《战略营销计划》之战略营销透视(doc 20页)

《战略营销方案》第一章：战略营销透视每一种经营都是依据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。　　全部的营销决策都是战略性的。每个公司都必需依据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销方案是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。正如通用电气公司的战略方案经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量方案，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略亲密相关的方案制定和方案实施活动。”　　本章重点争辩以下一些问题：　　·战略营销的过程是怎样的？　　·如何制定企业的使命？　　·如何客观有效地进行SWOT分析？　　·如何制定公司的目标和相应的战略？　　·战略必需转化成具体可执行的方案，如何将营销战略转化为营销方案？　　·营销活动的组织、营销方案的执行、把握和评估是怎样进行的？战略营销过程　　市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销方案制定和营销管理，见图1-1。　　营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：　　1）公司经营定位，业务使命陈述；　　2）公司外部环境分析，发觉营销机会和所面对的威逼及挑战；　　3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争力量、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；　　4）目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；　　5）战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处进展，战略则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何战胜竞争对手？如何猎取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？营销方案制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源安排上做出基本决策。　　营销管理是具体组织、执行、把握、评估营销方案的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销方案和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。　　公司全部营销努力都应当是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营销方案能使你正确地做好这些事情。简洁地讲，战略营销就是有方案地扬长避短、趋利避害的营销。　　阅读材料战略竞争　　战略竞争在现代商业环境下，战略竞争已成为最主要的竞争模式，它能在很短的时间内完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。　　事实上，战略竞争并不是什么新颖事物。自从人类有力量把才智、想象力和积累的资源结合起来，细心协调行动之后，就已经生疏到战略竞争的各种要素，并将其运用于战斗之中。这方面最经典的例子可见之于《孙子兵法》。战略竞争是一种长期的趋势。最具雄心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其它企业就必需要具备相同的远见卓识和资源投放力量才能得以生存。最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必需把握战略竞争的方法。　　战略竞争的基本要素是：　　1．能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，生疏到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。　　2．能够运用上述理解，猜测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。　　3．随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。　　4．能够猜测风险与收益，并以充分的精确度和自信念验证上述资源调遣决策的正确性。　　5．细心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。　　听起来，上面这些对战略的描述，好像是平常任何投资决策都必需的基本要求。事实的确如此，但又远甚于此。战略实施是全方位的行为。战略要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，如果未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的缘由所在。自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。本性上，自然竞争是极端保守的。相反，战略竞争则需要细心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变。　　自然竞争是渐进性的，没有方案，没有猜测，也没有目标；　　战略竞争是革命性的，是有方案，有目标，有猜测，有一套自我评估和不断完善的系统，并且对内外环境有进行充分的分析和研判。战略竞争的专注与投入，目的正是要在竞争关系中激起巨变。战略失败和战略成功一样，都能产生一举定乾坤的打算性后果。还有，与进攻方相比，高度警惕的防备方往往占有得天独厚的竞争优势。战略的成功通常取决于竞争者的文化、理念、态度和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。　　然而，自然竞争却是一个基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战略竞争赖以立足的基础，战略竞争必需在这个基础上加以完善。若外界干扰这个系统的反馈链，会影响自然竞争中的各种关系。要对这种影响做出猜测，我们就必需了解自然竞争。　　形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。在某些常见的竞争环境下，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。这种差异的价值，成了衡量某个竞争者将来的兴盛程度和生存前景的尺度。在一个具有极多变量的环境中，竞争要素的结合方式几乎是无穷无尽的。这个世界挤满了许很多多的竞争者，它们各不相同，共存于一个动态但又稳定的均衡之中。人们不必为此感到惊异。这些竞争者的大小、行为及特征分布并不是偶然的，而是有着必定性。同时，尽管其细节总在不断变化，这种分布却始终处于稳定状态。这些差异是每一个竞争者在自己所处的特定子环境中求得生存的首要条件。自然竞争始终都是如此。　　而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中。高效率的战略竞争能够造就一批从微小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在一段时间内保持稳定。那些得以生存进展的竞争者具备有别于其他全部对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和客户组合而成的。任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会转变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。　　在一方占据确定优势的领域，冲突极少发生。在那些竞争力量处于均势的前沿，冲突将无休止。　　公司竞争必定会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力气对比的变化。假如一条战线加强了，另外一条就必定遭到减弱。每当竞争均势的前线趋于稳定或静止，就会消灭一种“保守型”竞争。在“保守型”竞争中，防备方咄咄逼人，而进攻方则相对温存。这是由于，双方都能预见对方的行动，而大家对此又都心照不宣。　　关键的竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。假如关键的因素只有一个，那么最多只有两三个竞争者能够共存，要是市场消灭萎缩；具有潜在重要性的变量愈多，共存的竞争者数量就愈多，但这些竞争者的确定规模也就愈小。环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈少。在此，应对巨变的力量成了至关重要的打算性因素。新的竞争者若要进入一个市场，就必需在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的确定优势。进入市场的秩序是格外重要的。　　凡此种种在当今的商业环境中都可以见到。深化了解战略竞争，必将大大提高生产效率，增加公司的竞争力量。《战略营销方案》第一章：战略营销透视（二）确定公司的业务使命　　你的公司在经营什么？公司的业务使命是什么？　　对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清楚陈述是战略营销的起点。业务的界定必需包括下列内容：　　·公司所供应的产品或服务是什么？　　·客户需要满足的需求是什么？　　·公司的客户/客户群是谁？　　·客户为什么从本公司购买？　　·公司实行什么样的方式来满足客户的需求？　　　·是什么使本公司同其竞争对手区分开来？　　公司的经营定义基于公司卖什么或者供应什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步挂念明确公司的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的缘由。对一家经营成功的公司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，假如公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。　　公司的经营定义打算了其在市场上的取向。假如公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销方案的正道。表1-1将挂念你把握公司经营的重要部分。　　将公司当前的业务系统清楚地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。表1-1公司经营业务透视表　　1．公司名称：　　2．公司建立日期：　　3．公司性质：　　□集团公司　□子公司　　□有限公司　　□合作经营　　□独资公司　　4．公司的客户主要是：　　　　　　□个人　　　□团体　　　□公司　　　□公共机关　　□其它　　5．当前的产品与服务包括：　　6．公司最势均力敌的3-5个竞争对手是：　　1）　　　2）　　　3）　　　4）　　　5）　　　7．可能的竞争来自：　　1）行业中的其它公司　　2）新进入本行业的厂商　　3）其它行业生产替代品的公司　　8．公司在行业中的竞争地位：　　弱　　　　　　　　　　　　　平均水平　　　　　　　　　　　　　　　　强　　9．对公司的产品或服务的需求状况：　　　　　　□递增　　　　　　　　□递减　　10．公司可能中止的产品或服务是：　　11．公司可能引进的产品或服务是：　　12．公司可能撤出的市场是：　　13．公司可能进入的市场是：　　14．公司的经营特色是：　　15．当前公司最大的营销障碍是：　　16．当前公司最大的营销机会是：　　17．公司总体的经营战略是：　　18．公司总体的经营目标和增长方案是：优秀的使命陈述书有三个突出的特点：　　第一，集中在有限的目标上；　　其次，强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观；　　第三，明确公司要参与的主要竞争范围，包括：　　1）行业范围：公司必需考虑行业范围。有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经营相关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有一些公司无所不营。例如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的软件开发，而3M公司只要能赚钱，几乎全部的行业都情愿进入。　　2）产品与应用范围：公司情愿参与的产品与应用领域。　　3）公司力量范围：能被公司把握和支配的技术与其他核心力量的领域。例如，日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心力量，它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。　　4）市场细分范围：这是公司想要服务的市场或客户类型。有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他帮助设备；嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务。　　5）一体化范围：公司自己生产自己需要产品的供应程度。高度一体化是公司自给自足很多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于各种服务联系，包括设计、制造、营销等。　　6）地理范围：公司期望开拓的区域。表1-2给出一份公司业务使命陈述书。表1-2公司业务使命陈述书　　公司名称：　　　　　　　　产品或服务：　　　　　　　　　客户：　　　　　　　　市场：　　　　　　　　财务目标：　　　　　　　　营销目标：　　　　　　　　核心信念：　　　　　　　　　共享价值观：　　　　　　　　　主要政策：　　　　　　　竞争范围：行业范围：　　　　　　　产品与应用范围：　　　　　　　　公司力量范围：　　　　　　　市场细分范围：　　　　　　　一体化范围：　　　　　　　　地理范围：　　　　　　　使命陈述书:下面介绍一些国际知名公司的使命陈述：　　NovaCare公司　　NovaCare是一家保健公司，通过签订合同为那些需要护理的家庭特地供应病人康复服务。康复治疗是一个价值120亿美元的行业，其中有35%的业务是通过合同的形式开放的。1996年，NovaCare公司的价值为8亿美元，拥有17000名职员，在43个州开设了2300个服务点。该公司的业务使命表述如下：　　NovaCare人致力于寻求自己的独特位置……提高和改善全部病人的将来……在我们的职业领域不断推陈出新……力求卓越……提高人类的力量……转变我们所生活的世界。　　我们的服务热忱、乐观、主动、持之以恒、尽心尽力。　　我们通过自己的通力合作，重新找回病人失去的力量，教给病人新的技能，从而提高和改善病人的生活质量。我们提高病人和家庭对生活的期望，我们为病人重新找回期望、自信、自尊，以及连续活下去的愿望。　　我们运用我们的临床技能，接受乐观和富于制造性的治疗手段，为我们的病人带来利益，我们的伦理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和业绩标准要求我们扩大我们的每一个行动来获得可能的最好的结果。　　我们的客户有全国性和地区性的保健供应商，他们的目标和我们的目标相同：提高和改善病人的生活质量。在每一个社区，我们的客户都认为我们是一个合作伙伴，可以为病人供应可能的最佳的呵护。我们能获得声誉，其坚实的基础是：快捷的反应，严格的道德标准，有效的质量保证体系。我们的关怀是真诚的。　　我们提倡我们的职业人员和病人在全国层次、州层次和当地层次乐观地参与专业团体、管理团体、教育团体等。　　我们进行保健的方式使我们能够完成我们的责任和义务：通过获得相当的和全都的成长和盈利水平为投资者供应很高的回报。　　我们的人是我们最有价值的资产。我们致力于开发和提高每一个职员的个人水平、专业水平和职业水平，我们为我们所做的一切感到骄傲，我们致力于我们的公司。我们提倡团队精神，我们制造一种氛围，在这种环境中，全部领域的人员都可以进行建设性的沟通。　　NovaCare是一家追求这个幻想的全部人的公司。美国石油公司　　美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。我们查找和开发石油资源，并向我们的客户供应优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长方案，是股东获益和履行对社会和环境的义务。　　摩托罗拉公司　　摩托罗拉的目标是为社会的需要供应好的服务，我们用公正合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体进展，我们必需做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东供应机会以达到他们个人合理的目标。　　澳迪斯电梯公司　　我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户供应一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。　　英特尔公司　　英特尔公司为计算机行业供应芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。　　英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。　　康柏计算机公司　　成为全部客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。　　麦当劳公司　　麦当劳公司的目标是占据全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满足度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。《战略营销方案》第一章：战略营销透视（三）外部环境分析（机会与威逼分析）　　影响公司业务的外部环境有哪些？有哪些可利用的市场机会？有哪些要预防的威逼和挑战？　　影响公司业务的外部环境如表1-3所示：表1-3外部环境分析：机会与威逼影响因素机会威胁宏观环境因素宏观经济环境人口统计状况技术因素政治/法律的因素政府及其管理机构社会责任/文化的因素自然环境　　微观环境因素总体行业状况竞争环境当前客户潜在客户竞争对手分销渠道供应商　　一家公司所能为和所不能为很大程度上受外部因素制约：什么是合法的？什么与政府的政策和管理条例全都？什么与社会期望和社会责任标准相全都？现实的宏观经济形势对公司的业务和财务有怎样的正面或负面影响？技术改造和技术创新给公司业务带来什么样的机遇或威逼？　　行业的竞争环境和整体吸引力打算了公司在战略上必需适应行业中竞争因素的特点——价格、产品质量、性能特色及服务等。假如竞争环境发生了重大变化，那么公司必需做出乐观反应，实行恰当的行动，捍卫其地位。　　公司所面临的特定业务机会和具有威逼性的外部环境进展态势是公司战略的重要影响因素。这两点都要求公司实行战略行动。公司必需细心策划好，抓住最佳的成长机会，特殊是那种很有期望建立长久的竞争优势，提高公司盈利力量的机会。同样，对于那些危及公司平安和将来业绩的威逼，公司必需实行必要的防卫措施。公司的经营要想取得成功就必需很好地适应市场机会和外部威逼因素，实行进攻性行动充分利用格外有期望的市场机会，实行防备性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利力量。内部环境分析（优势/劣势分析）　　公司内部的竞争力量如何？公司经营的优势和劣势是什么？　　识别环境中有吸引力的市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的资源和竞争力量是另一回事。每家公司都要定期检查自己的优势与劣势，如表1-4所示：表1-4：内部环境分析：优势与劣势因素优势劣势营销力量1.公司信誉2.市场份额3.产品质量4.服务质量5.定价效果6.分销效果7.促销效果8.销售员力量9.创新效果10.地理掩盖区域　　财务力量11.资金成本/来源12.现金流量13.资金稳定性　　制造力量14.设备15.规模经济16.生产力量17.人力资源18.按时交货力量19.技术和制造工艺　　研发力量20.新产品开发力量21.技术创新力量　　组织管理力量22.有远见的领导23.具有奉献精神的员工24.创业导向和企业家精神25.弹性/适应力量26.共有价值观和企业文化一家公司是否拥有或能否获得所需的资源和竞争力量是影响公司战略的一个最核心的因素。由于这些因素可以为公司供应竞争优势，以便充分利用某些市场机会。猎取竞争优势的最佳途径是，公司拥有具有竞争价值的资源和力量，而竞争对手则没有；并且竞争对手开发可比的力量要付出沉重的代价或要经受一段很长的时间。阅历表明，取得经营成功的公司完全是充分利用了公司的强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。　　经营管理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生重要的影响。假如一个管理者有着很强的伦理信条，那么他就会不遗余力地确保公司业务在各方面都严格遵守伦理法则。　　强有力的企业文化可以打算公司所实行或摒弃的战略行动及对外界大事的反应方式。在这方面最有名的例子当数惠普公司，所谓的“惠普方式”是指与员工共享公司的成功，信任和敬重员工，为客户供应最大价值的产品和服务，真正对为客户供应问题的有效解决方案感爱好，是利润成为股东的最高优先点，避开用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和制造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。SWOT分析总结　　如何善用公司的优势和市场机会？如何改善公司的劣势和防备公司所面对的外部威逼？　　基于对公司内、外环境的分析（参见表1-3和表1-4），认真挑出不超过五个最可利用的优势和机会以及不多于五个最值得留意的劣势和威逼（表1-5），确保使公司的留意力集中在最重要的关键问题上。针对最有价值的优势和机会制定出有效利用的行动或措施（表1-6）；针对必需改善的劣势和最值得留意的外部威逼制定出强有力的改善和防备行动或措施（表1-7）。表1-5SWOT分析总结　　公司最具有价值和最可利用的优势和市场机会是：　　1．　　　2．　　　3．　　　4．　　　5．　　　······　　公司所面临的最需改善的劣势或最危急的外部威逼是：　　1．　　　2．　　　3．　　　4．　　　5．　　　······表1-6如何善用公司的优势和市场机会　　依据表1-5中列出的公司主要优势和市场机会，制定出相应的行动或措施：　　#1优势或机会：行动或措施：　　#2优势或机会：行动或措施：　　#3优势或机会：行动或措施：　　#4优势或机会：行动或措施：　　#5优势或机会：行动或措施：　　······表1-7如何改善公司的劣势和避开外部威逼　　为了改善和避开表1-5所列出的公司的劣势和外部威逼，将实行下列的行动或措施：　　#1劣势或威逼：行动或措施：　　#2劣势或威逼：行动或措施：　　#3劣势或威逼：行动或措施：　　#4劣势或威逼：行动或措施：　　#5劣势或威逼：行动或措施：　　······　　“知己知彼，百战不殆”。从管理的角度来讲，对公司内、外环境的分析就是要做到知己知彼。下列表1-8企业经营管理检核表将会进一步挂念公司认清自身经营上的强弱点。表1-8企业经营管理检核表　　1．营销与销售　　1）市场营销方案公司有营销预算吗？公司有市场营销方案吗？公司的经营抓住了市场机遇了吗？　　2）市场争辩公司是否界定清楚其目标市场？有无对目标市场做进一步的细分？公司了解客户的愿望和需求吗？公司是否清楚市场对其产品或服务的反应？公司是否已经充分发挥了市场潜力？公司是否始终在做竞争分析？　　3）定价价格与目前行业的实际水平全都吗？公司的定价策略是依据公司的成本结构吗？公司是否在做价格灵敏度争辩？　　4）广告和公共关系公司是否按可衡量的结果选择媒介？公司所做的广告前后全都吗？依据公司的经营水平及期望增长方案，广告预算合理吗？　　5）客户服务客户服务优先吗？公司是否恳求客户的反馈？在服务于客户需求和抱负的经营策略之间是否达到了合理的平衡？　　6）销售管理公司对销售人员和区域代表是否按他们的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 赐予了适当的指导？公司是否确立了由个人特色的销售目标？公司有供应适当的销售支持吗？销售人员有经过系统的培训吗？　　7）个人销售状况公司的销售人员是否知道销售策略是什么？个人风格怎样影响销售策略？　　　2．公司运作　　1）公司选址公司的位置是否合适？　　2）公司成长公司业务成长至少高于通货膨胀率吗？是否已经达到公司的财产增长、销售和利润目标？　　3）选购是否选用了声誉好且有竞争力的供应商？是否有选购方案？　　4）库存把握公司的库存周转状况是否清楚？对于周转慢的存货是否加以把握？是否已经制定合理的再订货策略？　　5）时间支配公司内是否有货品和材料运行不畅通的问题？对每项工作应占用多长时间公司是否有订立和把握？公司是否有建立基于时间管理的快速反应机制？　　6）质量把握是否有一个有效适当的质量把握和质量保证系统？公司是否有制定质量政策？质量方案？对于可能影响产品质量的关键因素是否进行量化把握?是否有设定质量接受标准（AQL）?对于公司从事质量管理的人员是否有进行培训和资格认定？公司是否有定期对质量系统进行审查？　　7）保险公司是否每年都有整体保险？每年都有做年度保险评审吗？　　　3．财务　　1）账目与会计公司的帐薄是否适合会计要求？所 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 的 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 是否简洁使用？需要时，是否能马上获得所需要的信息？公司是否有每月盈亏核算？公司有年度财务报告吗？　　2）预算公司使用现金流量有预算吗？是否有运用月度偏差分析？是否有设备购买的预算？　　3）成本把握公司对各项成本都有管理把握吗？对于高成本项目是否有做特殊处理？是否有运用预算作为初步成本把握的工具？　　4）筹款必要时，公司总能成功地筹集资金吗？　　5）信用与融资公司是否有运用信用来有效地增加收入？公司是否清楚了解信用和融资成本？是否对信用和融资策略做定期评审？公司当前的财务政策是否成功？是否有一个对可收取账款的财务政策？　　6）与银行的交往公司同主要的业务银行的关系是否融洽、友好？公司同一家还是几家银行交往？　　7）资金成本公司对资金成本和利润率是否有做过比较？利息率和借款条件是否适当？　　8）财务分析工具公司是否了解并运用：①收支平衡分析？②现金流量推算分析？③月度盈亏分析（收入报表）？④平衡表？⑤比例分析？⑥行业运行比例？⑦税务方案？　　　4．人事　　1）聘请是否依据最有效的资源搭配进行聘请？是否从合格的申请者中选聘？是否有保留合格申请人的档案？　　2）培训公司的雇员是否有按工作要求进行过系统的培训？是否有保留培训记录？　　3）激励公司是否建立对员工的激励制度？公司是否有自己的企业文化和共享价值观？员工对自己的工作是否表现出爱好？是否有全力以赴地投入？　　4）政策执行状况公司的各项政策是否被有效地执行？是否达到预期的结果？是否有按期进行管理评审？　　5）沟通员工是否了解或参与决策？员工是否清楚自己的目标？公司是否为员工制造提升和进展的机会？　　5．行政管理　　1）记录资料的保管如有需要，是否很简洁找到过去时间的记录或资料？记录资料是否至少保留到 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 的期限？是否有建立人事档案制度？　　2）问题的解决是否有未解决的问题？　　3）决策管理层行事坚决吗？有一个决策程序吗？　　4）领导公司是否有足够合格的企业管理人员？　　5）培育接班人公司是否有职务代理人制度？　　6）政府法规公司对可能影响业务的当地或国家法规是否清楚？并制定有相应的因应政策？　　7）同专业人员合作公司是否有聘用会计师、律师或专业顾问？　　(请依据自己的实际状况，作“是”或“否”的回答）表中为“否”的任何项目都必需引起留意，由于它们标明公司的经营弱点；对于“是”的项目至少是够标准的，但仍需改进。永久记住发挥优势，克服弱点。案例长城GW-GX9000B市场SWOT分析　　一、机会与威逼分析　　主要的机会有：　　1．以往长城电脑所配的各类中西文显示卡，供应了已为用户所接受的中文显示标准，并且用户已在其上开发了大量的应用软件和应用系统，而用户的应用是具有习惯性和连续性的。　　2．目前长城标准开发的大量工具软件、支撑软件及通用系统，为9000B供应了有力的软件支持。　　3．电脑市场硬件的利润率已很低，汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品，假如赐予经销商客观的利润和制定合理的激励政策，9000B是会被广泛接受的。　　主要的威逼有：　　1．以往没有对汉卡作为一个独立产品加以宣扬和品牌形象树立，因而给用户的印象是机卡一体；　　2．市场上各种软汉字系统，由于电脑运行速度的加快，其中文处理速度的弱点得到肯定程度的弥补，且其成本低，具有价格优势。同时它不占用扩展槽，因而迎合了一些扩展槽使用较为紧急的用户，从而对汉卡销售形成“替代”威逼。　　3．个人电脑家庭化成为当今市场的走向，也是小量增长最快的部分，而个人用户在选购中文系统时，更留意的是价格，若汉卡不能的确做到一卡多用，很难占据这部分市场。　　4．用户消费有向中文WINDOWNS转移的趋势，对汉卡形成肯定的威逼。二、优势与劣势分析　　主要优势有：　　1．长城公司的形象已深化人心，拥有大量的老客户。同时，公司与政府各界保持较好的关系而得到了长期的支持，作为国内IT大户，为国内外同行所瞩目。　　2．有雄厚的资金、技术和人才，有实力进行大市场销售，同其他公司的产品进行强有力的竞争。　　3．有一个由分公司和代理商组成的销售网，有一套较为完善的销售代理制，在分销渠道方面有较好的基础。　　4．公司对9000B赐予高度重视，成立了特地的软硬件技术人员相结合的中文系统开发组，在技术支持、新产品开发、产品维护和售后服务等方面得以顺当进行。　　5．产品有自己的特色，9000B芯片为国内首创，长城独有。长城中文系统是真正的中文环境，以为很多大用户所使用，具备成为国内工业标准的条件和实力。加上9000B结构新颖，应用广泛，且节省用户资源，有利于长城中文系统的推广和普及。　　主要劣势有：　　1．产品存在一些不完善之处，例如4字节制表符问题始终没有得到很好的解决，而有些汉卡已经解决了。系统对一些名牌进口机的适应性尚需改进，汉字方式下还没有很好的运行WINDOWNS等。　　2．与其它竞争对手相比，在开发与汉卡相协作的界面良好、功能集成的字处理机排版和办公软件方面，尚有欠缺，不能充分地、直观地体现系统的优异性能。　　3．9000B芯片不能自行生产，订货周期长，不能对市场变化做出准时反应。　　4．在产品包装及整体形象上，环线的粗糙，不能给人以高技术精品的形象。　　三、目前应解决的问题通过以上两个方面的分析，在9000B的营销中必需解决以下问题：　　1．在产品方面，对现存技术问题加以解决、产品测试和最终的定型，开发相关软件对汉卡的支持及配套，还要对产品的商标、包装及形象进行设计。　　2．在产品的营销方面，进行广告宣扬的策划，分销渠道的建立，相应政策的制定及产品维护和服务上的分工和实施。《战略营销方案》第一章：战略营销透视（四）目标的制定　　1．公司目标　　在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必需是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的方案加以实施、把握和评估。目标是跟踪公司业绩和进度的标尺，所以它制定得越清楚越好。　　很少有公司仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。目标建立之后，公司可实施目标管理。　　先列举一些具有代表性的公司目标，如表1-9：表1-9具有代表的公司财务目标和战略目标财务目标战略目标·收入增长·收益增长·扩大利润率·提高投资回报率·提高现金流·良好的信用评价·提高公司多元化收入程度·提高股东红利·股票价值上升·获得有吸引力的经济附加值方面的业绩·获得有吸引力和长久的市场附加值·在经济萧条期间稳定公司的收入·提高公司的市场份额·拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期·公司产品的质量比竞争对手更高·同关键的竞争对手相比，公司的总成本更低·产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力·在客户心目中拥有比竞争对手更好的形象·卓越的客户服务·地理掩盖面比竞争对手更广·被公认为是技术和产品创新的领先者·客户满足度比竞争对手更高2．营销目标　　严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标进一步分解和具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公司的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%，那么它在销售收入上的目标必需是2000万；假如公司产品的平均售价是20元，那么它必需售出100万单位的产品。假如对整个行业的销售估计是达到2000万单位，那么它就必需占有5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标可以是：　　·销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%；　　·产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%；　　·扩增10%的分销网点；　　·估计实现20元的平均价格。　　　但随着商业竞争环境的急速变动，今日的营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，由于以营销为导向的企业在制定企业战略时，营销已成为其战略的重点。正如通用电气公司的战略方案经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量方案，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略亲密相关的方案制定和方案实施活动。”　　在下面我们所列举的一些有名公司的目标当中可因发觉到，很多公司目标就是公司的营销目标。　　任何目标的制定必需留意以下四点：　　首先，目标必需按轻重缓急有层次化地支配。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或削减投资额；提高利润又包括增加收入和削减费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。　　其次，在可能的状况下，目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。　　第三，公司所建立的目标水平应当切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。　　最终，公司各项目标之间应当协调全都。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不行能的。　一些有名企业的公司目标：　　美国第一银行　　在全部我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家之一。　　通用电气公司　　在公司进入的每一项业务上，占有第一或其次的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润率16%的目标。　　3M公司　　每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20%～25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的新产品。　　公司全部目标都应包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使公司在相当长的一段时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。一旦长期目标确定下来，下一步就是把它转换成短期目标，落实到具体的负责人，严格界定相应的责权范围和完成期限（表1-10）。表1-10公司长期和短期目标长期目标：负责人：期限：短期目标：长期目标：负责人：期限：短期目标：长期目标：负责人：期限：短期目标：长期目标：负责人：期限：短期目标：长期目标：负责人：期限：短期目标：公司战略和营销战略制定　　公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何战胜竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位，如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战略，各职能领域——争辩与开发、选购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。　　　　　　五种最常见的公司战略是：　　1．低成本事先战略　公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。实行这一战略的公司必需擅长工程管理、选购、制造和实体安排。　　　2．差别化战略　公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。　　3．最优成本战略　公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格供应更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。　　4．基于低成本的集中化战略　公司将其力气集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者供应比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。　　5．基于差别化的集中化战略　公司将其力气聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，供应比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。　　这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。作为职能领域的营销战略主要指如何协作操作营销组合中的4P——产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一步考虑下列因素：①细分市场②目标市场③定位④差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发⑥产品生命周期⑦市场竞争地位⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。除此之外，还包括市场份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与安排以及后勤保障。表1-11给出了一些可供选择的战略范例。表1-11战略范例　　营销战略范例　　1、分协作理化：削减到最经济有效的营销网络观看需求总量、地理位置类型(战略）　　增加利润盈余，削减库存，某些成本下降，可能需要新投资（可能的后果）　　有限的风险（风险）　　2、开发市场：为一种品牌的新产品制造需求　　　很高的营销成本，可能增加可回收的账单，影响盈亏报告，阻碍现金流淌，高出预算　　　高风险，但假如成功，又高回报　　3、渗入市场，增加市场份额：降价拓宽产品组合，增加服务和销售人员，增加广告　　　增加营销和销售成本，假如力量增长需要流淌资金和资本投资，削减短期赚钱　　　高风险　　4、对现有市场促销新产品：开发、拓宽或替换产品结构中的某些产品，卖给现有市场　　　降低单位成本，加大库存、销售、利润和现金流淌，因增加开发设计和制造成本，需要些资金投入　　中高风险　　5、寻求同一产品的新市场：按地理的广度或类型为现行产品扩大现有市场　　　由于单位成本的下降和新市场的增长而增加销售量和利润盈余，较高的短期销售成本，适度的资本投入已增加流淌资金　　　高风险　　6、为新市场开发新产品：为新市场开发、制造、营销、投资与现有产品结构无关的新产品　　　将增加销售量、成本和利润（假如成功的话），假如新产品与现有产品结构无关将会有如一个新企业一样的问题。这需要更多的流淌资金，可能需要新的资本投入，增加销售和营销成本　　　高风险　　7、市场合理化：修改到最获利细分市场，较高销量的细分市场，集中营销关注的重点　　　削减销量增加利润盈余，降低流淌资金需求，增加现金流量占销售额的比例，削减可收回账款，情愿接受降低总销售额　　　中等风险　　8、保持产品和市场份额：经营像平常一样连续下去，同样产品，同样市场　　　稳定地按行业增长率增加，短期利润盈余，削减流淌资金并增加过时现金投放，可能降低单位成本，为了保住市场地位要战略投资　　　低风险　　9、削减成本：通过管理公告全都地削减成本　　　增加利润盈余，实现全部有效战略的最低可能回报　　　由于削减的专断性带来适度风险，可能招人怨恨的后果　　10、放弃一部分：出售或取消不适于公司的部分　　　财产出售改善现金流，在组织的其它部分引起可能的士气问题　　　低风险　　11、中止行动：放慢或暂缓一年新投资保持正常经营。　　　对短期销售额无影响，可能干扰增长方案，长远下去减弱企业，假如中止时间太长会削减销售额和盈利　　低风险　　财务战略　　1、合理化产品结构：缩小利润的组合直到最获利的事项上。　　　削减销售量，改善流淌资金；短期内可能导致资产的不充分利用，很难放弃老产品。　　　中低风险　　2、仅仅维持下去：通过淘汰或裁减企业的某些方面而取保守态势以适应最不利的条件。　　　削减销售量，适当减低成本，改善短期投资回报率，临时改善现金流量。　　　由于可能丢掉市场份额有适度风险。　　产品战略　　1、改进技术：通过对工厂、设备或生产过程的技术改进来改善运行效率。　　　削减可变成本，增加固定成本，总体上削减成本；可显著提高利润，稍微影响销售量；资本投入有高有低。　　　依据特定的技术试验范围有低到中度风险。　　操作运行战略　　1、改善方法和功能：通过利用新作业方法和新技术，例如新型工作流程、CAD/CAM、生产方案、库存把握，以改善效能和效率。　　　改善操作方法，改善功能，需要制造性思维。　　低中风险无论公司实行何种战略或战略组合，必需做到：　　1．战略要具有很好的协调性，相互有冲突或冲突的战略是无法执行的。　　2．战略要有可行性，超出公司资源和力量范围的战略都是行不通的。　　3．战略必需是为公司全体人员所接受的，假如不能获得全公司的支持，再好的战略也会失败。　　制定协调全都、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现公司目标具有格外重要的意义。在公司内部，战略主要是实行恰当的行动开发和建立猎取竞争优势的各种力量和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司竞争力量，再以这些强大的力量为基础，赢得竞争优势。　　阅读材料　　　　　　制定成功战略的十三条戒律　　1．对于那些能够供应公司的长远竞争地位的战略行动要最优先予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为公司带来回报，能够满足季度和年度的业绩目标所拥有的辉煌会很快消逝。假如公司的管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司长远竞争地位的行动排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务公司。爱护公司长远盈利力量的最好方法就是加强公司的长远竞争力。　　2．要知道假如能够很好地制定和实施清楚全都的战略，就可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位。那种为了抓住临时的机会而经常被变动的战略所带来的利益是昙花一现的。从长远看，假如公司的竞争战略是经过细心策划的全都战略，那么他的目标将是不断加强公司的竞争地位。对于一个正在进展的公司来说，市场竞争这场玩耍应当抱着长远的心态来玩。　　3．避开“中庸之道”式的战略，在低成本和高差别化之间查找折衷，在广泛市场定位和集中市场定位之间查找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生长久的竞争优势和建立稳固的市场地位，其结果往往是成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，很难进入行业的前列。　　4．投资建立长久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最牢靠的因素。　　5．乐观地进攻以建立竞争优势，乐观地防备以爱护所建立起来的竞争优势。　　6．避开那种只能在乐观环境下取胜的战略。要有竞争对手会实行对抗措施的心理预备，要有应付不利市场环境的心理预备。　　7．避开那种僵硬或者不机敏的战略，由于这种战略从长远看来会将公司“锁”起来，实行应变策略的余地不大。　　8．不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗和竞争对手的利益受到威逼时，它们是最危急的。　　9．避开在没有强大竞争优势和充分财力的状况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。　　10．攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。　　11．在没有既定成本优势的状况下降低价格要谨慎。只有低成本厂商才能通过接受降价的手段赢得长期的利益。　　12．时刻留意为从竞争对手那里攫取市场份额而实行的进攻性行动经常会激起对手的激烈报复，诸如价格战。这对各方的利润都会造成损害。为提高市场份额而实行的进攻性行动会引发殊死的竞争。假如一个市场的存货很高，生产力量过剩的话，其情形尤为惨烈。　　13．在追求差别化的时候，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所生产的产品之间的微小差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。《战略营销方案》第一章：战略营销透视（五）营销活动方案方案　　营销战略必需转化为营销方案方案加以实施和执行。这需要在营销预算、营销组合和营销资源安排上做出决策。首先，公司必需打算要达到其营销目标所需的营销支出水平。假如期望获得较高的市场份额，营销预算比率可能比通常要高些。　　其次，公司还必需打算如何对市场营销组合中的各种工具进行预算安排。营销组合是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一套工具。　　产品:　　产品组合、产品设计、性能、品牌、包装、规格、服务、担保、退货、产品生命周期、新产品开发　　价格：　　定价、折扣、折让、付款期限、信用条件　　地点：　　分销渠道、掩盖区域、商品分类、位置、存货、运输　　促销：　　销售促进、广告、人员推销、公共关系、直接营销　　最终，营销人员必需打算如何将营销费用安排给不同的产品、渠道、促销媒体和销售领域。营销管理——营销方案方案的执行、把握、评估及反馈　　战略营销的最终一个环节是营销管理，即组织营销资源对营销方案方案进行执行，并对过程实施有效把握，并通过实施过程中反馈的市场信息对方案进行评估改善，以确保营销目标的实现。毫无疑问，任何公司必需设立一个能够实施营销方案方案的营销组织。在小公司里，一个人可能要兼管营销调研、推销、广告、客户服务等一切营销工作；在一些大公司里，会设置几个营销专业人员:推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品和品牌经理、细分市场经理和客户服务人员等。　　营销组织通常有一位营销副总负责，一方面要协调全体营销人员的工作，另一方面要协作其它职能的副总经理工作。营销部门的有效性也取决于对其人员的选择、培训、指导、激励和评价。经理们须定期召见他们的下属，检查他们的业绩，表扬优点，指出缺点，并提出如何改正错误的建议。　　在营销组织实施营销方案方案的过程中会消灭很多意外状况，公司必需有一套反馈和把握措施：　　·年度销售方案把握是为了保证公司在年度方案中所制定的销售、盈利和其他目标的实现，这包括，第一，管理层必需明确地阐明年度方案中每月、每季的目标；其次，管理层必需把握衡量方案执行状况的手段；第三，管理层必需确定执行过程中消灭严峻缺口的缘由；第四，管理层必需确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间消灭的缺口。　　·盈利力量把握是对产品、客户群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。营销盈利率分析是衡量各种营销行动获利水平的工具；营销效率争辩是争辩如何提高各种营销活动的有效性。　　·战略把握是评估公司的营销战略是否适合于市场条件。由于营销环境的多变，每个公司都需要营销审核定期对营销结果进行评价。案例：公司战略实例――麦当劳公司　　1997年，麦当劳全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家全部者或经营者进行许可经营。在过去的四年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统始终被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优势是持续的增长、为客户供应超支的服务、永久做一个高效优质的供应商、提高美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素：　　1．成长战略　　a)每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于全部的竞争对手。　　b)增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。　　2．特许经营战略　　只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权赐予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务阅历，并且把他们培育成乐观有责任心的麦当劳全部者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是麦当劳特许经营权赐予的对象）。　　3．饭店地点的选择和建筑的战略　　·饭店地点的选择必需能够为客户供应便利，为公司供应增长和盈利。麦当劳的争辩表明：可能来麦当劳的打算，其中70%是一时冲动，所以麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能便利客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、高校、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）和服务地点建立分店；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设特殊服务的自由单元。　　·在饭店建筑上，使用节省成本的标准饭店设计，设备和材料选购是通过一个全球选购系统同一进行，从而削减地点选择成本和饭店建筑成本。　　·确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒适，假如可行的话，麦当劳将供应特殊服务，为儿童供应游乐的场所。4．产品线战略　　·有限的菜单服务项目；　　·提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）　　·扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、比萨、定位于成年人的三明治等），为关怀健康的人们供应更多的服务项目。　　5．饭店经营　　·在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。　　·开发新的生产设备和系统，提高饭店的力量，从而能为客户供应更热、更美味的食物，同时，速度更快，服务更精确     。　　6．促销、营销和销售　　·大规模进行媒体的广告宣扬，在店内进行促销活动，依据客户在每个饭店消费额为其供应肯定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。　　·用罗纳尔德·麦当劳的吉利物提高麦当劳品牌在儿童中的知名度，利用“麦克”这个称呼强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。　　·在儿童中制造一种幸福和爱好的态度。7．人力资源和培训　　·在任何一个店点供应公正、非卑视性的工资，为员工培训工作技能，既嘉奖个人的优秀业绩又嘉奖团队的优秀业绩，为员工制造职业机会，为同学雇员供应机敏的工作时间。　　·雇用那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，