非人力资源经理的人力资源管理培训(新版)

为什么要学习人力资源知识提升部门负责人的人员发展意识；强化部门负责人的人力资源管理认知；明确管理者在人力资源管理中的责任；掌握管理者如何带领团队，达成目标；掌握管理者在人力资源管理的必备技能；激励员工、培养员工、留住员工，强化执行，降低核心人才的流失率。业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理！目录招聘配置培训开发薪酬管理绩效管理部门经理角色认知1工作分析—岗位说明书23问4问5问6在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。管理好公司的资产——员工对公司来讲，员工就是资产，选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。资产摆在那边，如果不好好地培养他，可能就荒废了。带人就是带“心”，部门主管确实是公司里的关键人物。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。对于公司的资产——“员工”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。 公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。 这个例子告诉我们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。案例--超级业务员变成不适任主管的实例部门经理与人力资源部的作用事项人力资源部直线部门1、岗位分析1、岗位分析的组织2、根据部门主管提供的信息资料撰写岗位说明书1、对所讨论分析的岗位工作要求，职责范围做出说明，为岗位分析人员提供帮助2、人力资源规划1、组织分析2、并协调各部门的人力资源规划3、制订企业的人力资源总体规划1、了解企业整体战略和经营计划2、提出本部门的人力资源规划部门经理与人力资源部的作用事项人力资源部直线部门3、招聘1、拟定招聘计划，开展招聘活动，扩大应聘人员队伍3、甄选过程的组织协调（面试、笔试、测评、背景调查）4、新聘人员报到入职1、向人力资源部门提出本部门用人计划、应聘职位要求2、提供选聘测试题目，面试应聘人员3、综合审阅人力资源部门提供的资料，做出聘用意见部门经理与人力资源部的作用事项人力资源部直线部门4、培训1、新聘人员入职上岗及试用期管理支持2、在培训、改善、团队建设等方面提供必要信息和建议1、对新员工进行指导和培训2、准备本部门或专业培训资料，建立内部讲师队伍3、为新的业务发展评估、推进管理人员4、改进管理，合理授权，建立高效的学习型团队部门经理与人力资源部的作用事项人力资源部直线部门5、绩效1、开发绩效管理系统2、提供绩效管理知识技能的培训指导3、监督和评价绩效管理系统的实施4、参与员工发展规划1、设定绩效目标2、绩效沟通与反馈3、绩效面谈与评估4、绩效改善5、指导员工职业发展规划6、针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈6、薪酬福利1、实施职位评价程序，据顶每个职位工作的相对价值2、开展薪酬调查，了解同样或近似职位在其他公司的薪酬水平3、提出薪酬计划等方面的建议4、开发福利和服务项目，并与一线主管协商1、向人力资源部门提供各个职位工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础2、提出给下属奖励的方式和数量等建设3、了解外界薪酬市场信息，告知HR部门，提出公司要提供给员工的福利和服务方面的建议部门经理与人力资源部的作用7、劳动关系1、对员工进行培训，帮助他们了解有关劳动法规规定2、在处理员工申诉时向一线主管提出建议，帮助有关各方达成最终协议3、向管理层介绍沟通技巧，促进上下有效沟通1、营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系2、贯彻劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 条款8、人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建设1、制订人力资源部门组织设置和岗位说明书2、制订公司各项人力资源管理制度3、制订人力资源管理工作流程，规范人力资源管理工作行为1、了解非人力资源部门应承担的人力资源管理职责2、了解人力资源管理工作流程，掌握各项人力资源工作的时间期限3、参与修订和完善公司人力资源管理制度，并负责人力资源管理制度和要求在本部门的贯彻执行4、懂得结合本部门工作重点，实施人才招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理职能事项人力资源部直线部门人力资源管理的内容目录招聘配置培训开发薪酬管理绩效管理部门经理角色认知1工作分析—岗位说明书23问4问5问6工作分析工作中所遇到的管理问题----员工层面我的责职范围？我的工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ？我有什么发展？工作分析工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)工作分析公司所遇到的问题----公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？…………什么是工作分析工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化　　　　　组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息公司使命和目标规划与策略组织架构职位岗位说明书的作用01为招聘、录用员工提供依据确定岗位的任职条件岗位说明书将作为签订劳动合同的附件02对员工进行目标管理岗位说明书是给员工下达目标的凭证依据岗位说明书可清晰设计目标03是绩效考核的基本依据岗位说明书确定了岗位职责岗位说明书确定了职责范围岗位说明书确定了考核内容岗位说明书的作用04为企业制定薪酬政策提供依据通过岗位职责和工作重要程度为制定薪酬提供依据05员工教育与培训的依据明确了岗位所需要的基本技能和知识，成为员工培训的依据06为员工晋升与开发提供依据标明了直接上级和下级，间接描绘了员工的晋升通道为公司员工培养的选择提供了依据01基本资料03岗位权力05任职资格岗位说明书内容02岗位责任04工作关系06关键业绩指标岗位说明书内容人力资源部统一填写基本资料基本资料岗位权力任职资格岗位责任工作关系关键业绩指标基本资料岗位名称人力资源经理岗位编号所在部门人力资源部岗位定员直接上级常务副总直接下级薪酬绩效专员、培训专员、招聘专员等所辖人数2岗位分析日期2017年3月15日说明：1、把职责归类，再填写具体内容2、职责与内容要相符3、每个岗位都必须有一项核心职责岗位责任基本资料岗位权力任职资格岗位责任工作关系关键业绩指标岗位责任职责一职责表述：制定公司人力资源规划和部门工作计划工作时间百分比：25%工作任务根据公司发展战略制定人力资源战略规划，全面考虑中高层和技术人员的梯队建设根据公司发展计划来制定本部门的年度和月度工作计划组织实施本部门的工作计划职责二职责表述：负责公司人力资源管理各项管理制度的制定、完善及组织实施工作时间百分比：25%工作任务根据公司的情况，组织制订公司人事管理制度、劳动工资制度、薪酬福利管理制度、员工手册、绩效管理制度、培训等规章制度、实施细则和工作程序……填写说明—岗位职责注意用词的准确性：负有参与某项工作的职责，与负有组织某项工作的职责具有本质区别；负责编制与负责组织编制的区别；负责审批与负责审查、审核的区别；用词要言简意赅，不要使用形容词来修饰，如认真、详细等。合理：负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作不合理：认真负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作填写应具体、详细，避免含糊不清的词语，避免出现类似“完成本职应尽的职责”等词句。说明：执行权、监督权、检查权、建议执行权、领导权等，1、“工作权限”指权力2、每个岗位具体应包含三方面的权利完成关键职责的权力横向与相关部门处理业务关系而具有的权力，比如会签、审核等纵向对人财物的管理权限，对下级人员管理，额度内的资金支配权，对相应物质调配权岗位权利基本资料岗位权力任职资格岗位责任工作关系关键业绩指标岗位权力对公司人事管理制度的制定权和组织实施权对本部门及公司其他部门员工在执行制度过程中的监督权对员工投诉的核实权对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权对所属下级的工作的监督、检查权对所属下级的工作争议有裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权填写说明---权利权力：在后续空格内填写每项职责对应的权力，权力归纳 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 如下：权力对象人：聘用解聘权、指挥权、指导权、考核权、奖罚权、晋升权、工资调整权财：批准权、审核权物：使用权(操作权)、维护权、处置权、信息：收集权、发布权、核对权制度：制定权、拟定权工作(流程)：执行权、控制权、监督权、检查权等权力范围本公司、本部门、其他部门、本岗位、本任务等权力等级决定权、建议权、执行权、提名权等工作协作关系的编写1、公司内部协调关系指因履行岗位职责需要与公司内部有关部门发生业务工作协作关系的需要，要填写部门名称；2、外部协作关系指因履行岗位职责需要与公司外部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。公司外部特指公司外部（包括政府、相关业务单位等）。工作关系基本资料岗位权力任职资格岗位责任工作关系关键业绩指标工作关系内部协调关系公司各部门外部协调关系人事局，劳动局，高等院校，公安部门，媒体等任职资格基本资料岗位权力任职资格岗位责任工作关系关键业绩指标任职资格教育水平大学本科专业人力资源管理等相关专业培训经历人力资源管理培训，行政管理培训经验5年以上相关工作经验知识精通人力资源管理知识，掌握劳动法律等知识，了解相关行业领域知识，熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力技能技巧具有领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力填写说明---任职资格1、“学历、职称(技术等级)要求”：如大学专科及以上学历。2、“专业”：填写可满足本岗位工作要求所需的专业知识，如：经济、管理、营销、无特别要求等3、“工作经验”：工作经验指胜任本岗位工作，一般应具有的工作年限，从事相关岗位工作经历。如：5年以上相关业务岗位工作经验，2年以上管理岗位工作经验。管理类岗位所需工作经验，指在相同职级相关岗位工作的经验；技术岗位所需工作经验，指在相同层级相关岗位工作经验；4、“培训经历”：指胜任现岗位需要接受的相关工作内容的培训。如：人事部经理接受人力资源管理以及企业管理知识培训5、“知识”：指胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识。参考用词：精通、通晓、掌握、具备、了解例：人事部经理，精通人力资源管理知识，通晓企业管理知识，具备基本计算机应用知识，了解公司主营业务单位生产流程。6、“能力”：指胜任本岗位要求具备的管理和技术能力。参考用词：管理类：理解判断能力、组织协调能力、控制指挥能力、决策能力、计划能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力。填写说明---任职资格关键绩效指标请归类处理不用填写具体数值关键业绩指标基本资料岗位权力任职资格岗位责任工作关系关键业绩指标关键业绩指标绩效管理员工业绩计划按时完成率绩效考核申诉处理及时率招聘管理用人部门对候选人员质量的满意度招聘空缺岗位的平均时间培养公司关键人才队伍中层以上经理绩效计划按时完成率人才队伍管理层选拔任用率人才队伍对相关培养培训计划实施的满意度…………岗位说明书编制原则坚持对岗不对人的原则。编写岗位说明书，是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对实际岗位所在员工的具体情况进行编写。坚持实事求是、客观公正的原则。工作内容不要多写，将来岗位工作会按描述的内容进行考核；也不要少写，因为将来要用它来对你的岗位进行评价以作为确定岗位薪资的依据。坚持统一和规范的原则。编写岗位说明书，对所需编写每一项内容元素要不遗漏，并按照要求，使用规范术语和标准进行编写。填写中按现有工作实际情况填写，如果你认为有应该增加的职责、任务、权力可填上，但应在后面注明为“(新增)”字样。目录招聘配置培训开发薪酬管理绩效管理部门经理角色认知1工作分析—岗位说明书23问4问5问6人才甄选、测评与管理培训背景：不能清晰地界定企业到底需要什么样的人材！常发现求职者的实际表现不如TA们当初所描述那样精彩！经常很困惑，作为一名招聘官，我到底应该具备怎样的素质与技能？经常火急火燎地把人招来，但没过多久，因为种种不合适，还得再重来！培训效益：系统性提升面试工作效率与品质；系统性地认知人才甄选测评的前提与实践应用；掌握评判人才的标准及与其对应的多种人才甄选测评方法、技术与工具。简历筛选人力资源部要对简历进行初步筛选，对符合公司用人需求的简历进行预约面试。笔试根据招聘工作的实际需要，确定笔试内容，一般包括智力测验、专业技能测验、领导能力测验、综合能力测验以及个性特征测验等。笔试准备根据招聘岗位的特征和考核需要，编制笔试试题。综合素质类测试题由人力资源部负责设计，专业技术类试题由用人部门负责设计。人力资源部需要与用人部门根据拟招聘岗位的不同，共同协商决定笔试的内容。面试1、初试，初试通常在人力资源部实施，初试的作用是过滤那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员，主要是对应聘人员的基本素质、专业技能、价值取向、与所应聘岗位是否适合等方面进行基本判断招聘配置流程2、复试，人力资源部根据初试结果，为符合职位要求的人员安排复试，主要是对应聘人员与岗位的契合度、对岗位所需技能的掌握程度以及是否具备该岗位所需的综合能力等进行考核面试评估，面试结束后，对应聘人员进行评估，并结合面试记录填写《面试评估表》。面试的注意事项1)面试官向应聘人员介绍公司情况及岗位要求，从而引出面试正题。2)在面试的实质阶段，面试官要对应聘人员进行评价考察，全面了解应聘人员的个性特征、求职动机、个人能力、素质等，并做好相关记录。3)给应聘人员留下自由提问时间。4)面试官要有策略地回答应聘人员提出的问题，并在结束时感谢应聘人员前来参加面试。录用对通过笔试、面试等环节的选拔，经公司考核合格的应聘人员，人力资源部在做出录用决策后的向其发出录用通知。背景调查人力资源部接收到新员工的相关资料后进行审查，避免出现身份不符或虚假证件等情况。员工试用转正管理新员工进入试用期后，人力资源部负责对新员工进行岗前培训，用人部门对其进行相关的岗位培训。人力资源部和用人部门对试用期员工的的工作态度、工作能力和工作业绩等方面进行考核、鉴定。新员工在试用期提出辞职的，人力资源部门应与其进行离职谈判，了解其辞职原因并作适当挽留。若谈判失败，双方则终止劳动关系。试用期内但未达到公司用人标准者，人力资源部与用人部门可视具体情况决定延期转正、转岗或辞退等。试用期转正条件1、符合岗位任职资格要求，能够胜任岗位工作。2、通过直接上级的考核。3、认同公司企业文化，遵守公司各项管理制度，工作态度、工作任务完成符合要求，试用期间没有违纪和损害公司形象的行为。4、符合以上条件者方可办理转正手续。转正考核时间规定一般情况下，员工在试用期间届满前10个工作日内可以提出转正申请，由人力资源部负责组织相关考核。各考核部门和人员应在员工提出转正申请10个工作日内（最迟不能超过员工的试用期最后一日）完成所有考核项目，并作出考核决定。考核成绩结果的运用考核分在90—100分（含）的可提前转正，试用期不少于1个月。考核分在80—89分（含）的试用期不少于2个月转正。招聘渠道的选择从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。招聘渠道的选择招聘渠道好处缺点内部招聘①准确性高；②适应较快；③激励性强；④费用较低；①来源局限，容易以次充优；②可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；③最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。外部招聘①来源广，利于召到一流人才；②带来新思想，使企业充满活力；③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；④人才现成，节省培训投资；⑤外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。①决策风险大；②招募成本高；③进入角色慢；④流动性强，不够稳定；⑤影响内部员工的积极性。结构化面试半结构化面试非结构化面试面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。部分因素有统一要求，如有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试。面试的标准化程度结构化面试概述结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。按面试实施的方式来分类类别优点缺点一对一能够给应聘者提供更多的时间和机会，使面试能进行得比较深入耗时间，评价角度单一多对一耗时间，且应聘者压力大一对多效率高，便于同时对不同的应聘者进行比较评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能要求较高，对于较隐私的问题不便询问多对多效率高应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便询问胜任素质模型的定义胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。面谈甄选的技巧如何准备面谈工作1．熟悉应聘者履历2．选择面谈问题针对职位设计问题库。所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。3．确定本次面谈目的招聘不只是在找人，还可以通过面谈达到其他目的，例如在与应聘者面谈的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况。面谈甄选的技巧面谈时的互动提问有很强的技巧性，例如同样是问工作经验，下面的两种情形就有很大差别：前一种称之为封闭型问题，对方只能得出一个简单的答案。这种题目尽量少问，因为意义不大。后一种则属于开放型问题，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性。应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平。◆公司产品问题如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，可以问这样的问题：这样的问题，直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿要到这家公司来。有的应聘者非常优秀，来之前已经上了公司的网站，非常清楚公司的历史沿革，对产品很熟悉，这样的有心的人对企业是非常有益的。 情境模拟问题所谓的情境模拟，是公司过去曾经发生过的事件，或者公司现在也在运作的项目，也可能是日常工作遇到的问题。可以将这些问题收集起来，此外还可以询问一些资深的员工，请他们提供一些常见问题，把它编成一个情境考题向应聘者提问。这种考题难度比较大，能够让所有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作。例如要招聘营销部门主管，这个部门主管要负责一个区域的营销，面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经验。这些题目考了两个方面：第一是应聘者的临场反映，第二就是他处理问题的步骤流程。如果与公司目前的处理步骤流程不谋而合或者接近，表示他的思维方式与公司的思维方式接近。情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力，反应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利，所以部门经理最好多积累一些情境模拟的问题。开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内评估请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试流程行为事例回顾主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？对行为的理解行为是一个人的所说或所为行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段结束面谈迅速地评估一下应聘者若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序立即整理面谈纪录，填写面试评估表不要许诺你不能确定的事情目录招聘配置培训开发薪酬管理绩效管理部门经理角色认知1工作分析—岗位说明书23问4问5问6培训有何重要意义？文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现培训流程－系统型模式介绍简易流程：评价培训结果计划和设计培训实施培训确定培训需求最需要培训的几种情况是：新员工入职时；组织效率低下，急需改进组织绩效；提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要；员工晋级、晋升或岗位转换时；新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；新的职能与业务的拓展；什么时候需要培训培训谁（对象）确定培训对象的基本原则是：但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导、中层经理，还是基层员工，都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如，①新员工；②拟晋升或调岗人员。针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。当其需当其位当其愿谁培训（师资）讲师选择的核心理念是：一定要选择最适合的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。讲师来源优点缺点内部开发①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅；②自身成长树立榜样；③易于管理；④成本低。①没有权威性；②选择范围小，难出高手；③近亲繁殖；④受训者热情不够。外部聘请①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源；②可带来许多全新的理念；③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果；④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。①缺乏了解，培训风险大；②培训缺乏针对性，适用性低；③难以形成系统；④成本高。培训啥（需求）培训若没有建立在需求分析的基础上，便会浪费了很多的资源，做无用功。只有挖掘到真正的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。培训需求分析的作用是：有利于找出差距，确立培训目标；有利于进行前瞻性的预测分析；有利于进行培训成本的预算；有利于促进企业各方达成共识；咋培训（方法）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法）直接传授型优点缺点讲授法传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可现场互相沟通，也能向教师请教疑难问题。传授内容多，学员难以完全消化、吸收；不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果；学过的知识不易被巩固。专题讲座法培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。咋培训（方法）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法/头脑风暴法）实践参与型优点缺点演示与模拟法有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；观察模拟与实际操作的感受最直观，有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示与模拟；设备或装置移动不方便，不利于培训场所的变更；操作前需要一定的费用和精力做准备。研讨法/头脑风暴法受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣;鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发，加深学员对知识的理解；在讨论中取长补短，互相学习，体现了集体的智慧，有利于知识和经验的交流。如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。咋培训（方法）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）态度型优点缺点角色扮演（情景模拟）参与性强，学员与讲师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；在角色扮演过程中，学员互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；具有高度的灵活性，实施者可以根据需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。培训的类别划分概述为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述：按员工类型来分：HR组织，企业发展历史、文化、制度、业务范围及产品等。直线部门组织，主要是对上岗业务进行培训。履行职责所需的态度、知识、技能或个人提升培训。凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。职前教育培训新员工岗前业务培训新员工在职/岗中培训老员工转岗业务培训老员工培训的内容态度培训技能培训知识培训岗位专业知识培训，使员工具备完成本职工作所必需的知识并不断学习和掌握所需的新知识。企业文化、行为规范、人际关系、价值观、职业道德等方面的培训。提高员工的工作积极性。岗位职责、工艺流程及相应操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的技能。培训课程的体系建立可以看出：培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现。亮剑之旅拓展训练课程融入之行新人入职课程精英之路业务进阶课程跨越之阶管理进阶课程核心价值观课程明日之翼职业化课程制胜之道领导力课程对新进人员进行前期培训是极为重要的。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形：培训的必要性◆介绍新员工，确定工作指导员确定新进人员入职后的工作指导员。也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。及时沟通新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他去了解将来工作与相关部门的配合状况。作为部门经理，也应该安排与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。部门经理的准备工作目录招聘配置培训开发薪酬管理绩效管理部门经理角色认知1工作分析—岗位说明书23问4问5问61、如何让公司现有的薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 更科学、合理？2、如何设计薪酬方案，才能有效地控制人力成本？3、公司实际上是在“刺激”？还是“激励”员工？4、到底该“满足”员工的需求还是“平衡”需求？5、如何加强成本管理，改善人力资本的投资回报？6、如何建立与时俱进的福利策略，体现人文关怀？高薪，企业高成本？低薪，企业人才流失？薪酬问题一向是企业管理最为敏感的话题，因为这涉及每个员工的切身利益，一方面，薪酬直接关系到所有员工的切身利益，不可能不引起每一个员工的密切关注；另一方面，薪酬直接影响到公司的经营成本，任何公司领导都不可能掉以轻心。有效将“薪酬成本”转化为“利润动力”是我们一直要去接近的目标。关于薪酬福利管理人力资源部要做的事情：薪酬设计是人力资源管理方面专业的知识，薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而部门经理要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。部门经理的薪酬工作其实只有两个方面：对上级和人力资源部要搜集提供同行业薪酬水准的情况，对下级要建立部门内部的薪资公平。 部门经理只有建议权薪酬政策是由公司来决定的，部门经理只有建议的权力，没有决定权是部门经理薪酬工作的前提。因为这里牵涉到公司整体薪资政策的规划。亦即公司对于员工的薪酬在整个地区，达到什么水平要有个全盘规划，或是在同行业中占前十名，或是中等偏上就可以了，这些都取决于公司的薪酬政策。薪酬管理的基本要求内部公平性外部竞争性为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定薪酬策略，进行合理的市场定位市场薪酬调查薪酬设计a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”薪酬结构设计薪酬设计由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位说明分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整404142434445职位等级薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围404142434445职位等级薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果目录招聘配置培训开发薪酬管理绩效管理部门经理角色认知1工作分析—岗位说明书23问4问5问6绩效管理培训背景提升绩效管理、考核、评估、面谈的技巧；理解绩效管理的本质，掌握影响绩效的因素；熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取。发展员工素质，提高部门绩效，打造优秀企业。什么是绩效考核绩效管理有哪些实施步骤绩效管理有哪些方式方法如何制定可操作的KPI从管理角度来看，从目标设定到执行，以及执行之后的考评奖惩，整个绩效管理的设计规划，部门经理扮演的角色是非常重要的。因为部门的绩效实际上就是部门经理的绩效，部门整体的考评结果，就等于这个部门经理的考评结果。如果能够认识到这一点，在绩效评估的过程中，部门经理就会清楚要做哪些事情。部门经理在绩效管理中的职责目标设定要求部门经理和员工相结合身为一个部门的管理者，有责任执行好公司的目标，完成好自己设定的目标。因此，这一目标的设定就变成了部门经理职责与员工的工作结合起来，使之确实有效，具有很强的可行性。层层制定工作目标目标的需求是从上而下的，也就是要从公司的总目标开始展开。然后总目标要下达到各个部门，每个部门经理都是完成总目标不可缺少的动力，部门经理要知道本部门工作在总体目标中占多少份额，哪怕与自己没有直接关系，也要全力支持相关部门，达到他们的目标。部门目标再往下分到每个部门员工。企业每一级工作者都有责任促成公司总目标的实现。控制工作进度帮助部门员工制定了各自的目标之后，要注意把众人的力量集结起来，以完成部门目标。只有每个人的目标实现了，部门目标也实现了，公司的总目标才能实现。所以目标的设定是自上而下的，目标的实现则是自下而上的。目标确定之后，部门经理还要注意工作的进度，需要在某个时间点做截止日。不管是季度评估，半年评估，或是一年评估，控制整个进度的工作，是部门经理必须要做的。设定绩效指标的基本模式绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩效管理成功了50％公司总目标部门目标个人目标自上而下分解目标由下而下汇总业绩绩效计划阶段－主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核指标达成共识。绩效考核指标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！2、制订指标/计划应符合SMART原则。3、应对指标/计划进行分析，共同探讨防范措施。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实SMART原则S=Specific（明确性）M=Measurable（可衡量性）A=Attainable（可达成性）R=Realistic、Relevant（现实性、相关性）：T=Time-bound）（时限性）绩效辅导阶段：主管怎么做？辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效面谈阶段－方法掌握准备阶段拟定面谈议程确定预期效果诊断绩效问题解决策略与方法驾驭阶段营造氛围注意开始平衡讲与问处理话题偏多鼓励坦诚激发对方投入避免对抗与冲突面谈结束考核管理：维护与完善清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配绩效管理的体系内容体系通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现1程序体系2绩效管理内容体系企业战略组织目标绩效管理内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计工作流程岗位职责1绩效管理程序体系绩效结果运用绩效组织绩效管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系绩效结果与薪酬/岗位变动结合绩效管理流程绩效管理关键点说明绩效管理的组织形式与职责分工2绩效指标权重设计的原则1、所有项的和是100%，不能超，也不能少；2、一个岗位的考核指标5~8个比较合适，指标权重一般都为5%的倍数3、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；低层的岗位，则相反。4、定量为主，定性为辅，先定量后定性5、通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超50%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。关键业绩指标（KPI）上司全过程参与指导部下完成确定目标制定措施制定个别计划步骤描述通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理-关键业绩指标-绩效结果应用能力低中高低中高绩效A:明确能力发展重点以提升整体能力A+:制定相应的职业发展计划,给予他们奖励B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A:计划职位提升或特殊项目C-:淘汰这部分人员C:发出警告、进行指导、安排不同职位绩效管理流程人力资源部各级领导各级下属总经办是否认可2、设置绩效指标、绩效目标、权重及评分办法战略及经营计划1、组织开展绩效管理活动3、提供绩效管理专业支持和过程控制4、汇总整理形成绩效计划5、对绩效计划进行审批各部门绩效目标绩效计划是否通过是否6、制作绩效合同7、层层签署绩效合同8、工作过程中的绩效辅导9、实施绩效考核，产生考核数据10、撰写绩效考核报告绩效考核报告是否12、绩效考核结果反馈13、绩效考核结果应用员工申诉是否认可是否Theend