全球供应链管理-中

04全球运筹管理GlobalSupplyChainLogisticsManagement柳学信副教授xuexinliu@gmail.com首都经济贸易大学工商管理学院2007年主要内容全球性供应链趋势全球供应链风险与优势全球供应链管理全球运筹管理TheGlobalBusinessClimateIncreasingmarketconcentration市场集中Increasingdispersionofproduction生产分散Increasingproductlinediversity生产线多样化IncreasingMarketConcentrationThroughincreasedmarketconcentration,so-called“powerretailers”havecometorulethemarketplacesinfirst-worldeconomies.随着市场集中度的增加，所谓的“零售大亨”已统治了第一世界国家市场。IntheUnitedStates,forexample,discountretailerssuchasWal-Mart,Kmart,andTargethavebecomedominantchainsingeneralmerchandising.在美国，例如，折扣零售商如沃尔玛，西尔斯和Target已经占据整条商品链中的统治地位。“Categorykiller”retailchainssuchasToys‘R’Us,HomeDepot,andCircuitCitynowcontrolsubstantialsharesoftheretailmarketfortheirspecialtygoods.“类别杀手”零售连锁例如Toys‘R’Us,HomeDepot,andCircuitCity现在自己的特色商品已占有庞大的份额。Representingasubstantialportionofnationalretailsales,thesepowerretailershavetippedthebalanceofchannelpower.这些大零售商全国零售销售占相当大的比例，已经打破渠道平衡。Withthebaseofretailersshrinkingtoafewgiantfirms,manufacturersandwholesalersnowrespondeagerlytothedemandsofthesepowerretailers.随着零售商已经缩小到几个巨型公司，所以制造商及批发商现在热切回应着这些零售大亨们的要求。IncreasingMarketConcentrationOneprofit-enhancingstrategycommonlyusedbypowerretailersistherefusaltoholdlargeinventories.大零售商常用的一个利润提升策略就是拒绝持有大量库存。Thepowerretailershavelearnedthelessonsofjust-in-timeinventorymanagement,andfirmssuchasWal-Martfocusonzeroinventoryasadesirablegoal.大零售商学会了运用JIT库存管理，像Wal-Mart这样的公司更是将零库存作为其理想目标。Theretailershavestrategicallyappliedinventorytechnologiessuchaspoint-of-salescanningandelectronicautomaticreorderingtomakesuchsplit-secondlogisticsperformancepossible.零售商战略上运用存货技术，例如销售点扫描和电子自动订货系统，使得瞬时物流成为可能。Whensuchretailersarepairedwithresponsiveandlogisticallysophisticatedmanufacturers,retailinventoryturnoverratesskyrocket.Thisallowstheretailertosellthegoodsbeforeitevenpaysitssuppliers,lendingreal-worldprooftotheconceptofzero-inventoryretailing.当这些零售商和具有响应性以及复杂物流系统的制造商结合在一起时，零售存货周转率扶摇直上。这使得零售商可以先出售商品，然后再付款给供应商，在现实世界中实现了零存货零售的理念。IncreasingMarketConcentrationAsthisgoalisreached,powerretailersseekadditionalhigherlevelsoflogisticscapabilitiesfromtheirsuppliersandincreasinglychoosetodealonlywithsupplierswhocanguaranteetheirlogisticsperformance.在这些目标实现以后，大零售商就开始寻找另外的具有高物流水平的供应商，并更多的只选择那些可以保证其物流绩效水平的供应商。Logisticsperformanceguaranteesarecommontoday.Supplierswhoshipwitherrorsinquantity,SKU,packagingrequirements,ordeliveryrequirementsaretodayoftenheavilypenalizedbytheirretailercustomersthroughinvoicecharge-backs.物流绩效担保在今天很平常。那些在出货数量，库存单位，包装要求，或交货要求上出错的供应商现如今常常被零售客户用退回货物的方式进行重罚。Whenchannelpowerisexercisedinthisway,leading-edgelogisticsperformancebecomesanorm,notanaspirationalgoal.Assuch,firmsthatcannotprovidelogisticsexcellenceareleftbehindtheircompetition.Thepowerofthelogistics-linkedverticalmarketingsystemisundeniable.当渠道巨头采用这种方式后，领先的物流绩效成为一种规范，而不是期望的目标。因此，如果公司不能提供卓越的物流，那么他们就会在竞争中落后。由物流链接的垂直营销系统重要性是不可否认的。Firmshavepursuedtwodistinctlydifferentstrategiesinlocatingproductionfacilities.公司追求两种完全不同的生产设施定位战略。Somehavechosentogowherethecostofeconomicinputs(land,labor,andcapital)arelowest.一些将选址定在经济投入（土地、人力、资金）最少的地方Others,facingunwieldytransportationproblemsorlocaltradebarriers,havechosentolocatetheirmanufacturingfacilitiesnearorinthemarketswheretheirgoodsaresold.另一些，面对难以处理的运输问题和地方贸易障碍，选择将他们的生产设施建在其产品得以销售的市场中或者附近。IncreasedDispersionofProductionInaglobalmarketplace,bothoftheseproductionlocationapproachescangreatlycomplicatesupplychainmanagementandbringtotheforefrontexcellenceininternationallogisticsperformance.在全球市场，这两种生产设施的选址会使供应链管理大大复杂化，将国际物流绩效的优点成为焦点。Addingtothiscomplexityisthecontinuingtrendtowardmoresophisticatedautomatedmanufacturingtoincreasequalityanddecreaselaborcosts.与这种复杂化伴随的趋势是用以增加质量和降低劳动力成本的更加精密的自动化生产。Forgloballogisticsmanagers,thesetrendsdictateincreasinglycomplexlogisticssystemdesign.对于全球物流经理人，这些趋势使物流系统 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 日益复杂。IncreasedDispersionofProductionDemandandsupplypipelinesmustnowcircletheglobe,andfactoryoutputsmustbedirected(andoftenredirected)withincreasedprecisionintiming.供求现在必须在全球范围内进行考虑，工厂产出必须在更加精确的时间控制下进行。Multimodaltransportationcoupledwithimprovedinformationmanagementhashelpedlogisticsprofessionalscopewiththedemandsofglobalsourcingandmanufacturing.多式联运加上改良的信息管理可以帮助物流专家应对全球外包和制造的需求。Itisnowpossibleforlogisticsmanagerstocreativelymanagetheinboundandoutboundinventorieswhilestillintransittoandfrommanufacturingplants.现在物流经理创造性地管理输入与输出库存成为可能，虽然仍然是从制造工厂输出或者向工厂输入。Gould,Stephen(2001),“SourcingSuccessfullyinChina,”SupplyChainManagementReviewIncreasedDispersionofProductionAsthebusinessfunctiondealingwiththecreationoftime,place,andformutility,leading-edgelogisticsallowsfirmstoincreaseprofitability,quality,andresponsivenesstotheirfellowchannelmembersandtoconsumers.当企业在实现时间效用，场所效用和形态效用的创造时，尖端物流使得企业为其渠道成员和消费者增加利润，质量和反应速度。Becausesuchcomplexsystemswithhighperformancestandardsaresodifficulttoduplicate,logisticscangiveatremendouscompetitiveadvantagetotheentireglobalsupplychain.因为这样有着高水平的复杂系统是很难被复制的，所以物流可以给整个全球供应链以巨大的竞争优势。IncreasingProductLineDiversityManufacturersworldwidehaverespondedtotheincreasinglysophisticatedneedsofconsumersinworldbylengtheningandbroadeningtheirproductlines.全球制造商对消费者日益复杂化的需求做出的反应是横向和纵向扩展其生产线。Asmarketershavegottenmoreintunewiththeneedsandwantsofconsumers,theyhaveexpandedthevarietyofproductsoffered.营销商为了更符合消费者需求，已经扩大了他们所提供的产品种类。IncreasingProductLineDiversityArelatedphenomenonisthegeneralshorteningofproductlifecyclesobservedinthe1990s,mostexaggeratedlyintechnologyproducts.一个相关的现象是在二十世纪九十年代所观察到的全球产品生命周期变短，尤其是在技术产品颇为显著。Asdemandschangesorapidly,logisticssystemthroughputtimebecomescritical.Goodsmustarrivewhereandwhentheyaredemanded,elsetheyriskmarketobsolescence.Whilethismayseemobviousandsimplistic,thechallengefacedbyafirmmanagingaglobalsupplychainisquitecomplex.由于需求的快速变化，物流系统的运营时间变得至关重要。货物必须在需要的时刻和地点被运达，否则他们将会承担被市场淘汰的风险。虽然这可能看起来是显而易见并简单的，但是一个管理着全球供应链的公司所面临的挑战却相当复杂。IncreasingProductLineDiversityThecaseofSony’s“Mini-disc”technology.Thishomeaudio-recordingformatwasintendedasanear-CDqualityreplacementfortheaudiocassette.Mini-discsaresmall,soareeasilyamenabletobothhomeandportableuse.Mini-disctechnologyhasbeenverysuccessfullyadoptedbyJapaneseconsumers,andSonyhaslicensedittoanumberofJapanesemanufacturersincludingJVCandSharp..如索尼的“Mini-disc”技术。这种家庭唱片是打算作为录音带的替代品，并具有接近CD的音质。Mini-disc很小，所以很容易用于家庭和随身携带。Mini-disc技术已十分成功地被日本消费者接受，并且索尼已授权给许多日本厂商，包括JVCandSharp。However,Mini-disctechnologydidnotcatchonnearlyaswellwithNorthAmericanandEuropeanconsumers,withmarketpenetrationsstandingatjustafewpercent.Incontrast,AmericanconsumersrapidlyadoptedtheMP3standardforweb-sharedaudiofilesincomparisonwithJapaneseconsumers.ThusSonyfindsitselfamarketleaderinMini-discproductsinJapan,butamarketfollowerinMP3productsintheUnitedStates.然而，Mini-disc技术并没有征服北美和欧洲的消费者，通过市场份额仅得到几个百分点。相比之下，美国的消费者比日本消费者更快地接受了通过标准的mp3网络共享音频文件。因而索尼发现自己在日本的Mini-disc是市场领跑者，但在美国的mp3产品却是市场跟随者。IncreasingProductLineDiversityThesemarket-driventrendshaveimplicationsforinternationallogisticsmanagers.这种市场导向趋势已影响国际物流经理。Therearemoreproductsintheglobalsupplychain,withshorterlifecycles,andwithmoredivergentsourcingrequirements.Thesedevelopmentsinherentlyraisethecomplexityofthelogisticstask.现在在国际物流供应链上有更多的短生命周期产品，并且具有更加分散的外包需求。这样的发展必定会使物流的任务更为复杂化。IncreasingProductLineDiversityDominantpowerretailersincreasinglyarewillingtodobusinessonlywithpartnerswhocanprovidesuchservice.Andasmanufacturingcostshavedeclinedworldwide,increasedfocusisputonlogisticscosts.占统治地位的大零售商日益希望与可以提供这样服务的合作者进行生意往来。并且随着全球制造成本的下降，人们将更多的目光集中于物流成本上。Corporatemanagementwillexpectlogisticscoststofallwithincreasedlogisticssystemefficiencyinthesamewaytheyhaveseenmanufacturingcostsfallwithincreasesinmanufacturingefficiency.公司管理层希望将物流成本下降的同时物流系统效率同样增加，正如制造成本下降而制造效率同时增加那样。全球性供应链管理全球营运与供应链变得越来越重要是非常明显的。在许多方面来说，全球供应链管理与横跨大片地理区域的国内供应链管理是相似的。假如国际供应链网络能有效管理，它将能提供许多额外的机会。必须注意许多额外的潜在问题及陷阱。全球性供应链全球性供应链的模式：国际分销系统：这种类型系统的生产仍然以本土为主，但分销系统及一部分营销发生在海外。国际供货商：原材料与零部件由海外供应商提供，产品的最终装配仍在国内进行。在一些情况下，产品装配完成后运往海外销售。离岸加工：国外加工，运回国内销售和配送。全球性供应链：产品的进货、生产、销售的整个过程都发生在全球不同的工厂。全球性供应链管理多尼尔等人认为：驱动企业全球化发展趋势的几种力量：全球市场力量GlobalMarketForces科技的力量TechnologicalForces全球成本力量GlobalCostForces政治及经济力量PoliticalandEconomicForces全球市场力量Foreigncompetitioninlocalmarkets全球市场力量包括了由外国竞争者所创造的压力，及外国顾客所创造的机会。Growthinforeigndemand许多公司需求成长的机会是在外国及新兴的市场中。全世界对产品需求逐渐增加的一个原因是全球信息的增多。Globalpresenceasadefensivetool藉由加入具高度竞争性的市场中，公司被迫去发展以及增加尖端的技术和产品。例如：要成为软件业的领导者，你必须在美国市场内进行竞争。Presenceinstate-of-the-artmarketsJapan--consumerelectronicsGermany--machinetoolsUS:software科技的力量Diffusionofknowledge知识的扩散Manyhightechcomponentsdevelopedoverseas许多高科技组件在海外研发Needcloserelationshipswithforeignsuppliers需要与外国供应商建立紧密关系。Technologysharing/collaborations科技分享/协作Accesstotechnology/markets获得技术/市场GloballocationofR&DfacilitiesR&D设施全球定位Closetoproduction(ascyclesgetshorter)靠近产地（周期变短）Closetoexpertise(Indianprogrammers)靠近专家全球成本力量Lowlaborcost低劳动成本Diminishingimportance(Costsunderestimated,benefitsoverestimated)重要性在降低(成本被低估，效益高估)在过去，低成本的非技术性劳工是决定工厂地点的必然因素。最近许多案例的研究发现，较便宜的非技术性劳工的成本无法抵过在偏远地区工厂营运的其它相关成本。Othercostpriorities其他成本优势Integratedsupplierinfrastructure(assuppliersbecomemoreinvolvedindesign)一体化的供应商设施（供应商更多地参与设计）Skilledlabor熟练劳动力Capitalintensivefacilities资本集中型设施taxbreaks减税jointventures合资pricebreaks价格优惠costsharing分担费用政治与经济力量Exchangeratefluctuationsandoperatingflexibility外汇汇率波动与运营柔性Regionaltradeagreements(Europe,NorthAmerica,PacificRim)区域性的贸易 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 （欧洲、环太平洋或北美贸易区）Valueofbeinginacountryinoneoftheseregions对位于这些地区的国家的价值Implicationsforsupplynetworkdesign对于供应网络设计的意义Reevaluationofforeignfacilities(Productionprocessesdesignedtoavoidtariffs)重估国外设施（为了避免关税的生产流程再设计）将会使企业扩张至区域团体之中的某一国家。对公司而言，在内可能具有获取原料或制造上的优势。PoliticalandEconomicForcesTradeprotectionmechanisms贸易保护机制Tariffs关税Quotas配额Voluntaryexportrestrictions自动的出口限制JapaneseautomakersinUSLocalcontentrequirements当地需求TI/IntelfactoriesinEuropeJapaneseautomakersintheEUHealth/environmentalregulations健康/环境管制JapaneserefusedtoimportUSskisformanyyears(differentsnow)Governmentprocurementpolicies政府采购政策Upto50%advantageforAmericancompaniesonUSDefensecontracts全球供应链风险与优势世界正趋向标准化产品的发展。模块化时代(青木昌彦，2001)。越来越多的大市场对产品的开放─远超过过去经理人员所能想象的。利用这个趋势，企业可以实现关于生产、管理、配销、营销等的规模经济。全球供应链可以提供企业弹性来面对国际市场中的不确定性，这弹性可用来抗拒与全球企业攸关的几项因素所带来的风险。全球供应链风险汇率波动营运曝露(operationalexposure)顾客反应竞争者的反应供货商的反应政府的反应CurrencyExposureCurrencyExposureTheresultsoftransactionsdenominatedinforeigncurrencieschange(cashdeposits,debtobligations)以外币表示的交易变化的结果（现金存款，债务）CurrencyExposureResultoftranslatingforeignfinancialstatementsintothecurrencyoftheparentcompany由于将外国 财务报表 财务报表免费下载29财务报表附注模板下载小企业财务报表下载关于企业财务报表分析excel财务报表下载 转化为母公司货币的结果Financialinstrumentsusedtohedgethese用金融工具防范CurrencyExposureChangesafirm’scompetitivepositionandfuturecashflows改变一家公司的竞争地位及未来的现金流量Intheshortrun,changesincurrencyratesdon’tnecessarilyreflectchangesininflationrates在短期内，汇率变动并不一定反映通货膨胀变化率Regionaloperationsbecomerelativelymoreorlessexpensive区域运营变得相对比较便宜OperatingExposuresCustomerreactions顾客反应Competitorreactions竞争者反应marketshare市场占有率Profit利润Supplierreactions供应商反应Governmentreaction政府反应应付全球供应链风险SpeculativeStrategy投机性策略Betonasinglescenario孤注一掷JapaneseautomanufacturinginJapan：20世纪70-80年代，认为把生产地设在日本更有利，尽管劳动力成本高，但是可以利用汇率、生产力和投资方面的有利条件。但日本劳动力持续上升，汇率坚挺，厂商受到损失，不得不海外设厂。HedgedStrategy避险性策略Lossesinoneareaoffsetbygainsinanother堤内损失堤外补VolkswageninUS,Brazil,Mexico,GermanyFlexibleStrategy弹性策略FlexibilityStrategiesFlexibilitytotakeadvantagesofoperationalexposure利用营运曝露优势的弹性Requiresaflexiblesupplychain需要柔性化的供应链multiplesuppliers多个供应商flexiblefacilities灵活设施excesscapacity额外能力variousdistributionchannels多分销渠道Canbeexpensivetoimplement实施起来代价高昂coordinationmechanisms协调机制capitalinvestments资本投资lossofeconomiesofscale丧失规模经济FlexibleStrategiesProduction/sourcingshifts生产/采购转移：不同设施之间平衡，如汇率影响、劳动力成本变化可以重新选址。Informationsharing信息共享：共享信息，可以发现新机会。globalcoordination全球协调：市场杠杆。一处受到竞争压力，可以抄对手的后院。politicalleverage政治杠杆：如果政府拖拉或是税收费高，则迅速转移生产。Requirementsforglobalstrategyimplementationfivebasicfunctionsoffirms产品开发Designproductsthatcanbemodifiedeasilyformajormarkets.产品设计可以进行改良以适应各个大市场采购Ensurethatthequalityanddeliveryoptionsfromvarioussuppliersarecompatible确认从不同供应商那里获得的质量与交货选择相协调Comparethepricingofvarioussuppliers在不同供应商之间比较价格Sufficientsuppliersindifferentregionsareathand在不同地区都有充足的供应商Requirementsforglobalstrategyimplementationfivebasicfunctionsoffirms生产Excesscapacityandplantsinseveralregions→shiftingproduction额外能力+工厂分布在几个地区——转换生产Effectivecommunicationssystems有效通信系统Centralizedmanagement→centralizedinformation集中管理——信息集中需求管理Projecteddemandandavailableproduct→Marketingandsalesplans预计需求和现有产品→营销和销售 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 Informationisbestsuppliedbyanalystslocatedineachregion各个地区分别分析的信息是最有效的communication沟通/通信订单履行Centralizedsystem集中机制全球供应链管理问题Regionalvs.InternationalProducts一些种类的产品，其中的每一种都有不同的「全球需求条件」具区域特性的产品：有些产品必须针对某些地区做一些特殊的设计及制造。例如：汽车的设计通常是具区域特性的。当然，即使是区域性的设计有异，有效的供应链管理可以利用共同的零件，或不同的设计来组装。真正的全球性产品：这些产品是真正全球性的，意即是不须为了全球的销售而做任何的修正、改变。Coca-colaLevi’s的牛仔裤及麦当劳的汉堡。奢侈品品牌，如：Coach及Gucci。可口可乐及麦当劳非常倚赖特定的区域性制造、装瓶工厂与配销网络；但其它产品则基本上透过相同方式配销全球。LocalAutonomyvs.CentralControl集中式的控制对善用所讨论过的一些策略可能是很重要的；但在许多案例中，允许供应链的当地自主权是有其意义的。有时，在独立的区域营运系统证明成功之后，总部会无法抗拒诱惑而来干预营运系统，因而造成绩效变差。依据相关区域的特性，缓和对此地区性商业活动的期望是很重要的。全球供应链管理问题各种各样风险：汇率波动既是机会，也是风险。欠发达地区海外工厂管理复杂，培训费用、生产率低。合作伙伴会成为竞争对手。技术出口到中国公司或政府，与技术来源国竞争只是迟早的事情。日立，过去是摩托罗拉的特许生产商，现在已经成为独立的微芯片加工厂；东芝，过去曾经为3M生产复印机，现在是全球主要的复印机供应厂。台湾SunrisePlywoodandFurniture，过去很长一段时间是美国加州MissionFurniture的合作伙伴，现在这是其主要的竞争对手。贸易保护变化。全球物流差异StrategicApproachesforGlobalSCMChopraandMeindl(2001)SupplyChainManagement:Strategy,Planning,andOperationsproposetwogenericstrategiesformanagingsupplychains.《供应链管理—战略、规划、和运营》ChopraandMeindl(2001)中：提出了两种通用的供应链管理战略。Eachofthesestrategiesbeginswithathoroughunderstandingofendcustomerneedsandrequirements.这两种管理战略都以彻底的了解终端客户的需要与需求为前提。Today’ssophisticatedmarketsegmentationstrategiesresultingroupingsofconsumerswithdifferentdemandcharacteristics.当今复杂的市场细分战略导致了以不同需求特征划分的消费者群体。StrategicApproachesforGlobalSCMConsider,forexample,yourowndifferencesinneedwhenpurchasinggasolineundertwodifferentconditions:closetohomeandwhiletravelingonvacation.想一下，例如你在两种不同情况下对于购买汽油的不同需求：在家附近和在旅游中。Whenyou’rebuyinggasolineinyourhometown,youlikelywillknowanumberofgasstations’locations,aswellaswhichonesgenerallyhavethebestprices.Youmayalsoroutinelypurchaseallyourgasolineatthesamestationoutofhabit.Thusyourdemandforgasolineinyourhometownislikelytobestronglyinfluencedbypriceandperhapsbyhabit.当你在家的周围购买汽油时，你很可能知道许多加油站的位置，并且其中一些价格低廉。你还可能会习惯性在同一家加油站购买汽油。所以你在家时对汽油的需求会被价格或者也可能习惯强烈影响。Whentravelingonvacation,however,priceandhabitmaybelesssignificantinfluencescomparedtoeaseofstationaccesstothehighway,asinglestopwithrestaurantandfuel,orotherissuesofconvenienceassociatedwithyourlackofknowledgeofthegasstationsinastrangearea.但当在旅行度假中，与加油站是否靠近高速公路，是否靠近餐厅以及其他的方便相比，价格与习惯就不那么重要了，而且你在陌生的区域缺乏对于加油站位置的概念。StrategicApproachesforGlobalSCMSixsuchcommondifferencesindemandattributesarecitedbyChopraandMeindl:Chopra&Meindl提出六种常见需求差异的属性：Quantityoftheproductneededineachlot.每一单需求产品数量2.Responsetimescustomersarewillingtotolerate.顾客可等待的反应时间3.Varietyofproductsrequiredbycustomers.顾客所需的产品种类4.Servicelevelrequiredbycustomers.顾客的服务需求水平5.Pricesensitivityofthecustomer.顾客的价格敏感性6.Desiredrateofinnovationintheproductbycustomers.客户理想的产品创新率。Considertwoextremesindemand:plannedandemergency.Underconditionswheredemandisanticipated,customersmayplantopurchaselargequantities,bemoretolerantofdelayedresponsetimes,acceptlimitedvarietyfromasinglevendor(whenusingothervendorsmayalsobeplanned),toleratevaguenessinservicelevelbutwithexpectationsforreducedprice,andawaitinnovations.考虑需求的两个极端情况：计划内需求与紧急需求。在需求情况已被预测的情况下，顾客可能希望购买大量物品，并且可以等待更长的反应时间，接受单一卖主的有限品种（使用其他卖主的情况同样已在计划之内），容忍模糊的服务水平，但会希望降低报价，并等待革新Whendemandisurgentasinanemergency,customerspurchaseonlyquantitiesimmediatelyneeded,requireurgentresponsetime,mayrequirealargevarietyofcomplementarygoodsfromthesamevendor,demandpreciseandpromptservicebutwithreducedsensitivitytoprice,anddemandproventechnologies.当需求很紧急，顾客仅购买当时急用的数量，需要紧急反应时间，可能会需要从同一卖主购买许多不同种类的互补物品，需要很准确且快速的服务，但价格敏感性降低，并要求成熟的技术。Givendifferencesindemandcharacteristics,ChopraandMeindlcharacterizesupplychainsasnecessarilyeithermoreefficientormoreresponsive.由于不同的需求特点，ChopraandMeindl将供应链分为效率性和响应性两种。Inmostaspectsofsupplychainmanagement,therearesignificantcosttradeoffsbetweenefficiencyandresponsiveness.在供应链管理的大多数方面，都在效率性与响应性方面存在着至关重要的成本权衡。Forexample,asupplychainwithanoverallefficiencystrategymayhaveashallmarkslong-termpartnershiparrangements,highlyspecifiedroles,focusedmanufacturingapproaches,arelativelynarrowassortmentofproducts,andlongleadtimes.举例来说，一个具有整体效率策略的供应链，可以具有长期合作伙伴关系的安排，高度具体化的职能，集中的制造方法，相对窄的产品分类，并有很长提前期等特征。Thesehallmarksarebothcausesandeffects:longleadtimespermitoptimizeddistributionsystems,thusdrivingdowncosts.这些特点既是原因同时也是影响：长提前期允许配送系统的优化，使得成本降低Conversely,cost-efficientsystemstypicallyhavelongleadtimesduetoadesigned-inlackoftoleranceforvarianceinshort-termdemand.反过来说，由于系统本身并未考虑短期需求的变化，成本节约系统通常有很长的提前期。Responsivesupplychainsareflexibleintermsofhandlingvarianceincustomerdemand,haveshortleadtimes,oftenuseflexiblemanufacturingstrategies,mayhandleafast-changingandwidearrayofproducts,anddosowithhighservicespecifications.响应性供应链在处理顾客需求变化方面是灵活的，可以有较短的提前期，往往使用柔性化制造战略，可处理多种快速变化产品，并同时提供高水平服务。Thustwogenericsupplychainmanagementstrategiesemerge:theefficientsupplychainandtheresponsivesupplychain.所以两种供应链管理战略产生了：效率性供应链与响应性供应链。Betweenthosetwogenericendpointsliesavastfrontierofcosttradeoffsthatshouldbeundertakenindirectresponsetodifferentcustomerneedsasdeterminedbymarketsegmentation.介于两个终点之间的是一个广阔的成本权衡边界，应对由市场细分所确定的不同客户需求进行直接响应。Thus,asChopraandMeindlstate,“thereisnorightsupplychainstrategyindependentofthe(overall)competitivestrategy,(and)thereisarightsupplychainstrategyforagivencompetitivestrategy.”所以，正如ChopraandMeindl所阐述的“并没有一个独立于（全面）竞争战略之外的正确的供应链战略，只有在特定竞争战略下的正确的供应链战略。”FormerXeroxexecutiveFredHewittsaystoday’ssupplychainmanagersneedtotranscendthelimitationsofthesupplychainmanagementmetaphorbyconsideringthesourceofdemand,thecustomer,astheprimedeterminantofstrategy.Hecallsforaconceptualshiftfromsupplychainmanagementto“demandpipelinemanagement.”施乐公司前执行官FredHewitt称，今天的供应链管理者必须超越供应链管理的限制，要将需求来源—客户，作为首要的决定性的战略。他呼吁人们从供应链管理转变为“需求渠道管理”。Manyfirmsarenowengagedinstrategiesinvolvingefficientcustomerresponse(ECR)tactics.Promptdemandrealizationandaggregationarecombinedwithflexibleprocurement,manufacturing,anddistributiontoprovidecustomerswithproductswhichare“masscustomized.”现在许多公司将有效的客户反映战略融入于总体战略中。快速的需求实现和集成与灵活采购、制造、分销结合一起，旨在为客户提供“大规模定制”产品。Suchstrategiesarecommoninthecomputerindustry,withleaderssuchasDellComputerabletooffercustomizedPCswithveryshortdeliverytimestocustomersthroughtheirwebsite(http://www.dell.com).Dell’sECRstrategyinvolvessharingofcustomerorderinformationthroughacorporateintranetwithitssupplychainpartners.这样的战略在计算机业很平常，如戴尔电脑这样的领跑者，通过其网站在很短的交货时间内向客户提供个性化电脑(http://www.dell.com)。戴尔的ECR战略，包括通过企业内网与供应链合作伙伴共享客户订单信息。ECR-baseddemandpipelinestrategiesseemappropriatetootherindustriesbeyondcomputers.Automobilecompaniesaretakingtheirfirsttentativestepsinthisdirection,withprogramssuchasGeneralMotors’“GMBuyPower”website(http://www.gmbuypower.com),whichseekstoextendthecustomerinformationflowbackwardinthesupplychainallthewaytoGM’ssuppliersandOEMs.基于ECR的需求渠道策略对于计算机之外的其他行业也是适当的。汽车公司正在这个方向上进行首次尝试，如通用汽车公司的“GMBuyPower”网站(http://www.gmbuypower.com)，它旨在通过扩大供应链中客户信息的反向流动，让所有的通用供应商和外包厂共享信息。Bydoingso,GMwilleventuallybeabletoprovideassembled-to-ordervehiclesforitscustomerswithinacceptableconsumerdemandleadtimes.Suchasystemwouldundoubtablyresultinahighercost-per-vehiclethanthecurrentfocusedmanufacturinganddistributionstrategy,butmayalsoresultinlessinventoryinthedistributionanddealernetworkaswellashigherprofitmargins-per-vehicleasconsumersareoftenwillingtopayahigherpriceforaperfectmatchtotheirneeds.这样，通用汽车公司最终能够提供在顾客可接受的提前期内按订单组装车辆，这种 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 无疑将比目前所采用的集中制造及分销策略导致每辆车更高的成本，但也可导致配送以及经销商网络中较低的库存以及较高的每车利润率，因为消费者为了能够完全符合自己的需求往往愿意付出更高的代价。ThusGMappearstobeshiftingitssupplychainmanagementstrategyfromefficiencytoresponsiveness.所以通用似乎将其供应链管理战略从效率型转向响应型。StrategicApproachesforGlobalSCMNeithertheefficientnortheresponsivesupplychainmodelisnecessarilybetterthantheother.效率型与响应型的供应链模式并不一定哪一个更好。Theserepresenttwoextremesofacontinuum,anddecisionsonsupplychainstrategymustfitwiththoseonthefirm’smarketingandcustomerservicestrategy.这代表着两种极端之间的连续统一体，并决定供应链战略必须符合公司的营销和客户服务策略。Mostsupplychainmodelshaveelementsofbothefficiencyandresponsiveness.大多数供应链是兼有效率性和响应性。全球运筹管理全球运筹管理趋势IT科技如何提升全球运筹管理的竞争力全球运筹管理的信息化(e