研发项目管理方案

1PRESENTATIONPRESENTATIONTITLETITLE研发项目管理研发项目管理前言前言3|PresentationTitle|Month2006观念决定了一个人的格局观念决定了一个人的格局格局决定了一个人的成就格局决定了一个人的成就4|PresentationTitle|Month2006不谋万世者，不足谋一时不谋万世者，不足谋一时不谋全局者，不足谋一域不谋全局者，不足谋一域《寤言二迁都建藩议》陈谵然《寤言二迁都建藩议》陈谵然[[清清]]5|PresentationTitle|Month2006谁能把过去的一切忘记谁能把过去的一切忘记,,谁就能成功谁就能成功卡洛斯卡洛斯..戈恩戈恩Innovation=Innovation=Invention+Invention+CommercializationCommercialization创新是企业的发展之道创新是企业的发展之道市场机会识别与分析产品组合管理管道管理PMTChair产品组合评审产品策略流程CSVLead产品开发管理系统-测量工具-评价考核系统-知识管理-信息系统及工具项目优化产品组合优化市场开发团队产品组合管理团队PACChair阶段评审结构化的开发流程Lead01234核心团队产品批准委员会技术管理MarketAttackPlanRoadmaps新产品开发概貌新产品开发概貌市场体系和研发及销售的关系市场体系和研发及销售的关系项目组项目组预研预研市场市场策划策划产品研发产品研发销售销售营销中的“营”定位是中场产品成功试验局市场推广样板点销售成功宣传引导客户客户市场销售需求产品开发新技术需求拉动PULL总体技术总体技术解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 市场推动EnablePUSH市场体系的具体业务活动模型市场体系的具体业务活动模型体系建设体系建设路标路标规划规划销售支持销售支持及客户及客户关系关系合作合作体系体系市场管理市场管理市场活动市场活动资料库资料库任职资格管理任职资格管理品牌管理品牌管理对其他产品收入影响对其他产品收入影响开发人员人均利润开发人员人均利润开发投入产出比开发投入产出比平均净利率平均净利率平均毛利率平均毛利率利润总额利润总额销售工具包制定销售工具包制定样板点建设样板点建设产品命名与商标产品命名与商标定价及商务策略定价及商务策略卖点分析与宣传卖点分析与宣传新产品新产品市场策划市场策划及发布及发布资本运作配合资本运作配合合作管理合作管理合作战略合作战略需求管理需求管理市场调研市场调研需求分析需求分析需求分类分发需求分类分发需求收集需求收集路标规划路标规划组合分析组合分析细分市场细分市场竞争对手分析竞争对手分析产业政策分析产业政策分析客户分析客户分析需求收集需求收集与分析与分析产品审批委员会（产品审批委员会（PACPAC））在PAC流程中，高层领导的参与通过一个正式指定的产品审批小组来完成。这一小组通常被称为产品审批委员会（PAC），当然也可能是其他不同的名字PAC是在公司内部指定的，它审批新产品的开发投资并确定投资的优先次序。具体来说，它有权力和责任做以下事情。提出新产品开发项目取消或重新确定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源ProductApprovalCommitteeProductApprovalCommitteeChair-Marketing/CommercialOpsChair-Marketing/CommercialOpsResearch&DevelopmentResearch&DevelopmentDirectorDirectorQAQAOperationsOperationsProductProductManagementManagementBDGMBDGM**note:DR0+,DR1,DR3,DR4,DR6,andDR6+aremandatoryforallAlcatelproducts退出阶段退出阶段部署部署&&维护维护商业机会商业机会定义定义计划计划销售和技术开发销售和技术开发确认确认LtdLtd部署部署商务准备就绪评审启动开发•商务部门和R&D签署开发 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 或 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 •承诺项目的范围、时间和预算•承诺至DR5项目所需要的资源•修改目标成本•兼容策略•项目组织客户准备就绪(验收开始）-批准提交客户/验收测试为市场测试作准备退出评审(退出市场)产品生命周期终止评审(停止支持）-停止各种支持活动（维护、库存、维修、售后服务等）市场准备就绪评审(启动计划)•立项•指定和任命项目核心团队(BU内)•用于详细估算的最初的产品特性表•技术评估启动产品认证•HW,SW,OEM,…进行系统测试•内部里程碑•认证活动量产准备就绪评审(启动部署和维护)•项目移交DR0+DR1DR2DR4DR5DR6DR6+DR0投放市场前评估(开始促销和销售)•发布产品目录•商业信息散发•相关的应用项目启动•DR3可能在DR2之前或之后策略准备就绪评审(启动商业机会定义)开发活动中采用并行工程DR3PDR3产品原形准备典型的产品生命周期典型的产品生命周期ABC是一家电子测试设备制造商。它的产品以高质量著称，除市场价格外，它还因其良好声誉附加了一定比例的额外费用。周涛是市场部副总裁，李海是销售经理，朱敏是产品开发经理。李海和朱敏都为周涛工作。朱敏两年前从其竞争对手公司来到ABC；在原公司她没有受到重视，没有被提升。在ABC，她发起了一个开发低成本测试工具的项目，这一工具与市场中较低层次的产品，例如她所在原公司制造的产品相竞争。在将近12个月的开发工作后，产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 已符合朱敏的期望，不久后新产品的制造开始了，并且在3个月前轰动了整个市场。李海是一个在ABC工作了25年的老雇员，当朱敏没有让他加入设计，而是自己发起了开发项目时，他感到被轻视了，他认为自己具备精深的市场知识，知道该销售什么，不该销售什么。项目管理案例项目管理案例一天，李海策划了一个与周涛和朱敏共同召开的会议。他以下面的话开始了会议：“我想让大家聚在一起，是为了告诉你们，我们存在一个大问题。我的销售代表说我们目前有一些客户，他们在购买了朱敏的新型廉价测试工具后提出了不满意的意见。”“问题的具体情况是什么？”朱敏问。“我也不十分了解，但是我的销售代表告诉我，如果产品并不十分好用，他们不感兴趣于挨户兜售这种产品。”李海回答。“你怎么能策划召开这样的会议，并且捏造出根本不存在的事情？究意是什么问题？有多严重？”朱敏责问道，“也许你的销售代表不想推销这种产品的原因是，你只给他们很低的佣金。”项目管理案例项目管理案例李海立刻回答：“如果你是在努力查明我们的客户需要什么，想要什么，而不是凭空认为他们想要什么，那么产品才能更成功。据我所知，你已浪费了许多钱开发出这种垃圾，你花的钱已经减少公司的利润，并且减少了今年我们销售代表的经利。”周涛插话说：“我们必须弄清实际的状况，确切的问题是什么，获得如何纠正这种状况的资料，我们不能让这样一个问题损坏我们的声誉，并影响到我们其他产品的销售。”朱敏和李海一起回答：“让我去做吧。”案例习题为什么ABC公司会出现问题？周涛应做些什么？他应该怎么做？问题应如何避免？从中获得的对未来项目的经验教训是什么？项目管理案例项目管理案例1项目和项目管理的概念项目和项目管理的概念项目：是为提供某项独特的产品或服务所作的临时性努力.临时性:每个项目有明确的开始和完成日期.独特性:产品/服务在一些现有的方式有所不同项目管理:就是把各种知识、技能、工具和技术应用到项目中去以其达到项目干系人的需求和期望，同时要平衡以下的各种相互冲突的要求：范围、进度、成本、质量和风险.项目干系人的不同需求和期望.识别需求和未识别的期望的要求.项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到积极或消极影响的个体和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。什么是项目什么是项目??什么是项目管理什么是项目管理??项目的类型项目的类型成本——时间(劳动工时)家庭活动学术论文书籍房屋装修、婚礼市场调查系统实施审计筹款政治活动船舶摩天大楼洲际高速公路国际事务奥运会几十美元成百上千美元成千上万美元数百万美元几十亿美元复杂性个人小组组织多组织多国影片公司合并构建化工厂机场德尔塔洪水控制巴拿马运河英吉利海峡隧道迪斯尼乐园诺曼底登陆拉格朗日水电站曼哈顿计划阿波罗空间站登陆火星公司活动主要诉讼产品开发项目成本资源(石油、天然气)勘探基础研究应用研究勘探考察(南极、珠穆朗玛峰)风险小较大非常大大项目管理就是通过一系列的步骤,对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整同理，改变其中一个或几个约束条件也需要对范围作出调整，或对项目的期望值作出修改什么是项目管理什么是项目管理范围质量质量成本成本时间时间平衡平衡项目管理过程组项目管理过程组确认项目或项目的某个阶段可以开始或获得可以启动的承诺制定和修改切实可行方案和来完成项目的需求监控和纠正确保项目目标的达成执行过程执行过程组织协调相关人员以及各种资源执行项目计划通过正式验收并移交项目过程组在项目各个可以重复进行启动启动过程过程计划过程计划过程控制过程控制过程结束过程结束过程PMBOKPMBOK（第（第55版）版）项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表12.4结束采购12.3控制采购12.2实施采购12.1规划采购管理12.12.项目采购管理项目采购管理13.4控制干系人参与13.3管理干系人参与13.2规划干系人管理13.1识别干系人13.13.项目干系人管理项目干系人管理11.6监控风险　11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对　11.11.项目风险管理项目风险管理10.3控制沟通10.2管理沟通10.1规划沟通管理10.10.项目沟通管理项目沟通管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队9.1规划人力资源管理9.9.项目人力资源管理项目人力资源管理8.3控制质量8.2实施质量保证8.1规划质量管理8.8.项目质量管理项目质量管理7.4控制成本7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.7.项目成本管理项目成本管理6.7控制进度6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.6.项目时间管理项目时间管理　5.5确认范围5.6控制范围　5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建工作分解结构　5.5.项目范围管理项目范围管理　　4.6结束项目或阶段4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.3指导与管理项目工作4.2制定项目管理计划4.1制定项目章程4.4.项目整合管理项目整合管理收尾过程组收尾过程组监控过程组监控过程组执行过程组执行过程组规划过程组规划过程组启动过程组启动过程组项目管理过程组知识领域知识领域项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱成功的概率随着时间的推移越来越大每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志时间人员风险&机会开始结束风险最大影响时段成本项目生命周期的特性项目生命周期的特性项目管理理论和应用模型项目管理理论和应用模型行业应用知识体系军事、国防工业军事、国防工业建筑行业建筑行业软件开发软件开发制造业制造业服务业服务业…………任务视角任务视角领导力视角领导力视角系统视角系统视角项目干系人视角项目干系人视角商务视角商务视角合同视角合同视角研究视角项目采购管理项目采购管理项目风险管理项目风险管理项目沟通管理项目沟通管理项目质量管理项目质量管理项目成本管理项目成本管理项目整体管理项目整体管理项目时间管理项目时间管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目干系人管理项目干系人管理项目范围管理项目范围管理三种组织结构的类型是：职能型PresidentPresidentVPVPPurchasingPurchasingMarketingMarketingVPVPProductionProductionRR&&DDProjectProject项目型PresidentPresidentProjectProjectSupportSupportProjectProjectTeamTeammembermemberTeamTeammembermemberSupportSupportTeamTeammembermemberTeamTeammembermemberSupportSupportTeamTeammembermemberTeamTeammembermember矩阵型PresidentPresidentVPVPPurchasingPurchasingMarketingMarketingVPVPProductionProductionRR&&DDProjectProjectProjectProject组织结构的类型组织结构的类型研发组织形式比较研发组织形式比较组织类型组织类型项目特征项目特征功能型(职能型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager项目管理行政人员兼职兼职全职全职平衡低到中等15-60%全职ProjectManagerProjectOfficer矩阵兼职项目的核心团队基本规则项目的核心团队基本规则核心小组在DR0+组建核心团队由产品经理领导核心团队每周举行例会议题包括•项目进展情况,问题以及所要关心的问题•特性的遗漏/重复或增加核心小组的所有成员出席所有这些这些会议核心团队的概念在可以是BU和研发之间是透明的，BU在项目中可以在更高的管理层面上干预项目。参见:3EC-48245-AAAA-ASZZA核心团队的概念在可以是BU和研发之间是透明的，BU在项目中可以在更高的管理层面上干预项目。参见:3EC-48245-AAAA-ASZZA(1)项目范围的变化向项目管理办公室和项目总监报告项目核心团队项目核心团队项目组织项目组织项目核心团队项目管理团队(R&D)CS&QTPMM&SOperationsPLM项目的管理团队基本规则项目的管理团队基本规则所有的项目管理团队成员:•在整个项目期间向TPM报告并接受其评估•TPM在DR0+被指派，项目团队成员在DR0+后尽快到位EPG对TPM进行支持并进行CC流程培训进行辅导以及设定PQP（项目质量管理计划）项目管理团队必须:•贡献专业能力并开发符合所定义的产品•协助完成成本和人工量的估算•在授权范围内管理实施团队•制定CC活动的详细计划•管理风险并缓解风险•协调与CCs的关系•确保方法、工具和技术符合项目的要求•准备和参加项目评审•参与工程师的评估项目管理团队结构项目管理团队结构项目管理团队(R&D)TPMTPMEPGEPG(1)(1)TLTLTLTLTLTLRealizRealizationationTeamTeamRealizRealizationationTeamTeamRealizRealizationationTeamTeamRealizRealizationationTeamTeamRealizRealizationationTeamTeamRealizRealizationationTeamTeamRealizRealizationationTeamTeamHPLHPLSPLSPLDPLDPLTPLTPLIPLIPL注意:(1)EPG不属于项目管理团队;(2)创建和配置控制属于项目管理团队项目管理团队项目管理团队内部问题项目目标项目组织产品开发流程计划控制质量与成本管理风险管理……讨论：企业研发项目管理存在的问题讨论：企业研发项目管理存在的问题2项目的启动阶段项目的启动阶段项目管理过程组项目管理过程组确认项目或项目的某个阶段可以开始或获得可以启动的承诺制定和修改切实可行方案和来完成项目的需求监控和纠正确保项目目标的达成执行过程执行过程组织协调相关人员以及各种资源执行项目计划结束过程结束过程通过正式验收并移交项目过程组在项目各个可以重复进行启动启动过程过程控制过程控制过程计划过程计划过程收集需求收集需求项目章程干系人登记册输入输入需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵输出输出输出访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法工具与技术工具与技术工具与技术项目章程项目章程项目章程的主要包括：项目的背景说明。包括机会与机遇的说明。这一问题究竟是什么样的问题？为什么要做这个项目？这个项目的范围如何界定？列一个产品清单，说明项目的产品，包括最终产品、中间产品。目标是什么？项目的产品是什么？有什么要求，完成标准是什么？说明项目经理的权力、范围。必须在项目章程上体现项目经理的权力范围，并有一个专门的证书正式确认项目经理的权利。小组讨论小组讨论————贵公司的创新和研发贵公司的创新和研发在开发一个新产品时我们会考虑哪些因素，请罗列10个以上的因素产品线管理产品线管理市场，市场，销售销售评估评估演进策略演进策略产品开发产品开发项目项目DR1更新更新否决否决//等待等待平台研究平台研究//策略工作组策略工作组RCRs(初步分析)需求控制委员会(RCB)...项目项目DR0DR0实例：需求管理过程实例：需求管理过程实例：需求概念和产品技术评审实例：需求概念和产品技术评审项目项目KickoffKickoff和和制定概念阶段计划制定概念阶段计划市场市场需求需求定义市场需求定义市场需求开发和验证开发和验证市场规格市场规格定义可用性和定义可用性和标杆需求标杆需求确定产品确定产品需求需求映射设计映射设计需求需求多概念设计多概念设计并选定概念并选定概念可制造性可制造性需求需求可测试性可测试性需求需求技术技术评审评审11需求受控并开始需求受控并开始监控和管理需求监控和管理需求产品包需求产品包需求基线化基线化产品包产品包需求需求备选备选概念概念设计设计需求需求可服务性可服务性需求需求$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距，初步确定产品包的市场需求规格。需求分析工具：产品差异化模型需求分析工具：产品差异化模型$APPEALS$APPEALS$Price价格Availability可获得性Packaging包装Performance性能Easeofuse易用性Assurances保用性Lifecyclecost生命周期成本Socialinfluences社会影响P包装P性能E易用A保证L生命周期成本S社会接受程度$价格A可获得性客户访谈模板（实例）客户访谈模板（实例）产业政策市场环境增值运营商竞争以往供应商经历品牌效应权威报告促销活动维护服务包费用单项服务费用运营成本升级费用二次开发成本投资回报支持投资保护技术支持可靠性文档保修服务战略伙伴关系易于维护兼容性个性化解决方案可扩展性高集成度统一管理环境适应性安全性SS社会影响力社会影响力LL生命周期成本生命周期成本AA保证保证EE易用性易用性处理能力互通性多业务容量接入方法融合可运营可管理组网能力机柜设计布线噪声外观运输包装到货时间安装时间试运行情况发货齐套率当地销售点代理商设备购买价格付款方式工程服务费外协分包商费用折扣及其他优惠运输费PP性能性能PP包装包装AA可获得性可获得性$$价格价格演练：演练：ThinkpadThinkpad笔记本电脑笔记本电脑Thinkpad笔记本电脑的主要差异化在哪里38|PresentationTitle|Month20063项目计划过程项目计划过程明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？项目目标的标准项目目标的标准项目目标实例项目目标实例某企业的项目目标实例根据高速公路客户提出的需求,开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机2012年1月1日上市第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万如何描述项目目标如何描述项目目标我们要做什么？做成什么样？它将于什么时候完成？需要哪些资源（资金、人员、设备等）？如何评估它的效果？完整的项目目标－《项目任务书》模板项目任务书产品开发流程的结构化产品开发流程的结构化应用一个多层次的结构来协调各个层次细节通过标准和规范保证各项活动的质量确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划通过提供通用的术语使混淆最小化通过连接跨项目的职能促进职能的优化阶段步骤任务活动(<7)(20–25)(200–400)(1000+)流程指南结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南!实例：产品包开发的范围实例：产品包开发的范围产品包开发产品包开发市场开发市场开发技术开发技术开发生产服务开发生产服务开发资料包开发资料包开发愿景目标愿景目标细分市场及评估细分市场及评估竞争分析竞争分析卖点分析卖点分析(FFAB)(FFAB)商业模式分析商业模式分析产品需求规格说明书产品需求规格说明书产品任务书产品任务书路标规划路标规划业务策略业务策略可生产可生产可测试可测试可验证可验证可安装可安装可维护可维护销售工具包开发销售工具包开发技术资料开发技术资料开发服务资料开发服务资料开发技术手册技术手册配置手册配置手册过程文档过程文档技术白皮书技术白皮书))用户手册用户手册安装手册书安装手册书维护手册维护手册产品产品““一纸禅一纸禅””售前胶片售前胶片销售指导书销售指导书软性文章软性文章培训手册培训手册销售成功案例分析销售成功案例分析流程概览流程概览阶段流程阶段流程支持流程或 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 支持流程或制度文档模板文档模板对全流程提供快速浏览，对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务体现阶段和主要任务指导产品开发团队对项目指导产品开发团队对项目进行计划和管理，体现所进行计划和管理，体现所有任务，描述任务之间的有任务，描述任务之间的依赖关系，建立流程和子依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系流程、模板等之间的关系指导各职能部门的具体指导各职能部门的具体开发工作的支持性流程：开发工作的支持性流程：项目管理流程项目管理流程配置管理流程配置管理流程需求管理流程需求管理流程决策评审流程决策评审流程集成产品和项目计划流程集成产品和项目计划流程系统设计流程系统设计流程详细设计流程详细设计流程硬件开发流程硬件开发流程软件开发流程软件开发流程技术评审流程技术评审流程系统测试流程系统测试流程产品认证流程产品认证流程产业化开发流程产业化开发流程试生产流程试生产流程。。。。。。。。概念阶段流程概念阶段流程计划阶段流程计划阶段流程开发阶段流程开发阶段流程验证阶段流程验证阶段流程发布阶段流程发布阶段流程产品生命周期管理流程产品生命周期管理流程实例：企业的产品研发流程的层次结构图实例：企业的产品研发流程的层次结构图项目路标：有高层统一协调的多个项目计划数据项目总体计划:由各职能部门负责制定确定项目的里程碑以及各活动概要.职能部门计划:由一个部门监控的所有项目以及相应的人员安排.时间列表:由项目经理控制的项目的具体活动以及进展报告职能部门计划职能部门计划项目路标项目路标项目总体计划项目总体计划个人工作安排列表个人工作安排列表R&DR&D计划计划::矩阵管理中的计划级别矩阵管理中的计划级别需求需求分解分解分配分配某公司产品开发一级流程概览图某公司产品开发一级流程概览图研发PQA财务IPMPPDT生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念阶段阶段组建PDT制定业务计划制定业务计划制定项目计划制定项目计划(WBS1/2(WBS1/2级级))提前采提前采购决策购决策优化业优化业务计划务计划制定项目计划制定项目计划(WBS3/4(WBS3/4级级))评估发布评估发布准备就绪准备就绪情况情况发布组建LMT监控和管理项目监控和管理项目管理生命管理生命周期活动周期活动设定目设定目标成本标成本初步财初步财务评估务评估定价定价建议建议优化财优化财务评估务评估跟踪目标成本跟踪目标成本优化财优化财务评估务评估成本管理及成本管理及价格核准价格核准制定产品质量制定产品质量目标和计划目标和计划优化产品质量优化产品质量目标和计划目标和计划监控产品质量目标和计划监控产品质量目标和计划问题缺陷归零问题缺陷归零CBBCBB分析分析提供技术提供技术备选方案备选方案寻求替代寻求替代概念概念多方案多方案选择选择确定可测确定可测试性需求试性需求确定产品确定产品包需求包需求系统设计和系统设计和规划制定规划制定硬件概硬件概要设计要设计软件概软件概要设计要设计结构概结构概要设计要设计工艺工艺确定系统测试确定系统测试&&认证计划认证计划监控和管理需求、规格和计划监控和管理需求、规格和计划进行设计检查进行设计检查支持支持ESPESP客户客户软件详细设计、软件详细设计、开发测试开发测试硬件详细设计、硬件详细设计、开发测试开发测试结构详细设计、结构详细设计、开发测试开发测试系统系统验证验证测试测试集成集成测试测试BETABETA测试测试开发开发””开发开发””测试装备测试装备开发和验证资料开发和验证资料打印、装运、存储资料打印、装运、存储资料问题管理问题管理产品工程支持产品工程支持((维护和改进维护和改进))某公司产品开发一级流程概览图某公司产品开发一级流程概览图((续续))市场销售采购制造技术支持生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念阶段阶段明确可服明确可服务性需求务性需求明确客户服明确客户服务支持策略务支持策略制定客户服务制定客户服务支持计划支持计划支持支持BETABETA测试测试停止服务准备客户服务支持准备客户服务支持提供持续的提供持续的客户支持客户支持进行安装和可服务性测试进行安装和可服务性测试监控生产监控生产制定制造计划制定制造计划准备生产初始产品准备生产初始产品发送发送ESPESP产品产品制定订单制定订单履行策略履行策略开发开发““制造制造””测试装备测试装备采购原型机、初始产品物料采购原型机、初始产品物料采购生产器件采购生产器件订单履行活动订单履行活动准备发布准备发布//局部公开局部公开//培训培训监控供应商表现监控供应商表现准备准备ESPESP客户支持客户支持支持支持ESPESP客户支持客户支持明确可制明确可制造性需求造性需求制定制制定制造策略造策略装备总体方装备总体方案和工艺总案和工艺总体方案设计体方案设计制造工艺开发制造工艺开发生产初始产品生产初始产品制造系统验证制造系统验证产量逐产量逐步提升步提升管理供应需求管理供应需求停止生产启动供应商认证流程启动供应商认证流程确定初始供应商确定初始供应商&&物料选择计划物料选择计划更新初始供应商更新初始供应商&&物料选择计划物料选择计划选择供应商选择供应商制定初始的制定初始的市场计划市场计划更新更新市场计划市场计划确定确定BETABETA和和ESPESP客户客户优化市场计划优化市场计划确定发布计划确定发布计划制定订单制定订单履行计划履行计划设置订单设置订单处理环境处理环境执行执行ESPESP活动活动发布发布价格价格执行客户迁移活动执行客户迁移活动采取价格调整活动采取价格调整活动监控销售监控销售&&客户客户月底预测月底预测产品包促销产品包促销发布发布EOMEOM发布发布产品包产品包支持销量预测支持销量预测销量承诺销量承诺接受培训和准备销售力量接受培训和准备销售力量开始销售停止销售实例：计划流程实例：计划流程开发开发阶段阶段验证验证阶段阶段扩建项目扩建项目组组团队团队培训培训开工开工会会制定计划制定计划阶段阶段WBSWBS（（3/43/4））计划阶段计划阶段WBSWBS模板模板开工会培训过程相关培训技术培训软件开发计划细化软件估算优化/制定软件项目过程手册优化/制定软件项目开发计划制定/优化软件质量目标SQA计划SCM计划测试与验证计划概要系统规格结束处理文档更新（估算、过程手册、开发计划）配置管理相关工作数据收集和项目数据库更新开发质量目标控制风险总结与评估过程审计和交付物审计计划结束报告、会议和解决措施需求分解需求分解与分配与分配SESE：需求分：需求分解与分配解与分配系统设系统设计与规计与规格格系统规系统规格基线格基线化化系统规系统规格结束格结束处理处理软件开发计划细化软件开发计划细化测试：参与软件需求分析测试：参与软件需求分析测试与验证计划概要测试与验证计划概要技术评审2分解与分分解与分配模板配模板软件开发软件开发计划模板计划模板设计规格设计规格模板模板配制管理配制管理模板模板测试与验测试与验证计划证计划项目过程项目过程手册手册软件架构软件架构模板模板项目章程项目章程&&规程规程计划过程项目计划确定任务的次序和项目确定任务的次序和项目进度进度估算所需的人员编制识别风险和制定计划识别风险和制定计划确定项目的质量基准确定项目的质量基准完成项目的所需的完成项目的所需的培训需求培训需求定义量化的项目基线定义量化的项目基线识别需要完成的项目任识别需要完成的项目任务务制定项目开发策略制定项目开发策略项目项目WBSWBS项目总体计划项目总体计划项目最新预测项目最新预测风险清册风险清册项目质量计划项目质量计划项目培训计划项目培训计划项目目标项目目标硬件、软件开发计划、硬件、软件开发计划、项目配置管理计划项目配置管理计划……feedback定量分析定量分析沟通计划沟通计划说明采购需求说明采购需求((第三方第三方))拟定沟通策略拟定沟通策略采购计划采购计划项目计划流程图实例项目计划流程图实例IPPP工作结构分解(WBS)是可交付资料为导向的对项目要素的分组，它组织和定义项目的总体作用范围WBS是：以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解注：WBS(Workbreakdownstructure)是项目经理的计划数据库的中心工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)时间估算方法时间估算方法类比法专家法参数模型法在具体估算时还需考虑相应因素的影响，包括员工的技能水平、工作效率，一些突发事件的影响，有效的工作时间，有返工，这些因素都会影响项目工作所消耗的时间的长短。常用的计划开发工具常用的计划开发工具工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS）和工作包（Workpackage）。职责矩阵（ResponsibilityMatrix）：用来定义项目组织、个别关键人员及其职责。事件（Event）和里程碑（milestone）：用来确定项目进度中的关键点和主要的发生事件。甘特图（GanttChart）。开始开始AABBCCDDEEFF完成完成前驱图甘特图任务1任务2任务3里程碑表完成的生产计划交付第一单元测试子系统复查设计定案的规格签署的子合同8月7月6月5月4月3月2月1月事件显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式缩进列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构项目项目WBS举例WBSWBS格式格式WBSWBS案例案例5个月的开发时间，预留20天作为抵御风险以及突发任务的时间对工作任务作一个初步分解，将整个软件模块的开发按照系统的分析和设计、实现、测试三个步骤来完成。根据以前的统计结果给出各个阶段经验的最后期限。与相关的资源经理沟通讨论，确定详细的任务时间及调整各阶段的完成时间如下图：ABCABC软件开发软件开发需求分析需求分析总体设计总体设计AA模块设计模块设计BB模块设计模块设计CC模块设计模块设计集成测试集成测试风险预留时间风险预留时间2020天天35天50天45天20天7.1—8.38.4—9.249.25—11.1011.11—11.30风险预留时间20天10/2111/10ABCABC软件开发软件开发需求分析需求分析总体设计总体设计AA模块设计模块设计BB模块设计模块设计CC模块设计模块设计集成测试集成测试10天07/0107/1021天07/1107/3127天08/0108/2734天08/0109/0341天08/0109/1040天09/1110/20AA概要设计概要设计AA详细设计详细设计AA编码编码AA单元测试单元测试BB概要设计概要设计BB详细设计详细设计BB编码编码BB单元测试单元测试CC概要设计概要设计CC详细设计详细设计CC编码编码CC单元测试单元测试测试计划测试计划方案拟定方案拟定集成测试集成测试测试报告测试报告08/0108/0708/0808/1508/1608/2208/2308/2708/0108/0808/0908/1808/1908/2708/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/3109/0109/1009/1109/1509/1609/2609/2710/1510/1510/20WBSWBS案例案例WBSWBS组织组织变更管理变更管理项目进度项目进度计划、复查、记载计划、复查、记载集成战略集成战略供应商管理计划供应商管理计划（（makemake//buybuy决策）决策）系统解决方案系统解决方案（系统结构、产品（系统结构、产品、支持）、支持）状态报告状态报告形成成本估算形成成本估算基础基础基础基础基础基础基础基础一致性WBSWBS关系关系准备资源计划准备资源计划准备资源计划项目资源需求项目资项目资源需求源需求获取资源许诺获取资获取资源许诺源许诺把资源分配到任务把资源分把资源分配到任务配到任务来自项目团队来自项来自项目团队目团队组建项目团队组建项目组建项目团队团队组织资源组织组织资源资源获取资源获取资源获取资源开发资源开发开发资源资源控制资源控制资源控制资源管理项目资源管理管理项目项目资源资源跟踪资源使用跟踪跟踪资源资源使用使用资源管理资源管理编制资源计划编制资源计划在资源计划编制时，它所有的组成部分被集中在一起作为有用的参考文档。计划应该有利于管理所有分配到和安排到项目中的资源。使用项目资源计划适用表来协助项目经理来确定和编制计划的内容。项目资源计划包括：项目人员计划工作表项目团队花名册项目材料明细表项目责任矩阵项目责任矩阵钢结构平台设计1270计算机系统设计1260电气仪表设计1250通风环保设计1240工艺设备设计1230机械设备设计1220工艺设计1210设计1200现场管理1130项目计划1120项目总体规划1110项目管理1100施工分包设备供应商下属部、公司安全环境经理财务经理控制经理开车经理施工经理采购经理设计经理项目经理WBS代号61|PresentationTitle|Month20064进度计划制定和进度控制进度计划制定和进度控制WBSWBS1.01.02.02.03.03.01.11.11.21.22.12.12.22.23.13.13.23.21.11.11.21.22.22.2开始2.12.13.23.23.23.2完成网络图与网络图与WBSWBS的关系的关系应用关键路径法应用关键路径法(CPM)(CPM)关键路径法(CPM)是用于通过分析活动的何种顺序（哪条路径）具有最小的进度灵活性（最小的浮动量）来预测项目持续时间的网络图分析技术名称•WBS号•持续时间最早开始最早开始最晚开始最晚开始最早完成最早完成最晚完成最晚完成ESLFEFLS场地准备持续时间=2天0000222ESLFEFLS应用软件安装调试持续时间=10天222212121212ESLFEFLS设备安装、路由器配置持续时间=3天2299551212ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天221010441212ESLFEFLS软硬件联调持续时间=2天1212121214141414ESLFEFLS系统调试开通、验收持续时间=4天1414141418181818ESLFEFLS开始开始完成完成关键路径关键路径向关键路径要工期，向非关键路径要资源强制也叫硬逻辑，硬依赖关系。任意最佳实践软逻辑优先依赖关系依赖关系管理任务通常是工作量级别的任务，包括：项目管理变更控制管理风险管理沟通管理绩效管理合同管理所包含的大于仅为项目经理预留的时间，这些任务消耗的资源且必须被跟踪。添加管理任务添加管理任务赶工:成本与进度的平衡/折衷。确定如何用最小的成本获得最大的工期压缩。通常成本增加。快速跟进将前后顺序变为平行通常风险增加。工期压缩工期压缩任务必需任务必需的角色的角色人员技能人员技能人员的人员的可用性可用性匹配匹配网络图网络图任务估算任务估算项目进度项目进度验证进度验证进度三点时间估计（三点时间估计（PERTPERT））特点：工作时间不确定如果对一项工作估计缺乏足够的信息，或者说考虑到未来环境的变化，它的时间不能一次进行，这时可以采用三点估计法。用三种时间估计办法：MD=(OD+4HD+PD)/6学生综合症帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。造成项目工期拖延的人的因素造成项目工期拖延的人的因素5项目成本管理项目成本管理实例：产品开发中的财务及成本分析活动实例：产品开发中的财务及成本分析活动风险风险分析分析销售销售预测预测产品开产品开发综合发综合成本成本各类期各类期间费用间费用收益收益分析分析产品开产品开发投入发投入财务分析财务分析内容内容其他风险其他风险敏感性分析敏感性分析投资回收期投资回收期盈亏平衡点盈亏平衡点已投入费用已投入费用总投入总投入产品开发时间产品开发时间三年总销售收入三年总销售收入三年总销量三年总销量销售价格市场竞争力销售价格市场竞争力单位产品平均售价单位产品平均售价采购降低成本采购降低成本共享分摊成本共享分摊成本服务维护成本服务维护成本研发设计成本研发设计成本单位产品物料预测成本单位产品物料预测成本对其他产品收入影响对其他产品收入影响开发人员人均利润开发人员人均利润开发投入产出比开发投入产出比平均净利率平均净利率平均毛利率平均毛利率利润总额利润总额财务费用财务费用服务费用服务费用管理费用管理费用销售费用销售费用生产制造成本生产制造成本成本管理实际上做什么成本管理实际上做什么成本控制：监控成本执行情况确保纪录了所有适当的变更防止将错误的变更包含在成本基线中与出资人交流有关已核准的变更允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究挣值管理在项目状态复查中，问题是挣值管理在项目状态复查中，问题是““位于何处位于何处””挣值管理(EVM)分析是执行情况度量的首选方法EV基于三个基本要素：计划价值（PV）挣值（EV）实际成本（AC）EV回答了以下问题：项目的进度位于何处？已完成了多少？工作已花费了多少？要完成将再花费多少？最后的成本将是多少？项目的基线成本是什么？项目进度控制过程（续）项目进度控制过程（续）————挣值在项目进度控制中的应用挣值在项目进度控制中的应用已完工作的预算费用（挣值）已完工作的实耗费用%完成百分数（人工时或费用）当前时间EACACVBAC计划工作的预算费用ACPVEVSVCV日历时间ACPV？6项目的风险管理项目的风险管理至少2次正式的风险评估(DR1前,DR2)在每次项目评审前，风险信息应及时通报在各阶段的KickOffmeeting风险管理是会议的正式议题部分阐述先前识别的风险识别新的风险风险分析、分级确定缓解措施并加入项目活动列表，确定负责处理的人员以及成功的标准和完成的日期根据项目定期的活动来跟踪风险缓解行动XXX-...风险管理过程XXX-...风险清册产品项目的风险管理流程产品项目的风险管理流程常见的风险源常见的风险源和交付相关和交付相关的项目风险的项目风险人手人手不够不够需求的需求的稳定性稳定性关键技术关键技术过分的过分的性能要求性能要求技术力量不足，技术力量不足，以及未掌握的技以及未掌握的技术术缺少供应商的零部件缺少供应商的零部件支持和相关的服务支持和相关的服务不恰当不恰当的需求的需求不切实际的不切实际的工期和预算工期和预算用户界面用户界面不确定不确定过分依赖先进过分依赖先进的技术和工艺的技术和工艺项目风险识别方法项目风险识别方法客观概率客观概率主观概率主观概率专家预测法专家预测法历史资料统计历史资料统计风险识别风险识别风险识别可以来之项目各个阶段的多个来源：软件/硬件架构文件测试策略开发计划以往的项目的经验教训最佳实践假设分析相互依赖的关系文档评审风险由研发项目经理领导的多领域的项目团队收集：收集和评估风险试着列出的原因而不是结果（=问题）作为潜在风险的项目运用WBS识别风险和机会运用运用WBSWBS识别风险和识别风险和机会机会确定有效的识别技术确定有效的确定有效的识别技术识别技术整理、合并和归类风险和机会整理、合并和整理、合并和归类风险和机会归类风险和机会风险和机会类别表*资源风险和机会*潜在风险和机会事件*风险和机会征兆风险和机会类别表风险和机会类别表**资源风险和机会资源风险和机会**潜在风险和机会事件潜在风险和机会事件**风险和机会征兆风险和机会征兆输入步骤输出假设和约束假设和约束假设和约束工作范围或规范工作范围工作范围或规范或规范合同条款合同条款合同条款需求需求需求工作分解结构工作分解结构工作分解结构估算（资源，进度，成本）估算（资源，估算（资源，进度，成本）进度，成本）关键路径分析关键路径分析关键路径分析期望期望期望风险识别步骤风险识别步骤可能发生的概率可能发生的概率对于成本对于成本//进度进度//功能功能//质量影响质量影响。。11低低/2/2中等中等/3/3严重严重得分得分==可能性可能性**影响后果影响后果当风险出现时当风险出现时缓解后缓解后风险最后一次评估风险最后一次评估--已识别-开放-作废的-缓解的-发生的风险管理的利器风险管理的利器————风险清册风险清册风险清册举例风险清册举例根据不同条件、环境、问题可以选择不同的对策。在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小。概率高低以及后果损失大小，组成了一个四维空间。AACCDDBB损失小损失大概率大概率小风险应对策略风险应对策略针对四种情况，可以采取不同的应对策略：概率高，损失比较小，（化减、减轻）概率比较高，后果损失也较大，（回避）概率比较低，后果损失较大，（转移）概率比较低，后果损失也较小，（承担）风险应对策略风险应对策略86|PresentationTitle|Month20067项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制质量管理过程质量管理过程产品质量的影响因素产品质量的影响因素Q=f（h，p，T，m,RS，t，d）h——humanp——processT——Technologym——materialRS——Requirementt——timed——device对汽车供应商的要求实例：质量管理体系的责任主体实例：质量管理体系的责任主体过程质量控制过程质量控制组织产品组织产品质量控制质量控制设计质量保证设计质量保证技术质量保证技术质量保证公司质量管理部公司质量管理部资源线或产品线经理资源线或产品线经理系统级工程师系统级工程师测试及验证部测试及验证部PQA(1-n)PQA(1-n)研发体系负责人研发体系负责人指导汇报指示汇报制定质量方针贯彻质量方针项目组项目组(1-n)(1-n)业务指导汇报反馈反馈、评估反馈、评估和纠正措施和纠正措施产品和过产品和过程确认程确认过程设计和过程设计和开发验证开发验证产品设计和开发验证产品设计和开发验证计划与计划与定义项目定义项目定点前定点前活动活动规划规划产品设计和开发产品设计和开发过程设计和开发过程设计和开发产品和过程的确认产品和过程的确认反馈、评估和纠正措施反馈、评估和纠正措施概念提出/批准项目批准样机试生产投产样机样机试生产试生产投产投产实例：实例：APQPAPQP(AdvancePartQualityProcedure)(AdvancePartQualityProcedure)step1step2step3step4step5返工和重置成本残值不合格给客户造成的信誉损失延期增加的费用超额的被保证人费用不合格所带来的成本（与纠正缺陷相关的成本）计划编制培训检查和评估测试和评价客户验收步骤过程控制和生效维护审计他正式的质量保证活动合格所需的成本（为防止缺陷和实施质量评估相关的成本）质量措施成本要素直接质量成本直接质量成本间接质量成本间接质量成本由客户不满意而进行的重复作业损失由于不利的名声认可度给新业务带来的损失经过对上述两项成本的可量化测量所导致的市场份额损失员工不满意增加了员工的流动，从而导致的招聘和培训新员工的额外成本股东和投资者缺少信心所导致的公司股价降低低质量导致的成本质量结果成本要素鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误率增加输入错误输入错误率增加率增加设备因素设备因素设备因素个人因素个人因素个人因素文件因素文件因素文件因素环境因素环境因素