马化腾——影子领袖 马化腾和他的企鹅帝国——影子领袖 马化腾是腾讯主要创办人之一，现担任公司控股董事会主席兼首席执行官，被称为“QQ之父”，曾在深圳大学主修计算机及应用，于1993年取得深大理学学士学位。1998年和好友张志东注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。2009年马化腾当选中国经济十年商业领袖，腾讯入选《财富》“全球最受尊敬50家公司”。《福布斯》2012年福布斯中国富豪榜单，以403.2亿元位列第四。2013年担任全国人大代表，共发出三项分别以创新、规划和走出去为核心的提案等等。 在华信惠悦对中国400多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业
管理制度
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更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。为了确定企业的良性发展，马化腾也在践行这一规则，因为他对这个企业的掌控力已达顶峰，他完全有机会把更多的精力投入战略发展的制定和决策规划中去。同时，作为CEO，在腾讯内部，马化腾也被叫做“首席体验官”。一个新产品出来，他会首先以一个普通网民的身份第一次去感受，哪里不方便，哪个按键用起来别扭，哪里颜色刺眼，要对很多细节提出建议。用户界面和人机交互的
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
，也是他兴趣所在。为了确保企业的良性成长，马化腾必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。” 他极少发脾气、为人低调内敛，但每一步都有
计划
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，一起创业的几个小伙伴至今都还在腾讯抱团发展，团队之稳定，互联网少见”。这恰恰与所谓的领导者特质理论中外向性格特点格不入，事实上这是互联网新媒体的性质使然，它能够给予马化腾这样内向型的天才在软件编写，程序设计中开辟自己的领地。当然，出于强烈兴趣引发的内在驱动力结合天才的头脑和超强的学习能力让马化腾永远充满自信，在马化腾低调温和的外表下，跳动的却是一颗雄霸互联网世界的野心。爱荷华大学研究考察的一些领导者风格在马化腾身上有复杂的融合：当年创立腾讯之初，他就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门。因为都是多年同学，彼此特长都知根知底。如此设计，使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面；所以我们看到，腾讯9人高管团队中除马化腾等几位公司早期创始人其余皆为空降，最后马化腾作为第一大股东，该做决定的时候还是有一锤定音的能量。实质上，不论是民主型还是独裁型抑或放任型都不可截然分开去看，不同的领导风格需要依照不同的情境去选择，而马化腾对此的把握拿捏十分到位。 我们知道，21世纪的领导观点是对权力的管理，创建信任，员工授权，跨文化领导和如何成为一个有效的领导有一个综合性的
要求
对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗
。对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。在大数据时代的潮流中，信息爆炸式增长，从开始便牢牢树立的居安思危式法则和人人紧跟时代不断学习的要求。同时对于人才的高度关注也是腾讯的一大优势，从早期人力资源规划进行识别和甄选合格员工，同时向员工提供最新的技能和知识的培训，在福利政策上推行绩效管理，不断强化薪酬福利以及科学规划员工的职业发展来留住高绩效的优秀员工，比如调整公司深圳住房公积金缴交比例，并于今年设立“腾讯安居基金”，计划3年投入10亿元，为符合基本套件、首次置业的腾讯正式员工提供“一定额度的免息住房贷款”。贯穿始终的人文关怀与人才保障政策也有效地抵御了外部环境像经济持续衰退的负面影响。 在中国互联网有一个广为流传的“定律”来解释腾讯的成功：有庞大的QQ用户做支撑，腾讯扩张新业务几乎是撒豆成兵，做什么成什么。用王雷雷的话说，“那么大的活跃用户群，插根扁担都开花”。但是腾讯每一步扩张有两个精华：第一，产品要过硬。第二，讲究进入的时机，做事的方法。否则产品不过硬的弊端会反过来影响全局战略。中国有三家最重要、也是市值最高的“互联网之水”——全业务模式平台型公司：腾讯、阿里巴巴、百度。这三家公司分别依托IM、搜索和电子商务，又都同时在试图以全业务的模式进入对方领地，结果他们每家公司都有了自己的搜索、IM和电子商务。虽然腾讯时常遭到抄袭，缺乏创新力的诟病，但是腾讯，中国第一、全球第三大互联网公司，一家全球罕见的互联网全业务公司，即时通讯、门户、游戏、电子商务、搜索等等无所不做。它总是默默地布局、悄无声息地出现在你的背后；它总是在最恰当的时候出来搅局，让同业者心神不定。而一旦时机成熟，它就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕，有时它甚至会成为终结者，霸占整个市场。马化腾对于抄袭则是如此看待：抄可以理解成学习，是一种吸收，是一种取长补短的方法。在电子商务日益膨胀的物联网时代，腾讯有效地结合电子商务战略和客服战略，用受人争议的“创新战略”牢牢着占据互联网龙头老大的地位。腾讯的竞争战略是把质量作为一种竞争优势同时保持对于先进热门的产品的竞争优势。 经历过2010年的3Q大战，马化腾认为互联网产品更像服务，要找准用户需求，“小步快跑”地推出产品，允许适度的浪费。腾讯需要“有所为有所不为”，应该听取外界对开放平台的建议。同时也总结出创造生物型组织的“灰度法则”，法则包括7个维度：需求度、速度、需求度、需求度、开放协作度、创新度、进化度。他对于创新也有了新的认识，以腾讯近年着力打造的产品“微信”为例，这种创新是在内部多个团队不断竞争与实验的基础上实现的，也就有了后来微信的风靡。马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。随着腾讯朝着“超级竞争”迈进，大公司的割据毛病日显严重，马化腾也将自己总裁办公室下属的战略研究室人数扩充到数十人，通过内部智囊团的齐心协力去优化内部格局，有效将矛盾冲突透明化，简单化，这也是管理上的智慧之举。 “我坚信互联网的技术和产品能够带来巨大的用户价值，也蕴藏着巨大的商业价值。在这些奇迹的背后，更重要的是专注和坚持，以及有梦想。如果说过去在创业的时候，我们是通过互联网让天南地北、天涯海角的人们可以自由地通信，能够不再有隔阂的话，那么今天我们的梦想是希望互联网能够像水和电一样融入人们的生活中。你可能会觉得所有的企业和用户都使用了互联网，但是你又不觉得它存在，我觉得只有做到这样，才能够发挥互联网最大的价值”，马化腾如是说。马化腾是极为注重学习，他是一位卓越的影子领袖，善于在模仿中发展和壮大，这对我们无疑是种很宝贵的
经验
班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验
。穷尽管理学中千万种理论和模型，要说从中分析优秀企业家的管理学艺术，不如在实践中去发展出真知灼见。我们期待一个更加美好的腾讯，正如期待一个更好的明天。
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