克劳斯比——不流泪的品管 PPT课件

* 不流泪的品管——克劳斯比现代品管理念简介* 虽然大家都知道“产品与服务的本质，是企业的命脉所在”。但是对于“品质”的真意与落实的关键，始终难以把握……* 美国著名品管专家 全球最大品管顾问公司——克劳斯比公司（PCA）的创始人 他积累40年的品管顾问工作经验，以浅显易懂的语言，写出《不流泪的品管》一书，详细解释品质管制的精神克劳斯比* 他与另一名品管专家联合创造了品质“零缺陷”的突破性观念，至今仍深深地影响着管理界 他的著作很多，而且都非常畅销，包括《品质免费》、《永远成功的组织》、《让我们谈品质》、《达成目标的艺术》…..*克劳斯比《不流泪的品管》一、品管问题的五大病因二、克氏五大疫苗三、传统观念与现代品管理念的区别四、品管的绊脚石五、品管定理六、达成品质零缺点的具体步骤*一、品管问题的五大病因1、品质不一致：指产品或服务与公司判定的、宣称的或合约约定的品质不相符合，甚至一批或另一批都不一致。2、修补的坏习惯：指公司非常善于修改产品的缺点，才能够使顾客满意。3、允许错误存在：指管理阶层不清楚设定工作表现的评判 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 或品质的定义，所以每个员工各行其是。在制造业公司中，品质标准似乎依现行状况为准的倾向。如产品有4%的劣品时，品质标准就定为“不良率4%”。在许多工厂有一种很自然的观念：“进度优先，成本优先，品质第三”。可以说我们的这个率、那个率本身就是一个允许错误存在的指标，而且会使员工产生改进的惰性。*4、管理阶层不知道品质不符合要求的代价：这个代价是多大呢？制造业将营业收入中的20%以上，花在做错产品再重新修改的工作上。随着竞争的激烈，进入本世纪后有人称不符合要求的代价是最后利润的所在。5、管理阶层不肯正视问题的根源：指企业逃避问题的方式往往是头疼医头，脚疼医脚，也就是被动的堵的办法。那么如何解决这五大病因呢*要解决这五大病因，就好像打预防针一样，为企业注射抗体，并使它在企业中发挥作用。这就要有决心——管理团队不再忍受劣品对员工进行“教育”——使员工对品质观念产生共识。“执行”——就是改善品质的行动循着既定的方向推进，而且从不停止。强调“决心”、“教育”、“执行”是对抗品质问题的抗体，抗体怎样产生，就要注射疫苗。*二、克氏疫苗：共识、认知、沟通、执行、确定方针1、共识：从上往下，每一级都具备对品质的追求，有义无反顾的追求和理念，有义无反顾的决心与认知。（1）公司最高主管必须努力使产品合乎要求，坚信唯有全体员工都由此共识，公司才能业务兴盛，并且决心使客户及员工都不会有所困扰（不符合要求的困扰）。（2）公司执行主管必须相信品管是管理工作中最重要的一环，比进度、成本都重要。（3）次级执行主管对产品的要求非常严格，不允许任何偏差。*（4）次级执行主管以下经理人员明白，善用人才，在第一次就做对事情，是他的晋升之阶。（5）专业人士明白，他们的工作做得准确、完整，关系到整个公司的生产效率。（6）所有员工都了解，唯有一致达成公司的要求，才能使公司健全。*2、认知：要真正植根于员工及公司有关人员的品质意识的“品管教育系统”。（1）品管系统必须能反映出产品是否符合要求，并迅速显示任何缺点。（2）品管教育系统必须能使每个员工充分了解公司对品质的要求，并明白自己在品管工作中所担负的责任。（3）用财务管理的方法，分别计算出产品合乎要求与不合乎要求的产品成本，并以此评价考核工作程序。（4）调查顾客对产品与服务的反映，以改正缺点。（5）全公司都重视预防缺点、失误，利用过去和目前经验，不断检讨和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，以防重蹈覆辙。*3、沟通：让员工了解事情的现状及自己工作的成果，各级主管认清品管是份内正常工作，扫除沟通障碍，回馈要迅速。（1）让员工随时知道目前品质改进工作的进度和已有的成就。（2）让各阶层负责人了解，每人都要认清执行品管是份内的工作，并且列入正常的作业程序。（3）公司每个人都有机会迅速向高级主管反映工作的缺点、失误、浪费或改进，并且得到答复。（4）每次管理会议应以事实为根据，利用财务评估来检讨品管工作的进行状况。*4、执行：从供应商到公司内部都要对经测试可行的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 程序或 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 研究，认真执行。（1）要使供应商接受教育，并获得公司的全力支持，以确定他们会准时交货，并且品质可靠。（2）公司的工作程序、产品、制度等，在实际执行前都需经过测试并证明可行，以后必须把握任何改进的机会，随时检讨、改进。（3）所有职务（包括供应商在内）都按时举办训练活动，并将之列为新工作程序的一部分。*5.确定方针：公司的品质方针要明确销售的产品和服务完全符合对外界的宣传。（1）品质政策明确，毫无含混不清之处。（2）广告与所有外在的沟通，必须完全依照产品与服务相符合的原则。*三、传统观念与现代品管理念的区别1、传统品管认为：品质就是好的，定义较含混。现代品管认为：品质就是合乎要求的，定义非常明确。2、传统品管认为：高品质来自于检查、测试和检验（检验的范围不可能很广）。现代品管认为：事先预防是唯一可行之道。3、传统品管认为：员工执行品管只要有个标准或者差不多就可以了。现代品管认为：员工执行品管务必合乎要求、无错误、零缺点。4、传统品管认为：品质水平是由排名和比较而得知的。现代品管认为：品质水平是由计算不符合要求而花费的成本而得知的。*四、品管的绊脚石 从传统品质管理到现代品质管理，并不是很容易被人们接受的。 因为传统的，往往是大家习以为常的。习以为常的东西要改变它的话，往往是比较困难的。 在品管方面主要的困难可叫作推行现代品管理念的绊脚石，主要有5点：*5个绊脚石1、他们在品质上改善努力是一个“ 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”，而不是一个“过程”。这主要反映出管理阶层的一种潜意识：认为所有品质改善，只要找一个适当的人或一项适当的技术去改变就可以了。而“方案”一词本身透露的信息就是只要等待这个热潮过去，就会有新的方案取代它。而“过程”则是永不结束，需要持续不断地实施。2、所有方案都是针对基层实施。这一类非常容易从高级主管的通病里一窥端倪——他们认为所有的培训课程都是为别人而设的。提高效率、提高质量是基层的工作。董事会里绝不会出现“品管圈”、“统计式品管”，也不会出现在白领阶层的工作范围里。*3、品管人员本身抱着怀疑的态度。表现为：“零缺点是东方式的机械化思想”、“凡人绝对不可能一次就把事情完全作对”，“我们只要满足顾客对品质的感觉就行了”、“品质要合乎经济原则，就得容许错误存在”。这些说法就是传统的怀疑心态，这种心态使制造业难脱品质不合格的弊病。4、训练教材脱离实际。改善品质的观念和行动都是很微妙的，必须由经验中学习而得，而经验的获得和积累需要深入现场的实践中。然而，人们经常不加思索地去当训练员，而不知道正是脱离实际的训练是引起问题的根源。5、管理阶层没有耐心等待结果。往往有急功近利的想法，希望品管一抓就灵，一旦过程太长，就不耐烦。*五、品管定理 改善品质的基础，在于使每个人第一次就把事情做对。要做到这一点，关键在于清楚地把规则定好，并且清除一切阻碍。 在这方面，管理阶层有3项责无旁贷的工作：制定对员工工作的要求提供员工需要的工具、经费、方法等，以期达到要求尽全力鼓励并帮助员工达到要求 因此，品管定理一：就是品质必须符合要求，也就是标准*品管定理1：品质必须符合要求，也就是标准所谓第一次就把事情做对，是指一次就做到符合标准。因此若没有标准可循，就根本没有一次符合要求的可能。因此做任何工作、生产任何产品、搞任何服务，都要订下明确的品质标准。如果不是这样，人人都有自己的一套看法，那么谁的地位高，谁的意见就受重视，这样就会无常规可循。大家只知道领导说好就是好。其实除了说好的人外，谁也不知道到底怎样最好。因此品质的定义必须是符合需求标准。这样的定义可以使组织的运作不再只是依照意见或经验。这表示，公司中所有的脑力、经验、知识都将集中于制定这些要求和标准，而不再浪费在解决争议上了。所以说重视要求，是追求进步的第一步。也就是我们所说的凡事有法可依，凡事有章可循，凡事有据可查。因此，对品质的定义必须是符合要求，而不能只是一个好。*品质定理2：预防重于事后检验，而不仅仅是检验与测试传统的品管方式最明显的一项花费就是检验。制造业称呼负责检验工作的人为检验员、测试员等。但无论称呼什么，检验都是事后才去做的，是一种既昂贵又不可靠的品管方式。检查、分类、评估都只是事后弥补，品管最重要的应该是预防。若没有错误存在，就根本不会发生疏忽错误的事情。那么要怎样做到预防呢？*如何预防： 首先——事先了解标准和做法。也就是要求我们要事先了解工作的程序和知道怎样去做。 再次——积沙成塔。预防的概念是来自深入了解整个工作过程中，有哪些事是必须事先预防的。做好预防工作的秘诀在于检查这个过程，找出每个可能发生错误的机会，可以把工作程序分成若干段落，每个段落都努力消除其中所产生的错误，这样把造成错误的机率降到最低，这就是预防的意义。* 再次——运用好统计式品质管理。在制造业的工作程序中，特别是在装配厂或大量生产的工厂，常使用一套预防技术，就是统计式品管制（SQC）。在这套方法中，任何工作程序中可能发生的变数都先行定义，然后一边进行一边测量变数值。如果有任何变数值超出控制之外，即加以矫正。如果所有的变数都在预定的范围内，那么结果必定符合预期。*品质定理3：工作的唯一标准就是零缺点，而不是“可接受”的品质水准许多人听到这三个字就会摇头，认为做不到，认为理想化。但是世界上许多事情都是由不可能到可能，由做不到到做到，这样才能推动科学的发展、人类的进步。企业也是一样，丰田公司能做到1/5万的缺陷率，如果没有零缺点的理念和目标，能达到吗？一个公司就好像一个有机体，由许许多多的微小细胞组成，每一个微小的行动都关系重大，必须一一按计划达成，才能一切顺利。但在我们的企业里，定立各项要求虽然是众所周知的管理方法，但是逐一遵循、实施遵守的重要性，却鲜为人知。*许多人往往认为自己的小行动无关紧要，公司也不鼓励员工把所有的事情做得完全正确，所以许多行动会被忽略。其结果是小问题不断，大问题也偶有发生，而公司常常是被动应付。零缺点的理念和目标就是要求产品质量100%符合标准，工作质量100%符合要求。怎样实现这个理念和标准呢？*怎样实现零缺点理念和标准？一、品质不应分等级给产品分等级，给缺陷定出一定比例，其实等于帮助员工做不符合要求的事情，比如平均出厂品质等级（ＳＰＱＬ）。我们讲不合格品外流率，这就表示我们原订的就允许一定数目的故障外流。还比如允许接收的品质水准（AQL），我们讲不合格品在来料中允许的比例，比如允许1%或2.5的缺陷，超过以后还可以让步接收，这就是企业本身就允许供应商交来的每批货中可以有若干不合格品。这样做的结果是逐渐消除了人们做好每一件事情的决心*在我们周围，经常听到许多在其他方面都很理智的人，却总在不断解释零缺点是如何不可能达到的目标。而在他的公司或部门中有些人的确真正一向不出错，典型的是财务发工资的人。如果不是考勤报错、主管漏审或人事部门呈报错误，工资是极不可能发错的。为什么呢？人们不允许它发错。给某个员工少发了，员工肯定来找，你要核对半天；给哪个员工多发了，他不说，你就要贴上。*生物学研究发现，人类和大猩猩、黑猩猩都是同一族的成员，更明确地说他们的“去氧核糖核酸”即DNA极为相近，只有1%的差异而已。ＤＮＡ是组成身体细胞的成分，也是造成生物形态差异的主导力。现在讲克隆人，就是分离出人体细胞中的ＤＮＡ进行人体复制。这种由ＤＮＡ复制的人连眼睫毛、指纹、心脏等任何细微末节都和原来的人一模一样。但是，在克隆复制过程中，允许稍微一点点的执行标准的偏差，那结果就难以想象，有可能造出一个半人半猿的怪物，而且每次复制的都不一样。想想看一个企业不也这样吗？各项工作、每个产品都允许1%或2%的偏差，是个什么结果。*二、第一次就做对员工其实是依据主管的标准去做事，而不是依据程序上既定的标准去做事。对于零缺点，日本人是视若珍宝，认真实行的，并以此来揭示主管阶层对员工的要求。正因为如此，第一次就做对，每一次都做得一样，在日本企业是深入人心。*三、消除AQL的误会AQL：允许来料不合格品的比例许多企业都制定了这样的比例，但是一个完整的产品是由许多个零部件组成，每个零部件都有这样的比例，最后组成产品不良比例将十分的高，而这些正是来料时我们愿意接受的不良率造成的。以1%的接受率，1000个零件组成的产品，若分散在每个产品上，每个产品就有10个缺陷。那么我们为什么不叫供应商送来零件统统是合格的呢？采购部门往往会说那要花多少钱啊！那成本怎么降下来呢？没有人去想我们的检验和修理、调整以及售后三包这些产品要花多少钱，要损失多少品牌信誉。所以要做到零缺点必须消除AQL的误会，加上检验又是抽检，实际往往高于那个1%。因此，AQL实际告诉我们的供应商：他们送来的零件大可不必完全符合标准。现实的现状告诉我们AQL是不切实际的。*怎样真正做到零缺点呢？那就是一开始就防止问题发生。单单做到“超级检验”是不够的，因为那是一种既需贵又不实际的方式。它需要超乎寻常的检查水准来维持。因此防患于未然才是更重要的。一般来讲酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识是能估量的，也能经由经验和学习而充实改进，但是漫不经心确是一个态度问题，需要彻底反省，提高觉悟才有可能改进。任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，就是像零缺点迈进了一大步。*品管定理四：以不符合标准的昂贵代价来衡量品质管理阶层对品管感到棘手，是因为品管一向被视为技术人员的工作，是检验部门的事情。因此很少有人把品质问题像其他问题一样从财务的观点来探讨分析。品质的成本很少让管理阶层理解，实际上衡量品质的最佳工具是金钱。*品质的成本可分为两个范畴：不符合标准付出的代价（ＰＯＮＣ）和符合要求的代价（ＰＯＣ）。不符合要求的花费：所有做错事情的花费，包括改正错误的花费，如返工、三包服务、更换零部件、退货等。这方面的费用有人计算过，在制造业占总营业额的20%以上，服务业则高达35%以上。符合要求的花费：为了把事情做对而花费的金钱，包括大部分专业品管，防范措施和品质教育。同时也包括检验做事程序或检验产品是否合格等范围，在运营良好的公司，这项花费大约是营业额的3%-4%。* 计算出不符合要求的花费成本，使可以依此定出一套管用的方法。 这项花费的数字可用来跟踪公司是否有进步，还可以找出某种改进方法能赚钱。因为这项数字能显示究竟是哪一个部门在“不符合要求的花费成本”上高居不下，而他们自己往往浑然不知。 所以计算出这项成本，有利于警示，也有利于品质改善。因此，以“品质不符合要求的花费成本”为衡量品质的方法，而不是用指数来评价，这样会更为直观。 克劳斯比再三强调：只有“决心”、“教育”和“执行”是对抗品质问题的抗体。*六、达成品质零缺点的具体步骤Step1、管理经营阶层的承诺。管理阶层要放弃某些非常珍惜、属于他们自己的东西，以便能够改善他人生活的品质。Step2、成立品质改进团队。品质改进小组就像一群“健康医疗队人员”，他们的任务就在于督管和协调组织的“手术、复员和健康”的过程。Step3、设定衡量标准。品质衡量的目的就是要查核公司的各种“资源系统和程序”的运作是否达到预定要求的成果。Step4、评估品质成本。品质成本的估计显示由于做错事情导致的花费和不便。*Step5、兴起品质警觉。“品质觉醒”就是要持续沟通、教育，以便让公司内每一个人都知道大家都在同一跑道上。Step6、采取矫正措施。“矫正行动”就是找出诊治以及防止会减损人生乐趣的个人或企业的疾病。然而仪式只是个象征、只是提醒，也就是做历史的传述递承，而真正的价值仍是必须落实于工作的实际行动中Step7、规划零缺点活动。零缺点规划就是安排某一天——也就是始业典礼日的事宜。这一天管理阶层将在大家面前站出来宣布，他们已经“痛改前非”Step8、实施品质教育训练。“员工教育”就是要建立一个基础，以便能透过共同的语言和特别技巧的运用，使大家能了解和实施品质方案。*Step9、举行零缺点日。“零缺点日”就是大家一起庆祝他们对于品质承诺的决心的那一天。Step10、设定改进目标。“目标设定”就是把每个人所将要完成的特定成就描绘出来。Step11、排除错误因素。“错误成因消除”就是一种找出并消除达成零缺点障碍的系统。Step12、表扬改进典范。“表扬”就是一种感谢，它是指对值得你感谢的人说“谢谢你”。Step13设置品质委员会。“品质委员会”就是那些要负责公司“健康”的人的聚会。Step14、从头再做。重复再做一遍就是以身作则不是影响他人的主要方法，而是“唯一”的方法。*从我做起，以零缺点为目标，第一次就把事情做对，每一次都做的一样作为我们的行为准则，我们的品质就一定能做得最好！*