项目时间管理200602

null项目时间管理项目时间管理不会管理时间，就不会管理一切 ------彼得.杜拉克 主讲人:杨爱华 北京航空航天大学公共管理学院教授 Yangah@263.net 2006年1月一.预备知识-----认识各种PM一.预备知识-----认识各种PMProject Management--PM Program Management--PM Project Portfolio Management—PPM System Management Change Management: 1.Project-Oriented Company--POC 2.Project-Oriented Society—POS 3.Project-Oriented Organization--POO相关概念相关概念从项目的定义看项目第一约束---时间 时间---合同要求的一个时间跨度；或业 主期望的一个时间跨度；time 计划---plan,(planning规划). Program. 进度---schedule.(或进度表,执行基准)PMBOK时间管理的框架PMBOK时间管理的框架活动定义—范围管理 活动排序---逻辑关系 活动资源估算---费用管理 活动持续时间估算---单一任务 制定进度表---多任务 进度控制---执行结果一个进度管理的经典例证一个进度管理的经典例证 华罗庚的喝开水故事 A: 一般工作顺序---流水作业 B: 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)。某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会 C: 改变工作持续时间会影响项目总工期 D:经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实施 进度计划的数学分析方法进度计划的数学分析方法 关键线路法CPM(critical path method) 计划评审技术PERT(program evaluation and review technique) 图示评审技术GERT(graphical evaluation and review technique) 风险评审技术VERT(venture evaluation and review technique) 项目的进度管理定义项目的进度管理定义项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。进度管理含义的理解进度管理含义的理解项目实际建设周期不超过计划建设周期应运用网络计划技术编制计划以动态控制原理为指导进行进度计划值与实际值的比较可采取组织、技术、经济、合同措施有必要进行计算机辅助进度控制进度控制的协调工作量大进度控制的主要工作内容进度控制的主要工作内容项目建设周期总进度目标的分析、论证； 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划； 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划； 审核项目各参与方(如 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 方、施工方和材料设备供货方)提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。与进度有关的单位与进度有关的单位与项目审 批有关的 政府部门外围工程 单位(水/ 电/煤气）建设单位 或投资部门设计单位施工单位 或承约商材料设备 等资源 供应单位资金供应 单 位毗邻单位与进度有关的单位与进度有关的因素与进度有关的因素技术原因组织、协 调原因气候原因政治原因人力原因物资原因影响进度的因素资金原因基地条件二.进度管理的基础知识二.进度管理的基础知识1、基本概念:（1）网络图(network diagram) 网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络(activity-on-node network, AON)，其中双代号网络在国内工程项目中常用。1、基本概念1、基本概念（2）节点(node) 网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。 （3）线路(path) 网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。 2.项目工作间的逻辑关系2.项目工作间的逻辑关系相关概念 1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工作之前的工作； 2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工作之后的工作； 3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同时进行的工作； 4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作； 5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作； 6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示； 项目工作间的逻辑关系的表示项目工作间的逻辑关系的表示3.项目进度计划表现形式 3.项目进度计划表现形式 （1）里程碑图 3.项目进度计划表现形式 3.项目进度计划表现形式 （2）横道图或甘特图 (3)双代号时标网络图(3)双代号时标网络图4.工作(活动)清单 4.工作(活动)清单 工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理解该项工作。   工作清单表工作清单表   5.项目工作的排序 5.项目工作的排序 （1）工作清单。这是工作排序确定的基础。 （2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。由范围说明书规定. （3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。  5.项目工作的排序 5.项目工作的排序 （4）组织关系的确定。对于无逻辑关系的那些项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定通常取决于项目管理人员的知识和经验，它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 （5）外部制约关系的确定。在项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。 （6）实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。   6.项目工作持续时间的估计 6.项目工作持续时间的估计   请参照PMBOK2004-中文版P1077.里程碑计划 7.里程碑计划   方式有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据；二是编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一。 （1）里程碑计划编制步骤 1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。 2）里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定，最常用的方法是“头脑风暴”法。 3）里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以完善。 5）编制里程碑计划。通常用里程碑图或表的形式表达。8.网络计划的时间参数8.网络计划的时间参数（1）工作持续时间D(duration) 对一项工作规定的从开始到完成的时间。 在双代号网络计划中，工作i-j的持续时间记为Di-j；在单代号网络计划中，工作i的持续时间记为Di 。 （2）工期T(project duration) 泛指完成任务所需的时间。 （3）节点最早时间ET(earliest event time) 双代号网络计划中，该节点后各工作的最早开始时间，节点i的最早时间记为ETi 。 （4）节点最迟时间LT(latest event time) 双代号网络计划中，该节点前各工作的最迟完成时间，节点j的最迟时间记为LTj 。 null（5）工作最早开始时间ES(earliest start time)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能开始的最早时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最早开始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi ；在单代号网络计划中，工作i的最早开始时间记为ESi 。 （6）工作最早完成时间EF(earliest finish time)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能完成的最早时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最早完成时间记为EFi-j；在单代号网络计划中，工作i的最早完成时间记为EFi 。 null（7）工作最迟开始时间LS(latest start time)指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最迟开始时间记为LSi-j；在单代号网络计划中，工作i的最迟开始时间记为LSi 。 （8）工作最迟完成时间LF(latest finish time) 指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须完成的时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最迟完成时间记为LFi-j，显然LFi-j=LTj ；在单代号网络计划中，工作i的最迟完成时间记为LFi 。 null（9）工作的总时差TF(total float) 指在不影响整个项目完成总工期和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。在双代号网络计划中，工作i-j的总时差用TFi-j表示；在单代号网络计划中，工作i的总时差用TFi 表示。 （10）工作的自由时差FF(free float) 指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间，又称单时差。在双代号网络计划中，工作i-j的自由时差用FFi-j表示；在单代号网络计划中，工作i的自由时差用FFi 表示。 9.关键路线 关键路线是由始节点到终节点的所有路线中最长的一条路线。它由总时差为零的活动组成。 一般来说，关键路线的长等于项目的总工期T。项目经理必须对关键路线上的各活动予以特别关注。 关键线路确定方法： 1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路； 2）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路； 3）时差为零或为最小值的节点串联起来，即为关键线路。 9.关键路线二.项目进度计划的编制二.项目进度计划的编制 编制项目计划的相关人员： ——项目经理 ——职能部门 ——技术人员 ——项目管理专家 ——参与项目工作的其他人员制定进度计划的主要工作   制定进度计划的主要工作1.基本步骤:八步走 第一步：项目描述1.基本步骤:八步走 第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目描述表格的主要内容项目名称 项目目标  交付物  交付物完成准则  工作描述 工作 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载   所需资源估计  重大里程碑   项目主管审核 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 null第二步：项目分解第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止． 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型WBS分解类型基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分WBS工作编码WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目WBS分解的一般步骤WBS分解的一般步骤总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素WBS工作分解的原则WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.WBS注意事项WBS注意事项分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动 同一任务下的项最多为九个.某飞机的WBS某飞机的WBSnull 工作分解结构(图)工作分解结构(图)100信息资源规划120培训121初级管理培训122高级管理培训130需求分析150验收总结132计划投资123应用操作培训134财务审计133安装调试110规划调研111可行性调研112市场调研160PM131设计采购140系统实施142计划投资144财务审计143安装调试141设计采购152验收151审查第三步：工作描述第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表工作(任务)描述表工作列表包含的内容工作列表包含的内容第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表责任分配表（四种方式） ( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知)责任分配表（四种方式） ( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知)责任者 第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：设计生产生产A产品生产B产品工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 ②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 ③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： 单代号搭接网络计划 双代号时标网络计划 双代号网络计划(ADM) 用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 双代号网络计划(ADM) 用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 D A E B C Fnull 例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。工 序abcd , ef紧前工序--abc,d例、已知一工程项目的工序如左下表， 绘制其AOA网络如右下图:例、已知一工程项目的工序如左下表， 绘制其AOA网络如右下图:null网络计划的时间参数网络计划的时间参数 时间参数计算的一般步骤如下时间参数计算的一般步骤如下第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间EFi-j 。 第二，确定网络计划的计划工期Tp 。 第三，从网络计划的终点节点开始，以计划工期Tp为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向，依次计算各项工作的最迟完成时间LFi-j和最迟开始时间LSi-j 。 第四，计算各项工作的总时差 。 第五，计算各项工作的自由（单）时差 。null null例：某双代号网络计划如下图所示，各工作持续时间标注在相应箭线下（时间单位：天）。试计算该双代号网络计划的各项时间参数。 1346525136537abcedfgnull下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。 1、绘制双代号网络计划图 2、用图上计算法计算时间参数(ES、EF、LS、LF、TF、FF) 3、用双线表示关键线路，在终节点方框内填写计算工期Tc                       null检验本图双代号时标网络计划 时标网络计划又称为日历网络计划，是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。时标单位可分为小时、天、周、旬、月、季、年等，应根据需要选定。在普通网络计划中，箭线的长度并不表示时间的长短，但在时标网络计划中，箭线的长短和位置将表示工作的时间长短和进程安排。 双代号时标网络计划 时标网络计划又称为日历网络计划，是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。时标单位可分为小时、天、周、旬、月、季、年等，应根据需要选定。在普通网络计划中，箭线的长度并不表示时间的长短，但在时标网络计划中，箭线的长短和位置将表示工作的时间长短和进程安排。 单代号网络计划-PDM 使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图（简称AON）。 单代号网络计划-PDM 使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图（简称AON）。 网络计划的时间参数网络计划的时间参数 null搭接关系的表达搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSTS5FTS10FTF4STF3单代号与双代号的比较单代号与双代号的比较 在我国传统上双代号网络计划应用得较多，但由于双代号网络可以看作单代号搭接网络的特例，即搭接关系仅为FTS=0的状况，所以双代号网络计划的计算是相对简单和易于理解的。与双代号网络相比较，单代号搭接网络有如下优点： 1）有较强的逻辑表达能力。能清楚地方便地表达活动之间的各种逻辑关系，且时距可以为最小值、最大值定义，也可为负值，而且允许两个工作之间有多重逻辑关系。 2）其表达与人们的思维方式一致，易于被人们接受。人们通常表达一系列活动的过程都用这种形式，如工作流程图、计算机处理过程图等。 3）绘制方式简单，不易出错，有一个关系画一条箭线，不需要虚箭线。 4）如果理解了单代号塔接网络，掌握了它的算法，则很自然地理解了双代号网络，同时掌握了它的算法。在时间参数的计算上双代号网络是单代号搭接网络的特例，即它仅表示FTS关系，且搭接时距为0的状况。 null 网络计划绘图和计算实例 网络计划绘图和计算实例null下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间200512高参  1、绘制单代号网络图。 2、用图上计算法计算时间参数。 3、用双线标明关键线路，并注明总工期。 4、计算C和F、D和G、E和H之间LAG时间。第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作时间的估计主要依赖的数据基础① 工作详细列表 ② 项目约束和限制条件 ③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 ④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。 ⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法① 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 ② 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络 ④三时估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t＝(a+4m+b)/6第八步：进度安排第八步：进度安排目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划． 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制． 进度安排所依赖的有关资料和数据进度安排所依赖的有关资料和数据①项目网络图 ② 工作延续时间估计 ③ 资源需求(包括支援系统) ④资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源. ⑤日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源. ⑥限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 项目管理计划(风险措施等)2.项目进度安排的工具和技术 ——工作时间的压缩2.项目进度安排的工具和技术 ——工作时间的压缩工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。： ·时间费用交换(赶工)：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 ·并行处理(快速跟进)：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。项目进度安排的工具和技术 ——项目管理软件 项目进度安排的工具和技术 ——项目管理软件 随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 2003中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面: ·仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。 ·实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。 ·管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。 ·可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。 3.项目进度安排的成果与表达 ——项目进度3.项目进度安排的成果与表达 ——项目进度内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。 形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。 项目进度的表达形式 ——带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式 ——带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式——里程碑图项目进度的表达形式——里程碑图项目进度安排的成果 ——细节说明和进度管理计划项目进度安排的成果 ——细节说明和进度管理计划细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如： ·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。 ·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。三.项目的进度控制三.项目的进度控制项目计划的执行需要做如下两个方面的工作： 需要多次反复协调 消除与计划不符的偏差 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现． ①如何做好项目的进度控制①如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的 加强来自各方面的综合、协调和督促． 要建立项目管理信息制度 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程． 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案． ②项目控制的流程②项目控制的流程③项目控制手段和工具③项目控制手段和工具控制手段： 制定并遵守计划 不断监督 必要时进行调整 沟通 团队工作可视化图表工具： 重要的关系 里程碑图 甘特图 费用成本曲线 资源负荷图 项目成本记录 工作绩效图 项目报告表④项目进度控制的类型(1) ——作业控制④项目进度控制的类型(1) ——作业控制作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。 作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。⑤项目进度控制的类型(2) ——进度控制⑤项目进度控制的类型(2) ——进度控制项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。⑤项目进度控制的类型(2) ——进度控制⑤项目进度控制的类型(2) ——进度控制进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是拖期 责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。 不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。⑤项目进度控制的类型(2) ——进度控制⑤项目进度控制的类型(2) ——进度控制按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： ·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 ·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 ·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。 项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。⑥项目执行信息的收集⑥项目执行信息的收集在整个报告期内，需要收集两种数据或信息： 实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等； 有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。⑦项目进展报告的内容⑦项目进展报告的内容项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。 项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。 预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。 困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。 人、事表扬⑧项目进展报告的形式⑧项目进展报告的形式 日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告； 例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告； 特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。⑧各种项目的进展报告 表1项目进度计划执行情况报告表 填表时间:2003-07-21 ⑧各种项目的进展报告 表1项目进度计划执行情况报告表 填表时间:2003-07-21 以某铁道工程项目为例填表人:杨爱华 表2 项目关键点检查报告 表2 项目关键点检查报告 表3 项目执行状态报告 表3 项目执行状态报告 表4 任务完成报告 表4 任务完成报告 表5 重大突发事件报告 表5 重大突发事件报告 表6 项目变更报告 表6 项目变更报告 表7 项目进度报告 表7 项目进度报告 表8 项目管理报告 表8 项目管理报告 表9 气象、水文资料日记录表 记录日期:2000.3.1 填表时间:白天14:00;晚上:21:00 表9 气象、水文资料日记录表 记录日期:2000.3.1 填表时间:白天14:00;晚上:21:00 四.进度计划的调整和优化四.进度计划的调整和优化项目进度控制与优化的主要工作： 1.进度控制的依据1.进度控制的依据1）项目进度计划。批准的项目进度计划，称为进度基准计划（进度基准计划在技术上和资源上都必须是可行的），它是量测和报告进度绩效的基础。 2）绩效报告。绩效报告提供了有关进度绩效的信息，例如，哪些计划的日期已经达到，哪些还没有。进度报告还可提醒项目队伍注意将来有可能引起问题的事项。 3）变更清求。变更清求可能以多种形式表达——口头或书面的，直接或间接的，从外部提出的或从内部提出的，法律强制的或可以选择的。变更请求可能是请求延缓进度和加快进度。 4）进度管理计划。进度管理计划指导项目的实施，对项目实施的进度、资源、变更的频率和幅度进行有效的监控，及时采取纠正措施，以保证实现项目的工期目标。2.进度控制优化工具和技术2.进度控制优化工具和技术1）进度变更控制与优化系统。进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更与优化所必需的批准层次。 2）绩效测量。绩效测量技术，有助于估算确实发生的任何变化的大小。进度计划控制的一个重要部分就是决定进度的偏差是否需要采取纠正措施。 （2）进度控制优化工具和技术 3）补充计划编制。很少有项目能精确地按照预定计划进行。未来的变化可能需要新的或修订的活动持续时间估算、更新的活动顺序或替代进度计划分析。 4）项目管理软件。项目管理软件能够跟踪和比较计划日期和实际日期，预测（实际的或潜在的）进度变更的后果，因此是进度计划控制的有力工具。 5）偏差分析。在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。 3.项目进度计划更新3.项目进度计划更新1）分析进度偏差的影响 （a）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作 （b）分析进度偏差是否大于总时差 （c）分析进度偏差是否大于自由时差 2）项目进度计划的调整 （a）关键工作的调整 关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法 关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整方法 （b）改变某些工作的逻辑关系 （c）重新编制计划 （d）非关键工作的调整 （e）增减工作项目工期优化的方法及其步骤工期优化的方法及其步骤1）  找出网络计划中的关键线路，并计算出网络计划总工期。 2）  计算应压缩的时间 ΔT = Tc –Ts 。 3）  选定最先压缩持续时间的关键工作，选择时应考虑的因素有：（a）缩短持续时间后，对项目质量的影响不大；（b）有充足的备用资源；（c）缩短持续时间所需增加的费用相对较少。 4）  确定压缩时间。将选定的关键工作的持续时间压缩至允许的最短时间，即要尽量保持关键工作的地位，一旦需要将某一关键工作压缩成非关键工作时，应对新出现的关键工作再次压缩。 5)压缩另一关键工作。若压缩后的计算工期仍不能满足要求工期的要求，则按上述原则选定另一个关键工作并压缩其持续时间，直至满足要求工期为止。当将所有的关键工作的持续时间都压缩至允许的最短持续时间，仍不能满足要求工期时，说明原网络计划的技术、组织方案不合理，应重新进行修正、调整，但也有可能是要求的工期不现实，需要重新审定。 练习题练习题绘制双代号网络图，计算时间参数 （见下表） 1.绘制双代号网络图 2.用图上计算法计算时间参数 3.用双线标明正常作业时的关键线路，并注明总工期 4.如果管理者希望压缩1天、2天、3天工期时，各需增加最少的费用为多少？ null某项目的相关数据见下表(200512高参) 工期压缩与费用工期压缩与费用如果管理者希望压缩工期1周，就需要把D工作压缩一周，增加费用1500元。 如果管理者希望压缩工期2周，就需要把A，D工作各压缩一周，增加费用3500元。 如果管理者希望压缩工期3周，就需要把A工作压缩两周，C，D，E工作各压缩一周，增加费用7750元。 资源优化资源优化所谓资源，就是完成项目所需的人力、材料、设备和资金的统称。在进度管理范畴内，资源优化要解决两方面的问题：一是在提供的资源有所限制时，要使每个时段的资源需用量都满足资源限量的要求，并使项目实施所需的时间最短；二是当工期固定时，怎样使资源安排得更为均衡合理。前者称为“资源有限—工期最短”的优化，后者称为“工期固定—资源均衡”的优化。null某项目网络图与相关数据如下表和下图所示null1、  绘制初始的人力资源需求曲线。 2、  用什么方法可以使得人力资源的安排状况更为合理？ 3、  对初始的人力资源的安排进行优化，将工作H改为第13日开始， 工作F改为第8日开始，绘制优化后的人力资源需求曲线。 4、  目前的人力资源安排状况是否最优，如果不是，还可以怎样优化？某项目的人力资源需求 某项目的人力资源需求 4、利用网络计划进行工期索赔4、利用网络计划进行工期索赔一个案例一个案例 图1是正在使用的网络计划，总工期为50天，发生了以下的干扰和影响。 1. 工作进行到16天时，由于发包人提出修改设计，使图纸供应中断，全场停工，第24天复工。 2. 第26天由于承包人机械发生故障，工作2～4停工2天。 3. 第32天后，工作3～5受到两项干扰：一是从第32天开始，承包人供应的材料比合同迟到4天；二是34天后，发包人定购的设备比合同迟到8天。图1图1对工期延误的索赔分析对工期延误的索赔分析第16天到第24天发生的延误，是由发包人造成的，可以索赔。 第26天起停工的两天，是承包人的原因，不可索赔。 工作3～5受到的干扰中，第一项不可索赔，第二项可以索赔。对工期延误的索赔分析对工期延误的索赔分析第16天到第24天的延误，可索赔8天。 第34天到第36天的延误，双方原因都有，可索赔1天 第36天到第42天的延误，可索赔6天 但是由于2，3两项均发生在非关键线路上，所以两项和起来只能索赔1+6-4=3天 一共可以索赔8+3=11天 工期索赔后，总工期为61天，此时的网络计划如图2所示。图2图2五. 项目变更与控制五. 项目变更与控制项目变化的规律 项目范围变更控制 项目变化与项目变更 项目变化与项目变更 项目的变化是指对原来确定的项目计划基准的偏差，这些基准包括： ——项目的目标 ——工作范围 ——项目要求 ——内部、外部环境 ——项目的技术质量要求 当项目发生变化时，这种变化总是伴随着质量、成本和进度的变化，为了达到项目的目标，对项目的变化采取的措施就称为项目变更。项目变化的规律 项目变化的规律 项目的生命期越长，项目越容易发生变化，项目的工作范围越容易发生变更； 缺乏强有力的组织保障的项目较易发生变化； 必须有一位高素质的项目经理； 外部因素常常导致项目的变更，如： ——恶劣的天气 ——原材料和设备的供应 ——法律纠纷 ——政府的干预等项目变更的原因项目变更的原因 项目变更可能来自于顾客需求的变化，项目团队或不可预见事件： 随着项目的推进，业主越来越清楚地认识到一些在项目的初期未能认识到或认识清楚的问题，业主也就不断提出更改的要求； 随着项目的进展和新技术的产生，项目组也有更好实现项目的方法； 计划的不完善引起的变更； 不可预见事件引发的变更。 项目变更管理的步骤项目变更管理的步骤1、定义清晰的项目范围、目标和说明 2、对可能发生变化的地方给以特别的关注 3、认识出现的变化 4、评价和分析变化 5、修订项目计划 6、讨论修改建议并作出决策 7、与所有相关团队就变更进行交流 8、定期总结所有的变更和项目冲突。 项目范围变更控制项目范围变更控制项目范围变更控制是指： 为使项目朝有益方向发展，变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。 确定项目范围变化情况的活动。 当项目范围正在发生变化或已经发生变化时对其采取纠正措施的过程。 项目范围变化及其控制不是孤立的，因此在进行项目范围变更控制时，必须同时全面考虑对其它因素的影响和控制，特别是时间、费用和质量控制。变更控制实施的前提变更控制实施的前提进行工作任务分解，因为建立WBS是确定项目范围的基础和前提。 提供实施进展报告，即与项目范围变化有关的信息。比如，哪些工作已经完成，哪些工作尚未完成。 提出变更要求，可以是书面和口头方式，也可以是直接和间接方式，可以来自外部和内部，可以是自愿的也可以是被迫的。 进度管理计划，它对如何控制进度的变化做了规定。 范围变更控制的工具和技术范围变更控制的工具和技术范围变化控制系统 －系统包括计划范围文件、跟踪系统和偏差系统与控制决策机制。 － 范围变更控制系统应与全方位变化控制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成。 报告进展情况 －进度报告需要反映任何已经发生的项目变化 －进度报告还需说明导致范围变化的原因 计划调整 －很少有项目能严格按计划实施 － 需不断进行任务再分解，并以此为基础，建立多个可选的及有效的计划变更方案。 项目范围变更控制的作用项目范围变更控制的作用1、合理调整项目的范围 －范围变更即是对WBS基础上的项目范围进行改变与调整； －项目范围变更常常伴随着一个对成本、进度和质量进行调整的过程； －项目范围改变是通过计划过程、技术和计划文件的更新而确定的。 2、纠偏行动，即将实施纳入计划轨道的行为。 3、总结经验教训。项目三角形项目三角形 费用 进度 质量 项目三角形 提高了这些要素中的任何一个，另外两个因素可能会受到负面影响 。 提前进度费用增加、质量降低降低费用进度延长、质量降低提高质量进度延长、费用增加任何调整项目三角形的时间边？任何调整项目三角形的时间边？最有效的缩短日程的方法是改变关键路径 的任务。可以： 缩短任务的工期；任务或整个项目范围缩小质量降低； 重叠多个任务使其同步进行； 分配额外资源；增加成本 减少分配的工时。 任务或整个项目范围缩小 如何调整项目三角形的成本边？ 如何调整项目三角形的成本边？ 项目成本主要是受项目中分配任务的资源影响。降低成本可以： 缩小项目的范围 质量降低。 调整资源费率，用比较便宜的资源替代昂贵的资源，同时在成本效率最高的地方使用昂贵资源。 取消过度分配资源的任务的加班工时。进度拖延 如何调整项目三角形的质量边？ 如何调整项目三角形的质量边？ 改变范围一般包括改变任务的数目或工期。范围和质量密切相关: 在扩大范围的同时也会带来质量的提高; 在缩小范围的同时也会降低接受的质量标准 降低质量缩小范围可能使成本降低、完成日期提前。 提高质量扩大范围可能使成本增加、完成日期拖延。 若日程有额外时间增加任务和工期来扩大范围提高项目及其可交付结果的质量标准。 降低成本以将其控制在预算之内减少任务或缩短任务工期来缩小范围很难保证一定的质量标准 资源在项目三角形中有什么作用？ 资源在项目三角形中有什么作用？ 按照项目三角形，资源被看作项目成本, 这样当为了更多或更少的工时或可用性而调整资源时，成本将以资源成本费率为基础相应上升或降低。 优化项目计划以确保资源的有效使用，保持合理平衡的工作量。 有过度分配的资源推迟完成日期的任务拆分和延迟； 有分配不足的资源可以扩大任务的范围,以便在可用时间范围内更好地利用资源。在综合平衡的方案拟定时应注意以下问题在综合平衡的方案拟定时应注意以下问题l  别的项目有没有受到影响？ l 平衡后的计划会不会对项目的全寿命费用产生影响？ l  会不会产生额外的任务？ l  项目人员对新的方案如何反应？ l  对于项目生命期有什么影响？ l   项目的灵活性有没有降低了？ l  对关键职员有什么影响？ l 对客户有什么影响？ l 对项目其他主要利益相关者有什么影响？六.项目收尾六.项目收尾　项目收尾是项目生命期的最后一个阶段，项目收尾阶段同时也是项目产品投入使用，或者项目交付结果进入运营期的开始，项目没有一个圆满的交接，必将严重影响今后的运营工作，项目的维修保养也无法进行，项目的商业目的不可能实现，因此，必须做好项目的收尾、交接工作。 1)合同终止的原因1)合同终止的原因（1）合同因履行而终止 （2）因行政关系而终止 （3）同因不可抗力的原因而终止 （4）合同因双方当事人协调同意而终止 （5）仲裁机构或者法院判决终止合同 2)核实合同条款2)核实合同条款 合同的内容由双方当事人约定，一般包括如下条款： （1）当事人的名称或者姓名以及地址 （2）标的 （3）数量 （4）质量 （5）价格 （6）同履行的期限、地点和方式 （7）违约责任 （8）解决争议的方法 3)项目移交评审3)项目移交评审 项目移交评审就是项目小组在将项目的产品、服务或管理过程移交给最终用户之前对项目的范围、项目交付结果的技术性能等进行检查，确保项目移交给客户时能满足其要求，同时对移交后的服务，如培训、担保等方面的安排与确认；另一方面，项目的接受方也要对已完成的工作结果重新、全面地进行审核，检查、落实项目计划范围内的各项活动是否已经完成、完成的结果怎么样、项目交付结果是否有效工作并且令人满意等。 3)项目移交评审3)项目移交评审移交阶段具体要作的事情如下： （1）项目交付结果进行测试，邀请项目团队关键成员和客户参加； （2）行必要的实验以验证项目交付结果满足客户要求； a.设计并实验培训方法，以满足客户了解和掌握项目结果的需要； b.安排后续支持服务工作，为客户提供相应的技术支持服务； c.解答客户提出的问题； d.签字移交； 4)合同文件归档4)合同文件归档 合同期满，并且对合同的执行结果进行了验收与确认，还要将合同的正、副文本以及补充 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 、备忘录、更改记录等文件进行整理、编号、存档，一方面为合同后期的服务、担保等活动保留依据，另一方面也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、定价、合同谈判、执行、验收提供参考。 2、管理收尾2、管理收尾 管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。 1)建立项目文档1)建立项目文档 为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文档的具体内容、文