丰田生产运行管理

丰田生产运行管理所谓的生产运行管理，就是把生产部门所拥有的人力、设备、工艺、技术、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的资源及生产需求信息的资源等进行有效的整合，变成一个高效率的，有效的运营体系，让它能帮助实现我们的运行目标的这一系列的过程和活动。生产运作管理的内容1、生产运作系统战略决策生产运作系统战略决策是从生产系统的产出如何很好满足社会和用户的需求出发，根据企业营销系统对市场需求情况的分析以及企业发展的条件和因家限制，从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。具体地讲，生产运作系统战赂决策就是从企业竞争优势的要求出发对生产运作系统进行战略定位，明确选择生产运作系统的结构形式和运行机制的指导思想。2、生产运作系统产品开发管理。包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管理等。其目的是为产品生产运作及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。3、厂房设施和机器系统购建管理。这部分内容包括厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设、设备选择与曲置、工厂总平面布置、车间及工作地布置等。其目的是为了以员快的速度，最少的投资，建立起最适宜企业生产运作的、能形成企业固定资产的生产运作系统主体框架/生产运作管理的目标生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、低耗、灵活地生产合格产品和(或)提供满意服务。1、高效是对时间而言，指能够迅速地满足用户的需要。在当前激烈的市场竞争条件下，谁的订货提前期短，谁就能争取用户。2、低耗是指生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力的消耗最少。低耗才能低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取用户。3、灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。丰田精细生产管理丰田汽车简介：品牌名称：丰田汽车英文名称：TOYOTA创立年份：1933年创始人：丰田喜一郎品牌标志：三个外形近似的椭圆品牌释义：象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。（丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。）其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田汽车公司1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。1．3丰田式生产方式发展的环境当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：1)采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；2)应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。4.2为何丰田有竞争力为什么丰田有这么强的国际竞争力？支撑丰田竞争力的背后到底是什么？丰田的竞争力来自多个方面，包括持续的技术创新、精益的生产方式、和谐的劳资关系、良好的国际形象等，但普遍认为，丰田能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田的生产方式(TPS)。这种被世界公认的科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断进行管理创新，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。丰田的竞争力从投资和管理方面来看至少来自三个方面。一是丰田的固定资产投入要比竞争对手少。建一条年产30万辆汽车的生产流水线，德国大众与一汽集团合作的话，需要投入110亿元人民币。同样的生产流水线，丰田与一汽合作只需1/2甚至1/3的投入就能建成，这样丰田从投资一开始就具有很强的竞争力。二是丰田不但可以做到成品零库存、配件零库存，而且可以做到协作厂家的零部件基本零库存。丰田生产方式最根本的特征是彻底杜绝生产现场的浪费，最大限度地减低成本。生产过剩在丰田生产方式中被称作是最根本的浪费，库存被视为万恶之源。丰田强调只制造必要数量的必要的产品，然后将其卖掉。丰田认为，过多的原料、在制品或最终产品会导致较长的前置期、较多的陈旧过时品和毁损品以及运输和储存的增加，造成成本大幅提升。三是丰田汽车生产流水线上，每个装配工的头上都有一根绳子，遇到产品质量有问题，一拉绳子生产线就停下来了。丰田这样做的目的也是为了最大限度地避免浪费，但一个十分忙碌的汽车生产线，为了保证产品质量，允许每个装配工随时拉绳子让它停下来，这对管理的要求是十分高的。丰田的生产方式和管理方法是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和准则，是符合汽车制造企业要求并具有丰田烙印的有效生产方式和管理模式。其核心内涵有三点：一是以人为本，全员参与。丰田通过多种形式培育和形成了以劳资相互信赖和共同承担责任为基础、能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地工作，保护和鼓励员工改善思想和改善活动，通过改善活动使每一位员工都有一种价值感和成就感，同时每一位员工都有一种视厂如家、以厂为荣的存在感和自豪感。二是持续改善，追求完美。消除一切浪费，无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。三是现地现物，治标治本。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是领导者亲临现场，充分暴露问题，认真解析问题，使问题表面化，找出解决问题的最佳办法，做到复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化，不让已出现的问题重复发生。管理秘籍一、建立看板体系。就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。二、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。三、生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。四、养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。五、标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。4.3丰田经验的启示研究丰田的经验可以给我们很多启示。借鉴丰田的经验必须把握其精神实质和核心内涵并与我国的国情和企业实际相结合。从加强管理和进行创新方面来看，学习和借鉴丰田经验需要我们在以下几个方面取得积极进展。首先，如何推动企业持续进行管理创新。追求完美，不断改善，是丰田生产方式的核心内涵之一，丰田员工每天都在探索改善的方法，不断地追求创新的方式，更难能可贵的是，丰田的管理创新能够持续、持久地进行。这是我们学习丰田经验应努力把握和实践的关键之一。现在我们国家十分强调创新，不少企业也很重视创新，但是我们的不少企业更多地把创新的着力点放在了技术创新上，而对管理创新重视不够，更重要的是，不少企业没有使管理创新成为全体员工的自觉行为和企业的持久行为。我国企业要真正在国际竞争中胜出，或要成为卓越企业并做到基业常青，就应做到技术创新、管理创新、体制创新三位一体，同步推进。同时，要努力使管理创新与文化建设有机结合起来，通过不断地努力和积累，使管理创新成为企业的内在要求，成为全体员工的自觉行为，持之以恒地进行下去。其次，如何保证企业的规章制度得到严格的执行。丰田公司对生产安全高度重视，在丰田的生产企业，公司对外公布的数字年度目标有两个，一个是生产指标，另一个是安全指标。丰田有专门的安全管理部门，有健全的安全制度和教育培训体系，但最值得我们学习的还是丰田的安全意识，一种融入到丰田每一位员工血液中的安全行为规范。在丰田的企业文化中，安全是对人和生命的尊重，是生产经营活动正常进行的最根本的保证，在进行每一项新生产前，丰田都要把具体的操作程序演练一遍，全员参与，把容易发生的危险、事故以及劳动强度较大的问题点查找出来，一一制定对策，确保安全；在引进设备时，尽可能排除危险性较高的产品，并追求操作简单，让员工用起来感觉轻松，并且不造成浪费；在日常生产中，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，更不用说违规操作。我国重大安全生产事故时有发生，分析其原因，绝大多数是违规操作造成的。很多企业不是没有安全生产规章制度，也不是没有进行安全生产教育，但一些员工就是不认真执行规章制度。如何保证所有员工年复一年、日复一日、时时刻刻都能严格执行规章制度，这是摆在我国企业面前的一大课题。要努力通过多种有效的活动和方式，使严格执行规章制度成为所有员工的潜在意识和行为准则。第三，如何使全体员工既能严格遵守规章又有创新激情。熟悉企业的人都知道，在企业管理中这往往是一对矛盾，很难融为一体。在汽车技术的研发方面，德国大众不怕日本丰田，但在管理创新方面德国大众却要认真学习丰田的经验。德国大众的规章制度很严、很细，管理和操作的各个环节、每个步骤基本上都已规范化、标准化、程序化，所有员工认真执行就行了，这样的好处是管理井井有条，但很容易使员工缺乏创新激情。丰田之所以在国际市场上具有很强的竞争力，很重要的一点就在于他们将这两者很好地融合起来。很多企业的员工上班后最盼望的事情往往是快点到下班时间，好早早下班，而丰田却能做到使所有员工享受创造的快乐和成功的喜悦，丰田员工一上班都会问自己“没有更好的工作方法了吗？”，把工作的场所变成激发智慧的空间。丰田认为如果员工只是按照上级的指示工作，按照规定的作业标准操作，大家就会失去工作激情，只有让员工充满活力，才会有充满活力的企业。丰田的员工每天都处在这样一种氛围中，大家都非常珍视荣誉，以积极改善创新为荣，以工作停滞不前为耻，大家既遵照共同的规则，又团结协作，友好竞争，努力改进工作，充分享受创造的快乐和成功的喜悦。要研究如何使所有员工都能做到始终如一地严格执行规章制度，同时又勇于并善于进行不断创新。如果我们的企业都能做到这一点，我国企业的综合竞争力，我们国家的综合竞争力，就会迈上一个新的台阶！