华彩咨询样册_2

31 华彩集团类多层次服务 华彩咨询集 团类八大层 次服务 2、华彩集团调研诊断服务；1、华彩集团培训服务 4、华彩五天决战服务； 8、华彩知识产品 3、华彩集团战略和管控 研讨会 7、华彩集团常年服务 6、集团反向投资服务；5、集团管控高峰论坛； 32 集团类咨询与华彩咨询集团 华彩集团类咨询服务 华彩集团类多层次服务 华彩服务理念及服务模式 目 录 33 关于集团类咨询业务 集团整体层面 集团总部层面 各子 单元 初级会计实务单元训练题天津单元检测卷六年级下册数学单元教学设计框架单元教学设计的基本步骤主题单元教学设计 层面 集团类咨询业务由集团整体层面，总部层面，子单 元层面三大部分构成，所有的集团类咨询业务，都 是由这三个层次构成。 34 管控体系和集团战略的支撑关系 集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划？ 未来多个业务板块应采用何种发展策略？资源如何分配？ 如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建？如何通过横向战略和 产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升？ 如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展？如何通过有效的资本运营，加快增长速 度，从而增强对集团发展的支撑作用？ 如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出 的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，满足集团管控要求？ 对不同的下属企业，应采取怎样的管控模式? 如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综 合作用，来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力？ 总部应如何定位?为分子公司提供哪些价值？与分子公司的功能与权限如何界定？ 如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？ 如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效 实施和管控能力的有效提升？ 如何构建支撑业务链整合的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造 优异的业务绩效？ 集 团 战 略 管 控 体 系 35 1 2 3 4 5 6 华彩核心集团咨询服务产品 36 华彩咨询集团战略——统合资本运作和实业运作两个维度的集团战略 为什么集 团往往管 不好集团 战略 1. 集团经济理解不到位 2. 集团战略理解不到位 3. 对抽象和务虚性的总 体思 考不积极 4. 路径依赖 5. 战略管理体系覆盖面 窄而浅 6. 集团总部空心化 7. 集团管控体系不支持 8. 集团能力缺陷 9. 集团思考盲区 集团战略 解决的核 心问题 1. 大系统的整体运作 2. 集团效应的发生 3. 复杂系统的整体能 力涌现 4. 一致性发展 5. 子公司战略动态组 合 6. 集团的整体竞争 集团 战略 集团战略： 后发企业必须通过整体统 筹规划，来进行各种集团效 应的有意图的构筑和放大； 后发企业不能再用试错式 发展模式，只能通过构建式 战略来引领公司的发展，统 筹现有和未来产业组合之间 的关系； 集团层面必须有一个整体 规划； 总部做为战略设计和推动 者，宏观调控者，必须对其 组织与功能进行战略性设计； 各个子单元的业务战略是 做为集团战略的操作点，整 体商业模式的组分而存在。 集团战略和单体公司战略是两个完全不同的概念！ 37 集团战略的产生方法和单体公司战略的产生方法是两种概念 集团战略方法论 单体公司战略方法论  采用构建型方法论规划；  集团战略是演绎；  集团战略是先有虚，有形而上 的思考，再到具体的产业，从 虚到实，从宏到微的过程；  集团战略会对影响因素进行主 动反应，以外部规律和本质为 导向，以自己的运作来适应和 利用规律  集团战略是指导理论是复杂系 统和有机论；  集团战略的核心追求是综合能 力  集团战略是个系统设计和再造 的过程；  集团战略是个多层次，多变量， 多维度矩阵的协同设计。  采用分析性方法论规划；  单体公司战略是归纳；  是从具体环境和问题分析，从发现 中找到现有系统运作的问题进行解 决的过程；  单体公司战略以自身的差异追求和 竞争力培养为核心，它以内部为核 心为完成自己独特目标进行努力；  其指导理论是线性系统和机械论；  单体公司战略的核心追求是效率， 因此怎么降低损耗，怎么挖掘价值 成为了核心；  单体公司战略是个行动纲领和路径 更优化的过程；  单体公司战略是单层次或少层次. 多变量，一维度或少维度的效率导 向型设计 集团战略不是子公司战略的加总！ 38 1 2 3 4 集团战略规划的核心方法体系 聚焦战略执行的集团战略管理能力建设： 战略规划分解和落地保障－经营计划体 系、预算与控制体系。进而构建包括竞 争情报体系、业务管理体系、绩效管理 体系、风险管理与内部控制体系，形成 完整的战略循环。并积极构建管理型企 业文化体系，为战略实施创造良好环境。 集团能力建设：一些战略性的能力进行 长期建设和积累，比如供应链管理能力、 成本管理能力、学习能力、客户关系管 理能力等等，而一些需要根据环境来建 设的能力做为期权能力可以在需要时再 来建设。 战略实施核心方法： 39 集团战略首先必须扎根于国家与产业战略 国 家 大 战 略 经济/产业战略 文化战略政治/外交战略 军事战略 科技战略 国家大战略 的战略目标 母子公司战略 国家大战略主导母子 公司战略 母子公司战略思考和 规划的溯源 金融环境 竞争环境 地理因素 市场因素 40 集团战略体系由集团整体战略、总部层面战略、子单元层面业务战略 三大部分构成 提出集团目标和远景 总部组织 战略 各子单元 层面业务 战略 商业模式 产品 价值链 区域 核心能力 ? ? ? 增长阶梯 发展模式 资本运作 战略 产业组合 战略 横向战略 总部能力 建设战略 总部层面 战略 集团整体 战略 集团能力 建设战略 41 子体系一 子体系四 子体系七 子体系五 子体系三 子体系二 资本运作战略—对资产运行， 内部资本运作，外部资本运作 ，产融结合等四方面问题的目 标与操作路径； 产业组合战略—对于所选择 产业之间的关联性与均衡性 管理，如何把各个产业不同 的财务特性与经营特性进行 互补性或叠加性管理； 集团战略发展哲学—集团 总部和所有子公司必须共 同遵守，对于发展，市场， 利润，产品，顾客等核心 价值观，以及远景，使命， 集团发展模式的原则等问 题的思考和认识。 各个子集团(事业部)的经 营战略规划—这里的子 集团或事业部的规划在 很大程度上使用前面表 述过的单体公司战略。 总部与分支机构能力建设战略— 总部需要一些进行调控和指挥和 能力，需要进行平台，需要进行 制度输出，而子公司需要在多层 次多法人结构中，利用有限的资 源配置，尽可能的进行高绩效创 造； 横向战略—对于所有子公司之 间的集团效应，母公司必须建 立一套针对性的流程与制度， 促进各种集团效应的高效发生 ； 子体系六 总部建设战略—总部如果要进行整个 集团的整合和调控，其前提是要母公 司专门，自觉的进行建设和资源配置 ，而不会是自动出现的，那么母公司 如何进行总部的组织与技能建设就成 立集团能否管控的核心前提了. 华彩集团战略体系各个子体系的功能之间环环相扣 42 厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 2 3 4 5 产 业 布 局 产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性 产业组合要兼顾利润与现金流的平衡 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 在每个产业板块中至少培育一个融资平台 1 2 3 4 5 产 业 组 合 管 理 集团战略之产业组合管理五大原则 43 集团战略之横向战略制定 共享价值活动 协调战略姿态 区分及管理目标 制度化发掘无形 关联 通过并购重组加 强或创造关联 建立横向组织与 制度以保证实施 构筑管理与资源 平台 横向战略管理关联 关联的价值 关联变革 关联的协调、强 化和固化成本 识别关联 有形关联 无形关联 竞争者关联 缺失关联 未来或有关联 44 集团战略落地的八个关键问题 保障集团战 略落地的八 个关键问题 2、通过管控体系的实施，协助集团战 略在落实中的动态管理和纠偏 1、核心思想和要素分解，指导性的 进入到子公司的战略中去 4、通过引导文化再造或转型，进而 影响子公司的目标体系和经营方式 8、引导战略性组织的打造，使得在企业 的干部乃至员工队伍里在战略思考，规划， 尤其在思考与规划时候，能够时间维度的 延伸思考，空间维度的拓展思考。 3、通过战略绩效引导到子公司的 绩效产业导向中去 7、通过集团形而上能力和核心能力建 设来带动子公司核心能力建设，通过能 力建设来巩固集团战略的落实成果，并 制度化 6、以集团管控体系为依托， 建立集团战略管理体系 5、不断根据子公司的实际状况来促 进集团发展哲学的发展和形而上能力 的提升，来使得集团战略适度超前和 引领子公司的发展 45 4.真正的不确定 3.连续性不确定 2.离散情景 1.有效预测 科技 需求 监管 力量 行业 价值传递 系统 业务核心战略规划战略思考 动态过程 “一组这样的决定…… 战略选择的产生 方向是什么 战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的评估 寻找战略的匹配性与适用性 评估可行性，可接受性 战略的选择 选择一个或几个战略 战略反思 与调整 战略实施战略路径战略目标 学习能力、 反应能力 和整合能力 系统、 流程和能力 企业执行能力战略分析能力 支撑 支撑 支撑 支撑 集团战略路径的思考和选择 46 集团战略的调整与反思的七个层次 1. 先落实在子公司产品与服务调整层 面的思考； 2. 再进入在子公司的处理层次； 3. 在落实在产业板块处理层次； 4. 再来在产业组合层面处理； 5. 进一步在集团战略层面处理； 6. 再深一步，到集团战略思考层面进 行； 7. 最后，在集团发展哲学层面进行。 1. 统筹预埋； 2. 自觉建设，有意识进行积累，定 向积累； 3. 强行积淀，有些集团层面的能力 需要母公司舍弃局部和暂时利益 进行强制性建设； 4. 超越个别单体利益，以集团价值 为导向进行形而上能力积累； 5. 集团战略对能力建设有长期和整 体引导作用，集团能力促进了集 团战略的想象力和层次； 6. 好的集团战略，放大了集团能力 7. 好的集团战略路径，兼顾了集团 能力的建设。 集团战略强化集团能力的七个层面 47 思考一 思考四 思考七 思考五 思考三 思考二 集团战略体系的实现是对各个 子公司战略的调控，而这种调 控的实现必须是有足够控制力 的 多个子公司战略思考的建立， 战略规划过程，战略实施， 战略调整与反馈需要一个连 续和一贯的，覆盖面较大的 体系来整体管理. 集团战略思考的空间，要 素，关联和层面都超出了 个别部门或功能的范畴， 必须为之打造一个战略与 执行之间的枢纽，能够满 足这些条件的交集就是集 团管控体系. 集团管控最终落实为一 套可复制可输出的制度 与流程，它解决了集团 战略管理体系的进入和 边界灵活性 集团管控是一个横亘在母子之间 的精密的闭环循环，适合将集团 战略输入后进行整体监控 必须从治理，集团战略的规划 等根源性问题上做预埋，在实 施与调控过程中进行控制，在 结果上进行再控制才能落实战 略管理.思考六 集团战略管理不是一个单纯的能力， 它必须是一个可以进化发展的制度化 组织化平台 管控体系是集团战略的管理体系 集团战略控制体系搭建五步法：管控体系是根——战略绩效是轴——指挥和 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 体系是保障——集团 战略意识是群众基础——经营分析，偏差分析和绩效整改体系是抓手 48 集团战略规划思路图 战略规划环境分析规划 外部战略环境 行业趋势及现状 竞争对手及标杆研究 战略诊断 战略规划 战略管理 管理诊断 重大战略课题的研究和研讨 备选战略思路拟定及研讨 集团整体战略规划 战略信息平台 集团战略管理体系 五年规划 战略落地十大工程 企业战略性资源能力分析 战略审计 重大战略课题确定 中船集团战略研究 战略意图的理解与把握 战略目标的实现 战略信息平台 战略信息平台 49 以集团战略方法论为基础的集团战略规划八步法 1、集团发展回顾、 诊断和战略审计 2、集团重 大战略课题 专项研究； 3、集团重 大战略课 题研讨 4、集团备选 战略思路拟定 及研讨； 5、集团 整体战略 规划；6、集团五 年规划； 7、集团战 略管理体系 设计 8、集团战 略落地十大 工程计划拟 定。 50 1 2 3 4 5 6 华彩核心集团咨询服务产品 51 华彩管控优势解读之一：华彩咨询----中国集团战略与集团管控首席专家 集团战略 集团管控  率先把集团战略从传统针对单一 产业的战略规划中解放出来,把资 本运作,多元化,跨地域,跨体制的集 团型企业的战略做为一个新课题 来发展  把集团战略所需要的空间扩展到 发展模式,资本运作,软实力,总部建 设,总部与分部的能力建设等新的 内涵  把集团战略的构建和集团的长远 发展,集团管控体系的构筑综合在 一起来前瞻性,结构性进行设计和 规划  把集团战略做为子公司战略的约 束条件和环境来规划  把集团战略管理体系和集团管控 体系进行合理的融合  把集团经营计划和总部,分步能力 建设进行融合  否定目前把管控体系简化为三种模 式的做法,把集团管控体系看成是 若子系统复合成的一个操作性大体 系  否定目前轻视子公司法人权力的粗 暴做法,把治理做为管控体系设计 的前提和核心歧变点  否定目前普遍注重事中控制的做法, 推行以事前的战略,计划预算以及 制度输出来进行前控制,以事后的 稽核风险审计进行事后控制,而简 化和下放事中控制  提倡从治理+控制+宏观管理三个方 面来进行各个管控子系统的构筑.  提倡基于战略而不是当前来设计管 控体系,提倡管控体系是广义的集 团战略管理体系 52 管 控 体 系 华彩管控优势解读之二：管控体系和集团战略的支撑关系  集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规 划？未来多个业务板块应采用何种发展策略？资源如何分配？  如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建？如何通过横向战略 和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升？  如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展？如何通过有效的资本运营，加快增长 速度，从而增强对集团发展的支撑作用？  如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输 出的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，满足集团管控要求 ？  对不同的下属企业，应采取怎样的管控模式? 如何积极发挥治理、控制、管理三大维度 的综合作用，来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力？  总部应如何定位?为分子公司提供哪些价值？与分子公司的功能与权限如何界定？  如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实 现？  如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有 效实施和管控能力的有效提升？  如何构建支撑业务链整合的制度平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创 造优异的业务绩效？ 集 团 战 略 53 华彩管控优势解读之三：华彩的管控体系的特点 基于集团战略和 集团管控 华彩提出集团管控 体系不能是简单的 三分法，而是一个 管理，业务，辅助 支持多个管控子系 统的复合 华彩提出管控体 系设计的核心原 则结合了治理， 控制，宏观管理， 内控和风险管理 华彩提出 治理+控制+宏观管理 的管控体系，即适合对下 属上市公司管控，也适合对非 上市公司管控，也为未来母公 司的整体上市留下伏笔 集团管控体系对 集团战略的支撑 华彩的管 控体系的 特点 华彩针对集团管控 的核心问题，把握 了集团为什么做不 好管控的内在根源 54 华彩管控优势解读之四：管控体系的设计核心为什么是治理+控制+管理? 1. 治理是一个民主而缺乏效率的制度 2. 控制是对治理的补偿,西方治理当中是非常强调内部控制的,但内控没有给 母公司进行基于控制的管理的抓手 3. 基于控制的管理解决了直接插手形不成制度的问题,也补偿了控制的成本和 效用问题 4. 治理解决了出资人的委托问题,其漏洞由控制进行补偿,但控制不足或失效 问题必须由管理来补偿,这就形成了一个效用链补偿链 5. 治理给了我们改变法理的武器,控制可以在法理的支持下形式出资人意志, 而管理则是对控制失效的直接调节 6. 既是基于现状的系统设计,又有广泛的实践和群众基础 7. 解决了治理的僵化问题,以及管理的人治窠臼 8. 具有光谱应用性,也扩展了治理学说,集团管理学说,跨国管理,全球化中的 核心理论缺憾 9. 解决了制度安排的第一推动力问题 10.解决了剩余控制里与剩余分红问题 55 华彩管控优势解读之五：管控模式的设计的核心原则 管控模式 的设计的 核心原则 整体规划,分步实施原则 突出与再聚合原则 玻璃墙与指挥,回报链原则 强势与高频度管控原则 分层设计与跨层次管控原则 能力与制度环境建设原则 合并及格式化原则 抓两头,放中间原则 集团价值导向管理原则 闭环与复制导向原则 56 华彩管控优势解读之六：为什么管控模式不是三分法,而是一个多条线复合设计? 1. 管控模式是管控体系的具体化,因为管控体系设计考虑问题的多导向多维多元素,造就管控模式的海量复杂程度,它并不能 用三分法(财务管控,战略管控,操作管控)简化分类,三分法只能做为一个宏观意义上的原则 2. 真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作,否则只能是个理论模型;必须可以解决某类问题,否则就不能称为模式: 必须有一定的广谱应用性,否则就成为一个特殊事务了. 3. 任何模式的建立不能省略那些全程参与系统和相互关联的元素,或省略有重要影响的功能,所以而对于集团运作的核心元素 及其核心功能构成了管控模式.因元素及其功能较多,且相互纠缠,所以管控模式的建立必须模拟和提炼这种关系链.同时好 的集团管控模式必须可以复制和输出，必须同时具有闭环循环和框架的开放性。所以集团管控模式的描述可以采取多元素 及其功能复合设计： 4. 华彩认为集团管控可由管理类、业务类和辅助类三大类条线复合而成;先设计好条线后再行复合。  其中管理类条线主要包括战略、财务和人力资源管控。  业务类条线包括品牌、营销,研发、供应链、联盟。  辅助类条线由审计、纪检、监察。 5. 管控模式的设计必须分层 6. 管控模式必须有导向 7. 管控模式的设计是一个集团效应放大,资本倍数放大,内耗消解的制度设计 8. 管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系 9. 管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果 10. 管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程 57 集团管控(法治环境塑造)  管控是高消耗和抹杀子公司个性的，但同时又创造效益，管控体系是这个矛盾的 综合和制度化，体系化  管控体系必须系统设计，能力支撑  通过治理+控制+宏观管理创造内部法治补偿环境  总部内部职能分工，能力打造，基于产业链战略与管控，而非现状  管控体系必须可以对外输出和复制 集团战略实现中起集约化整合作用的集团管控体系——集团企业必 须要进行集团管控，但很多企业做不好集团管控 集团化有什么单体公司不可比拟的十大好处：规模效应、速度效应、范围效应、学习效应、空间 效应、时间效应、网络效应、资本放大效应、产业组合效应、交叉补贴产生的竞争力。 但必须要进行集团管控，理论上的集团公 司的优势才能实现——为什么要管控： 核心价值是资本放大倍数；以内部计划经 济来进行外部市场经济；一致性与矢量和， 消解内耗和混乱；多层次利润；整体战， 超限战，集团化竞争；出资人意志的实现； 控制的额外效益—俘获小股东和对非持股 资产的额外控制；制度复制与输出的获得； 强化正向自组织和反馈链；超大系统运作 的必然。 很多集团公司做不好管控的原因：诸多集 团还在沿用单体公司管理的那些手法来管 控集团；很多集团混淆了管理和管控，用 直接和人治的手法去解决子公司中的问题， 却没有触及到问题背后的机制；法理问题 未得到澄清；缺乏有力的理论指导；积重 难返；缺乏制约因素；先有子后有母的处 理不当；总部从制度上会沦为空心化；渐 进论的毒害；缺乏长远眼光和思考； 58 系统和高效的集团管控体系是实现集团产业协同效应的关键 定义报 告与分 析需求 指派报 告与分 析 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 建立报告输 出和分析模 型/功能 与管理 流程集成 实施战略 根据战略性驱动因素， 选择报告和分析领域， 以及评估指标 对报告和分析领域指派 负责角色－包括分析角 色和分析结果的分发和 评估角色 建立可以提供分析结 果的管理报告、分析 模型和功能 实施可以提供分析结果 的管理报告、分析模型 和功能的分析系统 保证管理流程的一致、 配合、和完整 结果 对子公司战略，财务 ，人力资源管理系统 的指导与核心要素管 理 对子公司战略绩效 的管理与风险管控 ，审计 对子公司高层管 理的绩效管理 59 当前，常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法 所谓 管控 模式 战略 管控型 操作 管控型 财务 管控型 战略 设计型 战略 管控型 财务 管控型 操作 管控型 这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面， 谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理 界面设计的合理么，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计，这种管理如何 实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系。 管控模式绝不是简单的三分法：管控模式是管控体系的具体化，它并不能用三分法(财务 管控，战略管控，操作管控)简化分类，三分法只能做为一个宏观意义上的原则；真正的管 控模式应该可以指导具体某类公司的运作，否则只能是个理论模型；管控模式的设计必须 分层；管控模式必须有导向；管控模式的设计是一个集团效应放大，资本倍数放大，内耗 消解的制度设计；管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系；管控模式的形成是 一个组织智商的积累和制度进化的结果；管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程。 60 华彩从五个维度，八个方向来构建管控体系 为何管控 管控什么 谁来管控 如何管控 怎样管出高绩效 •管控 •之难 系统之难 管控点纷繁复杂。 千变万化，若隐若 现，如何统揽全局？ 掌控关键？不遣琐 碎？ 集分之难 集死分乱，如 何适时而动？ 分寸如何掌握 整合之难 如何用总部的资源 激活众多分部的资 源？如何用总部的 优势去放大分部的 经营绩效 机制之难 如何打造一种既不 能直接插手日常经 营又能把偏差和风 险控制住的机制？ 如何有效分工，各 得其所 复制之难 如何打造可复 制而适宜个性 化的一套机制 结构之难 权利边界如何划分？何 种治理架构和组织架构 能适应管控的需要？其 它的一些支持系统应如 何配合设置 驱动之难 如何才能驱动下属单 位积极地完成集团总 体的预算目标？如何 对业务层实现有效的 激励与约束 审势之难 突发情况下的 管控措施如何 与日常的管控 措施相组合， 做到收发自如 幻灯片编号 31 幻灯片编号 32 关于集团类咨询业务 幻灯片编号 34 华彩核心集团咨询服务产品 华彩咨询集团战略——统合资本运作和实业运作两个维度的集团战略 集团战略的产生方法和单体公司战略的产生方法是两种概念 集团战略规划的核心方法体系 幻灯片编号 39 幻灯片编号 40 幻灯片编号 41 集团战略之产业组合管理五大原则 集团战略之横向战略制定 幻灯片编号 44 幻灯片编号 45 集团战略的调整与反思的七个层次 幻灯片编号 47 集团战略规划思路图 以集团战略方法论为基础的集团战略规划八步法 华彩核心集团咨询服务产品 华彩管控优势解读之一：华彩咨询----中国集团战略与集团管控首席专家 华彩管控优势解读之二：管控体系和集团战略的支撑关系 华彩管控优势解读之三：华彩的管控体系的特点 华彩管控优势解读之四：管控体系的设计核心为什么是治理+控制+管理? 华彩管控优势解读之五：管控模式的设计的核心原则 华彩管控优势解读之六：为什么管控模式不是三分法,而是一个多条线复合设计? 幻灯片编号 57 系统和高效的集团管控体系是实现集团产业协同效应的关键 当前，常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法 华彩从五个维度，八个方向来构建管控体系