IPD市场管理及产品规划流程

IPDIPD试运行项目培训试运行项目培训市场管理及产品规划（市场管理及产品规划（MMMM）概论）概论有源产品事业部杨明三维通信股份有限公司2011年3月24日IPD试运行项目www.sunwave.com.cn汉捷咨询诊断报告－产品战略和规划结论：三维使命愿景和战略不清晰，1.三维使命、愿景和战略不清晰没有有效实施市场导向，且缺乏 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 2.三维已有部分战略思考，但没有转化为上下一致的行动的方法形成公司和业务单元战略规划。3.没有恰当定义的“专业化”战略成就了今天的三维，但已经成为三维未来高速发展的障碍战略战略和规划战略和规划4.三维产品线和产品系列规划不是基于对市场和客户需求的层面分析，并忽视了服务对客户的价值5.三维没有建立有效的公司层面、业务单元层面和职能/功能层面战略的整体运作框架结构6.没有规范的工作方法支撑公司战略和产品规划的形成组织和团队层面组织和团队7.理念和工具缺乏导致战略和规划不是以市场和客户需求为基础8.三维没有主动系统实施跟随战略9.三维没有在对市场进行全面分析的基础上进入新的产品领流程流程项目管理域层面流程项目管理�没有果断对新业务进行足够投入，导致三维未能及时抓住新产品导入阶段的机会窗利润�特别地，没有在对细分市场客户需求进行深入了解基础上人力进行产品开发，延迟了产品平台形成，无法进行模块化开资源人力资源人力资源发层面�三维确定了行业前三的中短期目标，只有走平台化和通用产品道路，才能进入主流供应商行列汉捷咨询诊断报告-组织和团队结论：三维职能化壁垒很强，整体上缺乏团队合作文化，产品线和职能线不清1.三维职能化壁垒很强，缺乏团队文化，导致试图通晰，导致产品管理相关工作缺乏跨部门过组织调整来解决问题团队支撑。2.公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成共识，是跨部门合作困难的重要原因战略战略和规划3.三大业务单元业务范围不明确，目标不一致，相互层面战略和规划各自为政，且各自为战4.业务单元内部职能重复建设，而公司级重要职能缺失结构5.多种原因导致三维公司跨部门沟通困难，“部门墙”组织和团队层面组织和团队深厚，无法支撑产品管理体系运作6.市场管理和产品规划（MM）工作没有相应的职能和跨部门团队支撑7.虽然产品实现流程（PRP）流程规定了公司范围内流程流程项目管理的跨部门产品开发团队，但没有被充分授权层面流程项目管理8.项目组不是跨部门的，仅是业务单元研发部下面的一个实体组织，导致只有研发部/业务单元对产品开发的成功负责人力9.目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作，无法资源人力资源人力资源对市场做出快速响应，不利于公司长远发展层面企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律“后天的生存”“明天的生存”“今天的生存”公司战略选择价值创造价值沟通和交付价值市场管理及产品开发产品提供产品规划需求管理概念生产制造理解市场 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 推广/广告市场细分开发价格组合分析验证促销制定业务计划发布渠道融合优化业务计划生命周期管理物流业务管理沟通企业在市场管理及产品规划中的典型问题�公司使命、愿景、目标不明确或没有在此基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划�市场分析与产品规划顺序颠倒，产品系列主要是在对市场/竞争对手的被动响应和试错中形成�没有足够的组织资源支撑，缺乏跨部门团队支撑�产品规划和各个职能部门的规划割裂，没有转化为整个组织的一致行动�只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程，导致只有结果性的计划（Plan），没有规划过程（Planning）�没有平台和技术规划，无法平台化、系统化地开发产品……魏文王和扁鹊的故事�魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”�扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最差。”�文王再问：“那么为什么你最出名呢？”�扁鹊答：�“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。�我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。大哥－产品规划人员�而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放二哥－产品开发人员血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为扁鹊－生产营销人员我的医术高明，名气因此响遍全国。“本课程用到的主要缩略语缩略语含义MMMarketManagement，市场管理IPDIntegratedProductDevelopment，集成产品开发IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队ITMTIntegratedTechnologyManagementTeam，集成技术管理团队IRBInvestmentReviewBoard，投资决策委员会PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队TDTTechnologyDevelopmentTeam，技术开发团队PMTPortfolioManagementTeam，组合管理团队SPANStrategicPositioningAnalysis，战略定位分析FANFinancialAnalysis，财务分析PLMOProductLineManagementOffice，产品线管理办公室IO/SBPInitialOffering/SolutionBusinessPlan，初始的产品包/解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 业务计划DCPDecisionCheckPoint，决策评审点TPMTransformationProgressMetrics，变革进展指标概念：什么是MM?�MM：MarketManagement（市场管理）�市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。�核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑概念：MM流程是什么？（规划角度）市场管理流程运用严格、规范的方法对市场走势及客户的需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。（执行角度）通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。备注：为了便于理解和操作，本课程将MM翻译为市场管理及产品规划。本课程的理论、知识和操作框架主要来源�“IBM－华为”IPD咨询项目�美世咨询公司的盈利模型框架�杰弗里.摩尔GeoffeyMoore：《跨越裂谷》、《龙卷风暴》和《公司进化论》�迈克尔.科特和杰克.特劳特有关战略和定位的理论框架�Michel.Robert米歇尔.罗伯特《新战略性思考》关于流程和组织：龙旗总裁杜军红的观点�“公司起步时很小，但要按照大公司的管理来进行。包括完善的组织架构、完善的流程、完善的企业文化和规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等等。这些都是在十几个人时全部做完的。”�“我们公司没有老板这种说法，我们只有团队分工。”�“某个项目的流程中忽然出了问题，一个牛人把这个问题解决了，他成为整个团队的‘英雄’，大家看到的都是解决问题的这个人的能力，却忽略了流程本身的问题，管理的最高境界不是培养解决问题的‘英雄’，而是流程从来不出问题，虽然这会让创业的过程略显平淡。”MM流程为产品线、产品族、细分市场和产品包等各层次的业务计划提供一致的分析方法2??2?NGN22?21234......22123??产品1产品2……产品线（PL，ProductLine）是根据某个市场、品牌或产品平台构建的一系列产品。产品族（或产品系列PF，ProductFamily）是产品线中按一定规格划分的一类产品。市场管理及产品规划中的几大关系�MM和公司战略、市场营销�MM和产品战略�市场、细分市场、产品线、产品包�MM和职能部门规划�MM流程和产品开发流程�MM流程和需求管理流程描述愿景及使命愿景使命-单一行业/系列产品或服务-单一行业/单一产品或服务-多行业/多系列产品或服务所在行业所从事的产品或服务要素一必选要素三可选能力、手段、条件、企业存在途径等愿景的目的要素四要素二可选-客户价值-创新/技术研发必选-股东价值-并购整合-员工价值-改革与发展-社区利益-人力资源开发行业地位-社会责任-核心能力建立-其他相关者利益-服务能力-专业化/多元化-领先者-追随者-创新者战略的层次——战略金字塔领导层职责公司战略公司战略相互影响经营单位职责业务战略业务战略相互影响部门主管职责部门部门//功能战略功能战略(R&D(R&D、、制造、市场、财务、人力资源等制造、市场、财务、人力资源等))备注：对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容。MM和MarketingManagement(营销管理)美国营销协会（AmericanMarketingAssociation）对营销和营销管理的定义：营销是一项有组织的活动，它包括创造价值，将价值沟通输送给顾客，以及维系管理公司与顾客间关系，从而使得公司及其相关者受益的一些列过程。营销管理，作为一种艺术和科学的结合，它需要选择目标市场，通过创造、传递和传播优质的顾客价值，获得、保持和发展顾客。从以上定义看出，MM关注重点是营销管理的前端。产品战略及规划的框架产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。明确方向和竞争定位战略产品线选择和产品愿景产品基本架构及共同线的业务模式设计的核心技术要素选择产品线产品平战略台战略产品线业务计划、项产品平台生命周期规划和产品平台设计目组合和路标规划产品线产品平台规划规划产品开发技术/平台开发产品战略“金字塔”产品战略框架公司战略市场管理流程了解市场进行市场环境细分战略愿景管理业务计划和评价绩效市场及客户进行产品产品线产品平平台/技术战略需求组合分析战略台战略和规划流程整合及制定产品线规划制定细分市场产品线产品平台业务计划规划规划产品开发技术/平台开发产品战略“金字塔”产品战略产品规划的内容�产品规划就是为了实现业务目标，依据公司产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的发展制定的策略措施和行动方案。�产品规划一般分产品线来进行，主要包括以下部分：�产品线项目组合及路标规划�产品线业务计划�产品开发项目任务书小结：MM结合公司战略、营销战略和产品战略营销平台建跨产品线投设和管理资组合营销战略公司战略和实施市场管理及产品规划（MM）产品战略和实施产品平台、技术战略和规划、产品线规划和产品开发什么是产品（包）概念：什么是产品（包）/服务/解决方案安装扩大产品InstallationAugmentproduct包装Packaging实际产品Actual品牌性能product运输FeaturesBrandCorebenefit售后服务DeliverynameorserviceAfter-sale核心产品andcreditserviceCore质量设计productQualityDesign•你买的不是手机，而是沟通渠道、娱乐、回忆、level品位、格调；•你买的不是煤炭，而是热量；保证•你买的不是眼镜，而是视觉；Warranty•您的客户客户买的不是……而是……案例分析：龙旗给客户提供的“产品”是什么参考答案�终端（手机）�终端（手机）设计能力�系列终端（手机）产品规划�终端（手机）设计/制造方案�手机主板�物流服务：手机零配件等三维的产品/服务是什么产品线产品/产品族建议公网模拟（含无线、光纤、移频、干放、PICO等）因有源产品线较大，可以设多个子产品线总监（设公网数字（含无线、光纤、微波等）立子产品线应要考虑投资方向）；直放站专网系列（含GSM-R、TETRA、IDEN等系列）大的产品经理下可设产品工程师。DTVGap-Filler系列有源产CDMA、TD-SCDMA、WCDMA等RRU系列品线基站子系统CDMA、TD-SCDMA、WCDMA等Femto系列DTV发射机、激励器有源射频部件FEU、PA、LNA、MCPA等测试设备及仪表效果监控、互调仪及其他仪表宽带无线接入Wifi、Wimax、UMA产品功分器、耦合器、合路器、POI、滤波器、负载、衰减统一无源产品（含紫光)的市场及产品规划工程器件器、接头等无源产常规天线：吸顶天线、板状天线、八木天线、美化天天线品线线：各类造型无源射频部件小区覆盖、高铁覆盖、校园覆盖、大型场馆覆盖、常方案一：放在服务产品线中规室内覆盖方案二：系统集成拆分到有源及无源产品线系统集成方案三：将 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的跨产品线系统集成放到产品线，将个性化的跨产品线的系统集成放到综合服务服务产部品线一般测试、高端网优、网优工具、效果监控、互调仪和目前产品差异大，可单独设为产品线或事业部，网规网优及其他仪表也可在服务产品线中综合接入同系统集成代维不作为重点发展，可放到工程管理及服务部中市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包3产品包4产品包2产品线细分细分市场A市场B细分（大的细分）市场市场C业务计划（BUSINESSPLAN）用于驱动具体活动和战略的执行，在IPD体系中包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发IPD是一套系统的研发管理思想、模式和方法。通过这些方法和各种必要措施的相互配合，可以在整个产品生命周期中更好满足客户需求。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstituteMM在IPD整体框架中的位置(小电影)产品战略集成组合管理团队（产品评审委员会IPMT）产品战略市场信息市场管理流程制定细DevMfg整合和制FullMkt客户反馈理解市场组合分市场调整优&细分策略制定市场定产品线管理业务计划并评估绩效管理市场细分并评估绩效策略及ProcSvc竞争信息市场细分分析战略及规计划SWFin技术趋势划产品组合PMTIPD流程DevMfg生命Mkt“收缩”！概念计划开发验证发布Full周期ProcSvcSWFinDevMfgPDTFullMkt平台与技术的开发ProcSvcSWFinTDT一流的子流程考评项目管理配置与变更技术评审平衡记分卡（BalancedScorecard）需求管理CBB－重用采购/外协管理IPD工具文档管理质量管理管道管理软硬件设计共用工具（业务，技术）研发管理体系演进的路标级别5级别4世界级的研发能力级别3优秀的产品组合优秀的项目形成核心技术级别2实现产品平台杠和相关产品领杆利用，优秀的级别1优秀的功能域的领先地位项目从概念到组合管理、项目，研发效率大非正式的管理选择及执行功能明确、完市场实现跨功幅度提升基于个人经验/整，但跨功能能的有效运作不规范的实践运行困难IPD的核心思想1.产品开发是投资行为2.基于市场的创新3.基于平台的异步开发模式和重用策略4.技术开发与产品开发分离5.跨部门协同6.结构化的并行开发流程7.产品线与能力线并重8.职业化人才梯队建设IBM董事长郭士纳LouGerstner：“IPD是关键!......我们准备根据这个流程来经营公司。”“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBM董事长郭士纳1996年7月12日备注：IBM1995营业额为720亿美元任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展华为研发中心“各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规则和利益准则，否则我们就要调动部门的头，调你到你最反对的地方去……只要你阻挠了事情的发展，那么就把你裁掉。”“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。先僵化后优化。”“IPD关系到公司未来的生存与发展！…中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。……中国人如果不把聪明规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。”(备注：华为1998年营业额为80亿人民币，规模为IBM的1/80左华为总裁任正非1999年右)华为公司IPD实施3年后，概念和计划阶段时间增加，但总体开发周期缩短36%华为（1999年）01020304050607080周华为（2003年）01020304050607080周概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段基于IPD模式的关键业务流程体系市场管理MM客户关系管理CRM技术支援TSM制定服务策略管理整合业管理和销售管理分析业务了解划分务规划评估规备安装问产品策略推广管理市场市场与业务划的执销售件信题需求与规执行组织行关系管理管息管管划理理理集成产品开发IPD开发及测管理产品生命概念计划验证发布试周期集成供应链ISC财务管理FM计划与调度投资决策支持销售产品预算与成本控制采购物料制造产品客户服务账务核算司库物流管理财经人力资源管理与信息化MM和产品开发流程关系市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程市场管理流程以往策略市场信息客户反馈理解进行市组合制定细整合和管理业务计划，评竞争对手信息市场场细分分析分市场制定产估绩效的业务品线战技术趋势计划略及规目前产品组合划产品线业务计划产品线项目组合产品线路标生命任务书？概念计划开发验证发布Y周期N市场需求管理流程的5个步骤收集分析分配实现验证外部来源收集需求需求需求需求纳入需求跟踪•客户•外部需求过滤分析验证市场管理•业务计划行业分析需求••内部需求/路标规划需求变更•竞争对手•解释•分类控制•展览产品线•产品开发•杂志项目任务书•过滤•排序路标规划需求产品开发决策•分发项目组的内部来源•检视•证实需求说明产品版书•公司管理层本规划•PDT•PMT开发需求•售后服务在研产品•新方案•预研（变更）•营销•新产品/新版本•研发•其它部门•变更正在开发的产品MM与市场需求管理流程的关系市场管理流程产品线级公司战略历史数据业务计划技术市场细分了解市场客户需求组合分析融合业务计划管理业务计划制定业务计划市场需求传递路标市场需求管理产品开发流程产品级任务书产品包需求验证发布开发概念计划新兴产品需求生命周期需求管理库传递其他事件触发的MM和公司其它部门和流程的关系流程链接：IPD、ISC、CRM和其它下游流程战略市场管理及集成产集成供客户关服务流程产品规划品开发应链系管理……业务单元战略链接组织的各个部分：市场管理及产品规划市场管理流程将公司各个销售部门有机连接在一起，包括各个业务单元，战略规产品开划，产品开发，财务，销发流程售等财务……市场管理及产品规划流程的六大步骤STEP1：理解市场STEP6：管理业务计划并�设定愿景、使命和目标评估绩效�驱动对市场的分析理解市场�确保业务计划的执行�确定潜在的机会和目标�评估业务和流程的绩效�初步确定业务设计�需要时对业务计划进行修改管理业务计划并评估绩效进行市场细分STEP2：进行市场细分�确定市场细分结构Marketplace市场及客对市场进行细分and�整合和制定产户需求与Customer�确定初步的目标细分市场STEP5：整合和制定产品线战略及规需要WantsandNeeds进行组合分析品线战略及规划划�产品线内融合和优化业务计划制定细分市场STEP3：进行组合分析�跨产品线融合及优化业务业务计划�市场吸引力分析计划�竞争地位和差距分析�制定整个公司和产品线的�财务分析产品包路标规划STEP4：制定细分市场的业务计划�排序并选择投资机会�确定细分市场的目标�选定细分市场的SWOT分析�细分市场的价值定位和竞争分析�确定业务设计�确定细分市场的行动计划�功能部门协同，制定业务战略和计划市场管理流程将子流程/工具融入具体的任务/活动中,便于在规范的体系下分步完善发展。阶段/评审点Sample角任务/活动色主要支撑流程/工具支撑流程/工具MM是一套系统化的方法,Perform,MarketSegmentation,,(SWOT)SWOT先市场，(SPAN),PerformMarketSegmentation(/)////$/LOWHIGHACompetitivePositionMMararketketAttAttrractactiivenessvenessMarketAttractivenessMarketAttractivenessB后产品包！C0$APPEALS,ANSOFFwt:.094wt:.031(),$wt:.172wt:.079//wt:.053wt:.289GrowthStrategy#3PRODUCTESTABLISHEDNEWwt:.030GrowthStratMarketegy#2ProductPRODUCTPenetrationDevelopmentESTABLISHEDNEWMarketExtensionDiversificationGrowthStratMarketegy#1ProductGrowthStratPenetegyrat#ion1DevelopmentPRODUCTESTABLISHEDNEWIBMMarketExtensionDiversificationMarketProductPenetrationDevelopmentMarketDiversificationExtensionFinancialObjective$PlanningGapSegment1SegmentToday's2ForecastSegment300Time,SPANPerformMarketANSOFFStrategicPositionSegmentationStrategicAnalysiPositionsHIGHHIGHGrowthStrategy#3PRODUCT;ESTABLISHEDNEWMarketProductGrowthMaturity&AcquireSkillsGrow/PRODUCTPenetrationDevelopmentInvestStrategyESTABLISHED#2SaturationNEWSalesMarketMarketProductDiversificationExtensionGrowPenetratithonDevelopmentPRODUCTIntroductionDeclineStrategyESTABLISHED#1NEWGrowthAvoid/ExitHarvest/MarketDiversificationResegmentExtensiProductonMarketDevelopmentPenetrationTimeLOWCompetitiveMarketLOWPositionHIGHDiversificationExtension产品规划流程中使用的部分重要工具MM流程将子流程/工具有机地结合起来形成规范的管理体系。子流程：工具（续）：1.项目管理流程13.市场细分方法2.市场调研流程3.需求管理流程14.细分市场验证方法4.预测流程15.SPAN/FAN/CSF细分市场组合分5.产品开发任务书开发流程析工具：16.Ansoff分析3.PESTEL4.波特5力17.波特竞争优势5.BCG18.细分市场战略和价值定位6.SWOT分析19.4P＋技术支持＋订单履行7.$Appeals20.SPAN/PDC项目组合分析8.自身分析9.市场地图21.产品线业务计划制定10.发现利润区22.产品路标规划11.业务设计方法（Business23.职能部门规划接口Design）……12.产品和技术技术生命周期分析MM流程的主要交付件（示例）市场评估和市场细分细分市场选择和制定业务计划优先级排序和管理业务计划组合分析细分市场管理业务了解市场市场细分产品线规划业务计划计划，评估绩效确定有吸引力的细分市场制定细分市场战略和计划执行计划，评估成果主要交付件：主要交付件：主要交付件：�产品线愿景、使命和目标�细分市场组合分析�决策框架�市场评估报告�产品包分析�按优先级排序的项目组合�产品线业务计划�市场地图和业务设计�产品包与细分市场的映射�初始的产品包业务计划�市场细分架构和相关信息�细分市场业务计划�产品和技术路标规划MM的核心思想�以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划�与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心�通过基于客户需求的结构化流程/分析工具体系，打通市场和研发，使研发以市场为导向�贯穿始终的投资组合决策分析�融合公司各职能规划的市场导向的业务计划�跨部门团队运作小结：本课程关注什么和不关注什么关注“选择价值”：理解市场、市场细分、市场与产品的匹配、产品规划，以及相关的方法和流程。涉及但不深入讲解的领域：市场调研、预测、需求管理、产品开发、技术开发不关注“沟通和交付价值”：宣传推广、广告、渠道管理、销售、客户管理