采购管理实务教案课程

Revisedat2pmonDecember25,2020.采购管理实务教案课程教学单元(情境)一授课教案《采购管理》教案项目（章节）名称第一章采购管理导论班级WG0904--0906第　周　　星期　　第　　节课型总学时8教学目标素质目标了解采购与物流的关系，熟悉采购分类与采购制度，掌握采购管理组织与采购者素质。能力目标能够在商业交易中合乎道德的行动；认识集权化采购和分权化采购的优势与劣势。知识目标解释采购、采购管理的概念；描述采购的范围；阐述采购的重要性；熟悉采购供应流程；描述采购人员应遵守的道德准则；阐述采购的发展趋势。能力训练场地素材、器材知识、能力重点采购、采购管理的概念；采购的重要性；采购供应流程；采购人员应遵守的道德准则；采购的发展趋势。知识、能力难点采购、采购管理的概念；采购供应流程。理论教学方法讲解，案例法考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及方式作业（或项目）教学时间安排、步骤、内容第一章采购管理概论第一节采购分类与方式一、采购概述(一)采购的概念采购是指采购人或采购实体基于生产、转售、消费等目的，购买商品或劳务的交易行为。采购同销售一样，都是市场上一种常见的交易行为。采购不是单纯的购买行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品到达需求方的全部过程。其中包括：了解需要，市场调查，市场预测，制订 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，确定采购方式，选择供货厂商，确定质量、价格、交货期、交货方式以及包装运输方式，协商洽谈，签订协议，催交订货，质量检验，成本控制，结清货款，加强协作，广集货源等一系列工作环节。采购的含义非常广泛，既包括生产资料的采购，又包括生活资料的采购；既包括企业的采购，又包括事业单位、政府和个人的采购；既包括生产企业的采购，又包括流通企业的采购。(二)采购的地位1.采购在商品流通过程中的地位按发生的顺序来说，商品流通包括采购、运输、储存、销售四个环节。很显然，采购是商品流通的起点，如果没有采购活动发生，商品流通过程的运行就不能起动。当然就更谈不上销售，商品流通的目的也就无法实现。因此，采购在社会再生产和商品流通过程中处于重要位置，它是社会再生产和商品流通运行的“启动器”。2.采购在生产过程中的地位从企业生产活动的微观角度考察，采购也处于关键地位。采购不仅是企业生产活动的起点，而且是贯穿于企业生产全过程的因素。只有通过采购活动，企业生产所需的生产资料包括机器、设备、工具以及原材料、辅助材料、燃料等，才能进入企业生产消费或使用，采购为企业生产经营活动创造了启动的物资技术基础。从企业生产过程观察，采购不仅提供生产过程需要的原材料和辅助材料，而且还提供半成品、零部件以及成品组装的各种协作件。总之，在各生产环节中，都贯穿着采购活动。二、采购类型(一)按采购商品的品种性质分类按采购商品的品种性质可将采购分为常规品采购、紧缺品采购、生鲜品采购和时令品采购等多种采购。1.常规品采购常规品的共同特点就是供大于求，根据品种重要性的不同又可以分成重要品采购和非重要品采购。教学时间安排、步骤、内容2.紧缺品采购紧缺品的共同特点就是求大于供。3.生鲜品采购生鲜商品也可称为易腐商品，属不易保存的商品。4.时令品采购时令品即季节性物品。(二)按采购主体分类按采购主体的不同进行分类，可将采购分为私人采购、团体采购、企业采购和政府采购。1.私人采购私人采购是以满足家庭或个人的需要而进行的采购。2.团体采购团体采购，通常是指某些团体通过大批量地向供应商订购，以低于市场价格获得产品或服务的采购行为。3.企业采购企业采购是指企业供应部门通过各种渠道，从外部购买生产经营所需物品的有组织的活动。4.政府采购政府采购又称统一采购或公共采购，是指各级政府及其所属实体为了开展日常的政务活动和为公众提供社会公共产品或公共服务的需要，在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序(按国际规范一般应以竞争性招标采购为主要方式)，从国内外市场上为政府部门或所属公共部门购买所需货物、工程和服务的行为。(三)按采购技术分类按采购技术可将采购分为传统采购和现代采购。1.传统采购传统采购模式一般是：每个月末，企业各个单位(部门)报下个月的采购申请计划到采购部门，然后采购部门把各个单位(部门)的采购申请计划汇总，形成一个统一的采购计划，根据这个采购计划，分别派人出差到各个供应商处去订货，然后策划组织运输，将所采购的物资运输回来并验收入库，存放于企业的仓库中，以满足下个月的物资需要。这种采购以各个单位的采购申请计划为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗略，市场反应不灵敏、库存量大、资金积压多、库存风险大。2.现代采购现代采购技术主要有定量订货法采购、定期订货法采购、MRP采购、JIT采购、供应链采购和电子商务采购等。(1)定量订货法采购。定量订货法采购是预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货。订货批量的大小每次都相同，都等于规定的订货批量。(2)定期订货法采购。定期订货法采购是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以确定的订货周期，周期性地检查库存，发出订货。每次的订货量等于规定的最高库存水准与检查库存时实际库存量的差额。(3)MRP采购。MRP(MaterialRequirementPlanning)采购，即物料需求计划采购，主要应用于生产企业。它是由企业采购人员采用MRP应用软件，制定采购计划来进行采购。MRP采购的原理是：根据主生产计划(MPS)、产品结构清单(BOM)以及产品及其零部件的库存量，逐步计算求出产品的各个零部件、原材料应该投产的时间、投产数量，或订货时间、订货数量，也就是制定出所有零部件、原材料的生产计划和采购计划，然后按照这个采购计划进行采购。(4)JIT采购。JIT(JustInTime)采购，也叫准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。采购方根据需要对供应商下达订货指令，供应商在指定的时间，将指定的商品按规定的品种、数量送到指定的地点。(5)供应链采购。供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。(6)电子商务采购。电子商务采购是一种在电子商务环境下的采购模式。它的基本原理是：由采购人员通过网络，在网上寻找供应商和所需品种，在网上洽谈贸易、订货甚至支付货款，而在网下送货进货，从而完成全部的采购活动。(四)按采购职能的范围和目标分类按采购职能的范围和目标可将采购分为商业领域采购、公共领域采购和制造业采购。1.商业领域采购商业领域采购是为了转售而进行的采购和储存货物。2.公共领域采购公共领域采购包括中央和地方政府以及其他公共服务部门，为了向公众提供公共服务而进行的采购。3.制造业采购制造业采购是为了制造、加工货物或材料而进行的采购。三、采购方式采购方式是采购主体获取资源或物品、工程及服务的途径、形式与方法。当采购计划确定以后，采购方式的选择就显得格外重要。它直接决定着企业能否有效地组织、控制物品资源，以保证其正常生产和经营以及较大利润空间的实现。采购方式的选择主要取决于企业制度、资源状况、环境优劣、专业水准、资金情况和储运水平等。采购方式很多，划分方法也不尽相同。依据采购方式的发展历程，采购方式可划分为现货采购、远期合同采购和期货采购、集中采购与分散采购、直接采购与间接采购、招标采购等。(一)现货采购、远期合同采购和期货采购按采购方式的发展历程，采购方式可划分为现货采购、远期合同采购和期货采购。1.现货采购现货采购是指商品交换中即期实现货币转化为商品的购买行为。现货采购具有即时交割、责任明确、无信誉风险、灵活方便、手续简单、易于组织管理等优点，但现货采购对市场的依赖性大。2.远期合同采购远期合同采购是指供需双方为稳定供需关系、实现商品购销而签订远期合同的采购方式。它通过合同约定，实现商品的供应和资金的结算，并通过法律和供需双方信誉与能力来保证预定交割的实现。3.期货采购期货可分为金融期货和商品期货。这里所讲的是商品期货的采购。期货采购是采购者在交易所买入标准化的、受法律约束的期货合约，在未来的某时刻、某地点，按期货合约规定购入货物的采购方式。(二)集中采购与分散采购在企业内部，按采购权限可将采购方式分为集中采购与分散采购。这是企业从资源、环境和制度角度出发，根据自身管理宽度、成本、效率、采购数量、组织状况等所做出的采购方式决策。1.集中采购集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织实施企业所需物品的采购进货业务。2.分散采购分散采购是将企业或企业集团的采购权限分散到下属各需求单位，各需求单位根据自身生产经营的需要自行组织实施采购的采购方式。它是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作人员的责任心，使基层工作富有弹性和成效。(三)直接采购与间接采购按采购主体完成采购任务的途径，采购方式可分为直接采购与间接采购。1.直接采购直接采购是指采购主体自己直接向物品供应单位(一般指生产厂家)进行采购的方式。一般指企业从物品源头进行采购，以满足生产经营所需。目前，绝大多数企业均使用此类采购方式。教学时间安排、步骤、内容2.间接采购间接采购是指通过中间商实施采购行为的方式，也称委托采购或中介采购。委托流通企业采购是目前经营活动中最常用的间接采购方式，一般依靠有资源渠道的贸易公司、物资公司等流通企业实施，或依靠专门的采购中介组织执行。还有一种采购方式叫企业闲置物品串换或资源交换，也可算作间接采购方式。(四)招标采购招标采购是指通过招标的方式，邀请所有的或一定范围内的潜在供应商参加投标，采购实体通过某种事先确定并公布的标准从所有投标者中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购方式。由于招标采购在公开、公正、公平和竞争性方面具有优势，使得招标采购作为一种比较理想的方式，为世界各国及各种经济组织所推荐。第二节采购管理一、采购管理的概念在实际工作中有许多人对采购管理工作认识不清，把采购管理工作与采购工作等同起来。如果不能认清什么是采购管理，就不可能很清楚地认清采购管理工作的内容、职能和意义，也就不能认清采购管理在企业中的地位和作用，也就不可能搞好企业采购管理工作。所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行的管理活动。采购管理是对整个采购活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。采购管理是管理活动，不但面向全体采购人员，而且也面向组织内其他人员，一般由企业的采购科(部、处)长、供应科(部、处)长或企业副总(以下统称为采购科长)来承担其保证整个企业物资供应的使命，其权力是可以调动整个企业的资源。二、采购管理的职能和目标(一)采购管理的职能企业作为国民经济的一个基本细胞，承担着为社会提供产品或服务的责任。企业就是通过提供产品或服务而获得它在社会中的存在价值，从而得到社会的回报而赢得生存和发展。因此，任何企业的基本职能，都要根据自己的具体情况，形成自己的产品或服务，不断用自己的产品或服务去为社会服务。企业为了不断形成自己的产品和服务，除了企业本身已有的人力、物力资源外，还需要不断地从市场中获取各种资源，特别是各种原材料、设备、工具等，这就需要采购，或者叫物资供应。而这方面的工作就是由采购管理来承担的。因此，可以把企业的基本职能分解成物资采购、物资生产和物资销售三大部分。物资采购职能占整个企业教学时间安排、步骤、内容基本职能的1/3。在现代生产方式中，只有有了市场需要，再根据市场需要来设计产品或服务，才能计划生产，生产确定以后，才能根据生产的需要来设计策划物资采购。就物资采购的具体职能来说，一方面，它要实现对整个企业的物资供应；另一方面，它是企业联系整个资源市场的纽带。(五)实施采购订货计划实施采购订货计划，就是把上面制定的采购订货计划分配落实到人，根据既定的进度进行实施。具体包括联系指定的供应商、进行贸易谈判、签订订货合同、运输进货、到货验收入库、支付货款以及善后处理等。通过实施这样的具体活动，就完成了一次完整的采购活动。(六)采购评估与分析采购评估，就是在完成一次采购以后对这次采购进行评估，或月末、季末、年末对一定时期内的采购活动的总结评估。主要在于评估采购活动的效果、总结经验教训、找出问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 、提出改进方法等。通过总结评估，可以肯定成绩、发现问题、制定措施、改进工作，不断提高采购管理水平。(七)采购监控　　　　　　　　　　　采购监控，是指对采购活动进行的监控活动，包括对采购有关人员、采购资金、采购事物活动的监控。(八)采购基础工作采购基础工作，是指为建立科学、有效的采购系统，需要建立的一些基础建设工作，包括管理基础工作、软件基础工作和硬件基础工作。第三节采购组织设计一、采购组织的建立采购组织是企事业单位为了有效地实施采购活动以保证生产或服务顺利进行而建立的一个组织。采购组织的工作状况直接影响整个企业的运作流程与竞争优势。(一)采购组织方式在建立一个有效的采购组织过程中，有必要了解策略、结构和授权之间的关系，因为一旦企业的目标确立后，必须拟定一定的策略来达到目标，而策略又必须要有适当的人员编制与组织结构来执行。1.分权式的采购组织分权式的采购组织就是将与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行。如物料或商品需求计划可能由制造部门或商品销售部门来拟定；采购工作可能由采购或商品部门掌管；库存的责任则可能分属不同的部门：产成品(商品)归属销售部门，在制品归属制造部门，原料或零部件则归属于物料或仓储部门。教学时间安排、步骤、内容在这种分权式的组织方式中，采购部门只承担物料管理中的一部分功能与责任，将有关物料计划或商品需求计划、采购及库存的主管部门分属不同的指挥系统。这种分权式的采购组织，由于职责过于分散，往往造成权责不清、目标冲突、浪费资源等后果。2.集权式的采购组织集权式的采购组织是将采购的职责与工作集中授予一个部门来执行。为了建立一个综合物料体系，因而设立一个管理责任一体化的组织体系，此物料管理部门通常负责生产管理、采购及仓储等。企业基于策略性目标的考虑以及人事结构的安排，其采购组织也可能是介于分权与集权之间的混合式。譬如，为了达到零库存的目的，许多制造业的公司将采购部门的工作扩大到包含物料需求计划及请购单作业，但未包含仓储及运送功能。另外，也有许多从事批发或零售的企业为了推行“买卖一元化”的经营策略，采购部门的工作包括产品开发、市场调查、卖场规划和毛利率的控制，采购部门转变为独立的商品部等。(二)采购管理机制采购管理机制要解决采购管理由谁管、管什么以及怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。1.采购管理机制与采购管理组织的关系采购管理组织是一个运作组织结构。它很具体，根据一定的运作规则进行采购管理。同样的一个组织结构，在不同的机制下其权限范围、审批程序和决策程序都不一样，一旦采购管理机制定下来，就需要一定的采购管理组织来实施。这个采购管理组织是实施这种采购管理机制的工具和运作模式，是这种采购管理机制的具体化和模式化的体现，它保证了这种管理机制的实现。2.几种采购管理机制(1)基于采购的采购管理机制基于采购的采购管理机制，就是为了采购而设立的采购管理组织通常采取的采购管理机制。这种组织机构的特点是：采购任务很明确，包括采购什么、采购多少，甚至包括到哪儿去采购，都已经有明确规定，而且都是由别人规定的，该组织只要按此执行就可以了。这种采购管理组织所做的工作，就是整理所收到的采购任务单，然后分配落实到各个采购员，督促各个采购员按时执行，并把采购的货物送达各个需求者。这是一种最简单、最基本，也是最落后的采购管理机制。这种采购管理组织不需要进行资源市场分析、货品选择、供应商选择，也不需要考虑物流优化、库存量控制、降低教学时间安排、步骤、内容采购成本等一系列问题。它不需要对需求者承担更多的责任，只要把需求者需要采购的东西采购回来、交给他们，就可以了。这样，在采购管理和需求者之间没有形成一种利益共享的关系。(2)基于生产的采购管理机制基于生产的采购管理机制，是为了生产的需要而建立的采购管理组织通常采取的采购管理机制。由于一个生产企业有多个车间，每个车间所需的原材料、零部件、设备和工具等，在品种、数量、时间上各不相同。采购部门通过研究各个车间的需求规律，为各个车间统一制定订货计划，这样能更全面地满足生产的需要。这种根据生产的需要来考虑采购问题的制度，就是一种基于生产的采购管理机制。基于生产的采购管理组织的基本特点，就是采购管理组织不是简单地负责采购，它还要为生产服务，是站在生产的角度来进行采购。这种采购管理组织的权限范围宽，它要综合考虑生产的需要和整体效益最高来制定产品的自制或采购决策，根据这个决策所产生的采购需求来研究需求规律、制定采购任务计划，进行采购。(3)基于销售的采购管理机制基于销售的采购管理机制，是为了满足企业销售的需要而建立的采购管理组织通常采取的采购管理机制。一般流通企业或生产企业(包括生产流通型企业)设立的采购管理组织采取这样的管理机制。(三)采购部门的组织机构1.产品结构式它是指将企业所需采购的产品分为若干类，每个或几个采购人员分成一组负责采购其中一种或几种商品的组织形式。这种形式适用于所需采购的商品较多、专业性较强、商品间关联较少的企业。2.区域结构式区域结构式是指将企业采购的目标市场划分为若干个区域，每一个或几个采购人员负责一个区域的全部采购业务。这种组织形式便于明确工作任务和绩效考核，有利于调动员工的积极性及与供应商建立良好的人际关系，也适合于交易对象及工作环境差异性大的企业。3.顾客结构式顾客结构式是指将企业的采购目标市场按顾客的属性进行分类，每个或几个采购人员负责同一类顾客的组织形式。这种组织形式可使员工较为深入地了解顾客的需求情况及存在的问题，通常适用于同类顾客较为集中的企业。4.综合式综合式综合考虑了上述三种因素的重要程度和关联状况，教学时间安排、步骤、内容稍具一定规模的企业在采购量较大且作业过程复杂、交货期长等情况下可以选择此种结构形式。　　　　二、采购部门的职责从全面质量管理的角度来看，采购部门的职责开始于获得请购单之前，并延续至填发订购单之后，所包括的一切与采购工作直接或间接相关的活动。因此，就企业整体而言，采购工作的优劣牵涉到其他部门是否能相互配合和协调。下面就相关部门的职责分述如下：1.请购部门的职责(1)非存量管制物料的申请；(2)拟订请购物料的规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；(3)采购物料规格的确认与验收；(4)重大请购物料预算的编制或估价。2.物料管理部门的职责(1)根据生产计划拟订物料需求计划；(2)制定企业主要物料存量管理水准；(3)物料交货进度的管理；(4)缺料的稽催。3.仓储部门的职责(1)请购单的处理(收件、登记、转送等)；(2)物料的验收、存储与发放；(3)呆料、废料的处理；(4)存量管制物料的申请。4.采购部门的职责(1)审查请购单的内容。包括是否有采购的必要以及请购单上的规格与数量等是否恰当；(2)与技术品质管制等部门人员共同参与合格厂商的甄选；(3)执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购；(4)交货的协调与稽催；(5)物料的退货与索赔；(6)物料来源地开发与价格调查；(7)采购计划与预算的编订；(8)国外采购的进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务的处理；(9)供应商的管理；(10)采购制度、流程、表单等的设计与改善。5.财务部门的职责(1)物料采购预算的审核；(2)各处物料与劳务付款方式的规定；(3)物料付款凭证的审查与支付；(4)供应商违约赔偿、扣款等的执行。教学时间安排、步骤、内容(二)以采购部门内部而言采购部门内部的作业层面及管理阶层的职责表述如下：1.作业层面的职责(1)品质方面：①能够明确说明规格；②提供客观的验收标准给供应商；③参与品质问题的解决；④协助供应商建立品质 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ；⑤尊重供应商的专业技术。(2)交货方面：①给供应商明确而合理的交货期；②提供长期的需求计划给供应商；③使供应商同意包装及运输方式的要求；④协助供应商处理交货问题。(3)价格方面：①给供应商公平的价格；②让供应商分享共同推行价值分析的成果；③尽快付款。(4)其他方面：①对供应商的问题及抱怨尽快回复；②提供技术及检测仪器，使供应商提供更佳产品；③使供应商尽早参与产品的设计。2.管理阶层的职责(1)采购经理的职责：①拟订采购部门工作方针与目标；②负责主要原料或物料的采购；③编制年度采购计划与预算；④签核订购单与合约；⑤采购制度的建立与改善；⑥撰写部门周报或月报；⑦主持采购人员教育培训；⑧建立与供应商的良好关系；⑨督导采购部门全盘业务及人员考核；⑩主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。(2)采购科长的职责：①分派采购人员及助理的日常工作；②负责次要原料或物料的采购；③协助采购人员与供应商就价格、付款方式、交货日期等进行谈判；④采购进度的追踪；⑤保险、公证、索赔的督导；⑥审核一般物料采购方案；⑦进行市场调查；⑧对供应商进行考核。(3)采购员的职责：①经办一般性物料采购；②查访供应商；③与供应商就价格、付款方式、交货日期等进行谈判；④要求供应商执行价值工程的工作；⑤确认交货日期等；⑥一般索赔案件的处理；⑦处理退货；⑧收集价格情报及替代品资料。(4)助理的职责：①请购单、验收单的登记；②订购单与合约的缮打；③交货记录及稽催；④访客的安排与接待；⑤采购费用的申请与报支；⑥进出口文件及手续的申请；⑦电脑作业与档案管理；⑧承办保险、公证事宜。在人事管理比较正规的企业中，上述各个不同层次采购人员的职责，都会在职位工作说明书中详细记载。总之，采购部门的职责已逐渐从传统的作业性(Operational)工作，提升为策略性(Strategic)工作，显示采购部门已参与公司长期发展的决策，这也证明了采购部门在公司里的地位正“步步高升”。项目（章节）名称第二章采购计划与预算班级WG0904——0906班第　周　　星期　　第　　节课型理论总学时8教学目标素质目标描述采购说明的构成要素；说明采购计划的编制内容；阐述采购预算编制的方法；熟悉需求预测的方法。能力目标具有编制采购计划的能力；具有识别各种规格用途的能力。知识目标解释规格的含义；VA/VE的含义；描述采购说明的构成要素；说明采购计划的编制内容；阐述采购预算编制的方法；熟悉需求预测的方法。能力训练场地素材、器材知识、能力重点描述采购说明的构成要素；说明采购计划的编制内容；阐述采购预算编制的方法；熟悉需求预测的方法。知识、能力难点编制采购计划；采购预算的编制理论教学方法讲解，案例法，互动法考核标准及方式作业（或项目）教学时间安排、步骤、内容第二章采购计划与预算第一节需求分析一、需求分析的涵义与重要性(一)需求分析的涵义采购需求分析是指采购部门为进行采购工作，首先必须了解、分析采购部门所代理的全体需求者究竟需要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么、采购多少、什么时候采购以及怎样采购的问题，最终得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单的过程。需求分析的最终目的，就是要得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单，为选择采购方法、制定采购计划、分派采购任务提供决策支持。(二)需求分析的重要性需求分析是采购工作的第一步，是制定采购计划的基础和前提，需求分析结果的正确与否直接制约着采购工作的质量，最终影响企业的经营效益。二、需求的特性(一)需求的时间性和空间性需求的时间性是指需求随着时间的推移而发生变化，在企业中这一变化往往反映为不同时期销售的波动。造成这种波动的原因很多，有外部经济环境的变化、政府政策的调整、科学技术的进步、消费人群习惯的改变、外来竞争者的加入等，也有一些是企业内在因素的结果，如营销策略的改变、物流战略的调整等。这种波动可能是长期的，也可能是短期的。需求的空间性则是指在某一时间需求的地域分布，显示出企业目标市场的分散程度。(二)需求的规律性如果将需求的历史数据在平面坐标中按时间进行排列(即时间序列)，则会呈现一定的形状或模式。如果这种模式有规律可循，则该需求就是规律性的需求。在现实生活中，大多数需求都属于规律性的需求。如果需求是断断续续，而且总体需求量低，需求时间和需求水平非常不确定，则该需求就是无规律的需求。如维修部门对已停产产品的零配件的需求就属于无规律的需求。(三)需求的稳定性某些产品或服务的需求会随时间的变化而变化，而某些可能在相当长的时间内保持不变。前者被称为动态需求，而后者被称为稳定需求。需求的动态变化可能影响需求的趋势、周期性或随机变动的幅度。一般来讲，需求越稳定，就越容易预测。教学时间安排、步骤、内容(四)一次性需求和长期需求对于日报等某些时效性极强的特殊产品来讲，如果在特定时期内不能提供给市场，市场需求就会减小为零(或者需求过于零星可以忽略不计)，这样的需求称为一次性需求。但对于大多数商品或服务，虽然也有销售有效期，但相对较长，可以将需求看作是长期存在的，称为长期需求。(五)衍生需求与独立需求当一种产品或服务的需求与任何其他产品或服务的需求无关时，称为独立需求。大多数制成品的需求属于独立需求。反之，如果一种产品或服务的需求是由其他产品或服务的需求引发的，则称为衍生需求。对制造商来讲，原材料需求就是由产成品需求衍生出来的衍生需求。三、需求分析的常用方法需求分析的方法有多种，企业常用的有推导分析法、统计分析法、物资消耗定额法和市场需求预测法。市场需求预测法将在下一节专门介绍，这里主要介绍前三种需求分析的方法。(一)推导分析法推导分析，是指根据企业主产品的生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量的过程。它必须要进行严格的推导计算，不能凭空估计。推导分析所依据的主要资料及其步骤如下：1.制定主产品的生产计划所谓主产品，是指企业提供给社会的主要产成品。例如，冰箱制造厂的主产品就是冰箱，手机生产商的主产品就是手机。主产品的生产计划，是企业接受社会订货或者计划提供给社会的主产品的数量和进度计划，它是企业生产和采购的主要依据。对于订货型企业，这个计划主要是根据社会对主产品的订货计划生成的；对于备货型企业，这个计划主要是企业通过市场分析、市场预测和经营计划而生成的。2.制定主产品的结构文件确定装配主产品需要哪些零件、部件、原材料，各自需要的数量，哪些要自制，哪些要外购，其中自制件在制造过程中又需要哪些零件、部件、原材料及需要的数量，这样逐层分解，一直分解到最底层的原材料层次，即形成主产品的结构文件。在这个结构文件里，每一个层次的每一个零部件都要标出需要数量、是自制还是外购以及生产提前期或采购提前期。由这个主产品的结构文件可以统计得出这样一个完整的资料，即为了在某个时间之前生产出既定数量的主产品，分别需要提前多长时间生产什么零部件、生产多少，需要提前多长时间采购什么零部件和原材料及采购多少。把这些资料汇总成一个表，就是主产品零部件生产采购一览表。教学时间安排、步骤、内容3.制定库存文件采购人员从仓库保管员处了解主产品零部件生产采购一览表中所有各个部件、零件、原材料的现有库存量以及消耗速率。经过整理得到一个库存文件，即主产品零部件库存一览表。根据主产品的生产计划(包括维修所需零部件的需求计划)、主产品零部件生产采购一览表和库存文件，推导出下月需要采购的零部件和原材料数量。第i种零部件下月需求量如下确定：Pi=P·ni+P0i(2\|1)式中Pi——第i种零部件下月需求量；P——主产品下月的计划生产量；ni——一个主产品中包含第i种零部件的个数；P0i——第i种零部件下月的外订货数量(即社会维修订货数量)。此处为图表，请见教材图中，甲、B、C、D、E、F为产品名，括弧内的数字表示一个上级产品中所包含的本产品的件数，而LT表示提前期，单位为天。双线框表示外购件，单线框表示自制件。由主产品甲的结构文件可以得到主产品甲零部件生产采购一览表，见表21。主产品甲的生产计划和零部件外订计划见表22，表中包括主产品甲的生产计划，也包括社会对零部件C、E的维修订货计划。此处为图表，请见教材根据表22及表21，利用 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 (2\|1)就可以求出所有需要采购的零部件的数量(见表23)，这就是下一个月需要采购的零部件任务清单。表23下月需采购零部件任务清单零部件名〖〗下月需要数量C〖〗75×1+30=105E〖〗75×4+40=340F〖〗5kg×75=375kg(二)统计分析法统计分析，是指运用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出各种物料需求的规律。在采购需求分析中，统计分析法应用得最为普遍。在采购需求的统计分析中，最基本的原始资料主要有：各个单位的采购申请单、销售日报表、领料单和生产计划任务单等。在现实生产中，统计分析通常有以下两种方法：1.对采购申请单进行汇总统计目前很多企业采购都采取这样的模式：要求下属各个单位每月提交一份采购申请表，提出每个单位下月的采购品种和数量，然后采购部门对这些表进行统计汇总，即将相同品种的需求数量相加，得出下月总的采购任务表，再根据此表制定下个月的采购计划。2.对各个单位销售日报表进行统计对于流通企业来说，每天的销售就是用户对企业物资的需求，需求速率的大小反映了企业物资消耗的快慢，因此由每天的销售日报表就可以统计得到企业物资的消耗规律。消耗的物资需要补充，也就需要采购，因此物资消耗规律也就是物资采购需求的规律。教学时间安排、步骤、内容三)物资消耗定额法一般生产企业在材料消耗上都采用物资消耗定额管理，即为每一个产品或零部件制订一个合理的消耗定额。所谓物资消耗定额，是指在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资数量标准。通常用绝对数表示，如生产一台彩电消耗多少个喇叭；有的用相对数表示，如医药、化工等企业，用配料比、成品率表示。在现实生产中，通常有以下三种制定物资消耗定额的方法：1.技术分析法技术分析法是一种按产品结构设计、技术特点、加工设备和工艺流程来制定物资消耗定额的方法，具有科学、精确等特点，但需要精确计算，工作量比较大。其基本步骤为：(1)根据产品装配图分析出产品的所有零部件；(2)根据每个零部件的加工工艺流程得出每个零部件的每个加工工艺；(3)对于每个零部件，考虑从下料切削开始一直到最后形成零部件的净尺寸Q为止的所有各道切削加工的切削尺寸留量qi，每个零部件的净尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是这个零部件的物资消耗定额G。其计算公式为G=Q+∑qi(i=1，2，3，4)(2\|2)其中，切削尺寸留量包括：q1：加工尺寸留量。选择材料直径、长度时，总是要比零部件的净直径、净长度要大，超过的部分就是加工切削的尺寸留量。留有加工尺寸留量后的零部件材料就叫零部件的毛坯。q2：下料切削留量。下料时，每一个零部件的毛坯都是从一整段原材料上切断而得到的。切断每一段毛坯都要损耗一个切口宽度的材料，这就是下料切削留量。一个零部件的毛坯尺寸加上切口宽度尺寸，就是零部件的工艺尺寸。q3：夹头损耗。一整段材料可能要切成多个零部件毛坯。在切削成多个毛坯时，总是需要用机床夹具夹住一头。如果最后一个毛坯不能掉头切削的话，则这个材料夹头部分就不能再利用而成为一种损耗，就是夹头损耗。q4：残料损耗。在将一整段材料切削成多个毛坯时，也可能出现n个工艺尺寸不能刚好平分一整段材料而剩余小部分不能利用，这就是残料损耗。2.统计分析法统计分析法是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定物资消耗定额的方法。统计分析法要以大量详细可靠的统计资料为基础。例如，要制定某种产品的物资消耗定额，可以根据过去一段时间仓库的领料记录和同期内产品的产出记录进行统计分析，即能求出每个产品的平均材料消耗量，这个平均材料消耗量就可以看成是该产品的物资消耗定额。教学时间安排、步骤、内容3.经验估计法经验估计法是根据技术人员和工人的实际生产经验，参考有关的技术文件，考虑企业在计划期内生产条件的变化等因素而制定物资消耗定额的方法。这种方法简单易行，但缺乏较为严密的科学性，因而通常精确度不高。第二节市场预测一、市场预测的作用预测是指对尚未发生的事件或已经发生事件的未来前景所做的推测或判断。市场预测，就是指以市场调查所获取的信息资料为基础，运用科学的方法，对未来一定时期内市场需求的变化趋势和影响因素所做的估计和推断。市场预测是生产社会化和市场经济的产物。在商品经济迅速发展的情况下，经济贸易已打破了地区界限、国家界限，市场规模空前广阔，竞争日趋激烈。企业迫切需要了解市场需求变化趋势和竞争对手的情况，以便进行科学的决策。因此，市场预测的必要性和重要性日益明显，已成为企业生存和发展的重要条件之一。其作用主要体现在以下几个方面：(一)市场预测是企业编制生产计划的依据企业的生产计划是对企业未来生产活动的部署，市场预测是对企业产品的市场未来发展趋势进行的推断，因此，市场预测是企业制定战略规划、安排生产计划的重要依据。任何企业都有必要对目标市场未来的需求状况做出预测，依据预测结果规划生产能力，筹备资源要素，使生产计划适应市场环境的变化。(二)市场预测是库存管理的基础企业物流系统的存储、运输等各项业务活动的计划都是以预测资料为基础制定的。市场预测准确，就可以降低库存水平，进而降低库存持有成本；市场预测不准确，即预测结果偏离实际需求，若预测远远大于实际需求就会造成库存积压，若预测远远小于实际需求就会无法满足顾客需求，造成延期付货或发生失去顾客的情况。(三)市场预测是企业增强竞争能力和提高经营管理水平的重要手段二、市场预测的特点与分类(一)市场预测的特点1.预测总会有误差预测是根据现在推断未来，除非极为巧合，误差是不可避免的，或多或少总会存在。一般地：预测误差＝预测值-实际观测值(2\|3)外部环境的变化和预测模型的选择都会对预测误差的大小产生影响。反过来，预测误差的大小也成为选择合适预测工具的重要依据。教学时间安排、步骤、内容2.对一族或一组产品的预测比对单一产品的预测更准确(二)市场预测的分类1.根据预测的时间跨度，市场预测可以分为短期预测、中期预测和长期预测短期预测的时间跨度可以是几周、几个月，最多为1年；中期预测的时间跨度多为几个月，但不超过3年；长期预测的时间跨度多为3年以上。预测的时间跨度不同，使用的目的不同，使用的预测方法也有较大差异。2.根据预测的结果和性质，市场预测可以分为定性预测和定量预测定性预测，也称主观预测方法，主要是依据来源不同的各种主观意见对市场需求的性质、属性及未来趋势进行预测。它简单明了，不需要数学公式。定性预测方法包括德尔菲法、主管人员意见法、用户调查法和销售人员意见汇集法。定量预测，也称统计预测法，主要是利用统计资料和数学模型对市场需求的大小、范围进行预测。它计算复杂，有明确的数量预测结果。定量预测方法包括时间序列预测法、季节性预测法和回归预测法。三、定性预测方法(一)德尔菲法德尔菲法(DelphiMethod)又称专家调查法，是1948年由美国兰德公司(RandCorporation)首先提出并很快就在世界上流行起来的一种调查预测方法。其应用过程如下：首先是遴选专家，具体人数视预测课题的大小而定，一般问题需20人左右。在进行函询的整个过程中，自始至终由预测单位函询或派人与专家联系，不让专家互相发生联系。在使用德尔菲法时必须坚持三条原则。第一条是匿名性，对被选择的专家要保密，不让他们彼此通气，使他们不受权威、资历等方面的影响。第二条是反馈性，一般的函询调查要进行三四轮，要给专家提供充分反馈意见的机会。第三条是收敛性，经过数轮函询后，专家们的意见相对收敛，趋向一致，若个别专家有明显的不同观点，应要求他详细说明理由。德尔菲法是在专家会议的基础上发展起来的一种预测方法，其主要优点是专家们以匿名方式无约束地发表意见，能够避免别人尤其是权威人士意见的影响，能反映各位专家的真实看法，得出较为可靠的预测。缺点是该方法要经过多次的函询与反馈，程序繁杂，时间较长，不利于及时作出预测。(二)主管人员意见法主管人员意见法(JuryofExecutives)是指由高级决策人员召集销售、生产、采购、财务、研究与开发等各部门主管开会讨论，与会人员充分发表意见，对某一问题进行预测，然后由召集人按照一定的方法，如简单平均或加权平均，对所有人的预测值进行处理，得出预测结果。这种方法常用于制定长期规划以及开发新产品。教学时间安排、步骤、内容(三)用户调查法当对新产品或缺乏销售记录的产品的需求进行预测时，常常使用用户调查法(Users’Investigation)。销售人员通过信函、电话或访问的方式对现有的或潜在的顾客进行调查，了解他们对与本企业相关的产品及其特性的期望，再考虑本企业可能的市场占有率，然后对各种信息进行综合处理，即可得到所需的预测结果。用户调查法可以采用全面调查法、抽样调查法和典型调查法等形式进行。(四)销售人员意见汇集法销售人员和售后服务人员直接与顾客接触，他们比较了解顾客的需求。销售人员意见汇集法(FieldSalesForce)通常由各地区的销售人员根据其个人的判断或与地区有关部门(人士)交换意见并判断后做出预测。企业对各地区的预测进行综合处理后，即得到企业范围内的预测结果。有时企业也将各地区的销售历史资料发给各销售人员作为预测的参考；有时企业的总销售部门还根据自己的经验、历史资料、对经济形势的估计等做出预测，并与各销售人员的综合预测值进行比较，以得到更加准确的预测结果。四、定量预测方法(一)时间序列预测法时间序列预测法是市场预测中常用的方法，它是将经济统计指标的数值，按时间的先后次序排列，根据时间序列所反映出来的发展过程、方向和趋势，进行推导或延伸，据此预测下一时期或以后若干时间内可能达到的水平。时间序列预测法有一个假设前提，即假定某因素发展变化的规律、趋势、速度与该因素以后的发展变化规律、趋势和速度大体相似，同时，也假定市场的发展变化是一种渐进式的而非跳跃式的变化。时间序列预测法有多种方法，下面介绍几种常用的预测方法。1.简单平均法把过去各个时期的实际数据进行算术平均，以其平均数作为下一时期的预测值，计算公式为Ft=∑n[]i=1Di[]n(2\|4)式中Ft——预测值；Di——第i时段的需求数据值；n——观测时段的个数。3.简单移动平均法采取滚动引进数据而不断地改变平均值，称为简单移动平均值。移动平均值的反应速度是由调整移动平均中所包括的周期数和对每一周期的加权所控制的。计算公式为Ft=Dt-1+Dt-2+Dt-3+…+Di+…+Dt-n[]n(2\|6)式中Ft——预测值；Di——第i周期的实际需求数，i=t-1，t-2，t-3，…，t-n；n——移动平均采用的周期数。教学时间安排、步骤、内容4.指数平滑法指数平滑法是短期预测中最有效、应用最普遍的方法。该方法很简单，只需要得到很小的数据量就可以连续使用，当预测数据发生根本性变化时还可以进行自我调整。对于指数平滑，只需用三个数据，即需要最近期的预测值、最近期的实际需求量以及平滑系数α，就可求出预测值，计算公式为Ft〖〗=Ft-1+α(Dt-1-Ft-1)=αDt-1+(1-α)Ft-1(2\|8)式中Ft——新一期的指数平滑预测值；Ft-1——上一期的预测值；Dt-1——上一期的实际需求值；α——平滑系数(0≤α≤1)。上式表明，新一期的预测值等于上一期的预测结果加上该结果与其实际需求量间偏差的一个百分量，一般介于上一期的预测值与实际需求值之间。平滑系数α的大小可根据过去的预测值与实际值的比较而定。若二者之间的差额大，则α的值应取大一些；反之，则α的值应取小一些。α的值越大，表示近期的倾向性变动对预测结果影响越大；反之，则表示近期的倾向性变动对预测结果影响越小。(二)季节性预测法如果一个物品的需求分布是季节性模式，就要使用符合季节性变化的更精确的预测方法来预测不同时段的季节性变化量，常用的方法有季节性指数法和基础序列法。季节性指数法是把历史数据综合在一起，并计算出不同季节或时段(时段也可以是月或周)的周期性变化的趋势，即每一时段的预测量占整个周期总量的比例。利用这个比例系数进行季节性预测。根据季节性需求模式，每一个季度的需求为第一季度：830×448/2090=830×%=178(万个)第二季度：830×810/2090=830×%=322(万个)第三季度：830×550/2090=830×%=218(万个)第四季度：830×282/2090=830×%=112(万个)(三)回归预测法回归预测法就是将自变量与因变量之间的相关关系，用回归方程的形式表示，并根据自变量的数值变化去预测因变量的数值变化的方法。选用一个影响因素(即一个自变量)称为一元回归预测；选用两个影响因素称为二元回归预测；选用多个影响因素称为多元回归预测。回归预测法又可根据自变量与因变量之间是否呈线性关系，分为线性回归预测法和非线性回归预测法。一元线性回归方程为y=a+bx式中y——预测的因变量；x——自变量；a——纵轴截距；b——直线的斜率。教学时间安排、步骤、内容运用最小二乘法，并令二阶偏导数为零，可得a与b的计算表达式为a=-bb=∑xy-n·[]∑x2-n·2式中——x的平均值；——y的平均值。本章首先介绍了需求分析的涵义与重要性以及需求分析的常用方法，接着阐述了市场预测的概念及其重要作用，最后介绍了进行市场预测的定性预测方法和定量预测方法。重点是需求分析的理解与应用以及常用的定量预测方法，难点是如何制定物资消耗定额。通过本章的学习，初步掌握需求分析与预测的基本原理和技术要点，并能在以后采购工作中正确运用。项目（章节）名称第三章采购战略班级WG0901——06班第　周　　星期　　第　　节课型总学时8教学目标素质目标识别供应商对采购品项感知；说明组织战略与采购战略的联系；描述供应定位模型；说明采购战略的构成要素能力目标具有运用供应定位模型分析不同品项采购战略的能力；具有识别供应商对采购品项感知的能力知识目标理解战略的含义；说明组织战略与采购战略的联系；描述供应定位模型；说明采购战略的构成要素；阐述供应商与采购方的关系类型；解释供应商感知模型能力训练场地素材、器材知识、能力重点理解战略的含义；说明组织战略与采购战略的联系；描述供应定位模型；说明采购战略的构成要素；阐述供应商与采购方的关系类型；解释供应商感知模型知识、能力难点说明组织战略与采购战略的联系；描述供应定位模型；阐述供应商与采购方的关系类型；解释供应商感知模型理论教学方法考核标准及方式作业（或项目）教学时间安排、步骤、内容第三章采购战略　　　　　　第一节概述（一）　战略的制订1、战略的内涵任何未导致目前行动的、未对资源进行配置的、未对组织结构进行调整的公司战略都是而且仅仅是一个美好的愿望，都是一个无法成功的公司战略。战略是指“现在就开始采取行动来营造未来有利于自己生存和发展的空间，确定公司的商业模式以及公司所在行业的致命点，然后，控制这个致命点。”其重点是尽力塑造有利于自己的竞争模式。去主动的掌握自己的未来。2、战略的制订过程（1）评价市场与经营缓解（2）分析产品与服务（3）制订产品市场方案（4）分析各种方案（5）比较和选择各种方案（6）确定优先级3、战略的层次（1）公司战略（2）业务单位战略（3）职能战略二、采购战略的内涵指组织为实现采购供应的目标而制订的一种行动计划。第二节　　　供应定位模型一、供应定位模型的含义供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当的措施去解决问题。供应定位模型的英文名称是：SupplyPositioningModel该模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类：　　横轴是支出大小定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；　　纵轴是影响、风险和机会的综合定位，其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定。　　影响程度高低取决于企业总目标，风险与机会程度来自于对供应市场的分析。　　把这三个指标合并后简称为IOR，这是影响、机会和风险的英语字头（Impact,Opportunity&Risk)教学时间安排、步骤、内容二、供应定位模型中四类品项的分类　　根据这两组要素的划分可以得出下面四个分类：　　常规品：低支出、低IOR(Rutine)　　瓶颈品：低支出、高IOR(Bottleneck)　　杠杆品：高支出、低IOR(Leverage)产品不同的分类对采购与供应的一系列工作都产生影响。　　如：常规品采购关注的是能否节省精力，而不考虑价格或者成本，意味着可以买高价。　　瓶颈品采购关注的是能否降低风险，要不考虑价格或者成本，意味着不得不买高价。　　杠杆品采购关注的就是价格和成本，那怕费时费力也要去压价，因为产出可以弥补投入。　　关键品采购关注的不仅仅是价格和成本，同时还要关注风险的降低。定期采购的特点及订货量的确定：定期采购是从时间上控制采购周期，从而达到控制库存量的目的。只要订货周期控制得当，既可以不造成缺货，又可以控制最高库存量，从而达到成本控制的目的，使采购成本最少。　　定期采购的优点是：由于订货间隔期间确定，因而多种货物可同时进行采购，这样不仅可以降低订单处理成本，还可降低运输成本；这种方式不需要经常检查和盘点库存，可节省这方面的费用。定期采购的缺点是：由于不经常检查和盘点库存，对商品的库存动态不能及时掌握，遇到突发性的大量需要，容易造成缺货现象带来的损失，因而超市为了应对订货间隔期间内需要的突然变动，往往库存水平较高。定期采购控制法适用于品种数量大、占用资金较少的超市商品。实际上，采购周期也可以根据具体情况进行调整．例如：根据自然日历习惯，以月、季、年等确定周期；根据供应商的生产周期或供应周期进行调整等。定期采购方式中订货量的确定方法如下：　订货量=最高库存量-现有库存量-订货未到量+顾客延迟一、定额与无定额合同定额合同与无定额合同相似，区别在于定额合同对采购某一确定产品的数量需要承诺。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。伙伴关系教学时间安排、步骤、内容一、　　供应链合作伙伴关系(supplychainpartnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。战略供应商合作伙伴关系及其特点近来，关于战略供应商（或者战略合作伙伴关系）等类似术语也用得越来越多，其内涵及外延每个企业或个人理解多不相同。本文中的战略供应商合作伙伴关系是指企业与其几个重要供应商凭借各自的核心能力，互相吸引形成了超越一般交易的战略关系，从而有效地实现业务的系统集成及创新，以提升各自的核心竞争力，最终实现双赢的目标。它有以下几个特点：1.它的主体是各自独立的法人，并没有兼并或收购。这种独立性也涵盖一定程度上的参股，但没有达到控制供应商企业实际管理权的地步，否则就是一个企业内部的事情