6σDMAIC的总体思路及各阶段分析方法(DM)

六西格玛DMAIC的总体思路及各阶段分析方法张新建课程内容一、什么是六西格玛二、DMAIC方法三、定义阶段总体思路四、测量阶段总体思路五、定义测量阶段主要方法和工具、（SIGMA，西格玛）是希腊字母,是一个用来定义母体 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或波动程度。西格玛水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到客户要求的水平。流程的西格玛水平越高,该流程输出的产品或服务满足客户要求的程度就越高,也就是缺陷就越少。一、什么是六西格玛一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及一种致力于改善客户质量的承诺。产品质量和工序能力的衡量指标，目标是每百万次机会3.4个缺陷。它是一种思维方式，一种决策方法。需要时所运用的工具或技巧。六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。一、什么是六西格玛在一百万个产品或机会中存在的缺陷数量6Sigma=3.45Sigma=2304Sigma=62103Sigma=668002Sigma=3080001Sigma=690000一、什么是六西格玛我们首先定义（D）行为集合和目标的关系，通过对行为现象和结果的对应测量（M），分析(A)现象与结果的关系，发现改进（I）结果的可控制的行为现象及其随机波动幅度的控制范围，对这些行为的执行过程进行控制（C）􀦪􀞇􀑢􀝊􁅗􀦬􄞣一、什么是六西格玛三个西格玛公司六个西格玛公司•故障成本耗费15-25%的销售额•故障成本耗费5%的销售额•每百万次机会产生66,807个缺陷•每百万次机会产生3.4个缺陷•依靠检查来发现缺陷•依靠有能力的工序防止缺陷产生•认为高质量是昂贵的•知道高质量制造商就是低成本制造商•没有规范的解决问题的方法•使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证•以竞争对手作为参照基准进行比较•以世界上最好的公司作为参照基准进行比较•认为99%已经足够好•认为99%是无法接受的•从自身内部出发定义质量关键点（CTQ）•从外部出发定义质量关键点（CTQ）一、什么是六西格玛三西格玛质量带来的后果现代的计算机没有一台能正常运行每年将有10800000起有关医疗健康的索赔被错误的处理一家大银行每天夜里会丢失54000张支票中等规模的通信公司每月将送错4050张发票全年全美会有270000000起信用卡交易出错六个西格玛衡量指标--Z西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密切相关。六个西格玛衡量指标--Z1、六西格玛的两个方法★六西格玛设计方法（DFSS）⑴DFSS的产生⑵DFSS的三种重要方法TRIZ、DOE、QFDTRIZ:(TheoryofInventiveProblemSolving)是一种系统化的发明工程方法论⑶DFSS的流程：DMADV模式、IDDOV模式、DMEDI模式、DMADOV模式★六西格玛流程改进方法DMAIC流程模式二、DMAIC方法6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6SigmaPlus、SmartSolution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的.每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。2、DMAIC的内容是6sigma管理的一种基本思维方法，起源于摩托罗拉，发展于GE，所以说现在的DMAIC模式，属于GE的模式。优点在于，具有解决问题的基本思维方法，同时提供一些列的工具。提供了战略和战术两个方面的要求和技术，这就是现在非常流行的原因，因为屏蔽了全面质量管理的口号式管理方法。采用Y=F(Xi)的基本模型，要求找到影响问题根本原因并予以改善，以期望能够从根本原因上找到问题的改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。2、DMAIC的内容DMAIC方法D:(Define定义)确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要什么资源。M:(Measure测量)定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数据，确立改进的目标。A:(Analyze分析)分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。I:(Improvement改善)优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。C:(Control控制)确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并确保工序不会返回到以前的状态。2、DMAIC的内容3、DMAIC方法的使用当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持GE商业目标的时候，应该使用DMAIC过程。运用DMAIC方法减少缺陷将带来更高的客户满意度质量成本的下降盈利能力提高及销售收入增加稳定的工作DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来实现持续的工序改进。流程最优化+308-104-83-6找到关键因素控制关键因素10-15所有变量找出主要因素找出显著因素Define定义Measure测量Analyze分析Improve改进Control控制Y=f（X1，X2，X3，…，Xn）4、DMAIC方法的总体思路DFSS/DMADV4、DMAIC方法的总体思路DMAIC方法的一些特点：特点1：正如前面介绍的那样，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。每一个6西格玛项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3－6个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。不要试图“将大海烧开”。组织既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。特点2：每个6西格玛项目的结果必须是突破性的。因此，每个项目都必须设立挑战性的目标。一般说来，6西格玛项目应实现将缺陷降低70％—80％的改进目标，同时必须获得一定的经济效益。比如，要求每个项目每年要获得20万元以上的成本节约等。6西格玛项目在目标定义上是有严格的要求的。一个组织投入资源开展6西格玛项目，应该得到最大程度的回报，不论是对顾客满意程度还是对企业经营业绩来说。5、DMAIC方法与PDCA方法的比较特点3：DMAIC是PDCA循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最优实践的基础上发展而来的，同时它还引入了项目管理的一些成功的作法。由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大，因此在DMAIC活动中十分强调项目管理工作。比如，按PDCA循环理论，将项目主要活动分解为若干工作单元（WBS），有的组织用6西格玛项目记分卡的形式 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 并跟踪项目主要工作完成的情况。同时按照项目管理的作法，在6西格玛项目实施的关键点（里程碑）——每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与管理者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证6西格玛项目的顺利进行。特点4：虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持—“改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得出信息和结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。5、DMAIC方法与PDCA方法的比较特点5：DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。这些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如统计技术等，使之具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。DMAIC项目在他们的领导下获得结果，同时，通过他们将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，他们是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有一批经过严格训练和培养的这样的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报的。5、DMAIC方法与PDCA方法的比较确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ）将改进项目界定在合理的范围内三、定义阶段(D)3.1、定义阶段需要达到的目标1、确定项目CTQ•获得并解释来自主要客户的有关工序或产品的数据•确定与之相关的部门和人员及其业务规划•决定需要解决的主要问题2、制定项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 (目标)并获得领导批准•制定项目目标和计划(方案)。•随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的修订。•与主要的相关人员一道评审所制定的方案，以获得他们的批准。3、高级流程图创建高级流程图来确定您的供应商、输入、输出、客户及工序中最重要的4到5个步骤1、确定CTQ3.1、定义阶段需要达到的目标2、制定项目计划DMAIC项目计划包括：问题综述(“现状”)项目范围目标陈述(“期望状态”)项目规划和进程安排估计的财务收益小组成员及其作用3.1、定义阶段需要达到的目标★流程图以简单、直观的形式提供一个工序的结构。★高级流程图为您提供整个工序概况，并为了解更多细节奠定基础，确定供应商、输入、输出、客户和过程中最重要的步骤★确保在流程图中工序的重点和范围与项目方案中所述的一致。否则，必须对项目范围或流程图进行修改。3.1、定义阶段需要达到的目标3、绘制流程图4、建立支持小组支持小组由您在项目进行过程中所需要涉及的和使改进的工作能够持续下去所需的主要资源组成。您将在整个项目中与您的支持小组共事。如何选择项目：外部来源-顾客意见，市场调查，竞争对手等内部来源-质量分析报告，质量审核报告，财务分析报告等如何确定项目：确定项目的原则主要有三"M"原则和"SMART"准则.三“M”原则：（Meaningful）有意义的，（Manageable）可管理的，（Measurable）可测量的“SMART”准则：明确性（Specific）、衡量性（Measurable）可操作性（Attainable）；现实的(REALISTIC)时限性（Ｔｉｍｅｄ）3.2、六西格玛项目的选择3.3、定义阶段的总体思路1）选题理由2）客户需求分析3）确定CTQ4）Y的测量系统分析5）Y的现状分析6）Y的分布规律7）目标设定8）收益计算9）快赢机会汇总及改善展示3.4定义阶段的工具•头脑风暴•亲和图•Pareto分析•Kano分析•CTQ树•高级流程图（SIPOC）•质量成本饼图柱状图头脑风暴是一种众所周知的用人脑中最有创造性的部分-潜意识-来产生创意的技术.它的起源至少可追溯到1930年,当时一名叫AlexOsborn的广告主管曾使用过。Osborn用这种方法来克服同事们对变革的怀疑和抗拒，从而鼓励他们进行创造性思维。头脑风暴的效果取决于协同作用的大小—即团队共同努力的总和要大于每个组员独自努力的结果总和。例如：一个组员提出一个含糊或可能行不通的想法.。但是,它引发了其他组员的创意。他或她接着就修改这个想法，其他组员再进一步地完善它直到团队最终得到一个任何个人单独思考都想不出的革新创意3.4、定义阶段的工具(头脑风暴)1、头脑风暴：短时间内产生众多主意的团队合作方法自由旋转－由所有团队成员自发产生各种想法，谁有注意谁发言优点：气氛好，容易相互启发；缺点：会议可能被几个活跃分子主导循环法－团队成员依次提出想法优点：会议不会被几个活跃分子主导，并能相互启发；缺点是：可能需要很长时间轮一圈，有人可能因此失去兴趣3.4、定义阶段的工具(头脑风暴)2、头脑风暴的类型：卡片法－团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论，由主持人朗读并记录优点：可以提出比较敏感的建议或意见；缺点：耗时可能较长，且不能相互启发纸条传递式-团队成员在一张纸上各人依次写上建议并依次传递。优点：可以相互启发，且意见会比较成熟；缺点：耗时可能较长3.4、定义阶段的工具(头脑风暴)2、头脑风暴的类型：没有任何思想会受到批评不要讨论想法所有想法都要加以记录鼓励大胆设想不要解释输入人人都要参与以他人的想法为基础3.4、定义阶段的工具(头脑风暴)3、头脑风暴的指导原则：产生亲和图的步骤：1.运用头脑风暴产生想法并置于墙上。2.将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。3.合并小组有所疑问的项目。4.确定各种类别的主题。5.划分每种类别中项目的优先次序。3.4定义阶段的工具（亲和图）亲和图：众多信息分类的方法。帮助您组织和总结信息，以便您掌握问题的本质，并确定客户要求3.4定义阶段的工具（亲和图）关系过程头脑风暴产生的想法或问题列表3.4定义阶段的工具（亲和图）关系过程按照它们共同的主题或其相似性将以上问题或想法进行分类，这样做可简化列表，将精力集中于最需要解决的问题或值得执行的建议。3.4定义阶段的工具（KANO分析）并非所有的客户要求对所有的客户都同等重要。Kano分析用来决定哪一个客户要求是重要的Kano分析能够帮助小组将不同的客户要求排序，以决定哪一个要求具有最高的优先级别。含义：　　a：基本品质：必须具备的品质。当其特性不充足（不满足客户需求）时，客户很不满意；当其特性充足（满足客户需求）时，客户的满意度也不会再提高。　　b：期望品质也有称为一元品质：当其特性不充足时，客户很不满意，充足时，客户就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。　　c：魅力品质：当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则客户无所谓，当其特性充足时，客户就十分满意。比如一台冰箱的KANO分析3.4定义阶段的工具（KANO分析）KANO模型：3.4定义阶段的工具（KANO分析）KANO模型的延伸：3.4定义阶段的工具（KANO分析）Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。Kano分析的用途：建立与客户需求相关的优先级；找到使顾客愉悦的需求；消除无关紧要的需求3.4定义阶段的工具（KANO分析）如何进行Kano分析。1.制定调查表。对每一个潜在的客户需求使用一对问题(功能和功能障碍)。2.测试调查表，并根据需要修改它。3.面向客户发送调查表。4.处理结果。5.分析结果。3.4定义阶段的工具（KANO分析）Kano问卷。3.4定义阶段的工具（KANO分析）Kano分析。3.4定义阶段的工具（CTQ树）CTQ指的是关键质量要素（CRITICAL-TO-QUALITY），顾客通过对CTQ的测量就能判定产品或服务是否合格，一个餐馆的例子：您到餐馆用餐会有多种需求，如，好的服务，好的环境，好的菜肴，但什么叫好的服务，如何测量呢，什么叫好的环境，如何测量呢？什么叫好的菜肴，如何测量呢？3.4定义阶段的工具（CTQ树）1、为什么使用CTQ树它可以将空乏的顾客要求转化为具体的测量指标2、如何生成CTQ树将顾客的需求逐个地列在图的左边，将顾客的需求进行分解判定分解后的结果可测量吗如果可以，分解已完成，如果不可以，继续分解直到可测量为止3.4定义阶段的工具（CTQ树）高级流程图（SIPOC图）通过前一步的分析，项目团队已经能够获取关键的客户需求。完成这一步工作之后，我们就应该审视我们的内部流程，看它能否满足客户的需求从而识别项目重点关注的内部流程，通常我们采用SIPOC分析方法来完成这一项任务。我们通过SIPOC能够清楚的界定项目的范围。通过这一步，我们应当绘制一张流程图，来显示整个项目所包含的流程。当然，这个流程图是宏观意义的，是高层次的。3.4、定义阶段的工具（高级流程图）高级流程图（SIPOC图）SIPOC的含义        供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。        输入（Input）——供应商提供的资源等。        流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。        输出（Output）——流程的结果即产品。       顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客。3.4、定义阶段的工具（高级流程图）3.4、定义阶段的工具（高级流程图）为什么使用SIPOC1）可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解2）可以帮助团队领导寻找团队成员3）可以帮助团队确认谁是顾客和供应商4）可以帮助团队在后续的过程中确认变量有哪些3.4、定义阶段的工具（高级流程图）如何生成SIPOC1、命名过程；2、识别过程的起点与终点3、列出关键输出与客户；4、列出关键输入与供应商；5、找出过程的主要步骤，并命名和排序；3.4、定义阶段的工具（高级流程图）测量阶段就是定义问题（Y）并对现有的工序能力进行分析深入了解目前过程的状态，找到关键的“X”四、测量阶段(M)测量阶段的输入正是定义阶段的输出：–关键质量客户要求–项目方案(目标)–流程图4.1测量阶段的输入确定项目Y：确定所有可能的Y，划分优先级及选择一个“项目Y”，并合理确定项目范围，确保项目范围是可管理的。“项目Y”的性能标准:定义“项目Y”的可接受范围。项目数据收集计划和确认测量系统：起草一份数据收集计划，完成测量系统分析，并将项目数据收集计划最终定稿。“项目Y”的数据：针对您数据收集计划的细节，与运营队伍交流，并对其进行培训。收集“项目Y”和潜在的“X”数据。“项目Y”的工序能力：利用图形分析您所收集的数据，计算工序能力(Z值)，然后根据需要将重心放在您的“项目Y”上。“项目Y”的改进目标：将问题转换称为统计学术语，并制定项目目标。4.2项目Y客户提出的需求必须满足上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到通过水平的对比历史上曾经达到过的最好水平通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平目标值设定的依据4.3、项目Y的设定目标要有一定的挑战性目标具有可行性当与上级考核指标或与产品工艺，规格的要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为目标值挑战行业的最佳水平满足客户的要求目标值设定的水平4.3、项目Y的设定在寻找X时一定要求全勿漏，在这个阶段不能按照以往的经验主观抛弃X，而是应该集合团队人员的智慧，按照“5M1E”分别思考；在做因果矩阵筛选X实际是一个“风险”流程，因为这个阶段筛选掉的X是靠集体的经验判定的，因此必须集中团队的智慧；在做X的数据收集之前一定要做MSA；X的测量如果为仪器自动计数，有可能不做MSA但一定要考虑其检测频度是否满足设备要求；FMEA非常重要和有效，实际上FMEA完成后基本能够找到最重要的实效模式并进行针对性的改善，整个项目完成了大部分；研究主要X的初始状态和分布规律类似D阶段的Y的研究，要注意X与Y的对应关系，这些数据也是后面的分析、改善阶段的基础。4.4、找出关键X1、以详细流程图找全所有X2、以因果矩阵（C＆E）筛选出主要X；3、针对主要X做测量系统分析（MSA）；4、开始失效模式分析（FMEA）及制定控制计划5、研究主要X的初始状态和分布规律以上每个步骤都包括快赢机会的发现和相应改善措施的实施。4.5、测量阶段的总体思路4.6、测量阶段的工具•头脑风暴•宏观流程图•I/O图•详细流程图•因果矩阵图（C&E）•FEMA表•GAGER&R4.6、测量阶段的工具（宏观流程图）从宏观来分析某个核心流程中所有相关流程、环节或岗位M1、项目宏观流程图煤气空气煤气废气混匀燃烧煤气热值煤气预热温度助燃风机压力来料温度空气预热温度废气温度空燃比阀门烧嘴炉膛压力控制方式空气一加压站煤气压力煤气预热器助燃风机蓄热室轧机轧制节奏轧机电流4.6、测量阶段的工具（I/O图）*对某个具体的流程、环节、岗位，使用I/O图去展开所有相关输入因子（X）*采用5M1E方法过程一加压站输出1、高炉煤气2、焦炉煤气煤气加压预热输入1、废气2、煤气预热温度3.废气排放温度人：混合煤气热值、压力的调节变频调节操作人员操作水平和责任心机：加压机，高、焦煤调节阀控制设备(PLC)，变频器料：总管高炉煤气总管焦炉煤气法：加压机操作规程　作业标准书混煤热值压力调节算法测：高、焦煤气压力测量高、焦煤气流量测量混合煤气压力测量加压机温度测量预热器人：烟道帆板的开度调节总煤气压力阀调节机：官道畅通预热室料：废气混合煤气法：作业标准书　热交换效率能量守衡环：环境温度测：煤气预热后温度测量废气排放温度测量M2、输入/输出(I/O)分析找X建立详细流程图的作用：1、对所有流程输入X进行分类，从可控、不可控、是否重要、有无标准四个方面加以确认2、它是流程标准化作业的实际反映与参照，通过进一步的反思能够对现有作业程序提出指导性意见乃至完善现有品质保障体系，能够为后续的攻关提出系统性策略4.6、测量阶段的工具（详细流程图）工序输入（可控制衡量的项目或规格）标准类别CUXS加压一加压站混合煤气压力调节10～12kPa，详见《岗位作业书》C　X　S一加压站混合煤气热值调节8500～10500KJ/m3，详见《岗位作业书》C　X　一加压站变频调节300kwh，0～50HzC　XS一加压站高煤调节阀10%～100%C　XS一加压站焦煤调节阀10%～100%C　XS一加压站总管高煤压力UXＳ一加压站总管焦煤压力UXＳ一加压站混煤热值压力调节算法专家经验CX预热预热器烟道帆板的开度调节详见《加热炉操作说明》CXＳ预热器总煤气压力阀调节详见《加热炉操作说明》CＳ预热器煤气预热后温度300～380℃详见《岗位作业书》U　X　S预热器废气排放温度400℃以内详见《岗位作业书》C　　S预热器废气预热器前温度700℃详见《岗位作业书》C　　SM3、详细流程图分析4.6、测量阶段的工具（详细流程图）因果矩阵：1、一个简化的QFD矩阵，用以强调理解顾客的需求的重要性2、用流程图作为首要信息源，把关键输入和关键输出（顾客要求）相联系3、按照关键输出对顾客的重要程度打分4、按照关键输入与关键输出的关系打分4.6、测量阶段的工具（C&E）因果矩阵步骤：1、从流程图中确定关键的顾客要求（输出）2、排序并给每个输出赋予一个优先因子，一般为1到10的范围3、从流程图中确定所有的工序和材料（输入）4、评价每个输入对输出的关联性（0、1、3、9）分数的高低，代表了输入变量变化（数量、质量等）对输出的影响大小5、把关联值和优先因子交叉相乘，然后对每个输入求和4.6、测量阶段的工具（C&E）4.6、测量阶段的工具（C&E）4.6、测量阶段的工具（C&E）4.6、测量阶段的工具（C&E）4.6、测量阶段的工具（C&E）4.6、测量阶段的工具（C&E）4.6、测量阶段的工具（C&E）50年代初期，美国Grumman公司第一次把FMEA思想用于一种战斗机的操纵系统的设计分析，取得较好效果，以后逐渐推广。60年代中期用于美国航天工业。（阿波罗）1974年用于美国海军。（1629号军标）1985年IEC公布了FMEA标准:IEC812，这个标准被我国等同采用为GB7826-87：《系统可靠性分析技术,失效模式和效应分析(FMEA)程序》汽车、电机、电器等民用工业在自身质量保证体系中,规定在产品/工艺设计确认之前进行FMEA,以确保无缺陷/无隐患。并且将其发展为对供应商的要求。如：QS9000质量体系要求——美国汽车工业行动集团（AIAG）VDA6.1质量体系审核——德国汽车汽车工业联合会（VDA）4.6、测量阶段的工具（FEMA）失效模式和结果分析(FailureModeandEffectAnalysis)FMEA的类型DFMEA——对设计输出评估，识别和消除产品及每一零部件的设计缺陷。PFMEA——对工艺流程的评估，识别和消除制造/服务过程中每一环节的潜在隐患。4.6、测量阶段的工具（FEMA）为什么要FMEA?1）预测：可以预先发现或评估产品/过程中潜在的失效及影响2）持续改进：不但改进并积累经验，并将其文件化，程序化3）防错：避免同类错误的发生4）客户要求：部分客户要求供应商有FMEA，并不断更新5）审核要求：为通过QS9000,VDA6.1等标准必须有FMEA首先集中有限的资源于高风险项降低开发成本提高产品功能保证和可靠性缩短开发周期改善内部信息交流将责任和风险管理联系起来。FMEA:预防风险，而不是4.6、测量阶段的工具（FEMA）FMEA作业说明(FMEA展开流程)编制制程／流程决定制程功能决定失效模式三种评价完成？ＲＰＮ（S*O*D)确认效应评价严重度确认原因评价发生度确认目前管制评价侦测度轻重缓急柏拉图分析选择最重要失效模式知道如何影响严重度？发生度？侦测度？收集数据进行变更确认改变执行改变收集数据原因順序影响要因确认改变否是是否更新文件重订优先顺序1.描述对象/过程2.确定潜在的失效模式3.描述失效的影响4.评估严重度(SEV)5.确定原因6.评估频度(OCC)7.描述目前的控制方法8.评估探测度(DET)9.计算RPN值10.建议及采取措施11.评定措施被采取后的结果1、风险顺序数RPN=（S）×（O）×（D）描述了对象风险的大小2、一般按RPN值的大小确定优先改进顺序但如果S值高，不管RPN值大小如何都必须关注3、有关风险程度的等级划分没有唯一的标准，可以根据企业自身的经验和产品的特点而定4、同一企业内，相类似的产品之间，应采用统一的尺度，以保证相互间具有可比性。并且还应考虑在顾客及供应商之间保持一致性。4.6、测量阶段的工具（FEMA）注意点：提高产品功能保证和可靠性降低担保费用与折扣费用缩短开发周期减少批量投产时发生的问题提高准时供货信誉降低开发成本改进服务改善内部信息交流FMEA的作用4.6、测量阶段的工具（FEMA）X输入潜在失效模式潜在失效影响SEV潜在原因OCC当前控制方法是否执行有效DETRPN控制方式手动1、温度波动大2、燃烧无法充分6１、人员责任心2、人员操作水平3、无法跟随外部因素变化随时调整71、勤观察2、手工调节效果一般4168阀门故障多1、温度波动大2、燃烧不对称，炉内温度不均8１、维护人员责任心2、蓄热器原因，过滤网损坏导致阀门坏3、设备原因81、等待坏的阀门累计到一定数量时联系维护人员处理2、维护蓄热器效果较差，蓄热器的分批维修正在执行3194热装比偏小1、煤气消耗大2、温度跟不上，要待温61、轧钢与炼钢节奏不匹配3、生产不稳顺51、勤与炼钢联系失效260烟气温度偏大1、阀门温度高，易损坏2、炉膛压力低41、引风机开得过大2、烟道闸板关闭41、根据炉压调节引风机和烟道闸板开度执行580偏小1、预热温度不够2、煤气消耗大51、管道不畅通2、引风机开度小3、引风机电机负荷小51、尽量开大引风机执行效果一般4100M5、失效模式FMEA表分析快赢机会6：控制方式为计算机手动方式，受人的影响很大，开发专家经验模糊自动控制快赢机会7：制定阀门故障维护 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，发现阀门故障立即处理