1领导力概述

领导力:Leadership詹文杰（教授）华中科技大学管理学院Tel:027-87556472Email:wjzhan@mail.hust.edu.cn《领导力》：教学 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 第1讲：领导力概述第2讲：领导学理论第3讲：领导者素质第4讲：领导的艺术第5讲：领导与环境第6讲：领导力培养培养习惯行为《领导力》：学习目的目的1：了解领导的本质，清楚权力、影响力和领导力的联系和区别，并学会做一个有效的追随者；目的2：精通中外领导学理论，并能理论联系实际；目的3：学习领导者应该具备的素质，并有意识地培养自己的领导素质；目的4：掌握基本的领导艺术，并在实践中灵活运用；目的5：学会如何塑造有利的领导环境，提高领导的有效性；目的6：培养成为卓越领导者的良好习惯行为，找到领导力提升的路径和行为榜样。《领导力》：教学 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 本课程的教学方法包括：1.课堂讲授2.案例分析与讨论3.角色扮演4.阅读课程资料本课程的学习方法：悟!《领导力》：教材教材：理查德.L.达夫特著，杨斌译，《领导学：原理与实践》，机械工业出版社，2005.4（原书第2版）.参考教材：陈荣秋，《领导学：理论与实践》(第1版)，清华大学出版社，2007.6.库泽斯(J.Kouzesm)，波斯纳(B.Posner)著；徐中、周政、王俊杰译，《领导力(第5版)》，电子工业出版社，2013.1.《领导力》：考核方式课堂参与：20%课程考试：80%《领导力》：老师的作用管理学是科学和艺术的结合:管理的对象是活生生的人，无论怎样标榜的管理，最终都要落实到具体的人的身上。而人是一个多变的充满矛盾的组合体，一旦人形成人群后，其多变性更是很难预测。从这一点上讲，做人的工作需要艺术性。同时应该看到，人的行为、思想是受到一定环境的限制的，是遵循一定的客观规律的，整个规律就是科学性。老师的作用:Makeunconsciousconscious(使无意识行动变成自觉行动)知易行难:问卷调查1你认为自己是组织中的领导吗？A.是B.不是领导是每个人的事，不管你在什么职位，你都在有意或无意地影响着其他人：影响着他们是否能尽其所能地完成任务，影响着他们对工作的满意度，影响着他们是否愿意为组织共同的愿景和价值观献身。只要你周围的人会追随你，你就是一个领导者。问卷调查2你认为领导者是天生的还是后天培养的？A.天生的B.后天培养的领导力不是天生注定的，它不是一种基因，也不是一组不能为常人破译的秘密。领导力是可以学习的。领导力就是在实践中人们能看到的有效的一系列技巧和能力，任何技巧都可以被学习、强化、修炼和提高，只要你有这方面的动机与渴望。1领导力概述1.1领导的本质1.2追随者概述1.1领导的本质一、领导的定义二、领导存在的原因三、领导的作用四、领导与管理的异同五、权力、影响力和领导力一、领导的定义一、领导的定义美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”通用汽车副总裁马克·赫根（MarkHogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”一、领导的定义什么是领导？带领Leadingpeople?影响Influencingpeople?命令Commandingpeople？指导Guidingpeople？一、领导的定义领导（leadership）是领导者（leader）和追随者（follower）之间有影响力（influence）的一种关系，当他们试图真正地加以改变、并期望得到反映他们共同目标的结果时。领导活动的构成要素领导者（leader）追随者（follower）情境（situation）共同目标（commongoal）注：将以上四个要素联结在一起的是领导者影响力（influence）习近平九提“中国梦”2012年11月29日，与人民大会堂隔天安门广场相望的国家博物馆，当选中共中央总书记不久的习近平在参观“复兴之路”展览时第一次阐释了“中国梦”的概念。他说：“大家都在讨论中国梦。我以为，实现中华民族伟大复兴，就是中华民族近代以来最伟大的梦想。”2013年3月17日，第十二届全国人民代表大会第一次会议在北京人民大会堂举行闭幕会，习近平在将近25分钟的讲话中，9次提及“中国梦”，44次提到“人民”，共获得了10余次掌声，有关“中国梦”的论述更一度被掌声打断。他说，中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。二、领导存在的原因领导与动物群体二、领导存在的原因领导与人群二、领导存在的原因任何群体中都存在领导。如果没有领导，一个组织中就只会有混乱的人群和机器，就如同交响乐没有指挥而只有音乐家和乐器一样。二、领导存在的原因一个组织就好比一块电磁铁，领导就是要营造这样一种“场”。领导者的思维方式1首先要祝贺你，不是因为你被提升了（虽然这也是一件相当好的事情），而是因为你似乎已经知道，担任领导职务就意味着必须改变过去的行为方式。但很多人疏忽了这一点，他们往往正是由于这一失误，断送了自己的事业。现实情况是，担任领导之后，你的各个方面都要随之发生改变：在成为领导之前，情况就不一样了。成功的全部内涵就是提升你自己，也就是说，你只需考虑你的个人成就，你的个人表现，对组织的个人贡献。你的职责是：举起手，叫到的名字时，站起来说出正确的答案。当成为领导后，情况就不一样了。成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏、更成熟、更大胆。除了注意培养和支持你的团队，还要帮助其中的每个成员增加自信。作为一个个体，你的行为已不再重要。诚然，和团队其他成员一样，你也会得到别人的注意——但是，你被注意的原因只是因为你的团队获得了成功。换句话说，作为领导，你的成功并不在于你每天在做什么，而在于团队的出色表现“反射“给你的荣耀。领导者的思维方式2现在，这是一个很大的转变——毫无疑问，这是一个很困难的过程。担任领导之后，你需要彻底转变你的思维方式，你不能总想着“我怎样才能与众不同”，而应想着“怎样才能让下属把工作做得更好”。有时候，这种思维方式要求你放弃你二三十年来拼搏进取的精神支柱！毕竟，在你的前半生——从小学一直到你的前一个职位，你一直是在为自己竞争，你举起手说出正确答案的时候，就算是赢了。但是，现在的情况是，你之所以被提升到领导位置上，很可能是因为上面的某位领导看中你的组织才能，是你可以实现从明星队员到称职教练的成功跨越。领导者的思维方式3怎样才能成功地实现这个跨越？首先，也是最主要的，就是积极指导你的下属。利用一切机会向他们反馈你的看法——不仅仅是在年度或半年度的绩效考核到来之际。在会议、 演讲 办公室主任竞聘演讲中层竞聘演讲护士长竞聘演讲演讲比赛活动要求对演讲比赛的点评 或拜访客户之后，也要与下属探讨进一步改进的办法。让每一个重大活动都成为帮助他们的机会，与他们进行探讨，告诉他们你对他们当前表现的看法，告诉他们该如何提高。在互相交流的过程中，你要旗帜鲜明地亮出你的观点！一定要直言不讳，这是高效领导者性格特点的一部分。提升下属能力的另一个办法是深入地关心他们。满怀激情地面对生活、面对你们共同进行的工作，向下属展示你对未来的乐观倾向。此外，要积极关心每个人的绩效和进步情况，并用你的旺盛精力影响周围的每一个人。总而言之，千万不要忘记——你现在是一个领导。你不能再只想自己，你要想到他们。在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己，成为领导之后，成功的内涵是提升别人。领导名言松下幸之助说：当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察。三、领导的作用案例：乔布斯拯救苹果1997年7月某个工作日的一大早，因连续5个季度亏损，时任苹果公司CEO的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别：“我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重！”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说：“告诉我这里发生了什么?”在几声咕哝的回应之后，他跳起来：“是产品的问题！那么，产品到底怎么了?”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们：“现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985年被当时外聘的CEO扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。1997年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7美元飙升至74美元，市场价值620亿美元。三、领导的作用领导是任何组织都不可缺少的职能，其作用主要有以下四个方面：（1）指挥作用（2）激励作用（3）协调作用（4）沟通作用不同的领导者发挥下属才能的不同糟糕的领导者只使用了下属才能的1/3。当他们提到这些糟糕的领导者时，非常气愤地表示，因为领导者愚蠢，他们不得不做很多没有用的工作。四、领导与管理的异同美国学者史蒂芬·柯维曾形象地做了这样一个比喻：一群工人在丛林里清除低矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们的后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树、巡视全貌，然后大家嚷道：“不是这块丛林”。杰克·韦尔奇先生也以其丰富的领导实践和人生感悟，形象的指出：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上”。四、领导与管理的异同领导与管理相同的地方：(1)计划(Planning)(2)组织(Organizing)(3)指挥(Directing)(4)控制(Controlling)(1)计划(Planning)管理者(Manager):计划(Planning)预算(Budgeting)目标设定(Setstargets)建立详细步骤(Establishesdetailedsteps)分配资源(Allocatesresources)领导者(Leader):多元化战略(Devisesstrategy)方向设定(Setsdirection)创造愿景(Createsvision)(2)组织(Organizing)管理者(Manager):创造组织结构(Createsstructure)岗位描述(Jobdescriptions)人员配置(Staffing)等级制度(Hierarchy)授权(Delegates)培训(Training)领导者(Leader):民主决策(Getspeopleonboardforstrategy)沟通(Communication)组织网络(Networks)(3)指挥(Directing)管理者(Manager):解决问题(Solvesproblems)谈判(Negotiates)达成一致(Bringstoconsensus)领导者(Leader)充分授权(Empowerspeople)拉拉队长(Cheerleader)(4)控制(Controlling)管理者(Manager):运用控制系统(Implementscontrolsystems)绩效评价(Performancemeasures)找出不一致(Identifiesvariances)修正不一致(Fixesvariances)领导者(Leader):激励(Motivate鼓舞(Inspire)赋予成就感(Givessenseofaccomplishment)四、领导与管理的异同领导者(Leader):做正确的事关注人引导下属依靠感召力沟通使命鼓励新尝试找出问题制造信心与热情使工作变得有趣管理者(Manager):把事做正确关注事控制下属依靠职权交待任务命令怎么做追究责任制造恐怖与不满使工作变得单调乏味Managervs.Leader四、领导与管理的异同结论：并非所有的管理者都是领导者；并非所有的领导者都是管理者。理想状况：所有的管理者都是领导者。五、权力、影响力和领导力权力(power)是组织中某个人/某个部门影响其他人、并得到所期望结果的能力。权力是组织中的一种无形的力量，它看不见，但是它的效果却可以感觉到。影响力(influence)是一个人的态度、价值观、信仰对于他人行动的效果，即能够使别人服从或能改变他人思想、行为的力量。领导力(Leadership)是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力定义定义1：领导力(leadership)让人们自愿跟从和服从的能力!定义2：领导力(leadership)是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力。领导力是合力，用公式表达如下：合力=领导者的能力+追随者的能力–阻力定义3：领导力=权力+影响力（感召力）领导力反映在中层、基层的层面上，就是执行力。领导的五种权力（4）专家权力(expertpower)，是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。（5）参照权力(referentpower)，源自领导者的个人特质，他会搏得追随者的认可、尊敬和羡慕，导致他们效仿领导者。职位权力个人权力（1）法定权力(legitimatepower)，与职权是一回事，它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。（2）奖赏权力(rewardpower)，是一种可以带来积极效应或奖赏的权力。（3）强制权力(coercivepower)，这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。五种权力的来源职位权力是由于组织中这个职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。职位权力可以来得很快，也可以走得很快。个人权力是由于领导者的个人特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿地、自觉地跟随领导者，这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。职位权力vs.个人权力职位权力：法定职务，受时空限制，不能因人而异，权力确定，行政命令，必须服从，效果畏惧，强制性影响力！个人权力：个人魅力，不受时空影响，因人而异，权力不确定，人格感召，自愿接受，信服，凝聚性影响力。职位权力和个人权力相互联系相互影响：一方面职位权力只有以个人权力为基础，才能发挥应有的作用；另一方面个人权力只有在职务权力的基础上才能得到更好的发展。职位权力和个人权力在相互结合，一并运用时，还可以互相强化或弱化。一个人在正确运用职位权力时，会增强自己的个人权力；相反，一个人在充分发挥较强的个人权力时，也会不同程度提高职位权力。你认为职位权力和个人权力哪个更重要？领导离不开权力领导离不开权力：权力是领导的必要条件；权力是促使领导达成目标的手段。案例：光绪皇帝与戊戌变法失败。光绪皇帝在康有为、梁启超为代表的维新派提出的“变法图强、挽救民族危亡”的主张感动下支持变法的，1898年6月11日发布了：明定国是的诏书，宣布变法。权力是一个互动过程权力行使是一个互动过程，包括行使权力和下属行动阶段。下属不行动，权力是失效的；权力来自于下属的认同。追随者对权力使用的反应追随者对权力使用的三种反应：顺从(compliance)：追随者会服从命令，执行指示，尽管他们可能并不喜欢。抵抗(resistance)：追随者故意地、努力避免执行指令，或企图违背命令。承诺(commitment)：追随者采纳领导者的观点，并热心地执行指令。案例：一位管理者的困惑某日，刘科长受到上司的批评，认为该科员工工作态度不认真、自由散漫。刘科长非常恼火，回来后，马上召集所有人员开会，宣布对对工作态度不认真、自由散漫的人员要严加监督。同时宣布，今后请病假一定要有医生的诊断证明和病假条；不准迟到、早退；办公时间不得聊天。他将对员工的工作态度和以上各项进行考核，每月公布。部属听后，大都心里不满，但因科长口气严厉，也无法反驳。此后，大家莫不提心吊胆，不敢随便请假或迟到；相互之间商讨业务问题时，也小心谨慎。一旦遇到科长不在，才可以松一口气。员工们的行为比以前规矩了很多，但刘科长管理部属的态度仍然非常严厉，他不希望再次被上司批评。三个月后，每一个员工都变得非常乖顺了，但以往非常不错的工作效率和业绩却日渐下降，工作质量也大不如前。问题：（1）刘科长存在什么问题？（2）如果你面对刘科长面临的问题，你会怎样做？1.2追随者概述一、追随者的定义二、追随者的类型三、有效追随者的五种勇气四、影响领导者的四种办法一、追随者的定义追随者(follower)是指“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”。追随者分为个体追随者和群体追随者：个体追随者具有既能看到树木又能看到森林的意愿，具备与他人共事的能力，没有个人英雄主义的作风，在追逐集体目标和个人目标之间保持道义和心理平衡，具有为了完成更伟大的目标而积极参与团队工作的能力。个体追随者既具有支持领导者实现组织目标的意愿，又具有依靠他的交际技能与他人保持一致和创造良好的氛围的能力。群体追随者是指领导者所构建的具有一定规模、并经过制度 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、为个人提供角色定位的一种组织。二、追随者的类型罗伯特·E·凯利(Robert.E.Kelley)根据以下两个维度来划分追随者的风格。（1）独立性和批判性思维与依赖性和非批判性思维。独立而具有批判性的思考者，对于人们为实现组织目标所做出的贡献十分留意。他们能够认识到自己行为和他人行为的价值，他们可以站在领导者的角度上衡量一些决定产生的影响，给出有建设性的批评、创意和改革方案。相反，一个具有依赖性和非批判性思维的思考者，除了被告知的东西之外，根本不考虑其他任何可能性，他们对组织的壮大没有任何贡献，只知道想都不想地接受领导者的主张。（2）积极表现和消极表现。积极的个人全心全意地参与到组织中去，投身超出工作限制范围之外的事务中，表现出一种主人翁意识，主动解决问题，做出决定。消极的个人则需要领导者们持续不断地监督和鞭策，消极常常被视为懒惰，除了被要求的事之外什么也不做，并且对附加的责任避之唯恐不及。二、追随者的类型落落不群的追随者(alienatedfollower)：虽然并不主动，但却很有主见的批评型思考着。这种追随者往往是受到过挫折和打击的有效型追随者（因为领导者的背信弃义）。他们虽然有能力，却过分注重组织和别人的缺点；虽然愤世嫉俗，却从不参与解决他们发现的问题。一般来说，一个组织大约有20％～30％的人属于该类型。墨守成规者(conformist)：积极参与组织活动，却不会运用批判性思维处理工作。他们的典型做法是：根本无视工作的本质，惟命是从；总是乐于参与，却从不考虑自己按领导要求办事的后果（即使是助纣为虐）。事实上，这种风格来源于严苛的制度和独裁的环境，在这种环境下，领导者把追随者的建议看成是对他们的挑战和威胁。一般来说，一个组织大约有25％～30％的墨守成规者。二、追随者的类型（续）实用主义生存者(pragmaticsurvivor)：这种类型的追随者善于见风使舵，尽量减少风险。在组织濒临绝境时，追随者们为了摆脱困境而不择手段，这时往往就会有大量实用主义生存者涌现。在任何组织中，一般一个组织大约有25％～35％的人属于实用型追随者。被动的追随者(passivefollower)：既没有批评的、独立的思考，也没有积极主动的参与。他们往往表现出既没有开拓进取的精神，又没有责任感。那些过分控制他人、严惩错误的领导者，常常促使被动的追随者的产生。　一般来说，一个组织中大约有5％～10％的人是属于这一类型。有效的追随者(effectivefollower)：既是批评的、独立的思考者，又是积极的参与者。他们往往对所有人一视同仁，并不因为人们在组织中的地位不同而有所区别；他们不逃避风险或冲突，相反，为了组织地利益，他们勇于倡导革新，哪怕是领导者不在乎。三、有效追随者的五种勇气与有效的领导者一样，有效的追随者需要五种勇气：（1）担当责任的勇气。勇敢的追随者通过认识到组织中的主人翁意识和组织服务的使命而获得了一种个人责任感，他们通过一些能够使自己获得成就感、锻炼能力、最大程度地为组织做贡献的行动来为自己创造机会。（2）服务的勇气。勇敢的追随者清楚组织地需要，主动为这些需要服务。（3）挑战的勇气。勇敢的追随者绝不会为了保持和睦、减少冲突而牺牲组织目标或自己的道德 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；相反，他们面对违背道德标准和组织利益的行为时会挺身而出。（4）参与改革的勇气。当组织进行艰难革新时，勇敢的追随者不怕面对改变，坚定地支持改革。（5）离开的勇气。勇敢的追随者不害怕离开，因为其个人价值并不依赖于领导者或组织。四、影响领导者的四种办法案例：韦斯·沃尔什说服领导当韦斯·沃尔什成为一名独裁领导者的属下时，他的前任警告他，要么离臭名昭著且独裁的上司远一点，要么准备放弃对公司经营的任何改变。韦斯决定把这个警告置之度外。相反，他开始经常进出他上司的办公室，讨论一些生产进展的问题；同时，他努力在一些小事上得到赞同，因为他的上司很难反对它们。沃尔什在很长的一个时期里持续着这些频繁的、非正式的交流，直到把它转移到更重要的事情上。最后，沃尔什必须申请一些主要项目了。例如，由于原料积压越来越多，占据了大量空问，使得沃尔什负责的部门工作速度变慢，工作空间变小，因此在提高生产量的同时不能保证相应的质量。对此，沃尔什最初的反应是要求他的上司为他在近期内预先留出几个小时的时间。当两个人商定的时间到来时，沃尔什带着他的上司进行了长途旅行，来到了工厂。沃尔什把那些散乱放置的、等待加工的原料指给上司看，他还用事实和数据对此进行了补充。上司被迫承认了问题的存在。于是，他问沃尔什有什么计划，而沃尔什早就对此做了认真的准备。虽然上司曾经拒绝过沃尔什前任的计划，但这一次他几乎是立即批准了沃尔什的计划。问题：沃尔什为什么会成功说服上司？这个故事给你哪些启示？