成长性企业战略

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 前 言 企业都是由小到大发展起来的,但令人惊讶的却是某些企业的赶超式成长。如许多名不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手,而且赶超的时间也越来越短,过去要靠几十年才能积累的财富和建立起的竞争优势,现在多则十几年﹑短则几年就可实现。 以海尔为例,它成立后的年均发展速度高达82.8%,远远超过一般的家电企业。而在1984年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时,面对的却是负债147万元人民币的烂摊子。他从筹资引进德国电冰箱生产线开始,经过14年的努力,就使海尔成为中国大陆家电行业的龙头企业,年销售额达110多亿人民币。(1) 还有众多的日本公司,以微软和英特尔为代表的美国计算机后起之秀,我们身边的康师傅和格兰仕等,它们中有的几乎是白手起家,少则几年多则十几年,发展成本行业数一数二的大公司。 使这些企业成功的原因可能多种多样:有的受到了政府产业政策的极力支持,如早期的日本汽车业; (2) 有的赶上了战争,如美国和德国的军火工业。 除去这些特殊因素,毫无疑问,从宏观角度看只能是时代造就了像海尔和微软这样成功的企业。近几十年来相对和平的政治环境﹑不断开放的世界经济体系和科学技术的迅猛发展为它们提供了历史性的发展机遇。但从微观看,为什么只有它们抓住了这些机遇并实现了如此之快的发展?在成长的过程中,像微软这样的小字辈儿又如何成功地抵御来自IBM这样的巨型企业的反击而长时间维持成长的过程呢? 对于海尔的成长奇迹,台湾的《工商时报》曾作如下评论:“独特的管理文化是海尔集团迅速发展的原动力。张瑞敏作为集团的领航人,不断提出创新而又独特的管理思想。先是实施名牌战略,使海尔在国内市场站稳脚跟,后又提出先难后易的国际销售策略,成功地将海尔产品推向海外,创立自己的世界品牌。张瑞敏利用海尔的无形资产,低成本兼并18家企业,成功地完成多元化经营。利用海尔的成功管理,挽救多家亏损企业。海尔目前正 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 在海外上市集资,争取下个世纪进入世界500强。” (3) 可以说海尔成功于一系列战略运作,它们深刻地影响了企业的发展进程。因此从战略角度研究这类赶超式的成长现象就显得很有必要了。 一. 研究动机 随着我国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制进行深刻的转变,越来越多的企业逐渐脱离行政管理体制而作为独立的经济实体活跃在市场经济的舞台上。这既使企业获得了在市场上一显身手的机会,也使企业真正面临了市场的不确定风险和激烈竞争,生存和发展已成了企业的首要问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。常见的是多数企业都在忙于增添设备﹑招聘人才,生产更多的产品,进入更多的产业。然而规模的急剧扩大,短期利润的提高和不断进军更多的产业是否意味着企业在成长?至于赶超式的成长又如何才能实现呢? 对此许多学者从战略角度进行了研究。我们既能从产业结构理论﹑资源/能力理论和未来战略理论中找到一般性的答案,也能从不均衡战略﹑标杆战略﹑优势竞争等专门理论中发现针对性极强的研究成果。而且实证分析已在某种程度上揭示了这种发生在不同国家﹑不同产业和不同企业身上的成长现象的共性特征:先做强,后做大。强在先,在局部,在关键资源﹑核心能力和竞争力上;大在后,在整体,在资源规模和市场份额上。其含义之鲜明和深刻应该说对各类企业成长都提供了有益的启示。 那么对于资源贫乏和竞争地位弱小的企业,为什么必须遵循这样一个过程?如何做强?怎样才能做大?探究这些带有根本性的战略问题正是写作本文的主要动机。 二. 研究目的 赶超型成长显然是一种特殊的成长现象,即弱小企业以超常速度发展,在强大竞争对手的势力范围内成功崛起。这意味着企业的成长过程极不平常。因此赶超型成长战略也必然不能简单地套用一般的战略思想,应有其独特之处。 本文的主要目的: 1. 研究一般企业成长的表现、途径和本质以及赶超型成长的主要特点。 2. 探明赶超型成长战略与一般竞争战略的关系,它的主要特点是什么? 3. 针对赶超型成长的特点给出一些通常的战略管理原则。 4. 阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍、实现快速发展的特殊作用。 5. 了解战略杠杆的运作基础。 三. 研究方法 赶超型成长具有明显的共性特征。从参与主体看,赶超者通常是资源弱小的企业,被赶超者初期则十分强大;从整个过程看, 赶超者必须以超过强大对手的速度持续发展。这使得我们可以撇开企业成长千差万别的特点,抓住参与主体、速度和持久性等这些共性特征,通过理论逻辑分析为主、实证举例为辅的方式来进行研究。 1. 通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业与先进企业的根本差距,探究成长的本质﹑表现和途径以及一些必要条件。 2. 从参与主体等角度进一步研究分析赶超型成长的独特之处。 3. 吸收一般竞争战略和有关成长战略的研究成果并结合以上两条归纳出赶超型成长战略的主要特点。 4. 通过分析企业赶超过程中各个阶段的不同特点,分阶段给出战略管理的一般原则,尝试列举几种可行的基本战略选择。 5. 通过对战略杠杆的原理和运作类型的研究从不同角度说明企业借助战略运作实现快速成长的机制和原因。 6. 从外部环境和内部资源与能力两个角度分析战略杠杆的运作基础。 第一章 企业内部结构与进化形态 在某种意义上企业的发展类似于生物进化。因为理论上任何企业都会经历诞生、发展和衰老死亡的过程,只不过各个阶段的时间有长有短;再有就是企业从诞生的那一天起就注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适应环境的变化。因此企业进化可以说是为适应环境变化而引起的企业内部结构和形态的变化。赶超型成长更是一种特殊的企业进化形态。所以在此先对企业和企业的进化状态进行一下分析。 第一节 企业的内部结构 一说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务,它拥有的品牌和声誉,也能联想到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等,将有关信息综合在一起就得出一个完整的企业形象。因此从不同的角度看,企业有不同形式的内部结构。 一. 产品/服务的集合 企业的根本使命在于创造价值,产品和服务就是这种价值的具体体现。因而从最表层来看,企业是由若干产品/服务构成的,这会反映在企业的产品/服务组合上。比如对海尔和本田,我们不一定能详细说出它们的所有情况,但一般都知道这些公司的主营产品/服务。 二. 战略经营单位的集合 对某些跨地区跨行业经营的企业,存在着一些战略经营单位, 以纳入不同性质的产品和服务。这些单位可以按地区设立,按产品设立,也可以综合地区和产品因素统一设立。如跨国公司一般拥有多个地区总部,各自负责该地区的生产和营销工作。 三. 活动的集合 按波特(M.PORTER)的观点,企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时,依靠的是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动,它们构成一个完整的价值链。(1) 其中价值活动包括与生产和销售直接有关的一些活动,如内部后勤、生产加工、外部后勤及销售和服务活动。而辅助活动则包括技术开发、基础管理、人力资源管理等。 四. 资源与能力的集合 1. 资源的集合 企业可以看成一组资源的集合,通常包括: 1) 有形资产,如厂房、设备、原材料、制成品等; 2) 无形资产,如品牌、商誉、专利技术、经验、采购及分销渠道、社会关系网等; 3) 财务资源,如资金、债券等; 4) 人力资源,如有战略洞察力的领导、能干的销售队伍以及训练有素的员工等。 不同类型企业的资源构成方式也不同,如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存在着必须的要求。而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。这说明存在着一些对企业参与竞争起重要作用的资源,我们把它定义为关键资源。这样在审视一个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对一个时装公司主要看其 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 师群体的水平而不是注重于生产车间。 另外,随着产业发展阶段的不同,竞争的关键因素在变化,关键资源也在变化。比如对一般的电子产品,竞争的关键资源往往由初期的大规模生产线迅速转向营销渠道和品牌声誉。 2. 能力的集合 能力与资源在某种意义上没什么区别,但能力确实又不是企业可用来生产产品的又一种资源,也不能简单地看成给定数目的资源组合。资源通常可以在要素市场上获得,而有些能力只能来自于知识和经验的积累,因而短期性的投资并不一定能获取所需的任何能力。这里为透彻分析起见,我们还是努力加以区别。 能力一词最早出现于萨尔尼科(SELZNICK,T.,1957)对管理行为的社会分析中。他认为能够使一个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。能力一方面来自于资源本身的功能,另一方面还与信息知识﹑组织协调和人们的价值观有关。 (2) 潘罗斯(PENROSE,E.T.,1959)则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的资源组成,但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。能力是能够发挥特殊职能的资源集合体,是企业以自己特定的方式更有效地处理生产活动中各种难题的一种特殊的智力资本。 (3) 区分资源与能力的重要意义首先在于表明企业是一个资源的集合体,更重要的还应是一个能力的集合体;其次它为资源相对贫乏的企业提供了一种成长之路,即企业可以不直接拥有某些资源,但完全可能拥有主导这些资源的能力。如日本是一个物质资源严重缺乏的国家,但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的能力;最后它还意味着是资源与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。 利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力,如生产加工﹑科技开发﹑大规模销售等。但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。企业有必要有重点地构建自己的能力体系,最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争力。 1). 核心能力 这一概念是普拉哈拉德和哈梅尔(PRAHALAD,C.K.和HAMEL,G.)于1990年提出的,其定义为“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。 (4)其要点是学识/技能﹑协调和有机结合。换一种说法,核心能力就是能有助于企业最佳解决问题的一些非常基础的专业知识。 (5) 这一概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广度﹑深度和持久性。例如,福特与本田之间的竞争不单是某些具体车型之间的竞争,实质是持续数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。 不同行业对核心能力有不同的侧重点,如机械生产加工型企业必须在生产方面具有独特能力,而一个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。在酒店业,日常管理可以成为一项核心能力,因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有者负责,而是聘请专业管理公司。 当然。企业活动涉及诸多环节,某个环节的突出又可能被其它环节的薄弱所抵消。科研单位往往具有很强的技术实力,但采购和分销方面的弱势无法支持进一步的行动。因此即使是核心能力也不是创造价值的充分条件,企业还应能更有效地使用各种资源,形成综合能力。 2). 企业能力 不论企业在管理人才、技术、资金等方面如何具有优势,在组织机构和政策 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 上多么完善,都必须融入输入-加工-输出的基本流程,也必须符合满足顾客需要的根本目的。因此本文又尝试从企业活动方向来看待企业应该具备的能力体系,它最终应是由两项基本能力组成的:前向能力和后向能力。只是不同的企业会有不同比例和水平的构成方式。 · 前向能力 从原材料输入开始向市场输出方向延伸的能力称为前向能力。它包括获取资源的能力,进行大规模生产加工的能力以及把产品和服务最终交予顾客的能力。它基本上体现了一个企业能把多少产品或服务以多快速度推向市场的能力。 · 后向能力 从市场需求开始到为满足需求而获取特定资源信号为止,这个方向的能力称为后向能力。它包括发现/创造市场需求的能力,将这种需求信号转变成可行性产品的技术开发能力以及由此获取特定资源信号的能力。 它基本上体现了企业对市场和需求的反应能力和创新能力。 而每种能力又都是多项基本能力的集合,核心能力就蕴藏在某个甚至所有的环节上。如推向市场的能力涉及价值链中的外部后勤和市场营销能力,创造/发现市场需求的能力涉及企业的市场营销能力和技术开发能力。比如,某一个细分市场的开发成功可能是销售队伍具有敏锐的市场信息搜集和分析能力的结果;也可能是企业强大的技术开发能力将人们想都不敢想的未来变成现实,诱发出巨大的市场需求,如移动通信设备所带来的无限商机。 图1-1 企业能力的方向性构成 来源:本项研究 不难看出,前向能力多由一些与具体物质有关的重复性行为构成,侧重于使企业具有很强的复制能力,如对于某种产品具有大规模生产和销售能力。而后向能力多由一些与信息有关的非重复性行为构成,侧重于使企业具有创新能力,如新产品开发。前文提到企业可以不直接拥有某些资源,但可以拥有控制和使用这些资源的能力,这提醒我们企业能力的构成可以突破企业边界。例如这种划分方式就可以使我们撇开具体的活动环节而系统地和整体地看待企业能力,即不管企业内部构成方式如何,也不管是生产能力强还是销售能力强,只要它能流畅地大规模组织生产和销售,它就具有强大的前向能力。如很多著名的时装公司自己本身几乎没有生产车间,但却可成功地大量组织生产并推向市场。 今天,创新和更多更快地将产品和服务推向市场的能力已同时成为竞争的关键性因素。1990年,一辆汽车由概念到产品要6年时间,现在只需2年;惠普公司77%的销售收入来自于投产不到两年的产品。 (6) IBM的董事长格斯特纳认为现在生产速度和对市场的反应能力都是取得成功的主要条件。 (7) 3). 竞争力 最后,不管企业资源也好,能力也好,都应转化成企业的竞争力。资源规模和市场地位都不一定与竞争力成正比,企业构成的最终表现必须落实在竞争力的多少或强弱上,这应是最有价值的评判指标。 竞争力可以定义为企业能够在不低于竞争者收益的前提下让顾客以最小成本获得最大价值满足的能力。从这个意义上说企业单纯具有降低成本的能力,或单纯具有能满足顾客最大需要的能力都不是最核心意义上的竞争力。 竞争力不是企业自己定义的,它来自于与竞争对手的比较,更来自于顾客的评判。比如,当提供与竞争对手几乎一样的产品时,我们是否有能力让顾客进一步降低成本; 当产品几乎与竞争对手存在相同的成本时,我们是否还有能力提供顾客更多的满足;当致力于满足顾客的当前需要时,我们是否已在发现和满足顾客未来需求方面处于领先地位等等。从这些角度讲,竞争力还意味着企业面对竞争对手在进行战略选择时可拥有多大的自由度。 从能力角度讲,某些产业竞争力可能单独来自于前向能力,如与食品饮品有关的行业。而对家电产业,则要求两项能力均很突出才行。这应与产品特点和产业结构有密切关系。所以某些企业的前向能力可能通过复制手段得以急剧扩大,但如果产业特点决定了这种能力不是竞争力所必需的,则规模的扩大显然不一定增强竞争力。竞争力要求企业能力具有效率上的优势,并且其构成方式和水平与产业特点及顾客基本利益最相匹配。 以上我们由外及里地对企业内部构成进行了分析,可以说企业形态改变的外在表现会体现于产品/服务和业务单位及活动方式上的一些变化,而内在表现应是资源和能力体系的增强或减弱,最本质的表现应是企业竞争力的上升和下降。 第二节 企业间的竞争差距 现时中的企业可被分成两个存在竞争差距的大类:先进企业与后进企业,当然差距的幅度可大可小,而且当差距极小时可以认为两个企业实力相当,基本处于对等位置。至于赶超型成长, 从字面上理解,存在差距的后进企业在某种标准上持续超过先进企业,就是典型的赶超现象。所以这里存在至少两个实体:后进企业和先进企业。也存在一个关键的问题:什么是差距的内涵? 1. 后进企业的标志 什么样的企业可称作后进企业呢? 1. 市场上的新面孔。企业进入产业的时间较晚, 相对于产业中的多数企业,特别是居于领先地位的战略集团,就是典型的后进企业。这包括通常意义上的中小企业以及新建立的大企业。这些新企业可能在某些能力和资金面上具有优势,如专利技术和母公司的强大财力,但在市场份额上﹑在价值链某些环节上﹑在必要的经验和学习曲线上都处于落后状态,即使是实力雄厚的企业以兼并或收购方式进入某个产业,也面临稳定员工队伍﹑融合不同文化与制度﹑适应新的竞争环境等多种难题。 2. 另一种企业虽较早进入市场,但一直处于落后状态,如较低的产品质量和市场占有率、较低的价值链规模等等,典型的是产业中大批的长期追随者。 二. 后进企业的竞争差距 (一). 资源差距 企业间的资源差距可能体现于各个方面,比如: 1. 总量差距 先进企业在资源的总量上往往大于后进企业,这会体现在资源规模上,如生产加工设备、员工队伍、销售渠道、资金实力等,此外还会体现在一些无形资产上,如拥有的专利、品牌声誉等。总量上的优势使先进企业易于实现规模经济,并拥有较多的战略选择余地。 2. 关键资源的拥有量不及对手 比如对高技术企业,技术水平是关键性竞争因素,对企业生存和发展具有根本性的影响。因此,强大的科研队伍和技术开发实力构成了企业最关键的资源。而对于像洗衣粉或食品这样的产业,品牌声誉和分销渠道则至关重要。后进企业往往是在这些关键资源上一直无法赶上竞争对手。如我国很多规模巨大的国营企业未必拥有多少关键资源。 3. 关键资源的拥有量相差无几,但质量较差。 这是一个容易迷惑人的假象,即总量相似但质量较差。比如一个公司拥有庞大的科研队伍,但因缺少学术带头人导致很少出科研成果,说明其质量不高。空调产品质量既与生产有关,又与安装有关。当产品本身质量很难再提高时,售后服务与安装维修力量的强弱对企业的竞争力就十分重要了。但是光有大批服务网点还不行,这一关键资源的质量也很重要。 还有一种对企业非常关键的资源:以优秀企业家为核心的经理人队伍。企业之间的竞争在某种程度上就体现为这种资源之间的竞争。尤其对后进企业,面对十分不利的竞争环境,更需要企业家的战略远见。但99年河北省的一项调查表明,全省4303家国有企业经营者中,称得上合格的只有15%,优秀的只占3.4%。(8) (二). 能力差距 对于企业间的竞争差距人们也会从能力上寻找原因,比如说落后企业的关键环节能力不行,或者缺少核心能力。但企业间能力的比较并不象资源比较那样简单。例如有形资产﹑财务资源和人力资源通常可以用数量和质量来界定,也易于比较。即使是无形资产也会有一定的存在形式并可以用文字﹑数量及价格表现出来。例如现在人们已经赋予品牌以比较确定的价值。而前文曾提到能力不能简单地视同给定数目资源的集合,也并非资源本身的功能或者叠加功能,如同样规模的生产线和员工在不同的管理下很可能具有不同的生产能力。那么应该如何去比较和发现能力方面的差距呢? 能力更多地与知识﹑经验和组织协调有关,这将决定资源发挥作用的方式,直接影响解决问题的结果。因此虽然能力本身看不见也摸不着,但我们却可以透过比较企业以自己特定的方式方法使用资源去解决问题的过程及结果如何来区别企业能力的大小。如新产品推出的速度和数量实际上会反映一个企业的产品开发能力,年产量将表明一个企业生产能力到底如何。 我们可以从以下角度审视企业运用资源的过程和结果:数量﹑范围﹑种类﹑方向﹑速度和效率。 1. 数量:企业可以支配和使用多少同种性质的资源。 2. 范围和种类:能否善于使用内外各类资源。 3. 方向:能否符合资源本身的功能和条件以及朝向正确的目标。 4. 速度和效率:能否快速充分地发挥资源的作用。 比如生产能力的大小与企业使用什么数量和质量的原料﹑设备和技术员工以及使用的速度和效率有关;技术开发能力与企业运用科研设备﹑技术人才及专利和经验的水平相联系。能力与资源本身的功能有关,但更与企业对资源的特定使用方式和结果密切相关,这种内在联系一方面可以帮助企业寻找和解释为什么拥有资源优势但未能拥有能力优势的原因;另一方面提醒我们资源与能力这样一种智力资本之间还存在不同的组合及使用方式,善用内部资源的企业完全有可能善用外部相类似的资源,从而放大能力的效果。当然善使一种资源的能力未必同样善使另一种资源。这种资源与能力之间的不断积蓄﹑调整和有机组合实际上又涉及企业的战略行为,因为战略除指明企业发展方向和目标之外,再有就是分配和使用各类相关的资源。 至于一些拥有优势资源与能力的企业为何由盛至衰,恐怕只能从资源与能力的使用方向或者从战略决策的角度上去找原因了,如发展方向的不明确或失误,技术开发走错路子等等。此时纵使企业拥有再多的资源与能力,也无法实现企业的成长。韩国许多盛极一时的大企业集团相继倒闭不能不说与企业极度扩张的战略有关。 上述两种差距的直接后果使得后进企业缺乏参与竞争的能力,并可能以各种形式表现出竞争力上的差距。 三. 后进企业的战略取向 如果先进企业在以下几个方面均表现出色,那后进企业要想赶超先进企业就几乎是不可能的: 1. 先进企业正确预见到了产业发展方向,并有效使用其资源。 2. 先进企业在资源的拥有量及综合素质上优于后进企业,而且差距还在扩大。 3. 先进企业仍在追求更大的市场份额,留给后进企业的成长空间越来越小。 但幸运的是先进企业并不总是同时具备这些条件。 1. 先进企业预测失误。最近申请破产的美国铱星公司,曾耗资55亿美元建立全球低轨道卫星通信系统。但现实情况是该公司对移动通信的发展前景存在严重的判断失误,导致客户寥寥,最终资不抵债。 (9)石油危机后小型汽车业的发展﹑个人电脑的普及﹑数字技术的突破都使很多先进企业在商场上失败,为后进企业的赶超提供了机会。当然单凭先进企业的预测错误而自身没有成长能力,后进企业仍难有作为。而且先进企业预测失误的机会通常不会大于后进企业,因它们往往比后进企业拥有更强大的信息搜集和分析能力。 另外许多先进企业常常低效地使用资源。它们不愿放过每一个市场机会而四面出击,资源被广泛分散到各个领域,结果导致后进企业乘机具有了局部优势。即使象IBM和通用电器这样的公司也不例外,遭受失败后的第一个举动就是出售非核心业务,重整资源,集中优势。 2. 通常先进企业拥有更多更好的资源,后进企业要想在这方面一下子超过先进企业将十分困难,而且不切实际地追求整体资源的快速扩张往往会形成极具风险的财务结构。但通信技术和运输手段的不断进步﹑市场体系的不断开放,特别是金融市场的不断发展,都在创造越来越多的获取资源的战略机会。这就为后进企业快速弥补资源差距创造了条件。企业可以首先追求在关键资源上的突破,并充分利用外部资源来快速构建整个资源体系。如美国的金融制度可使许多富有创新精神的新生企业获得风险资本作为启动资源,因而造就了一大批成功的信息业明星。 3. 先进企业通常占据了较大的市场份额,迅速增长的财务实力还使先进企业有能力采取更加积极的营销活动,表面上不断封杀后进企业的生存空间。但实际上先进企业不可能覆盖整个市场。即使在已经成熟的趋于平衡的市场中,也会有它们覆盖不到的细分市场。况且顾客的需求变化﹑产业关键技术的进步,甚至一些偶然因素都可能创造新的细分市场,改变现有的产业结构。清华紫光总裁张本正在谈及信息业激烈的竞争时就指出:整个信息产业可以分成硬件﹑软件和服务三大部分,已被瓜分的其实只是硬件部分,软件和服务领域机会还很多。(10) 因此,后进企业首先应清醒地确认与先进企业的根本差距, 之后一个急需回答的问题是: 做先进企业的追随者,活在先进企业的阴影里,还是做一个赶超者?以赶超先进企业为目标。这往往会直接影响企业的战略取向。 如果是前者的话, 企业只要具备快速拷贝能力,在某些先进企业领导的产业空间中也许就能获得平均的产业利润, 甚至获得高于领先者的利润水平。但追随者往往是难以掌握未来命运的,如果身边越来越多的企业正发展成为先进企业,如果先进企业有一天不再容许有追随者,或者有意无意领错了路,那后进企业就可能措手不及,丧失继续生存的机会。 如果是后者的话,这种竞争差距所导致的生存和发展危机一方面恰恰构成了赶超式成长的一种动力来源,另一方面又使得后进企业肯定无力过早与先进企业直接抗衡,必须以战略的眼光探寻成长机会和巧妙规划整个成长过程。这不仅是后进企业出于无奈而必须做的事情,也是实现赶超式成长的必由之路。 第三节 企业进化的形态 面对生存环境的不断变化,有些企业被动地作出反应,有些企业主动去迎合,有些企业则毫无反应。然而适者生存!在与环境的动态适应过程当中,企业也会表现出三种进化形态:衰落,维持和成长。在某种意义上, 衰落可以看作成长的反过程,维持可以看成是企业围绕某种存在状态长期交替发生低水平有限成长与衰落的过程。 一. 衰落 衰落意味着是从一个相对高点向相对低点的持续滑动,典型的是原本领先的企业沦为产业中的后进企业,这恰恰是成长的一个反过程。 衰落的外部原因可能在于企业在一个正走向衰退的市场或产业中不得不随波而下,或者更强大的对手以更快的速度成长导致企业的战略地位相对下降,即使此时企业自身在成长但竞争环境已有所恶化。内部原因可能有领导人问题﹑技术设备问题和管理体制问题等。但总体看应更多地与企业战略决策水平有关:因为企业没有正确地﹑更有效力地使用本来具有相对优势的资源。 战略上的失误会导致两种形式的企业衰落:渐进式和突发式。 1. 渐进式衰落来自于企业安于现状的保守型战略,其实质是企业不再采用较有进攻性的或较具风险的战略决策,相对于咄咄逼人的对手,渐渐丧失竞争优势。 如对外界变化不再敏感;偏信于自己的技术或感觉,过于相信引导市场和顾客需求的力量;某些价值链环节正逐步失去优势;关键技术或管理人才的流失等。 IBM董事长格斯特纳在评述IBM在1993年曾奄奄一息的原因时说: “IBM早就与市场脱节了。它总是以自我为中心,从而最终疏远了客户,忘记了应该根据顾客的需要,根据环境做出决定”。 (11) 2. 突发式衰落往往来自于企业过于激进的战略举动,其实质是将成长过多地建立在高风险的市场基础之上,引发的衰落常是突发性的。比如企业在越来越多的领域内进行竞争,逐渐偏离企业能力的支持;财务结构的风险性大大超过正常范围;使用孤注一掷的冒险行为,以及越来越多的投机性行为等。此时,由于存在较高的转换成本和退出壁垒导致企业力不从心进行战略改变,眼睁睁地看着企业沦为被收购或破产的行列,彻底丧失再成长的能力。 最近有些经济学家在 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 大宇的失败时就指出: “大宇高估了新兴市场的潜力,并采取以债养债的扩张手法,这也是众多韩国企业目前遭遇困厄的缩影。大宇总裁金宇中相信愈早在新兴市场上立足,便愈能在它们成长之际主宰市场。所以,近年来大宇深入波兰﹑印度﹑乌兹别克等地设立汽车厂。但事实证明他的评估太过乐观。市场形势与经济情势的消长远非他能掌控”。 (12) 二. 维持 现实中很多企业可能处于这种状态,即企业长期维持某种存在状态,或围绕此状态上下波动,交替实现有限的成长与衰落。相对于急剧衰落的企业来讲,能维持住一种存在状态也算是一个不错的结果了。比如,回想5年前或10年前,那些曾经雄心勃勃的企业今天还有多少存在着就足以使人深刻地领悟能维持一个企业的生存是多么重要了。 管理大师彼得 • 杜拉克在20世纪50年代曾说: “企业的首要责任是活着”。当时他的这种观点被认为是保守的,企业存在的目的是谋求利润最大化才是人们广为接受的观点。由此引发了很多谋求企业利润最大化的经营模式。现在50年过去了,杜拉克仍然活着,而很多企业却没有活下来。其中小的﹑名不见经传的公司数以百万计,大中型的包括巨型的公司也可以万计。 (13) 相对于白手起家,一些处于维持状态的企业也还算具有一定的资源基础,但为什么长期处于这样一种状态而无法实现持续性的发展呢? 1. 产业结构和竞争地位问题。如固守的市场中存在太强的供方或需方侃价因素以及极强的替代品压力,基本战略的成功也仅意味着在绝对意义上使公司获得勉强可接受的收益。作为后进企业,可能连获取有限的基本利润都很困难。 2. 企业领导层的战略运作水平问题。 面对不利的产业结构和竞争环境难于为企业找到突破口,或者稍有成长又难以为继。 3. 企业的资源状况仅限于维持的水平,如债务负担沉重无法再获得新的资金支持。 4. 政策和法律对某些产业的限制性发展,如林业采伐。 5. 企业干脆安于现状。 今年华为公司的《华为人报》上曾发表一篇署名蒋平的文章: “我家位于湖北汉水之滨的马口镇。那里人口密集,个体私营企业较多,主要生产通信电缆,曾经多达三四十家,现在也还有一二十家,其中最大的产值也不过四五百万,绝大多数是作坊式的企业。从八十年代末到九十年代初走过一段兴起、辉煌、平淡的历程。期间很多老板发财致富拥有了几十万、上百万的家产,从此再无更大的追求,群体过上了快活日子。他们从来不考虑八十年代末九十年代初发财致富的因素能否使他们在九十年代后期乃至下个世纪初继续成功,也不会考虑新技术如光纤接入、无线接入对他们的严重影响,更不会考虑联合起来走规模效益的路子。十年过去了,产品还是那个产品-电缆,厂房还是那个厂房-作坊。形势如夕阳西下,残留一抹余辉。”(14) 读来真是令人回味不已。 显然,以上两种形态都表明企业处于一种非成长状态。反过来说成长是必须具备一定条件的。比如,成长的动力,成长的空间,成长的能力和成长的战略。没有动力企业不求成长;没有发展空间和能力企业不能成长;没有正确的战略企业很难持久地成长。几个因素必须同时发生作用,而非成长状态也恰恰是由于缺乏其中任何一个或几个因素。尤其对后进企业,受有限资源的限制和先进企业的挤压,其成长的空间和能力也是相对有限的。企业如欲成长只有尽全力在成长的战略上进行突破。 三. 成长 成长状态与维持状态的不同之处在于这一过程相对具有速度和持久性,这是我们要重点讨论的问题,并且我们可以先把企业成长的状态进行一下分类。比如: 1 绝对成长:相对于企业自身的进步成长。 2 相对成长:相对于某个或某些参照企业的成长。 后者又包括相对于产业平均水平的成长、相对于产业内某些企业平均水平的成长和相对于目标企业的成长,这些都可看作赶超式成长。狭义地讲,我们只把相对于具有可比性的目标企业的成长称作赶超型成长。比如一个超市把赶超家乐福作为目标就属于这种情况。相反如果其目标广义地定为在营业收入上赶超某个其它行业的企业,就不是我们这里要讨论的赶超概念了。 从不同角度看成长会有多种表现形式: (一). 从资源与能力看成长 1. 财务指标 企业成长必然伴随一系列财务指标的提高,比如:资产的规模、净资产、销售额、市场占有率、股票市值等。这也是企业成长的最终追求。但财务指标的增减有时会来源于许多偶然因素。比如整个行业的突然兴旺,或者企业可能发现了很有前途的细分市场,并且初期也获得了可观的效益,但随着实力强大的对手蜂拥而至,或先进企业开发了兼容性的产品,盈利状况有可能很快回落。所以财务上的指标只能算作一种表象,尤其在短期内不一定可靠。 2. 价值链规模和水平 企业依靠价值链活动来实现企业的功能,即将输入转化成产品或服务以及再输出。因此成长的企业其价值链规模和形式会产生变化,如分解、扩大、延伸 、改造甚至整体复制和重构。同时维持不断扩大规模的价值链活动还要求企业具有较强的无形资产,如制度和经验。换句话说,企业将在一个更大的规模上或者一个更高的平台上从事经营活动。 但盲目扩张的后果也会导致价值链规模和水平的上升,以此衡量企业的成长仍有不妥。 3. 声誉和品牌 从客户角度看,成长直接表现于企业在市场上声誉或品牌的提高。令人信服的质量﹑经常赞助公益事业﹑常见于新闻报道和强大的广告宣传声势都是企业日渐强大的重要标志。同时品牌是需要经常维护的,因此也只有不断成长的企业才有能力在较长的时间内维护一个品牌。 但声誉或品牌的形成是靠有目的宣传活动加上与之相符的产品或服务日积月累形成的,时间越久,品牌价值越高。某些企业也可以依靠现代媒体提供的可能性在短时间内以密集轰炸的方式使企业或产品家喻户晓。其实这只是提升了知名度,并不一定具有价值,更不代表了企业的真正成长。 4. 核心业务 通俗地讲,可以把企业的核心业务比作主战场,对这样的业务企业投入资源较多﹑期望较大,对企业发展影响也最重。故而,核心业务的开发和成长是企业成长的重要标志。常见的是企业四面出击,虽造成一时的繁荣,但资源却被广泛分散到各个领域,无法集中使用,使企业的进一步成长能力大打折扣。 对照波士顿业务分析矩阵,现金类业务是企业目前的主战场,对维持企业的正常运转甚至一定程度的成长具有重要的意义,但问题类业务和明星类业务是否成功与企业成长的关系也非常大,因为那是企业将来的主战场。企业在这类核心业务上如果不能有所突破,未来前景仍不容乐观。 5. 核心能力的状况 核心能力与保持竞争优势的持久性有关。如果在核心能力没有太多变化的情况下仍实现了企业成长,那么对成长的可靠性和持久性就要加以注意了。 我们可以从三个角度审视企业核心能力的成长: 1) 偏离度:企业的核心能力与产业特点是更接近了,还是更偏离了? 2) 深度:企业成长是否导致了核心能力水平的提高,独特性进一步增强? 3) 广度: 企业成长是否导致了核心能力的范围扩展,涉及的环节越来越多? 6. 整体能力状况 企业核心能力迅速转化成在产品上的优势还有赖于协调的整体能力体系。根据木桶理论,整体能力的提高会受制于某些低能力水平的环节。所以某些环节的能力迅速上升并不会必然导致整体能力的提高。企业有必要再从以下方面审视企业的成长: 1) 从各个环节上进行检验,哪些环节有了进步,如生产环节,技术开发环节等。 2) 前向能力部分。 3) 后向能力部分。 4) 整体效率是否有了进一步提高,这可以从新产品开发和推向市场的成果加以检验。 5) 整体能力的成长方向是否与产业特点更加匹配,比如产业是更需要某些复制能力还是更需要创新能力。 7. 竞争力 结合上述分析,综合审视企业在产业中相对于主要竞争对手的战略活动自由度是增强了还是减弱了。 (二). 从产业看成长 成长使企业有能力从事更多的业务,可能会跨越现有经营领域去寻求更大的发展,这时企业成长可分为:局限于产业内部某种产品细分市场,局限于产业内部但跨产品细分市场,以及跨产业成长。常见的形式有前向或后向一体化﹑水平多样化﹑同心多样化和综合多样化等。当然不论怎样跨越,实质都是通过变革或重新构造价值链活动,生产差别产品,进入差别市场。 1. 局限于产业内部某种产品细分市场 这类成长形式简单,专注于主营产品,追求规模经济和市场的统治地位,这往往是企业在发展初期为集中有限资源所采取的一个不得已的选择。但令人感兴趣的是有些企业在发展壮大之后仍然乐于固守自己的传统产业,不为其它的利润空间所动,最终获得了显著的成长。如可口可乐长期致力于饮品市场,狗不理包子则努力在包子这一品种上有所追求。此时企业产品从大类上讲非常单一,而在具体产品种类和服务形式上却是多样化的,如可口可乐不仅有可乐,还有雪碧等其它品种,而且包装和经营方式也多种多样;狗不理包子不仅在饭店内经营,也发展中式快餐和速冻食品。也许有人会对它们长期固守一个主业的做法感到奇怪,但道理实在是简单不过了:在它们拥有优势的细分市场还存在广阔的发展空间。以饮料业为例,97年全世界多数行业普遍增长较慢,而该行业利润却上升了34%,可口可乐更位居增幅榜首。 (15) 2. 局限于产业内部但跨产品细分市场 强大技术和资金的支持,其它细分市场的诱惑和较低的进入障碍,或者在原有市场内企业成长要面临较大的压力等原因,可能促使企业采用此种方式进行扩张。庞大的家电产业就存在多种产品细分市场,以彩电为例,长虹的生产能力要远远超过其它厂家,如果海尔仅在彩电这个细分市场中发展,那要成为中国家电产业的领先者就面临较大困难。一些食品厂商实际上也都生产多种饮品和食品。 3. 跨产业成长 支持这种跨越的原因与跨细分市场类似,只是难度更大。按波特的理论,企业首先要克服进入壁垒,接下来还会面对移动壁垒,即在另一个产业中,企业通常不会满足首先进入的战略位置。 跨产业成长有一个跨越幅度问题。有些产业之间存在某种关联性,比如快艇和汽车行业都需要马力强劲和省油的发动机。有些产业之间则基本无联系,如食品业和房地产业。关联性可使公司通过分享已有价值链活动克服进入障碍,共享优势。 现时海尔和海信电视,以及许多其它传统的家电企业,正纷纷进入计算机产业,或者叫信息产业。传统讲这是两个不同的产业,但也许今后电脑将是最基本的家电产品。集成电路﹑数字技术﹑显示技术﹑大规模流水生产技术等都是具有关联性的核心技术。 (三). 从地域看成长 企业一般是先尽可能占领本地市场,然后伺机进入相邻地区市场﹑全国市场甚至世界市场。当然也可能颠倒其中的某些次序,比如先去国外再回国内,这要看产品特色或企业情况而定。如一些专营出口的企业,产品先主要供应国外,后由于某些原因也开始涉足国内市场,如厦华电子。高级时装企业不论在哪里生产,都必须考虑进军重点城市,因那里存在最大的客户群体和最新的行业信息。 某些学者把地区成长方式分成几类,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑见缝插针式等。但不论形式怎样,实质都是通过分解﹑延伸﹑扩大甚至整体复制价值链,不断开发异地市场,追求企业成长。如将零部件生产基地设在原材料产地,将组装基地及销售部门设在主要市场,将科研基地设在科研单位集中的地区等,以便最有效地接近市场,或利用当地的优势资源。 如果说跨产业成长还是企业可以选择的话,即某种程度上企业可以自己决定是否有必要进行跨产业成长,那么跨地域成长几乎是一种必须的选择。除非原材料限制,一般情况下现代技术的进步已使大规模生产变得相对容易,相对于消费,生产会很快变得过剩,较小容量的市场很快变得饱和。企业实际处在寻找市场-扩大生产能力-再寻找更大市场-再扩大生产能力的循环之中。NOKIA如果仅局限于芬兰,肯定不会有今天的成就。 天津桂发祥集团是著名的小吃(麻花)生产企业,在天津市内有300余个营销网点。但直到1998年才走出去在北京建立营销网络。1999年上半年又在成都﹑重庆建立了三家连锁店。公司战略开始转向以实现品牌优势延伸为目标,大力开拓外部市场,结果1999年1至6月产值收入6008万元,同比增长37.5%,战略效果非常明显。(16) 四. 成长的审视 1. 成长的本质和表现 通过从不同角度审视成长现象实际揭示出了成长的各种表现,一般可分成: 1) 外在表现:包括财务指标,价值链的规模和水平,品牌和声誉,核心业务状况以及产业区间和地域区间的变化等,一般表现为经营规模和经营领域的扩大. 2) 内在表现: 关键资源的变化, 以核心能力为基础的整体能力的变化以及反映在竞争力上的变化等,这应是企业成长的本质表现.而所以称其为本质表现原因在于:第一,这种成长是其它企业仅仅依靠短期内大规模资源投入也难以做到或予以打压的;第二,这种成长还有能力支持企业今后更大规模和更长时期的进一步发展. 3) 最终表现: 财务指标的变化。 2. 成长的途径 成长的表现实际指明了两种成长的途径:注重资源能力提升和注重资源规模扩张。当然对于某些遇到麻烦的大企业,缩小规模可能更有助于成长。我们这里说的是通常情况,特别是针对许多中小企业。 图1-2 成长的途径 来源:本项研究 极端地看,企业可以在资源规模不扩大的情况下通过资源能力提升而成长,也可以在资源能力不提高的情况下进行规模扩张式的成长。但通常成长应是这两种途径共同作用的结果,而且不论成长过程多么复杂,理论上都可以将过程持续划小到能区分出这两种途径。而体现在成长的表现方面,可以推断:途径1-2代表了企业首先注重内在成长, 途径A-B则代表了企业首先追求外在成长。 一般来讲,在某个战略决策的时点上,企业可针对当时自身状况、产业特点和竞争对手的情况采用相应的成长途径。但对于立志实现赶超型成长的后进企业,在成长初期选择的余地就不是很大了,或者说只能侧重于1-2途径,这是由这种成长的参与主体的特性和过程特点决定的。现时告诉我们,企业往往可以迅速举债投资扩大规模,也可以短期内迅速扩大市场份额,但如果自身不强大到足以能有效抵御随之而来的一系列来自强劲对手的有力反击,成长就不会持久,也就无法形成赶超式的成长。这种成长必须体现在更深的层次上,也就是某些先进企业凭短期资源投入无法得到的一些独特能力的成长上。 到此我们通过分析企业的两种非成长状态探明了企业成长的一些必要条件;通过分析企业的成长状态知道了企业成长的本质﹑表现和途径,以及所面临的一些问题。接下来将分析一下赶超型成长和一般的成长相比又有哪些特点。 五. 赶超型成长 前文已提到,赶超型成长是企业的一种特殊的进化形态,它要求后进企业能以超过先进企业的速度持续成长,否则无法实现赶超的进程。与一般的成长状态相比,其独特之处在于: 1. 成长的主动性。这表现在两个方面,一是强烈的目标导向,企业主动设定具有挑战性的成长目标。二是主动追求成长的速度。虽然先进企业的急剧衰落可能导致其生存状况甚至不如后进企业,但此时后进企业超越先进企业的现象不是我们的研究内容,这带有较大的偶然性。我们要研究的是后进企业以超过先进企业的速度成长并最终领先的过程。这是一种不满足于现状的非常主动的行为,有明显的目标导向和对成长速度的关注,也唯如此才能体现人为战略的作用与价值。 2. 参与主体的不平等性。 单从字面上理解赶超就是由相对落后到相对领先的进步过程。参与其中的主体之一是赶超者,一般是某个后进企业,而另一个主体是被赶超者,一家或多家比其强大的企业。很明显,参与主体的这种特殊性决定了在赶超初期双方力量是有差距的,甚至可能非常悬殊,竞争地位也是不平等的,这构成了赶超型成长要面临的首要问题:即企业如何在非常落后的情况下开始这特殊的赶超历程?如何巧妙避开强大竞争对手的可能反击,维持成长的持久性?比如能否使先进企业对后进企业的成长要么无暇顾及,要么不必注意? 3. 目标的相对稳定性。对于后进企业来讲, 在成长的过程中不排除偶尔可能偏离主方向,但从长期看,要实现的不是随机应变式的漫无目的的一般性成长,而是方向性极其明确的成长过程。所以赶超型成长可以看作是一种标杆式的成长:领先者树立起了一个标杆,后进企业全力以赴,目标集中:要么超越这个标杆,要么设法去建立新的标杆。 同时,目标的稳定性还是一种客观要求。后进企业与先进企业的普遍差距表明赶超的过程绝不是一蹴而就的,相反却需要较长的时间和持续的努力来不断缩小竞争差距。频繁地变动目标,不仅意味着风险性可能加大,也意味着缩小差距过程的一再中断,必定会延长赶超的进程。 4. 目标-资源的不平衡性。强烈的目标导向决定了赶超型成长不是一种保守的量力而行式的成长方式,而是明确地要赶超相对强大的竞争对手.这个奋斗目标必然会超越后进企业资源和能力的限制。后进企业如果只根据自身实力决定成长方向可能永远也赶不上先进企业。所以如何更好地发挥资源效力和借用外部力量克服资源短缺将是赶超型成长战略必须予以关注的。 5. 参与主体的可比性。虽然起点可能不同,但双方最终要在同一个产业内或同一个地域市场上进行正面交锋并决出胜负,也就是说迟早要面对相同的顾客群体,产品是相似的或具有极强的可替代性,能满足顾客类似的需求,否则研究的意义就不大。比如在天津,家乐福的营业额可能超过可口可乐,但我们无法说前者相对于后者实现了赶超式的成长,因为双方完全处于不同的竞争环境之中,在战略上没有可比的基础。相反,天津汽车有一天可能超过上海汽车,红高粱可能在中国市场上超越麦当劳,这时赶超的意义就非常强了。 运用这种可比性我们可以归纳一下参与主体可能具有的一些共性特征,比如: 1) 完全相同的产品或服务方式,如都生产某一种电子产品,都属于航空快递业,都是超市经营,或属于酒店业。 2) 最终面临几乎相同的顾客群体:如都属于中国市场或亚洲市场。所以不必去比较一家局限于中国市场的企业和一家仅在美国经营的企业谁赶超了谁,我们完全可以发现足够多的就在身边的对手。 有一种特殊的局部赶超现象。比如,海尔是一家综合性的家电制造商,产品种类较多。它每涉足一个新的家电细分市场,几乎都面临如何赶超此细分市场中先进企业的问题,尽管在总体实力上海尔已经强于该企业。同样,某个后起的家电厂商也不可能一下子在所有方面超越海尔。它可能会选择洗衣机或洗碗机或者选择在天津市场上超越海尔。而且一旦成功,我们可以说这个后进企业在特定的细分市场上赶超了海尔,虽然总体上它仍然无法面对海尔。 再有一种特殊的赶超现象就是后进企业在先进企业的势力范围中成功崛起,而先进企业却坐失良机,甚至先进企业最终也没有生产此种产品。例如爱多冲破这么多家电企业的包围而在VCD行业迅速崛起,实际上是超越了众多的家电大企业,因为凭它们的实力完全有能力进入这个细分市场并占尽优势。微软超越IBM也有同工之效。 6. 赶超的阶段性。回顾众多企业的赶超历程,并在对成长的本质进行分析之后,我们可以肯定赶超型成长不在于短期的竞争胜负,也不在于一地市场份额的增减,而是一个意味深长的过程。据此我们将赶超过程分成三个阶段:蓄势阶段﹑超越阶段﹑巩固阶段。 其中蓄势阶段往往不引人注目,也没有直接的交锋,因为此时后进企业甚至不具备参与竞争的资格,但企业却在此阶段渐渐积蓄竞争优势;超越阶段由在局部开始与先进企业发生冲突直至全面争夺市场并一举击败先进企业,这时企业往往会有一个加速成长的过程;巩固阶段是进一步巩固竞争优势并确认赶超有效的一个过程,目的是排除一些偶然因素的影响。这种阶段性过程体现了赶超型成长是一个持续时间较长的逐步构建和增强企业竞争力的过程,基本上可分为: 1) 阶段1: 针对可能的成长空间,在满足顾客需要方面初步具备竞争力和局部优势。 2) 阶段2: 追求市场份额, 实现规模经济,解决低成本问题,因为对多数行业长期看最终还必须在低成本上做文章。 3) 阶段3: 全面具备竞争力,实现并巩固总体优势。 从这个角度讲,赶超型成长与快速成长还是有显著区别的。第一,它更多的是一个相对概念,即赶超者必须以比先进企业更快的速度成长;第二,赶超型成长并非总是快速成长,但在某个阶段确实必须而且也能够快速成长。 对后进企业来说这个阶段顺序是不可逾越的,特别是竞争力的构造应优先于对规模经济和市场份额的追求,因为先进企业完全可以牺牲短期利益而在规模和价格上与追赶者进行殊死拼争。至于某个阶段的长短则视后进企业与先进企业的差距而定。比如目标设定的可行性越大, 蓄势阶段可能越短,反之越长。 一个产业中会有很多的企业以及由这些企业组成的不同水平的战略集团。这里就存在一个如何选定目标企业的问题。我们总不能指望天津汽车在5年内赶上通用或丰田,但是如果努力的话,也许能在利润水平或产销量上成为中国的头号汽车企业。 可行性来自于后进企业能否在自身资源与达成目标所需的关键资源之间建立连接,换句话说经过努力是否在一定时间内有希望达成。比如,天津汽车要超越通用汽车,所需的关键性资源就太多,