人民大学HR《薪酬管理》刘昕博士机密版PPT

薪酬管理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所刘昕博士、副教授liuxin@mparuc.edu.cn第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章:预算与沟通课程大纲第一章薪酬管理总论开篇案例1-1某连锁超市培训主任张先生：薪酬固然是重要的尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说但也许并不是唯一重要的如果企业给予你充分的发展空间成就感就可以连同薪酬综合来考虑在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前一定自问一下什么对你是最重要的开篇案例1-2北京某空调公司副总经理周先生：作为公司的创始人之一发工资时总在想什么时候才能把这个钱多发一些给大家因为我觉得这个企业所有利润不是老板个人创造的而是所有人创造的是团队创造的只是这里面不同的角色起的作用不一样快乐与大家分享何乐而不为开篇案例1-3某通讯公司总裁夏先生：企业发展到一定阶段后很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的最重要的是给员工发展空间但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间毕竟薪酬是留人很重要的一方面这是永远无法回避的一定要意识到这一点　上海赵先生：1997年我的第一份工是在一家国企定位很明确就是为了多学点东西虽然一个月只有1000多块后来变成2000左右也不觉得怎样能多见识些东西多和各个方面接触就会觉得很兴奋感到自己的成长　　开篇案例1-4第一次换工作的时候可以说没怎么考虑薪酬的因素当时是一家国内知名的软件公司在面试结束的时候就特意观察了一下公司我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种相见恨晚的感觉所以义无返顾地投身进去那时薪水是2500元左右尽管一年以后离开了那地方但还是觉得那是一家很不错公司这些年又陆续换了几家公司薪水维持在5000-6000左右但是却不像以前那么满足了必须承认现在再换工作的时候除了公司的发展前景、规模、文化以外薪酬水平也是一个无法回避的因素第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资含股权福利工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay什么是报酬报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是薪酬薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总报酬的构成总报酬基本薪酬可变薪酬间接报酬或福利与服务其它报酬形式薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬发展简史工资（wage/salary）薪酬（compensation）总薪酬（totalcompensation）全面报酬（totalreward）Worldatwork的全面报酬体系第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 /晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理达到的四个要求薪酬管理中的若干重要决策薪酬体系决策薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么国际上通行的薪酬体系主要有三种即职位或称岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系薪酬水平决策薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性薪酬结构决策薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小薪酬管理政策决策所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革4-1问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革答：近年来中国电信一直处在电信体制改革的调整中企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题因此中国电信必须以薪酬制度改革为突破口建立既符合现代企业制度要求又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制充分发挥薪酬的激励和约束作用进一步调动和激发员工的积极性和创造性真正体现企业对人才使用的价值取向最大限度地激励员工为企业作贡献努力开创人才脱颖而出的局面开篇案例-中国电信的薪酬体制改革4-2问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系它实行以岗位工资为主的基本工资制度以岗定薪岗变薪变为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩收入能增能减的原则对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性开篇案例-中国电信的薪酬体制改革4-3问：薪酬主要由哪几部分组成答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置它作为员工的档案工资实行动态管理易岗易薪岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现不再执行取消服务年限奖执行年功津贴开篇案例-中国电信的薪酬体制改革4-4问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展关系到广大员工切身利益电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系一方面要坚持改革的方向积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作引导员工转变观念让大家理解改革、支持改革积极投身到改革中2.此次薪酬制度改革实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革是工资结构上的调整不是简单的普遍涨工资3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进企业必须围绕此次薪酬制度改革按照集团公司和省公司的有关工作要求踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位：经营战略与文化竞争性：市场定位内部结构：技能、职位员工的贡献：加薪依据管理：透明保密战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担浮动薪酬时间导向薪资水平短期薪资水平长期福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性缩短产品生命周期经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价取悦顾客超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在吸引、激励和保留员工方面所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法对于强调流程和速度组织来说却不适用3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率改善产品或服务的质量同时改善员工的工作和生活质量从而谋取竞争优势全面薪酬管理战略的基本理念以外部市场敏感性为基础的薪酬而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献全面薪酬的构成：基本薪酬基本薪酬是可变薪酬的平台与其相比可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化从而不仅将员工与组织联系在一起同时还能起到鼓励团队合作的效果在企业支付能力一定的情况下尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应它包括群体可变薪酬、经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励在企业经营不利时有利于控制企业的成本以一种积极的方式将员工和企业联系在一起从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利全面薪酬的构成：福利弹性福利计划福利计划是针对绩效和强调目标的而并非是单纯地为了追随其他组织为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充而不是其替代者受益基准制养老金计划DB可能会被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划DC所代替全面薪酬战略的内涵或特征战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战激励性：全面薪酬管理关注企业的经营是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报对于绩效不足者则会诱导他们离开组织灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上但是它还必须保持一定的弹性以便当组织在遇到未能预见到的困难从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时能够快速地作出反应全面薪酬战略的内涵或特征创新性：与旧有薪酬制度类似全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时管理者却采取了不同与以往的方式以使其应用于不同的环境并因时因地加以改进从而使它们重新焕发出生机更好地支持企业的战略和各项管理措施沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同此外全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程企业必须通过这样一个过程使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动IBM的薪酬战略支持其新战略3.1改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者利润丰厚强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策原有薪酬体系的特点1与外部竞争性相比更为强调内部一致性为避免内部关系紧张可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上而不考虑外部市场的情况；2原有薪酬系统严重官僚化系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；3管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；4单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革3.2改革后的薪酬制度20世纪80年代末原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制激励性薪酬、更大的风险承担以及对顾客的更加关注产品和服务的市场领袖因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变1市场规则改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构对不同的职位族建立不同的薪资结构然后分别为他们制定绩效加薪预算IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革3.3２少数职位+差别评价+薪资宽带IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级新的薪资系统中根本就没有点值在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素而新的薪资系统中只需要根据3个要素技能、领导离要求以及影响范围将职位插入10个薪资宽带当中即可　　在美国本土IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带IBM正在努力使自己变成一个能够以更快的速度向市场提供产品和服务的扁平化组织IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革3.４３管理者实施管理IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上它将绩效评价分数与加薪联系在一起加薪幅度在百分之零点几的水平新的加薪制度则大大简化管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距那么这些绩效明星就不会呆着很久　　4关注利益相关群体在新的薪酬系统中只存在三种绩效评价等级绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍面向21世纪的全面报酬战略　　进入21世纪以来世界各国企业都已经越来越清醒地意识到企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队然而要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬强化和引导他们的行为提高经营业绩实现组织战略目标TowersPerrin公司的全面报酬体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公司ＨayGroup的全面报酬体系合益公司的全面报酬体系可视化报酬员工价值工作与生活的平衡工作质量愉悦的工作环境成长机会2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型　　该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容美国全面报酬学会的全面报酬体系模型2006组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果第三章职位薪资体系开篇案例—人才价格到底谁说了算1.1引进洋设备花了2000万元而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元比当地的最低工资标准仅仅高出26元当地媒体将此事引发的现象称为周国灿现象事情的经过到底怎样人才的价值该如何判断为此记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过据介绍该企业是上虞市的一家大企业为了加快企业技术改造该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试该企业仅调试和培训费就花去了70多万元但是负责这开篇案例—人才价格到底谁说了算1.2么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当周国灿对此深表不满他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才这样的薪酬不能体现自身的价值故而周国灿与单位就此进行协商希望能够提高工资水平但未果在此情况下周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁要求解除与单位的劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍周国灿的工资水平确实没有能够体现出人才的价值而周国灿所在的企业则认为只要不低于当地的最低工资标准维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬因此可以说是一种真正的按劳分配体制2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力1、由于薪资与职位直接挂钩当员工晋升无望时也就没有机会获得较大幅度的加薪其工作积极性必然会受挫甚至会出现消极怠工或者离职的现象2、由于职位相对稳定与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应也不利于及时地激励员工实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否基本稳定在短期内不会有大的变动是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级企业的薪酬水平是否足够高职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级职位分析的含义含义：职位分析jobanalysis就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来从而使其他人能了解这个职位的过程它所要回答的主要是这样两个大问题：第一某个职位上的任职者应该做些什么怎样做为什么要做第二什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述jobdescription第二类信息被称为职位规范jobspecification职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位设置这一职位目的或者意义何在3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具它向员工传递了关于组织是如何被治理的以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息它说明了什么样的行为和结果会得到加薪而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序排序法RankingMethods：评价者对职位说明书进行审查然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队分类法Classification：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少要素计点法Point-FactorMethod：对职位的每一构成要素赋予量化的价值将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价要素比较法FactorComparisonMethod：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策试图估计出每一方面的货币价值职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型定义排序法是一种最简单的职位评价方法它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列类型1、直接排序法从最高到最低排列2、交替排序法最高－最低－最低……3、配对比较法矩阵对比－循环赛直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用15种可能是一个界限分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级类别之中的职位评价方法分类法最初是由美国联邦政府发明的其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用尤其是在存在技术类职位的组织中分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备如传真机、复印机、装订机等；文件存档以及邮件的归类和传递这些职位通常要遵守标准的办事程序同时处理一些日常的事务一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识并且了解一般性的办事程序这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员职位等级职位类型分类法：优点与缺点优点简单容易解释执行起来速度较快对评价者的培训要求少一旦定义明确管理起来较为容易当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用可以将各种职位容纳到一个系统之下缺点在职位多样化的复杂组织中很难建立起通用的职位等级定义职位等级描述留下的自由发挥空间太大可能范围太宽或太窄一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果对职位要求的说明可能会比较复杂对组织变革的反应不太敏感计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术自20世纪40年代开始被运用它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了这种标准就是报酬要素数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序然后根据划分出来的点值范围确定职位的等级结构报酬要素定义及其重要意义报酬要素CompensableFactors指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素报酬要素是职位所内含的定性因素如果要想使得职位能被令人满意地完成则在这些要素方面必须达到可以接受的水平必须仔细选择报酬要素因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用在对员工进行沟通时这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息报酬要素举例技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等努力程度——体力和脑力的发挥程度承担责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况职位条件——完成工作时的环境状况报酬子要素定义2.11、知识Knowledge：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题2、身体能力PhysicalAbility：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性3、体力耗费PhysicalEffort：除了包括有力量要求的活动之外还包括对感官注意力如看、听、嗅、触摸等之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等的要求4、沟通Contacts：包括内部沟通和外部沟通它所关注的是沟通的频率、方法及其目的报酬子要素定义2.25、对他人的责任ResponsibilityforOthers：监督活动包括对员工的指导与培训协助进行员工甄选和开发活动提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等6、责任Responsibility：主要是指管理方面的要求包括制订、监控或批准预算以及对人、职能或者组织单位进行管理监督同时还要求对结果承担责任7、工作条件WorkingConditions：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等8、自主性Autonomy：所获得的监督指导的类型以及频率职位承担者是如何运用信息的如运用现有政策、适应这些政策的要求制订全新的政策等等报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标确定管理路线并且对职能单位的总体结果负责在公司战略导向范围内制订总体公司政策就下属所提出的例外问题解决建议进行决策所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查在公司总体政策和程序范围内履行职责协助制订公司政策和程序在出现例外时频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议职位需要阶段性地接受检查所做出的大多数决策不需要接受审查根据公司的具体政策和程序执行任务可能需要根据例外情况作出适应性调整职位需要接受定期的检查可随时向管理人员求助运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排工作经常要接受上级管理人员的检查管理人员会随时应其要求而为其提供帮助5级4级3级2级1级报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价基准职位是指那些可以作为统一标准的职位基准职位存在于大多数组织中因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较对于每一种基准职位都要确定一个总价值TotalValue公式总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值如所在等级等来表示然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值可以解决要素的重叠问题报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比容易向员工解释公平性更强算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度举例：报酬要素等级的点数确定3.1知识20012345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能50监督责任250举例：报酬要素等级的点数确定3.2决策25012345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响100沟通100501001502002503546597710020406080100举例：报酬要素等级的点数确定3.3工作条件5012345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的数据经过四舍五入后取整数基准职位的选取基准职位或典型职位BenchmarkJob的内容是广为人知的、相对稳定的而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730XX公司职位评要素定义与分级19-2 要素四：成本控制责任60要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力等级说明分值 1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响15 2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响30 3对公司总体运营成本的节约有比较大的影响45 4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响60 XX公司职位评要素定义与分级19-11要素十一：最低学历要求60要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历等级说明分值1高中以下学历即可122要求达到普通高中、职业高中、技校学历243要求达到中专学历364要求至少达到大学专科学历485要求至少达到大学本科学历60某公司职位评价工人岗：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系职位共同要素职位之所以存在是为了实现最终目的而为了实现最终目的任职者必须运用知识来处理和解决问题知识解决问题应负责任投入过程产出为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响对后果负责的程度知识要素评价模板技术知识管理范围O任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ全局人际技巧O任务O1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝关键的106512161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的解决问题的能力要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定的O任务2程式化的3可变性的4适应性的5未指明的1重复性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%应负责任要素评价模板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质非常小ORCSPRRCSCSPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P＝主要Hay职位评价系统的优缺点优点提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价科学、精确、合理；根据职位确定薪酬确保薪酬的公正性缺点计算过程复杂难于掌握；报酬要素等级划分过多容易造成混乱；不同企业的权重不同如果分配不合理会影响系统的合理性典型的职位评价方案-美世Mercer公司职位评价系统影响沟通创新知识美世公司职位评价系统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识团队宽度-美国联邦政府9要素职位评价体系工作中所需的知识Knowledge工作中受到的监督Supervisionreceived工作的指导方针Guidelines工作任务的复杂性Complexity工作任务的范围及其影响Scopeandeffect工作中的人际接触Personalcontacts工作接触的目的Purposeofcontacts体力要求Physicaldemands工作环境Workenvironment美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等级最低点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上 计点法的优缺点优点评价更为精确评价结果更容易被员工所接受允许对职位之间的差异进行微调可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较评价尺度容易使用广泛应用于蓝领和白领职位明确指出了比较的基础能够反映组织独特的需要和文化传达组织认为有价值的职位要素在法律上更容易得到辩护缺点方案的设计和应用耗费时间要求进行详细的职位分析有时可能会用到结构化的职位调查问卷标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性被认为只适用于管理类职位容易僵化要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法其操作步骤是：获取职位信息确定报酬要素选择典型职位根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资三种常用职位评价方法的比较客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准差低低差轻容易低简单强排序法分类法差低－中中等差－中轻容易低－中较简单强计点法中等中－高中－高中－高中较容易取决于计划中－高较复杂强定制时传统职位评价的特点传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释但在这里组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的外部公平性是第二位重要的因素可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数鼓励员工成为人或资产的管理者它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争新薪资战略的职位评价特点新薪资战略是首先从外部市场入手的它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部信息系统、人力资源、财务、生产、营销实现公平它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划它首先对这些职能按照市场水平支付薪资然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能组织通常支付正常的竞争性薪酬然后把其他的钱用在浮动薪酬上来对工作绩效提供报酬而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去第四章技能能力薪资体系开篇案例—同工不同酬的苦恼3-1深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁成立于2003年的公司在快速发展时期面对人才的极度缺乏公司采取了不惜代价、广招人才的政策这给公司的薪酬管理带来了很大的问题一段时间后由于薪酬保密做得并不好这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元研发部门经理与主管之间相差却不到1000元如此混乱的薪酬现状让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了导致整体员工队伍士气低落工作效率非常低我把一些薪酬偏高的降下来肯定会有员工过激而离职孙阁非常焦虑我也不能总体涨薪这样人力成本太高了我该怎么办开篇案例—同工不同酬的苦恼3-2出现这种薪酬差异其实也很正常深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说但我们也知道既要强调同工同酬又要突显同工不同酬因为同一岗位的任职者的能力是不同的杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系在职位分层分类的基础上建立任职资格体系将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类职种与职类每类具有其独特胜任能力结构组合和描述二、统一薪酬标准统一调薪在任职资格认证的基础上对公司的薪点表进行统一的调整开篇案例—同工不同酬的苦恼3-3三、强化绩效管理绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联这实际上也是薪酬的一种二次调节可以适当解决薪酬的内部不公平问题四、调整公司的人力资源获取策略要彻底解决薪酬公平的问题必须调整公司的人力资源获取策略更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养规避公司对外部中高级人才的高度依赖第五适当使用外部薪酬报告用数据说话在内部公平的同时向员工解释外部竞争力问题第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系skill-basedpaysystem——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种技能薪资体系的基本类型2-1一、深度技能薪资计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验在这种情况下员工要想达到良好的工作绩效一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程事实上典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级技能薪资体系的基本类型2-2一、广度技能薪资计划与深度技能不同广度技能往往要求员工在从事工作时需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织管理人员的层级很多负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个在高度计算机化和以客户为导向的市场中这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地现在：裁减了若干管理层级建立了能够处理多种任务的员工团队原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务处理健康保险申请的只做健康保险现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展为了支持这种新的价值观和行为该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划技能薪资体系的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况要求企业在培训方面付出更多的投资如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力则企业可能会因此而无法获得必要的利润比职位薪资的设计和管理更为复杂要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平在评定时有可能会出现一些争议设计技能薪资体系的几个关键决策技能的范围技能的广度和深度单一职位族/跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性管理方面的问题技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程技能薪酬操作要点3.16.1培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程以保证他们将这些技能保持在某种水平上取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要6.2技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能员工可能会出现忽视本职工作好高骛远的情况不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系若工作需要具备6种技能则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平技能薪酬操作要点3.26.3技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围是鼓励员工成为通才还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务则应当得到报酬6.4学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型此外还有一个需要强调的问题是员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能技能薪酬操作要点3.36.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬更适合职能型组织后者鼓励员工打破传统的职能通道形成新的职业通道更适合时间型组织6.6管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排确保其与职位级别保持一致而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级无级可升继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段某公司技术人员技能薪酬计划2.1技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能每种技能都有相应的课程或培训项目要求达到要求者获得相应分数技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级不同级别的小时薪酬率不同技术一级的小时薪酬率为11美元二级的为12美元三级的为13美元四级的为14.5美元每一技术等级都有相应的分数要求要想达到技术一级必须达到所有的基础能力要求二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程一共有370个学分中拿到40个学分若要达到三级水平则要完成基础能力要求并且在核心选修课程中拿到100个学分同时还要在自选课程中完成三门课程的学习若要达到四级水平则要完成基础能力课程拿到365个学分的核心选择课程成绩同时还要完成五门自选课程的学习某公司技术人员技能薪酬计划2.2基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等外壳制造15分装配检验5分；最终接收测试10分等等自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术第二节能力薪资体系能力的基本概念能力Competency：又被译为胜任能力是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征其中包括知识、技能、能力、行为等能力在组合得当并且环境合适的情况下对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）主动性（INT）……人际理解力（IU）客户服务（CSO）……影响力（IMP）关系建立（RB）……培养人才（DEV）团队合作（TW）……演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）……自信（SCF）适应性（FLX）……能力模型的类型核心能力模型这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型它常常与一个组织的使命、