一切资讯才来做决策,或者等到所有问题都有答案之後,才肯付诸行动.的是,在现有条件下成功,反而更可能实现一开始的愿望.我们来听听国农保险公司的韦伯(DebWeber)的智慧话语:[我发现,每当我利用现有条件完成事情时反而获的更多奥援.]所以说,[要怎麽收获、先怎麽栽]真是千古不变的道理.一味将注意力放在不存在的事物上,只是徒然浪费时间与精力.如果想改变现况,反而应该努力在框架之内成功.让我们问个QBQ:[在现有的资源下,我该如何闯出一翻成就]12如何运用听来的知识推销可能是一种困难的职业,但并不复杂.只要勤练基本功夫,像是:早起、和潜在顾客联系、让客户相信产品和服务价值,以及追踪後续发展,这样成功的机率就比较大.不过,我数不清有多少次,业务员会问到:[米勒,我修过初级销售技巧的课,那接下来呢]猜我怎麽回答啥都不必上!问题不在欠缺新点子,而是不了解[旧点子依然有用]的事实.以上论点可能不符合每五分钟改变一次的科技业,但是图过谈到组织与生命的基本原理,老东西才是好东西.在[老毛病的慢慢解决]的理由下,我们的组织在九十天内频频引进[蓝计划][红计划]和[绿计划],希望他们能多少改变现状.然而,我们不需要[新]事物或[热门]话题,我们只需要日复一日地练习[个人担当]这类基本功.[甚麽时候能听到新讯息]是个错误的问题.正确的问法是:[我如何运用自己听来的知识]即使这些知识早就听过了.13少责怪别人[谁的错][谁没有在期限内完成][谁的失误]问以上[谁]的问题时,我们其实是在找代罪羔羊,找个责备的对象.在目前谈到的所有观念中,[责备]时最普遍而且最容易产生不良後果的.请看下页这幅画,双肩交垒、手指别人的样子,我称它为[企业的招牌动作].如果有组织想用某个标帜来像挥他们,这幅图经常派的上用场.有一次,我坐车从犹他州的雪鸟滑雪渡假村到盐湖城机场时,与司机聊了起来,结果发现它还身兼这家运输公司的业务经理.党话题来到[责怪]时,他说:[喔,我们公司充斥着一大堆责怪咧!][真的]我希望他继续说.[是啊,]他说.[接待小姐责怪接驳人员,接驳人员责怪司机,司机责怪业务,业务又怪到我们头上……]我打岔道:[贵公司有几个人][十二个,]他说.十二个人!可见,玩责怪的游戏是不需要很多人的.从最小的团体到最大的企业,从最基层群众到全世界最有权势的人,一种名叫[责怪]的瘟疫正蔓延开来,几乎无人得以幸免.执行长责怪副总裁,副总裁责怪经理,经理责怪员工,员工责怪客户,客户责怪政府,政府责怪人民,人民责怪政客,政客责怪学校,学校责怪家长,家长责怪青少年,青少年责怪爸爸,爸爸责怪妈妈,妈妈责怪她的经理,经理责怪副总裁,,副总裁责怪执行长,没完没了.以上是所谓的[责怪链],正因它如此真实,因此带有一些滑稽的成分在内.责怪以及问[究竟是谁搞的鬼],对解决问题於事无补.反而制造恐惧,摧毁创造力,在人与人之建筑起高墙.人们不籍由脑力激荡与团队合作把事情做好,反而激烈的指责而一事无成,除非停止交相指责,开始实践个人担当,否则绝不可能发挥最大的潜能.[我该如何解决问题][我如何尽自己的力量推动这项计划][我该做那些事,来一肩扛起眼前的成败责任]14烂水手责怪风向不知道你又没有听过一句俗话:[烂水手责怪风向]还有[烂工匠责怪工具不好],或是[烂教练责怪球员差]让我们就一步探讨这个观念,在玩点有趋的游戏:烂老师责怪---------烂业务责怪---------烂父母责怪---------烂员工责怪---------烂青少年责怪------世界!有担当的人责怪谁谁都不怪.包括自己在内.15我们全在同一个团队里[真的]我说.[贵公司没有(我们/他们)症候群吗]营运副总裁凯文摇头微笑.[没发生过跨职能的磨擦没有(营业单位对上总公司)、(管理者对上员工)的心态没有(我们/他们)症候群!]我才不信.如果真是这样,那将是我见过的第一个没有这类问题的组织.[没有,]它不自然的笑了笑.[这里没有我们/他们症候群,可是有[我们对抗他们]的问题!凯文颇能自得其乐.[当然罗,]他的笑话暗示着,[我们当然有我们/他们的症候群,可是那个组织没有呢]我遇到的另一位高阶主管说的更露骨:[米勒啊,我可以用几个字归纳所有问题,那就是:[遮遮掩掩、文过饰非].你的组织是否有会计、销售、行销、研发、营运、行政、企业总部或营业单位之类的党箭牌你听过有人声称:[这不干我的事,]而公司的内幕屏障也越来越高、越来越强大,乃至无可动摇有一家公司的营业部门的业务单位,称企业总部为[扯後腿俱乐部].後来,我在打电话问一笔过期的订货时,听见一位在精品邮购公司负责客服的员工说:[甚麽运送部又罢了我们一道]我们她以为自己身在哪个团队啊即使组织投注时间及资源来建立团队精神,我们似乎仍忘记一项事实:我们全在[同一个]团队里.每一天,我们都会见到不同的团队、部门、区域以及个人,因为彼此的交互目的而共事.我们所谓的[团队],因为[别人]不[把份内的事情做好]而争吵抱怨,这种区隔与对抗,指挥内耗组织的生命力.好比骑着双只脚踏车的两个人,个字却朝着不同的方向前进,即使费力踩了大半天,依旧在原地空转.在竟争者每天处心积虑先击败我们的情况下,还有闲功夫来扯彼此的後腿吗让我们从自己的党箭牌中爬起来,把[我们/他们]的想法抛诸脑後.请记住:我恩全在同一个团队中.我们全在[同一个]团队里,如果我们经常争吵、抱怨、拖延、对抗,只会内耗组织的生命力,你愿意看到这种现象吗16击败你生命中的裁判我父亲吉米.米勒在康乃尔大学担任摔角教练长达二十五年.当他终於让我披挂上阵时,不断提醒我要击败三个人:我的对手、我自己以及裁判.击败对手的道理显而易见,而击败[我自己]的意思,则是克服任何运动员内心自然产生的恐惧感.父亲对击败裁判的解释则是:[无论双方的实力多麽的接近,即使你在加赛时输了一分、即使他做了几次有问题的裁判,你还是不能责怪那位身穿黑白条的人.]於是,父亲的结论是:[如果想赢,就得厉害到能击败裁判!]厉害到击败裁判.意思是说:身为业务员,要有足够的成熟度说:[我业绩如人.]而不是抱怨产品、价格以及没打广告:身为团队成员,绝对不能说:[为甚麽别人不尽本分呢]身为经理人不能抱怨:[我的属下为甚麽这麽被动]一般员工更不能抱怨管理阶层:[他们为甚麽告诉我们实情]谁是你生命中的裁判哪些无法控制的人与状况阻碍了你成功是因为管理者管太多,以致你很难把事情做好,还是组织的制度没有效率,浪费了许多时间要不就是个人状况使你心力交瘁无论我们试图成就甚麽,总有许多障碍亟待克服,而且往往是无法掌控的.别把注意力摆在障碍上,让我们努力充实自己,如果你想赢,别抱怨那些无法掌握的事,让自己厉害到足以击败生命中的裁判吧.17一次做一个选择那天的湿气很重,我在休士顿登机时,还感觉得到潮湿拥挤机舱中的热度.班机显然超收乘客,而每个人是乎都有三件大型随身行李.好几位乘客被安排到同一个座位,而且没有妥适的补救措施.机舱内的气氛有点绷紧.舱门终於关上,飞机滑行到跑道.乘客整整枯坐了一个小时,却盼不到机组员任何的解释.我不由想到,眼前的状况为[加压机舱]赋予全新的意义.谢天谢地,飞机终於起飞,这时我认识了几位具备QBQ精神的英雄.第一次见到空服员波妮塔时,他正神采奕奕得分发手臂上挂着的耳机,她笑容可掬,彷佛乐在其中,当时正是圣诞节的前一个礼拜,她戴着红绿相间的圣诞老人帽,帽尖垂到一旁的肩膀上.发耳机时,她没有说:[就算我们让你空等一个小时,不过耳机还是要五块钱!]相反地,她免费提供耳机.我看她转头对一位年轻男士说:[先生,,您一定会喜欢我们的体育节目.请用耳机!]接着对一位女士说:[小姐,您是一个人旅行吧想要一位朋友吗]等她来到我的座位时,我叫住她,对她说:[波妮塔,我很欣赏你的态度!]当她面带灿烂笑容,带着圣诞老公公帽轻盈的走开前,说道:[不管您想干吗,科别对我做毒品测试噢!]我无须测试她,我早知道她对生命保持高度热忱.而[对生命保持热忱],正是坐了更佳抉择後,发生的好事之一.重点不在[我们]相对[他们],也不是[他们为甚麽超收乘客],更不是[这是谁的失误]比较好的问法是:[这时候我该如何扭转现况]尽量善用不利的状况吧!就这麽简单的选择,波妮塔改变了我和同机旅客的心情.一次做一个选择,是[个人担当]改变世界的方法.18主人精神人们常说,组织里需要一种[主人精神].以下故事相当贴切:我因为电话出现杂音,请公司派人来修理.於是,来了一位修理工人,他卖力的修了一阵子後便回去了.可是,到了第二天,电话又开始出现杂音.这次来了另一次修理工人,更卖力的修理一阵子後我描述了问题,接着闭嘴等着听他抱怨,我预期他一定会说尽前两位同事的坏话,但他却没有这麽做.相反的,她说了依据非常铿锵有力的话:[米勒先生,我无法解释这种现象,但我很乐意为此道歉!]这就是主人精神:承诺用自己的智力、心力和劳力解决问题,而且绝不再争功诿过.你做好这样的承诺了吗19团队精神的基石你会不会看着展翅翱翔的秃鹰,说道:[我希望它像海豚般在大海中悠游]你会不会看着一双海豚,希望它有一天像长颈鹿般顶天立地你会不会想:[狮子为甚麽跑不过豹子]当然不会.多荒谬啊!你所处的团队中,有没有跟你不同的人[队友就是把你看透以後,仍然觉得你是很好的人.]让我们欣赏每个人与生俱来的天赋与优点,这才是团队精神的基石.20个人担当从[我]开始我讲完有关个人担当和QBQ的主题後,一家企业的执行长起立致词,他对这数百人做完评论,将下列文字讯息投影再身後的大萤幕上:[个人担当从【你】开始!]我了解这当中药表达的意念,只是他没抓到重点.个人担当不是从[你]开始,而是从[我]开始,也是之所以称为[个人担当]的原因.[个人担当]不是把责任归处於你或我.例如经理设定标准、界定结果、协助员工订定目标後,就要求每个员工为自己的表现承担责任.[个人担当]也不是整个团队的事,不是大夥儿聚在一块儿公开宣誓,过了一个礼拜或一个月後,再回来讨论实际的结果.个人担当的意义,是:每个人要为自己的思想、行为及其产生的後果承担起责任.这就是为甚麽QBQ的第二条指导原则是:所有QBQ都包含[我],而不是[他们]、[我们]、[你]或[你们].包含[我]字的问题把焦点从他人与周遭环境中移转开,进而返求诸己,这才是最有效益的做法.你我无法改变他人,往往无从控制环境与结局,我们真正能掌控的,唯有自己的想法和行动.一旦把问题的焦点,摆在如何将力气与精神用在能力所及的事物时,将大幅提昇我们的影响力,更不用说是我们更快乐,也比较不感到沮丧了.透过团队做个有担当的人,是个很棒的途径.的确,中高阶经理有必要设定标准并告知员工,但是[个人担当]的力量,却来自以[甚麽]或[该如何]发问,并包含[我]字在内的问题.21我只能改变我自己我唯一能改变的是谁我想你一定可以答对——我自己.我敢说你老早就懂得这道理.这麽根本,这麽简单.再问你一个问题:既然你一直在读者本书,你回想到谁并在脑海中出现谁的影像使你不禁感叹:[我希望他们知道这番道理,因为他们很需要!]这种事在我们的生活中经常发生.我们知道:[我只能改变我自己,]但是接着又会问:[你心里想到谁谁会需要QBQ]我们通常会说[是他们!]最近,你曾试图[调整]别人吗这是我们确实常犯的毛病,但是,某些人并不认为自己正在意图改变他人.一位非营利组织的董事,在一次圆桌讨论会对着四位成员说:[说真的.我不想改变的助理,我真的不愿这麽做!我只是想,她应该为自己拟定更多长远的目标.]这段话的意思是:[我希望它成为我想要的样子.]有些人知道自己正试着改变别人,只是不想承认罢了.有一次,我和一位负责员工训练的经理,正为了QBQ的课程做最後安排,她问:[你想知道副总裁为甚麽要安排这些课程吗][当然,]我提高注意力,闭知道他接下来想说甚麽.[她想调整艾德.]调整艾德她接着解释说,艾德是一位不称职的主管,但是副总裁并没有担起责任,也没有开诚布公地处理眼前的状况,反而要整个团队接受训练.[调整艾德]这四个字在我脑海一再出现.还有人把改变他人视为己任.我拜访过一位年近三十的男士,他竟然说:[我相信【改变他人】是我的责任,因为我是管理者!]抱歉,管理这是无法改变人的.管理者可以辅导、智商、教导,但是谁都无法改变他人.唯有当事人痛下决心,才可能从内心改变.这是很难学会的一门功课.即使口口声声说自己[懂了],但是据了解[是的,我是能改变我自己!],诚实检视自己的真实想法和行为,还相差甚远.我经常问团队:[你会为改善组织效能而做出哪一样改变]通常,他们会列出一些[P]字开头的词汇,比方说:产品(Products)、促销(Promotions)、政策(Policies)、处理(Processes)、程序(Procedures)、定价(Pricing),以及人(People).更多人,更少事,不一样的人,有人还回答[百事](Pepsi).(没错,是百事.)[要是休息室的自动贩卖机,从卖可口可乐改变成百事可乐,哪该有多好啊]在被问到想改变甚麽来改善现状时,人们的脑袋里充满各式各样的想法.请猜猜看哪个答案从没有人说过[我!][我会改变自己,让组织经营的更有效能.]有人曾表示这问题太[诈],但我并不苟同.再读一遍.我们的心根本不在那上面.我们的想法,几乎都先转注在其他地方.用[甚麽]或[该如何]的方式发问,并包含[我]字在内的问题,帮助我们把注意力带回到自己的身上.如果我们全都试着型塑自己,而不是他人的想法与行动,那麽世界将更美好.重点是,QBQ之所以有用,因为它根据一项事实,那就是:[我只能改变我自己.]22我不再试图改变别人有一天,在我结束简报後,有一位嘉世腾(Jostens,专门制作班级戒指和纪念册的公司)的中阶主管上前来,对我说[我只能改变我自己]的观念确实令她感动不已.她解释:[当我还在担任分公司经理时,有一位属下几乎管不动,我们处得糟透了,因此当他调到遥远的另一个营业据点时,我简直如释重负.][後来过了几年,我们又在同一间办公室工作,而且我又成了他的上司.不过这次情况大不相同了,]她说.[我们处得很好、沟通顺畅,而且在各项专案计书合作无间.於是我问自己:[他甚麽时候改变的]但我发现,改变的不是他,而是我!][你怎麽改变的]我问.他的回答一针见血.[我不再试图改变他.]23从自身做起吧一群高阶主管,到山上举行资深经理人的静休活动.三天下来,他们对重大的议题进行辩论,用色彩鲜艳的墨水笔书满了图表板.最後,他们人手一份[使命、愿景於价值观]得神主牌,回到工作岗位.那里的人们正等着拿到神主牌,进一步施以魔法,变成口袋型的小张薄卡,供男人做为警惕,女人塞进公事包里.过了不久,大夥机在一台冷饮机旁,取出各自的卡片,轻声说道:[等到别人都做到了以後,我才愿意身体力行!]小心了.最容易看到的,往往是别人办不到的事.某位经理说:[我再此的目的,是帮助各位达成自己的目标.]接着又当着大家面前贬损别人.高阶主管说:[每个人都被赋予充分的权利.这是我们的新计书!]接着又补上一句:[不过,再你们采取重大行动前,请先徵询我的意见.]团队成员说;[我欣赏同事们的真实样貌……,但是,如果他们更像我一点就太好了.]由一个组织再大厅墙上得意的宣布他们新订的指导原则;[员工是我们最伟大的资产1]可是,最後被纳入预算,而且最早被砍掉的,却是训练经费.[言行合一]的定义是:籍由说到做到,达到心口合一的境界.QBQ的四维之所以导致表里如一,因为是从[我]而不是从别人做起,比较适当的问法是:[我该如何将我认同的原则付诸实行]而不是问:[他们甚麽时候才会说到做到]让我们先从自身做起吧.24你[言行合一]吗我提供一个言行合一的测试问题,使用於每位组织内的成员:[我们在工作时歌功颂德,下班回到家後却坏话说尽,这是我们必须做出选择.下列这个观点值得每个人仔细思考;相信,否则就离开.太严苛了吗/或许吧.但是,如果组织不再是我们达成人生目标的媒介,那又何必要继续待下去呢/诚实回答本篇一开始的测试问题,是实践个人担当的一部分.问问自己:如果组织不再是我们达成人生目标的媒介,那又何必要继续待下去呢25[个人]的力量刚开始学习QBQ时,最多人问的问题是:[我们能做甚麽]问题是,[我们]还是老样子.团队、部门和组织也都还是老样子.其实,人们透过自己的抉择,一点一滴地改变.虽然我是团队观念的坚贞信徒,但如果不小心谨慎,到头来可能演变成用团队的语言([我们]),来取代个人担当的语言.我们可以抱着下列的想法隐身在团队中,例如:[团队没赶上期限.][团队没有获得足够的资源.][团队没把事情做好.][团队的任务不明确.]个人担当的重点不在改变他人,而事先改变自己,进而改变现况.因此,个人担当,可以说是[个人]的力量.26QBQ地祈祷文或许你早已熟悉美国着名文学家尼布尔的祈祷文:[愿上帝赐我平静,接受我无法改变的事;愿上帝赐我勇气,改变我能改变的事;愿上帝赐我智慧,明办两者的差异.]QBQ将这篇着名的祈祷文修改成人人使用的祈
浙公网安备 33021202002483