周三多《管理学原理与方法》笔记

周三多《管理学原理与方法》笔记 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 :制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有 的管理者都必须从事计划活动。 第一篇 总论 (二)组织 第一章 管理与管理学 根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适第一节 人类的管理活动 当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下一:人类活动的特点 左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转1:目的性 ——这就是组织的职能 人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划， 组织目标决定着组织的具体形式和特点 设计和组织管理的过程中，逐步进化的。 (三)领导 2:依存性: 指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。 和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 3:知识性 (四)控制 人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的 控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。 (五)创新 二:管理的必要性 创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理 形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 的利用，则是管理必须解决的问题。 二:管理的自然属性 2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这展，才能使科学技术真正转化为生产力。 完全是一种客观存在。——管理的自然属性。 3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调 三:管理的社会属性 各种关系需要管理。 1:科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 出现，企业经营权和所有权分离 5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各 2:部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。 行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预 三:管理的概念 4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 几种代表性的观点 第三节 管理者的角色与职能 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活 一:管理者的角色 动过程。——法约尔1916年提出 根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过 色，这十种角色可归入三类。 程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 人际角色:代表人角色、 领导人角色、 联络者角色 3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协 信息角色:监督者、发言人、传播人 调活动。 决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独 二:管理者的职能 活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能 5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一 (一) 技术技能 种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。 6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 (二) 人际技能 7:管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙 (三) 概念技能 综合前人的研究，管理的概念可以概括为 能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具a:管理的目的是为了实现预期的目标 有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个b:管理的本质就是协调 部分的相互关系 c:协调必定产生在社会组织当中 第四节 管理学的对象与方法 d:协调的中心是人 一:管理学的研究对象 e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专 管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法 门技术 二:管理学的研究方法 第二节 管理的职能与性质 三种:归纳法、试验法、演绎法 一:管理的职能 归纳法 许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控 通过对客观存在的一系列典型事物(经验)进行观察，从掌握典型制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果(一)计划 关系，从中找出事物变化发展的一般规律。 个别——一般 3:实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思1:在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显 想上来一个彻底的改变 :运用归纳法时应注意的几点 2泰罗提出的以下 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 a:弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素 :对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 1 b:选择好典型 2:在工资制度上实行差别计件制 c:按抽样检验原理，保证样本容量 3:对工人进行科学的选择，培训和提高 d:调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。 4:制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 (二) 试验法 5:使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为(三) 演绎法 一般——个别 执行职能 第二章 管理思想的发展 代表作——《科学管理原理》1911年 第一节 中国传统管理思想 亨利。甘特 一:中国传统思想形成的社会文化背景 重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图” 代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919 五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究 布雷斯及他的妻子 现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想 两人以进行“动作研究”而著称 二:中国传统管理思想的要点 泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重中国传统的管理思想分为1:宏观管理的治国学——(财政赋税、 解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题 人口管理、货币管理、等) (二)对“泰罗制”的评价 2:微观管理的治生学——(农副业、手工业、运 输、建筑工程等) “泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，(一) 顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律 遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方(二) 重人——1:重人心向背2:重人才归离 面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着(三) 人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和 弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。 (四) 守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 1:它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，(五) 利器——“工欲善其事，必先利其器“ 创立了一套具体地科学管理方法 2(六) 求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的:科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推准则 动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 (七) 对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1:预测2:运筹 3:由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事(八) 节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国 管理工作 (九) 法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐4:泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、渐演变成一套法治体系 命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 第二节 西方传统管理思想 缺陷 一:西方早期管理思想的产生 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和1:亚当。斯密《国富论》1776(英国) 个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容认为:劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。 的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”(三)法约尔的“组织管理理论” 的因素时，特别强调了“分工”的作用。 泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补2:查理。巴贝奇(英国) 充的。 发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面“组织理论”的中心问题:组织结构和管理原则的合理化，管理人的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对员职责分工的合理化。 技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。 法约尔:认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而3:罗伯特。欧文(英国的空想主义家) 且应当注意改善有关经营的六个方面的职能 经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理人事管理的创始人 职能(计划、组织、指挥、协调、控制) 二:科学管理理论的产生和发展(19世纪末20世纪初) 14条原则1:分工 2:权力与责任 3:纪律 4:统一命(一)“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 令 5:统一领导 6:员工个人要服从整体 7:人员的报酬泰罗创立的科学管理理论的主要管观点 要公平 8:集权 9:等级链 10:秩序 11:公1:科学管理的根本目的——谋求最高工作效率 平 12:人员保持稳定 13:主动性 14:集体精2:达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方神 法 法约尔的贡献:在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面 提出了崭新的观点 马克斯。韦伯:德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了D:尊重需要 E:自我实现需要 若干新的理论 缺点:缺乏客观实际性 第三节 西方现代管理思想的发展 :世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛2:双因素理论——赫茨伯格 1 盾尖锐 赫茨伯格抛弃了传统的观点:满意——(对立面)——不满意 2:企业规模在激烈竞争中迅速扩大 提出新观点:满意——没有满意——没有不满意——不满意 调查认为:使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。3:科学技术的个发展 4:职工队伍的结构、文化程度都有了变化 而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求 格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素 a:突出了企业的经营决策问题 (1) 保健因素:当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，b:要求运用更先进的管理手段 但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。 c:要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 包括:企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关一:行为科学学派 系、工作安全 个人生活、工作条件等 (一)行为科学的由来 泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看(2) 激励因素:这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当成“社会人”即:影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。 人的工作情绪。 包括:工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人 发展的可能性、职责 行为科学——一门研究人类行为规律的科学 (二)“行为科学”的早期理论——人群关系论(代表人:梅奥) 结论:激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工霍桑试验 作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工目的:找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要途经 层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需过程:试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直次需要相当于保健理论 在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试3:X、Y理论 验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致(1) X理论和Y理论——麦戈雷格 相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。X理论的主要观点:人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，进行其他方面的试验。 仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进观点:1:企业的职工是社会人 行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通2:满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 常满足于平平稳稳地完成工作。 3:企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和Y理论的主要观点:人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。 织” 结论:x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设4:企业应采用新型的领导方法 高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实影响:人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，性的工作。，建立良好的群体关 (2) 超Y理论——乔伊。洛尔斯 找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定 目标。 主要观点:管理方式要由工作性质、成员素质等来决定 (三)“行为科学”学派的主要理论 不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织1:需求层次理论——马斯洛 与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点 发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。 a:一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满4:Z理论——威廉。大内 足的需要能够影响行为 主要观点:认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极b:人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 性可融为一体。 A:生理需要 管理的主要内容:a:企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 B:安全需要 b:上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 C:感情和归属需要 c:实行个人责任制 d:上下级之间关系要融洽 1:对等的知识联网 2:集成的过程 e:对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工3:对话式工作 4:人类的时间与计时 :建立虚拟企业与动态团队 作的经验。 5 (三) 经营目标创新 F:相对缓慢的评价和稳步提拔 1:以可持续发展代替利润最大化 2:以公司市场价值代 G:控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 二:“管理科学”学派 替市场份额 (一) 管理科学学派的特点 (四) 经营战略创新 1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标传统的竞争战略:“零和博弈” 信息时代:竞争与合作并存准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益 的“双赢原则” 2:使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述(五) 生产系统创新 事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR(企业资源计划) 的做法 EPR的核心思想:实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个:依靠计算机进行各项管理 方面 3 4:强调使用先进的科学理论和管理方法 1:体现对整个供应链资源进行管理的思想 2:体现精益生产，主导思想:使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理同步工程和敏捷制造的思想。 3:体现事先计划和事中控的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素 制的思想 (二) 数学模型与“管理科学” (六) 企业组织创新 1:根据模型的作用可分为:描述性模型和指示性模型 1:企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2:建立学习型组2:根据模型的变量种类分为:确定性模型和随机性模型 织 (三) 系统管理理论的应用 3:规模经济的传统正在改变 4:虚拟公司正在代替传——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业统的实体型企业 管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物第四节 中国现代管理思想的发展 与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境一:中国现代管理思想形成的历史背景 的相互关系 (一) 中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 (二) 我国革命根据地公营企业的管理 系统的6要素:人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组 织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，(三) 全面学习西方的管理模式 (四) 探索中国现在管理模式 如技术子系统、财务子系统等～ 三:“决策理论”学派 二:社会主义经济管理体制改革 “决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。 (一) 由国内管理向国际化管理转化 “决策理论”学派主要观点: (二) 由科学管理向信息化管理转化 1:管理就是决策 (三) 由首长管理向人性化管理转化 2:决策分为程序性决策和非程序性决策(图) (四) 由政府管理向民营化管理转化 程序化决策:按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程(五) 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 序的 第三章 管理的基本原理 非程序化决策:新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没第一节 管理原理的特征 有例行程序可循的决策。 一:管理原理的主要特征 四:对现代管理理论的思考 ——指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真五:新经济时代管理思想的变革 理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高新经济时代的特征:信息化、网络化、知识化、全球化 度综合与概括 (一) 管理思想的创新 1:客观性 2:概括性 3:稳定性 4:系统性 传统:以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 二:研究管理原理的意义 新经济时代:以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想 1:有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2:有助于掌握管(二) 管理原则的创新 理的基本规律 前四代管理思想的基本原则: 3:有助于迅速找到解决管理问题的途经 1:劳动的分工和再分工、自身利益(亚当。斯密) 2:依据精细划第二节 系统原理 分的工作付酬(巴贝奇) 一:系统的概念 3:管理的分工和再分工、体力与脑力分离(泰罗) 4:所有权和管 是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特理权分离(泰罗、韦伯) 定功能的有机整体 5:每个人应该只有一个上司(法约尔) 6:自动化运动 二:系统的特征 新经济时代的管理的原则基础: 1:集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以3:企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者 上的系统构成。 总结:尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和:层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子2特点 系统分别处于不同的地位 第四节 责任原理 3:相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系一:明确每个人的职责 统的相关性 挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责 三:系统原理要点 1:职责的界限要清楚 2:职责中要包括横向联系的内容 3:职1:整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关责要落实到人 系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳 二:职位设计和权限委任要合理 2:动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素 对的，运动状态则是绝对的。 1:权限 :实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力3:开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估任何人都不可能对工作实行真正的管理。 计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量:利益:完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的2 和信息 同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精4:环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的 神利益。 5:综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考3:能力:能力是完全负责的关键因素。 察其中的共同性和规律性 职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 2个含义 a:系统目标的多样性和综合性 三:奖惩要分明，公正而及时 b:组织的产品是综合而制造的 第五节 效益原理 第三节 人本原理 效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点 效益的高低直接影响着组织的生存和发展 主要观点: 一:效益的概念 一:职工是企业的主体 效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念 要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段 效果:由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可无效益的 少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都效率:单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法 况，与效益有一定的联系 行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等 效益:有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济接、明显，可有效度量;社会效益则难以计量，只能借助于其他形需要只是其中的一种。 式来间接考察 主体研究阶段 二:效益的评价 70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。 的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它二:有效管理的关键是职工参与 的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。 两种不同的途经 三:效益的追求 1:高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动1:管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。 一致，从而实现高的工作效率。 2:影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当2:适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企重要的地位。 业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从3:追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。 4:管理应追求长而实现高的工作效率。 期稳定的高效益。 两种途经的根本不同之处:a:前者职工处于被动地位，职工是管理5:建立管理活动的效益观。 的客体 第六节 伦理原理 b:后者职工处于主动地位，职工是管理的主体 伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组三:现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规四:管理是为人服务的 范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济1:企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，利益。 据此确定企业的经营和产品发展的方向。 一:伦理的重要性 2:企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成举例 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 1:强生公司1982年案例 2:美国埃可森公司1989年本 案例 二:伦理的特性 2:强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理1:非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到现了自觉性和内在性 指挥与控制的目的 :非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程:垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条23 序来制定 条“的纵向垂直管理 3:普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束 4:扬善4:具体性 5:无偿性 性 行政方法的作用 三:伦理与法律的关系 1:有利于组织内部统一目标，同意意志。 2:行政方法是实施其伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低他各种管理方法的必要手段 程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵3:可以强化管理作用，便于发挥管理职能。 4:行政方法便于处理守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量 特殊问题 四:伦理与效益的关系 三:行政方法的正确运用 :管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2:行政方法的管理企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者(债权人、员工、1 效果为领导者水平所制约 顾客、供应者、竞争对手、社区和政府)的利益得到不同程度的增 进，而且使企业自身的效益得到提高。 3:信息在运用行政过程中是至关重要的 1:企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需4:行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，付出一定的成本 这种特点使得上级在使 用行政方法时忽视了下属的正确意见和合:伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 2理的要求，不利于充分调动各方面的积极性～ 3:历史证明效益和伦理具有兼得的可能性 第四节 管理的经济方法 第四章 管理的基本方法 一:经济方法的内容与实质 第一节 管理的方法论 经济方法:根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体一:管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同管理活动顺利进行所采取的工作方式 的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。 二:管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛(一) 价格 价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活盾运动规律的科学 动能实现良性循环的一个十分重要的条件。 管理哲学主要由以下几个方面构成 (二) 税收税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控1:管理的辨证法。 2:管理的方法论 3:管哩文化 4:管理的科学价值观 和管理经济重要手段之一。 (三) 信贷信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷三:关于管理方法的分类 款等信用活动的总称，具体的手段主要有:多贷、少贷、差别利率管理方法一般分为:管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育 方法、技术方法。 和贷款期限等。 第二节 管理的法律方法 (四) 利润在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的一:法律方法的内容与实质 综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促内容:通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。 的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证(五) 工资 和促进社会经济发展的管理方法 此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。 社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理 (六) 奖金与罚款 二:法律的特点与作用 奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能严肃性、规范性、强制性 成为有效的管理手段。 三:法律方法的正确运用 管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处第三节 管理的行政方法 理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调一:行政方法的内容和实质 动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。 内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政二:经济方法的特点 手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工利益性、关联性、灵活性、平等性 作的管理方法 三:经济方法的正确应用 实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理 1:注重经济方法和教育方法的有机结合 2:注重经济方法的综合特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权 运用和不断完善 二:行政方法的特点和作用 第五节 管理的教育方法 1:权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。 一:教育方法的实质和任务 实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种1:功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2:有计划的活动。 会造成资源配置的扭曲 管理工作的任务:不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、二:权利至上的伦理观 专业水平素质。 认为:决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。 例:当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护 二:教育的主要内容 教育的目的:提高人的各方面的素质 1:积极的一面:保护了个人的自由和隐私 主要内容:1:人生观及道德教育 2:爱国主义和集体主义教育 2:消极的一面:接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工 3:民主、法治、纪律教育 4:科学文化教育 作的完成更重要。 5:组织文化建设 三:公平原则的伦理观 (组织文化:组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共认为:管理者应该公平的实施规则 有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表四:综合社会契约的伦理观 现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原主张:把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决理，坚持“以人为本”的原则) 策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。 三:教育的方式 这种伦理观综合了两种“契约” 应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、:经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序 1 和体验实习等方法。 2:一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了第六节 管理的技术方法 哪些行为方式是可接受的。 一:技术方法的内容与实质 研究表明:大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。 技术方法:指组织中各个层次的管理者(高层管理者、中层管理者、第二节 伦理管理的特征和影响伦理的因素 基层管理者)根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各一:伦理管理的特征 类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、合乎伦理的管理具有以下7个特征 计划技术、组织技术、控制技术。 1:把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织实质:把技术融进管理中，;利用技术来辅助管理 的一项责任 1:根据不同的管理问题，运用不同的技术 2:不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发 23:在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到:尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关实处，发挥积极作用。 者的关系 二:技术方法的特点与作用 4:不仅把人看作手段，更把人看作目的 5:超越了法律的要求，(一) 特点 能让企业取得卓越的成就 6:具有自律的特征 7:合1:客观性(技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的) 乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向 2:规律性(技术是现实世界中普遍存在的客观规律;技术的方法是二:影响管理伦理的因素 有规律的) (一) 道德发展阶段 3:精确性(只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的) 国外的研究表明:道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为4:动态性(在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术) 两个阶段 (二) 作用 如课本图p184页 1:信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量 有关道德发展阶段的研究表明: 2:决策技术的应用可以提高决策的速度和质量 1:人们依次通过六个阶段，而不能跨越 3:计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促2:道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上 进管理过程的良性循环 3:多数成年人的道德发展处在4阶段以上 三:技术方法的正确运用 (二) 个人特征 1:技术方法不是万能的，不能解决一切问题 人们发现2个变量影响个人行为:“自我强度”和“控制中心” 2:管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法 自我强度:用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动3:要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥并遵守内心信念的可能性越大 长处，弥补不足。 控制中心:用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内第二篇 管理前提与本质 在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为第五章 管理伦理 生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。 第一节 有关伦理的几种观点 从伦理角度看:具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。 一:功利主义伦理观 (三) 结构变量 功利主义的目标:为尽可能多的人提供尽可能多的利益。 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，例:他们认为解雇20,的员工是合理的，因为这样剩下80,的人的压力越大越可能降低伦理标准 工作更有保障，而且符合股东的利益 (四) 组织文化 最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风1:组织文化的核心是组织价值观 2:组织文化的中心是以险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进人为主体的人本文化 :组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4:组织文化的重要任取心和创新精神。 3 务是增强集体凝聚力 与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大 第二节 组织文化的基本要素 (五) 问题强度 取决于以下6个因素 迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种:环境条件、价值信1:某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大 仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络 2:有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3:行为实际发生并美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素: 造成的实际伤害的可能性有多大, 经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能4:行为和其预期后果之间的时间间隔有多长, 5:你觉得行为受害力、共同价值 者与你的距离有多近, 现代系统论得观点:组织文化得结构层次有3个:表层文化、中介6:伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何, 文化、深层文化 第三节 改善伦理行为的途经 表现形态:物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、1:挑选高道德素质的员工 2:建立伦理守则和决策规则 观念文化 3:在伦理方面领导员工(高层管理者在言行方面是员工的表率，高 构成要素:组织精神、组织理念、组织价值观、组织道层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为) 德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。 :设定工作目标 5:对员工进行伦理教育 4从最能体现组织文化特征得角度看:组织文化得基本要素有 6:对绩效进行全面评价 7:进行独立的社会审计 一:组织精神 8:提供正式的保护机制 经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价第四节 伦理行为的具体表现 值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、一:企业环境的伦理行为 形象等 1:保护环境 2:以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 3:例:日本松下电器公司的“七精神” 污染治理 美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务” 二:企业对员工的伦理行为 二:组织的价值观 1:不歧视员工 2:定期或不定期的培训员工 组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和3:营造一个良好的工作环境 4:善待员工的其他举措 选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。 三:企业对顾客的伦理行为 组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的1:提供安全的产品 2:提供正确的产品信息 目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。 3:提供售后服务 4:提供必要的指导 例:美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 5:赋予顾客自主选择的权利 三:组织形象 四:企业对竞争对手的伦理行为 组织形象:指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手 动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程五:企业对投资者的伦理行为 度，体现了组织的声誉和知名度 为投资者带来有吸引力的投资报酬;应将企业的财务状况及时、准其中对组织形象影响较大的因素有5个: 确的报告给投资者 1:服务、产品形象 2:环境形象 3:成员形象 4:组织领导者六:企业对所在社区的伦理行为 形象 5:社会形象 企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所第三节 组织文化的功能 在社区作出贡献。 一:自我凝聚功能 第六章 组织文化 二:自我改造功能 第一节 组织文化的概念和基本特征 三:自我调控功能 一:组织文化的概念 四:自我完善功能 组织文化:指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普五:自我延续功能 遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范第四节 塑造组织文化的主要途经 和思维模式的总和 一:选择价值标准 组织文化的任务:努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观准则 是塑造组织文化的首要问题 二:组织文化的基本特征 两个前提:1:要立足于本组织的具体特点 组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文 2:要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。 化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和选择正确的组织价值标准要抓住4点: 自己的不同之处。 1:组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点 2:组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 信息系统:为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配3:要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 信息的系统方法。 :要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神 4二:信息系统的要素 二:强化员工认同 五个:输入、处理、输出、反馈、控制 1:充分利用一切宣传工具和手段 2:树立榜样人物 3:培训输入:系统所要处理的原始数据 教育 处理:把原始数据加工或转换成有用的信息的过程 三:提炼定格 输出:系统处理后的结果 1:精心分析 反馈:当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整 详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有控制:对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常 关专家和员工和合理化意见。 三:信息系统的开发步骤 2:全面归纳 (一) 系统调查:组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的或机会。 为广大员工接受的内容和形式。 (二) 系统分析:目的是确定信息系统的功能要求 :精炼定格 :考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条31 四:巩固落实 件，评估最终用户的要求 1:建立必要的制度 2:领导率先垂范 2:系统设计人员确定一系列功能要求 五:丰富发展 (三) 系统设计 :设计用户界面或人员和信息的交互点 第七章 管理信息 1 第一节 信息概述 2:产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数一:信息的定义 据输入到数据库中。 信息:数据经过加工处理后的结果 3:设计软件系统——各种计算机程序 信息和数据既有区别也有联系 (四) 系统实施 数据:记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由(五)系统维护 数据生成，是数据经过加工处理后的结果 四:以计算机为基础的信息系统在组织中的应用 数据——加工处理——信息 1:电子数据处理和业务控制 2:管理信息系统和功能控制 二:对信息的评估 3:决策支持系统和战略计划 有两类信息不值得管理者去获得 第三节 其他信息技术 1:信息的收益较高，而其获得成本也更高 2:信息的获取成本较一:概述 低，但其收益更低 有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况信息评估的关键:在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进下，及时将 信息技术引入组织中 行成本——收益分析 二:电信和网络 在考察数据和信息的成本时需从两方面着手 三:人工智能 1:有形成本:可被精确量化的成本 2:无形成本:很难或不1:专家系统:以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系能被量化的成本 统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助考察数据和信息的收益时也要从两方面着手 决策者在复杂的决策环境下进行决策 1:有形收益:包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳2:机器人:包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学动生产率的提高等。 的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率2:无形收益:可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的大为提高。 顾客服务等。 四:办公自动化 三:有用信息的特征 通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的(一) 高质量 1:高质量的信息必须是精确的 2:排列有序，个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处而不是杂乱无章的 理和传递 3:信息传递的媒介对质量有重要影响 第八章 管理决策 (二) 及时 1:及时提供 2:反映当前情况 决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、(三) 安全1:范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状 创新都离不开决策 2:尽可能简洁，但应该尽可能详细 第一节 决策的定义、原则与依据 第二节 信息系统 一:决策的定义 一:概述 ——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1:决策的主体是管理者 2:决策的本质是一个过程，这一过程由 多个步骤组成 一:古典决策理论 3:决策的目的是解决问题或利用机会 ——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50二:决策的原则 年代以前 :决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，1观点:认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于必须 为组织获取最大的经济利益 a:容易获得与决策有关的全部信息 主要内容:1:决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 b:真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 2:决策者充分了解有关备选方案的情况 c:准确预期到每个方案在未来的执行结果 3:应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 2:现实中上述条件往往得不到满足 4:决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最三:决策的依据——信息(信息的数量和质量直接影响决策水平) 大的经济利益 第二节 决策的类型和特点 古典决策理论的假设:作为决策者的“管理者”都是“完全理性的” 一:决策的类型 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实(一) 长期决策和短期决策 际的决策活动 1:长期决策:指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决二:行为决策理论 策，又称“长期战略决策”如:投资方向的选择 赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则” 2:短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短发现:影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现:态度、期战术决策”如:物资储备、生产中资源配置等问题。 情感、经验等 (二) 战略决策、战术决策与业务决策 主要内容:1:人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有1:战略决策:涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和限理性的 方向性，如:组织目标、方针的确定 2:决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响2:战术决策:又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析 行过程中的具体决策。 3:由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽3:业务决策:日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择只对组织产生局部影响。 的理性是有限的 (三) 集体决策与个人决策 4:在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待(四) 初始决策和追踪决策 风险的态度很重要 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。 5:决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻追踪决策是非零点决策 求最佳方案 (五) 程序化决策与非程序化决策 三:当代决策理论 1:程序化决策:涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” 核心内容:决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 2:非程序化决策:涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具第四节 决策的过程与影响因素 有重大影响的“例外问题” 一:决策的过程 (六) 确定型决策、不确定型决策、风险型决策 1:识别问题 2:确定决策的标准 1:确定型决策:是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，3:给标准分配权重 4:拟定方案 每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案5:分析方案 6:选择方案 结果的直接比较 7:实施方案 8:评价决策效果 2:风险型决策:——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多二:决策的影响因素 种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 (一) 环境 3:不确定型决策:指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策:环境的特点影响着组织的活动选择 1 中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概2:对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择 率如何。 (二) 过去的决策 二:决策的特点 一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完1:目的性:任何决策都含有目标的确定 善和调整或改变 2:可行性:每个决策的方案都有一定的可行性 (三) 决策者对风险的态度 3:选择性:决策的关键是选择，没有选择就没有决策 决策者对风险的态度影响其对方案的选择 4:满意性:决策的原则是“满意”而不是“最优” (四) 伦理 5:过程性:a:组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的 b:在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 态度，进而影响其决策 6:动态性:决策的动态性与过程有关 (五) 组织文化 第三节 决策的理论 组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选(二)政策指导矩阵书p257页 择和实施 三:有关活动方案的决策方法 (六) 时间 (一) 确定型决策方法 美国学者威廉把决策分为 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，:时间敏感型决策:那些必须立刻迅速作出的决策 1则须采取确定型决策方法 2:知识敏感型决策:对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。1:线性规划 2:量本利分析 如:组织中大部分的战略决策 (二) 风险型决策方法——决策树法 第五节 决策的方法 (三) 不确定型决策方法——1:小中取大法 2:大中取小法 3:一:集体决策方法 最小最大后悔值法 (一) 头脑风暴法——比较常用的决策方法 第三篇 计划 方法:将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束第九章 计划与计划工作 的条件下，敞开思路，畅所欲言 第一节 计划的概念及其性质 一:计划的概念 ——创始人:英国心理学家“奥斯本” :对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义4项原则:1 限度内 上还是在动词意义上，计划内容都包括 2:建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想5W1H what 做什么,目标与内 why 为什么做,原 因 到什么就应该所什么 :鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 who 谁去做 人员 where 何地做 地点 3 4:可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段 时间1——2小时;参加者5——6人为宜。 二:计划与决策(计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念) (二) 名义小组技术 决策:是关于组织活动方向、内容、形式的选择 方法:召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，计划:则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，的具体安排 然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权1:决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 决定是接受还是拒绝这一方案 2:在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 (三) 德尔菲技术 三:计划的性质 ——兰德公司提出德 (一) 计划工作是为实现组织目标服务 当企业面临一个重大问题时: “计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步步骤:1:设法取得有关专家德合作 地展开和细化 2:把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意(二) 计划工作是管理活动地基础 见并对实现新技术突破所需德时间作出估计 (三) 计划工作具有普遍性和秩序性 3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意(四) 计划工作要追求效率 见反馈给各位专家。 第二节 计划的类型 4:让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表一:长期计划和短期计划 专家组意见的方案 长期计划:描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织运用该技术的关键: 长期发展的蓝图 1:选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 短期计划:具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期2:决定适当的专家人数，一般10,50人较好 阶段，特别是最近的时段中 3:拟定好意见征询表 二:业务计划、财务计划、人事计划 二:有关活动方向的决策方法 从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 (一) 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出 三:战略性计划、战术性计划 ?( BCG矩阵:横轴代表市场份额份额;纵轴表示预计的市场增战略性计划:指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和长 寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性 ?( 现金:低增长，高市场份额 战术性计划:规定总体目标如何实现的细节的目标 明星:高增长，高市场份额 四:具体性计划、指导性计划 问号:高增长，低市场份额 具体性计划:具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 瘦狗:低增长，低市场份额 指导性计划:规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的?(BCG假定:累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和自由处置权 管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可五:程序性计划、非程序性计划 预计的单位产品成本的下降。 西蒙把组织活动划分为 1:例行活动:一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这两个主要内容:1:核心意识形态 2:远大的愿景 类问题的计划叫程序性计划 一:核心价值观 :非例行活动:不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一2核心价值观:是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不相应的计划叫“非程序性计划 随趋势和时尚的变化而变化 上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行二:核心目标 动的目标和方式 企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 目标反映了为公司工作的内在动力。 (一) 目的或使命 三:BHAG目标 指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的四:生动逼真的描述 性质，决定此组织区别于彼组织的标志 第二节 战略环境分析 如:大学的使命是教书育人和科学研究 战略制定的原则:扬长避短、趋利弊害、满足顾客 (二) 目标 一:外部一般环境 进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标 :政治环境:一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、1 如:某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 政策 (三) 战略 2:社会环境:居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯 通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的:经济环境:宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收3 情景 入等 (四) 政策 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 好、储蓄情况等。 (五) 程序 4:技术环境:a:国家对科技开发的投资和支持重点 是制定处理未来活动的一种必要方法的计划 b:该领域技术发展动态和研究开发费用总额 (六) 规则 c:技术转移和技术商品化速度 1:规则是知道行动但不说明时间顺序 d:专利及保护情况 25:可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不:自然环境:企业所处的地理位置和气候状况等。 是程序的组成部分。程序不同于规则 二:行业环境 (七) 方案(规划) 1:行业竞争结构 2:行业内战略群分析 一个综合性的计划，包括:目标、政策、程序、规则、任务分配、(一) 行业竞争结构分析 要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。 1:行业内现有对手研究 方案可大可小。 a:竞争对手基本情况研究 b:主要竞争对手研究 (八) 预算 c:主要竞争对手的发展动向研究 预算是一份用数字表示预期结果的报表 2:入侵者研究 第三节 计划的编制过程 影响行业进入的障碍因素主要有 一:确定目标:确定目标是决策工作的主要任务 规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投二:认清现在:目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目资 标的途经 3:替代品生产商研究 三:研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借a:判断哪些产品是替代品 b:判断哪些替代品可能对企业经营构鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律 成威胁 四:预测并有效地确定计划重要地前提条件 4:买方讨价还价的能力研究 五:拟定和选择可行性行动地计划 5:供应商的讨价还价能力研究 六:制定主要计划 (二) 行业内战略群分析 七:制定派生计划:与基本计划密切联系的计划 1:行业战略群(战略集团)属于次行业 八:制定预算，用预算使计划数字化 战略群:某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合 第十章 战略性计划 行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与战略性计划:指应用于具体组织的，为组织未来较长时期(5年以“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 产业内企业从一种战略群向另一战略群移动 战略性计划的主要内容:1:远景陈述和使命陈述 2:战略定位 “移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度 3:战略选择 4:通过制定一系列战术性计划将战略计划付四个因素:a:战略群间的市场相互依赖程度 b:战略群所建立诸实施 的产品差异性 第一节 远景和使命陈述 c:行业内战略群的数目及其相对规模 d:各战略群间的差企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 异程度或离散程度 1:评价细分市场的主要目标 :企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况:细分市场结构的吸引力 c:2a:细分市场规模及其成长状况 b及企业所处的战略群状况 企业的目标和资源状况 a:行业特征 b:企业所处的战略群分布图 2:细分市场特征 c:企业在战略群中的地位 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性 3:在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 (四) 产品定位 三:竞争对手 产品定位:是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价1:竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 格、包装、销售渠道、服务方式等等 A:可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。 相应的战略选择方式:抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策 B:进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 略、空隙定位策略、重新定位策略 C:其战略实施而会自然地进入本行业的企业 第三节 战略选择 D:那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方 战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害2:竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性和满足顾客 质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变一:基本战略姿态 迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 基本战略姿态选择的基本原则:总成本领先战略 A:“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述 特色优势战略 B:“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其目标集聚战略 他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识 二:核心能力在企业内外成长和扩张的战略 C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验 战略及发展战略 1:用户价值:核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重 D:“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值 四:企业自身 2:独特性:与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。 关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法 3:延展性:核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通企业的各种价值活动分为两类:基本活动、辅助活动 (图课本p313过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品 核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325 页) 基本活动:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾第十一章 企业资源计划 客服务 第一节 物料资源计划及制造资源计划 辅助活动:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 企业资源计划(ERP)是1990年代初提出。它是建立在信息技术基五:顾客(目标市场) 础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手(一) 总体市场分析 段的管理平台。 市场的主要特征可用a:市场容量b:市场交易便利程度 两个指标一:1960年代开环的物料需求计划(MRP) 描述 MRP的基本任务:1:从最终产品的生产计划(独立需求)导出相市场容量:决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求关物料(原材料、零部件)的需求量和需求时间 性质 2:根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 市场交易便利程度(市场交易成本)反映市场交易的可实现程度。MRP的基本内容:编制零件的生产计划和采购计划 市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制二:1970年代闭环的物料需求计划MRP 度和市场制度建设状况等。 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图:析政治、法律、社会等软件。 书本P335页。 (二) 市场细分 三:1980年代制造资源计划(MPR11) 市场细分:是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各每个顾客群需要相应的产品或市场组合。 个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337 1:市场细分可以分为以下三个阶段 MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。 a:调查阶段 b:分析阶段 c:细分结果描述阶段 1:在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，2:典型的消费品市场细分变量有四类 包括采购计划、进货计划等。 a:地理因素 b:人口统计因素 c:心理特征因素 d:行为因素 2:由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基3:典型的工业品市场细分变量有四类 础上扩展到产品成本核算。成本分析。 a:地理因素 b:生产运作变量 c:采购方式因素 d:状态因素 MRP11在企业实践中取得了显著的效果 (三) 目标市场确定 第二节 企业资源计划概念及其管理思想 一:1990年代企业资源计划(ERP) 1:为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP 作生产计划的依据。 :ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上:收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。 12 进一步发展而成的面向供应链的管理思想。 3:收发料的日常业务处理工作 2:ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、(五) 采购管理 第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。 第四节 企业资源计划的实施的过程 一:项目的前期工作(软件安装之前的阶段) 3:ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物 力与一体的企业资源管理系统 (一) 领导层培训及ERP原理的培训 (一)ERP与企业资源 (二) 企业诊断 在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及(三) 需求分析，确定目标 财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象(四) 软件选型 就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产二:实施准备阶段(包括数据和各种参数的准备和设置) 过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。 (一) 项目组织 ERP与MRP、MRP11 :领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总(二) 1 1:在资源管理范围的差别:MRP11主要侧重对企业内部人、财、组成领导小组 物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围 2:项目实施小组:一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该:在生产方式管理方面的差别:ERP能很好地支持和管理混合型2由企业其他部门骨干组成。 制造环境，满足了企业这种多角化经营需求 :业务组(团队)工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关3 3:在管理功能方面地差别:ERP除了MRP11的功能外还增加了支键 持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输4:咨询顾问组和IT职能组 和仓库管理。 (二) 数据准备 4:在事务处理控制方面的差别 (三) 软件安装调试 MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 (四) 软件原型测试 5:在跨国经营事务处理方面的差别 三:模拟运行及用户化 ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。 主要任务:1:模拟运行及用户化 2:制定工作准则与工作规程 3:(三)ERP与供应链管理与控制 验收 二:ERP的管理思想 四:切换运行 1:体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2:体现精益生五:新系统运行 产、同步工程和敏捷制造的思想。 3:体现事先计划与事第五节 业务流程再造与企业资源计划 中控制的思想 一:业务流程再造的概念 第三节 企业资源计划的构成 ——BPR又称业务流程重组。七个原则 一:财务管理模块 1:围绕结果而不是任务进行组织 2:让使用流程最终产品的人参(一) 会计核算 与流程的进行 1:总帐模块 2:应收帐款模块 3:应付帐款模块 4:现金管理模3:将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。 块 5:固定资产核算模块 4:对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理 6:多币制模块 7:工资核算模块 5:将并行的活动联系起来而不是将任务完成 (二) 财务管理 6:在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 ——侧重于财务计划、控制分析和预测 7:在信息源及时掌握信息 二:ERP实施中进行业务流程再造的必要性 二:生产控制管理模块 这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结1:ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造 合在一起。 2:ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造 1;主生产计划 2: 物料需求计划 3:ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造 3:能力需求计划 4:车间控制 三:业务流程再造的过程 5:制造标准 (一) 观念再造 三:物流管理 1:组建BPR下组 2:制定计划和开展必要的培训和宣传 (一)分销管理——应体现三大功能 3:找出核心流程 4:设立合理目标 1:对于客户信息地管理和服务 2:对于销售订单地管理 5:建立项目实施团队 3:对于销售地统计与分析 (二) 流程再造 (二)库存控制——主要内容 1:培训团队 2:找出流程的结果和联系 3: 分析并量化度量现 有流程 4:再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 7:目标的伴随信息反馈性 5:业务流程的再设计 信息反馈:是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断(三) 组织再造 地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地:审评组织的人力资源:结构、能力、和动机 1要求和自己地贡献。 2:审评技术结构与技术能力 3:设计新的组织形式 三:目标管理的过程 4:建立新的技术基础结构和技术应用 1:制订目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标) (四) 试点和切换 2:明确组织的作用 3:执行目标 1:选定试点流程和组建试点流程团队 2:约定参见试点流程的顾4:成果评价 5:实行奖惩 客和供应商 6:制订新目标并开始新的目标管理循环 3:启动试点，对试点监督并提供支持 4:审评试点和来自其他流第二节 滚动计划法 程团队的反馈 一:滚动计划法的基本思想 (五) 现远景目标 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计 划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来 第十二章 计划的实施 第一节 目标管理 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 一:目标管理的基本思想 二:滚动计划法的评价 1:企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十 分明显 下级进行领导并以此来保证企业目标的实现 :目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起1:计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2 来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。 2:滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 3:每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求 3:滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来4:管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进说尤为重要。 行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 第三节 网络计划技术 5:企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 一:网络计划技术的基本步骤 二:目标的性质 原理:把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排目标所具有的特征 列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小1:目标的层次性 的人力物力财力，用最高的速度完成工作。 网络计划技术的基本步骤:书本p378页 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到 特定的个人目标。 二:网络图 顶层:包含组织的远景和使命的陈述 在网络图中最基本的三个要素: 工序、事项、路线 第二层次:组织的任务体系 图:书本p379页 基层:分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 三:网络计划技术的评价 2:目标网络 1:能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。 指出了完成任务的关键环节和路线 内涵4点:a:目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互2:可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3:可事先评价达联系着的网络 到目标的可能性 b:主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协4:便于组织与控制 5:易于操作，适用于各行调。 各业和各种任务 C:组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与第四篇 组织 其他部门相协调 第十三章 组织设计 D:组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 第一节 组织设计的概述 3:目标的多样性 一:问题的提出 4:目标的可考核性 组织设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 目标考核的途经是:将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须(一) 个人活动与集体活动 能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了,” 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动5:目标的可接受性 的人员数量的增加而不断提高的 对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，(二) 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 则该目标对其是没有激励作用的。 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的6:目标的挑战性 结构形态: 具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接扁平结构形态、锥形结构形态 受性和挑战性是对立统一的。 扁平结构:指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种2:“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速组织结构形态 增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 优点:层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早组织结构特点 :分权的控制 解决，信息失真可能性小。 a:规范化较低的组织结构 b c:计划较广泛而灵活 d:信息的沟通以横向为主 缺点:a:主管不能对每位下属有充分的了解 b:主管得到的信息太多，不利于及时利用 e:高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 锥形结构:指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的3:“分析型战略”介于前两者之间 金字塔形态 它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚优点与局限性正好与“扁平结构”相反 性和柔性的特征 (三) 影响管理幅度的因素 三:技术及其变化对企业组织设计的影响 1:管理者和被管理者的工作能力 (一) 生产技术对企业组织的影响 2:工作内容和性质a:主管所处的管理层次 b:下属工作的相似1:经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应性 的关系 c:计划的完善程度 d:非管理事物的多少 2:成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大3:工作条件a:助手的配备情况 b:信息手段的配备情批量生产的组织具有刚性结构 况 (二) 信息技术对企业组织的影响 1:使组织结构呈现扁平化趋势 2:对集权化和分权化可能带来c:工作地点的相近性 4:工作环境 双重影响 (四) 组织设计的任务 3:加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 组织设计要完成以下三个步骤的工作 4:要求给下属以较大的工作自主权 5:提高专业人员比率 1:职务设计与分析 2:部门划分 3:结构的形成 四:企业发展阶段对企业组织设计的影响 二:组织设计的原则 1:创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 (一) 因事设职和因人设职相结合的原则。 2:职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上 1:组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人3:分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的做”而非“人人有事做” 是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理 24:组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员:参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中来满足企业的所有需要。 的统一命令 3:任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 5:再集权阶段 (二) 权责对等的原则(职权和职责对等) 五:规模对企业组织设计的影响 (三) 命令统一的原则 考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑 “组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会1:规范化 2:分权化 3:复杂性 4:专职管理人员的数量 受到破坏 第三节 部门化 第二节 组织设计的影响因素分析 组织结构中经常运用的部门划分的标准是:职能、产品、地区 一:经营环境对企业组织设计的影响 一:职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式) 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环优点:1:职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性” 最符合逻辑的标准 环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 2:有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 1:对职务和部门设计的影响 3:由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培2:对各部门关系的影响 训，相互交流 3:对组织结构总体特征的影响 局限性:1:不易知道产品结构的调整。 二:经营战略对企业组织设计的影响 2:由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体1:“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的眼光，不利于高级管理人才的培养。 的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规 3:由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影范化程度。具体表现如下 响组织整体目标的实现 a:实行以严格分工为特征的组织结构 b:高度的集权控制 二:产品部门化 c:规范化的规章和程序 d:以成本和效率为中心的严格优势:1:能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 的计划体制 2:有利于企业及时调整生产方向 e:生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要 3:有利于促进企业的内部竞争 地位 4:有利于高层管理人才的培养 f:信息沟通以纵向为主 局限性:1:要有多个人去管理各个产品部 2:影响企业的统一指挥 2:制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个 3:各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增下属 :制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组加 3 织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺三:区域部门化 术 ——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划 4分为不同部门的经理 :制度分权相对比较稳定 四:综合标准与矩阵组织 第十四章 人员配备 矩阵组织有很大的弹性和适应性 第一节 人员配备的任务、程序、原则 优势:1:可在短期内完成重要的任务 一:人员配备的任务 2:由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织 3:成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 和个人这两个不同的角度去考查 局限性:1:可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 (一) 从组织需要的角度考察 2:要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 :通过人员配备使组织系统开发运转 2:为组织发展准备干部力1 第四节 分权和集权 量 3:维持成员对组织的忠诚 一:权利的性质与结构 (二) 从组织成员配备的角度考察 定义为影响力的权力主要包括:1:专长权 2:个人影响力 3:制1:通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。 :通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到度权 2 不断提高。 专长权:指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力 个人影响力:指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与二:人员的配备的工作内容和程序 服从的能力 (一) 确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据 制度权:与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响(二) 选配人员 力，实质是决策的权力 (三) 制度和实施人员培训计划 二:集权与分权的相对性 三:人员配备的原则 集权:指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 1:因事择人的原则 2:因材器使的原则 3:人事动态平衡的原分权:指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 则 三:组织中的集权倾向 第二节 管理人员的选聘 (一) 集权倾向产生的原因 一:管理人员需要量的确定 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为1:组织现有的规模、机构和岗位 2:管理人员的流动性 了追求行政上的水平 3:组织发展的需要 1:组织的历史 2:领导的个性 3:政策的统一与行政的效率 二:管理人员的来源 (二) 过分集权的弊端 (一) 外部招聘 1:降低决策的质量 2:降低组织的适应能力 3:降低组织成优点:1:被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员员的工作热情 只知道目前的工作能力和实质 四:分权及其实现的途经 2:有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 (一) 分权的标志 3:能够为组织带来新鲜空气 1:决策的频度:频度越大，分权越高 缺点:1:不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2:决策的幅度:涉及的范围、职能越多，分权越高 2:组织对应聘者的情况不能深入了解 3:决策的重要性(决策的影响程度和决策涉及的费用) 3:外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 4:对决策的控制程度 (二) 内部提升 (二) 分权的影响因素 优点:1:利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 1:组织中有利于分权的因素 2:有利于吸引外部人才 a:组织的规模 b:活动的分散性 c:培训管理人员的需要 3:有利于保证选拔工作的正确性 2:不利于分权的因素 4:有利于受聘者迅速开展工作 a:政策的统一性 b:缺乏受过良好训练的管理人员 缺点:1:引起同事的不满 2:可能造成或“近亲繁殖”的现象 (三) 分权的途经 三:管理人员选聘的标准(有两点需要说明) 权力分散的两个途经:1:组织设计的制度分配——制度分权 1:组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，2:主管人员在工作中的授权 要求职务担任者具备不同的知识和技能 区别:1:制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一2:选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力, 定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定(一)管理的欲望 (二) 正直诚信的品质 (三)冒险的精神 的伴随性 (四)决策的能力 (五)沟通的能力 四:管理人员的选聘程序与方法 2:人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，1:公开选聘 2:粗选 从而易于产生和加强合作的精神。 :对粗选合格者进行知识与能力的考核 :非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组33 a:智力与知识测验 b:竞聘演讲与答辩 织中的工作情况也往往是非常受重视的。 c:案例分析与候选人实际能力考核 4:非正式组织也是某种社会环境中存在的。 4:民意测验 5:选定管理人员 (二) 非正式组织可能造成的危害 第三节 管理人员的考评 1:非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产一:管理人员考评的目的和作用 生极为不利的影响。 1:为确定管理人员的工作报酬提供依据 2:为人事调整提供依2:非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 据 3:非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 3:为管理人员的培训提供依据 4:有利于促进组织内部三:积极发挥非正式组织的作用 的沟通 1:首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正 式组织存在 二:管理人员考评的内容 2:通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导(一) 关于贡献考评 贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对非正式组织提供积极的贡献。 实现企业目标的贡献。 第二节 直线与参谋 :应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。 一:直线、参谋及相互关系 注意2个问题1 2:贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评 直线关系:由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。 (二) 关于能力考评 参谋关系:伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派参谋人员的作用就越重要。 作风等方面进行考评 直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权三:管理人员考评的工作程序的影响 力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、考评工作对管理人员积极性的影响 筹划和建议的权力 1:考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从二:直线与参谋的矛盾 而反映了组织对自己努力的承认程度 ——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，2:组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向 在组织中的地位和发展前景 1:虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 a:确定考评内容 b:选择考评者 c:分析考评结果，辨识误差 2:参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 d:传达考评结果 e:根据考评结论，建立企业的人才档案 三:正确发挥参谋的作用 第四节 管理人员的培训 (一) 明确职权关系 一:培训与管理队伍的稳定(相互促进) (二) 授予必要的职能权力 1:培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 授予职能权力:指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线2:管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参二:管理人员培训地目标 谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现具有一定的决策、监督、控制权。方式如下 以下四个方面的具体目标 1:参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指1:传递信息 2:改变态度 3:更新知识 4:发展能力 示传达下级。 三:管理人员的培训方法 2:参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。 1:工作轮换 2:设置助理职务 (三) 向参谋人员提供必要的条件 3:临时职务与“彼得原理”(课本p454页) 使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。 第十五章 组织力量的整合 第三节 委员会 第一节 正式组织和非正式组织 一:运用委员会的理由 一:正式组织的活动与非正式组织的产生 (一) 综合各种意见，提高决策的正确性。 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动1:集体讨论可以产生数量更多的方案。 2:委员会工作可以综合效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励各种不同的专门的知识。 或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则 3:集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质非正式组织:主要以感情和融洽的关系为标准 量。 二:非正式组织的影响 (二) 代表各方利益，诱导成员的贡献。 (一) 非正式组织的积极作用 (三) 协调各种职能，加强部门间的合作 1:可以满足职工的需要 (四) 组织参与管理，调动执行者的积极性 二:委员会的局限性 (二) 知识结构 1:时间上的延续 2:决策的折中性 3:权力和责任分离 ——领导班子中不同成员的知识水平构成 三:提高委员会的工作效率 (三) 能力结构 :审慎使用委员会工作的形式 2:选择合格的委员会成员 1领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力3:确定适当的委员会规模 4:发挥委员会主席的作用 有很大的关系 5:考核委员会的工作 c,a×b×t (四) 专业结构 c:会议的直接成本 a:与会者平均小时工资率 b:表示与会人——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一数 t:会议延续的时间 个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第五篇 领导 第三节 领导方式及其理论 第十六章 领导和领导者 一:领导方式的基本类型 第一节 领导的性质和作用 1:专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行 一:领导的含义 2:民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然 后决策。 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 :领导者必须有部下或追随者 2:领导者拥有影响追随者的能力 3:放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完1 3:领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 全自由 “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是二:领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础 上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。 内容如下 二:领导的作用 1:经理作出并宣布决策 2:经理“销售”决策 1:指挥作用 2:协调作用 3:激励作用 3:经理提出计划并允许提出问题 4:经理提出可以修改的暂定的具体作用:引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同计划 时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持5:经理提出问题，征求建议，作出决策 6:经理决定界限，让团高昂的积极性。 体作出决策 第二节 理想的领导者与领导集体 7:经理允许下属在规定的界限内行使职权 一:领导者素质及条件 三:管理方格论——布莱克、穆顿提出 ——该个人品质或特征决定领导效果的关键因素 理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生传统的领导特性理论:领导的品质使天生的，与实践无关。如:伟产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一人说 格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。 现代特性理论:品质特征是在后天的实践中培养的 如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式 (一) 思想素质 9(1型方式(任务型)只注重任务的完成，不重视人的因素。这种有强烈的事业心，责任感，创业精神。 领导是一种专权式的领导。 (二) 业务素质 1(9型方式(乡村俱乐部型)即特别关心职工，持此方式的领导者知识:1:懂得市场经济的基本原理 认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。 2:懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识 5(5型方式(中庸之道型)既不过于注重人的因素，也不过于注重3:懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行生产的因素，努力保持和谐和协调。 业发展方向。 1(1型方式(贫乏型)对职工的关心和对生产的关心都很差，这种4:懂得政治思想工作，心理学和人才学 方式无疑会使企业失败 5:应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。 9(9型方式(团队型)对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，业务技能:1:较强的分析、判断和概念能力。 在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的2:决策能力 3:组织指挥和控制的能力 6:知善任的能力 目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，4:沟通，协调企业内外各种关系的能力 5:不断探索和创新的能满足职工的要求。 力 四:权变理论 (三) 身体素质 权变理论认为:不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受二:经济全球化对企业领导指出的新要求 到所处的各种客观环境的影响。 建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 领导和领导者是既定环境下的产物 人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习 s,f(L、F、E)具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境三:领导集体的构成 的函数。 (一) 年龄结构 领导者特征:主要指领导人的品质，价值观和工作经历 领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的追随者特征:主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。 需要。 环境:主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。 菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该需要层次划分为五级:生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多自我实现需要 种外部和内部因素的综合作用体。 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。 菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即:职位权力，任务结构，安全需要——1:现在的安全需要。如:就业保障2:未来的安全需上下级关系。 要。如:失业后的生活保障 职位权力:领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，决定权、强制权、奖励权的大小。 友爱，在感情上有所归属 任务结构:任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 尊重需要——包括自尊和受别人尊重。 上下级关系:群众和下属乐于追随的程度。 自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所低LPC型——工作任务型的领导方式 成就，在事业上有所建树，实现理想。 高LPC型——人际关系型的领导方式 根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多图书本P499页 样性、层次性、潜在性、可变性等特征。 —弗鲁姆 第四节 领导艺术 二:期望理论— 认为:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一:做领导的本职工作 个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度二:善于同下属交谈，倾听下属的意见 取决与对下述三种联系的判断 :即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 1:努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平, 1 2:让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 2:绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏, 3:鼓励对方做进一步的解释说明 3:奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标, 4:仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 期望理论的基础是:自我利益 5:要态度诚恳的对问题作出回答 期望理论的核心是:双向期望 6:领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。 三:公平理论——亚当斯 三:争取众人的信任和合作 认为:人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 1:平易近人 2:信任对方 3:关心他人 4:一视同仁 横向比较:就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公四:做自己时间的主人 平性 1:记录自己的时间消耗 2:学会合理地使用时间 3:提高开会纵向比较:自己的目前和过去的比较 地效率 图书本P522页 第十七章 激励 四:强化理论——美国心理学家斯金纳 第一节 激励的性质 认为:人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，一:激励与行为 这种行为就会重复出现;若对他不利，这种行为会减弱至消失 美国心理学家认为:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等(一) 正强化 构成可对人的激励” ——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加心理学家认为:人类的一切行动都是又某种动机引起的。 强，从而有利于组织目标的实现。 激励力,某一行动结果的效价×期望值 1:连续的，固定的强化 2:间断的，时间和数量不固定的强化 效价:个人对达到某种预期成果的偏爱程度。 (二) 负强化 期望值:某一具体行动可带来某种预期成果的概率 ——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，二:内因与外因 从而保证组织目标的实现不受干扰。 外因:是事物变化的条件 五:激励模式 内因:是事物变化的根据 1:个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个根据此观点:可以把人的行为(B)看成是其自身特点(P)及其所处人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响 环境(E)的函数 2:个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大B,f(P、E)因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创小，以及任务的了解和理解的程度的影响 造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 3:个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。 第二节 激励理论 4:个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激一:需求层次理论——马斯洛 励者对所获报酬公平性的感觉 美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点 5:个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努1:人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什力过程中。 么，只有尚未满足的需要能影响行为 第三节 激励实务 2:人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出其中常用的主要有四种:工作激励、成果激励、批评激励以及培训现 教育激励 工作激励:通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情 2:可以充分利用非正式沟通为自己服务。 成果激励:在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保3:非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，证职工行为的良性循环 通过非正式渠道进行更正。 :企业中的沟通网络 批评激励:通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心 五 所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。 培训教育激励:通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取 精神 其中最基本的是:轮型和风车型 一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。 一:委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1:工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 集权化的网络:(y型和轮型)在较简单的工作中比分权化的网络有2:工作的分配要能激发职工的工作热情 效。 二:正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 分权化的网络:适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分三:掌握批评武器化消极为积极 利用资源。 1:明确批评目的 2:了解错误的事实 3:注意批评的方法 4:第二节 沟通的障碍及其克服 注意批评的效果 一:有效沟通的障碍 四:加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神 (一)个人因素 第十八章 沟通 个人因素主要包括两类:1:接受的有选择性 2:沟通技巧的差异 第一节 组织中的沟通 接受的有选择性:是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一一:沟通的重要性 致的信息。 1:沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 沟通技巧的差异:如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别2:沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。 人的意见都会影响沟通的效果 3:沟通是企业与外部建立联系的桥梁。 (二)人际因素 二:沟通过程 人际因素包括:沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于1:发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。 接受者之间的相似程度 2:发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 信息来源的可靠性取决于4个因素:诚实、能力、热情、客观 3:将上述符号传递给接受者 (三)结构因素 4——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方:接受者接受这些符号 5:接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。 面 6:接受者理解信息的内容 1:地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响 7:发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 2:信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的三:沟通的类别 概率越大。 (一) 按照功能划分为:工具式沟通和感情式沟通 3:当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 工具式沟通:是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，4:空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟目的是影响改变接受者的行为。 通 感情式沟通:沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，(四)技术因素 最终改善相互间的关系 ——主要包括:非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 (二) 按照方法: 二:如何克服沟通中的障碍 口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通1:明了沟通的重要性，正确对待沟通 等。 2:要学会:听 3:创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 比较图:书本P544 4:缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。 (三) 按照组织系统分为:正式沟通、非正式沟通 5:职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机 正式沟通:是以企业正式组织系统为渠道的信息传递 6:非管理工作组 7:建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 非正式沟通:以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递 8:加强平行沟通，促进横向交流 (四) 按照方向分为:下行沟通、上行沟通、平行沟通 第三节 冲突与谈判 (五) 按是否进行反馈分为:单向沟通和双向沟通 一:冲突的起源 四:非正式沟通及其管理 人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类 (一) 非正式沟通的特点 (一) 沟通差异 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造有一定的片面性 成人们之间意见不一致 (二) 应正确对待非正式沟通 (二) 结构差异 1:管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，不可取的。 组织分化越复杂，组织整合越困难 (三) 个体差异 可以保证计划的执行和计划目标的实现 每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同3:成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 突的根源 成果控制主要包括:财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评 定等内容。 二:冲突处理 1:谨慎选择好你相处理的冲突。 2:仔细研究冲突双方的代表人第二节 控制的要求 物 有效的控制具有以下要求 3:深入了解冲突的根源 4:妥善的选择处理的方法 一:适时控制 三:谈判 二:适度控制 ——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 (一) 防止控制过多或、控制不足 优秀管理者的谈判行为1:理性分析谈判的事 2:理解你的谈(二) 处理好全面控制与重点控制的关系 判对手 (三) 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 :抱着诚意开始谈判 4:坚定与灵活相结合 3三:客观控制 第六篇 控制 控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活第十九章 控制与控制过程 动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合第一节 控制原理 实际的。 一:控制的必要性和基本原理 :控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业1 (一) 环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部变化 门。 (二) 管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必2:企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现要 时的要求 (三) 工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经四:弹性控制 营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的 弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性(四) 控制的基本原理 的计划和弹性的衡量标准。 1第三节 控制过程:任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间 的这种关系叫做“耦合” 控制的三个基本的环节的工作1:确立标准2:衡量成效 3:纠正偏2:为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 差 3:可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，一:确立标准 从而实现对系统的控制 标准:人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。 二:控制的类型 (一) 确定控制对象 (一) 确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类 (二) 选择控制的重点 1:程序控制:特点是:控制标准Z是时间t的函数 美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决Z=f(t) 定作用的八个方面 2:跟踪控制:特点是:控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量1:获利能力 2:市场地位 3:生产率 4:产品领导地位 的函数。假设“先行量”为W，则 5:人员发展 6:员工态度 7:公共责任 8:短期目标和长期目标Z=f(W) 的平衡 3自适应控制:特点是:没有明确的先行量，控制标准Z值是过去(三) 制定标准的方法 时刻(或时期)已达状态K的函数。 企业可以使用的建立标准的方法有三种 Z=f(Kt) :利用统计方法来确定预期结果 1 4最佳控制。特点是:控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最2:根据评估建立标准 小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附3:工程标准 加参数C 二:衡量工作成效 Z=maxf(X、S、K、C) (一) 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 Z=minf(X、S、K、C) (二) 确定适宜的衡量频度 (二) 目标控制 (三) 建立信息反馈系统 1:预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的三:纠正偏差 内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。 (一) 找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的2:现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析导和监督 原因采取纠正措施 作用:可以指导下属以正确的方法进行工作 (二) 确定纠偏措施的实施对象 需要纠正的可能是1:企业的活动。也可能是2:组织的计划计划的(四) 资金支出预算——长期预算 标准 主要包括:1:用于新改造或扩充生产设施的支出 :用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 (三) 选择恰当的纠偏措施 2 :使纠偏方案双重优化 2:充分考虑原先计划实施的影响 3:用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。 1 3:注意消除人们对纠偏措施的疑虑 (五) 资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预第二十章 控制方法 测 1第一节 预算控制 :通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全一:预算的形式 性和偿债能力的大小 (一)静态预算与弹性预算 2:通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以1:静态预算是指为特定的作业水平编制的预算 发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制 2:弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利三:预算的作用及其局限性 润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平作用:1:使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有 可比性。 编制的有伸缩性的预算。 :确定适用的2:预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准 弹性预算编制的步骤:a:选择业务量的计量单位 b 业务量范围。 3:通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提 C:确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、供了依据。 公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。 :数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。 4 D:确定预算期内各业务活动水平 局限性:1:只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对e:编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视 务水平编制 2:编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本f:进行分析、评价、考核预算控制的执行情况 期活动的实际需要。 (二)增量预算与零基预算 3:在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有1:增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年点不合时宜。 度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少 4:对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。 管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。 在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算第二节 非预算控制 指标。 非预算控制主要有:比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率2控制等 :零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业 一:比率分析 进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急， (一)财务比率 每项费用进行成本,效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、 合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目1:流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动进行综合性费用预算。 负责的能力 缺点:费时费力。现实中每3,5年编制一次零基预算，以减少浪费2:负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有和低效。 者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系 二:预算的内容 3:盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算 系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度 (一) 收入预算: 主要包括:销售利润率 、资金利润率 主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未(二)经营比率——活力比率。 来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平 各种资源是否得到了充分利用。 (二) 支出预算 1:库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果销售收入相比库存数量是否合理。 以及为取得这些成果所付出的费用。 2:固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定主要包括:1:直接材料预算 2:直接人工预算 3:附加费用预资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。 算 3:销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售(三) 现金预算 收入，反映了企业营销活动的效率。 是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常二:审计控制 由财务部门编制。 审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审现金预算只能包括现今流程中的项 核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据 收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算 根据审查主体和内容的不同，分为:外部审计、内部审计、管理审第七篇 创新 计 第二十一章 管理的创新职能 (一) 外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查 向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅优点:审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环证审计的独立性和公证性 境变化的要求——创新职能 缺点:外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难;被审计的第一节 创新及其作用 内部成员可能产生抵触心情 一:作为管理基本职能的创新 (二) 内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。 在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织作用:1:提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是地手段。 管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合 :内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意2二:“创新”与“维持”的关系及其作用 见。 :维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管1 3:内部审计有助于推行分权化管理 理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。 :可能需要很多费用 :任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质缺点:12 2:内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。 划的偏差。 系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变3:员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作 化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能 (三) 管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全3:系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。 个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要三:损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些其管理活动及其成效进行综合控制地方法。 资源并加以利用。 缺点:1 “维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非:是一种事后控制。 常重要的，它们是相互联系不可或缺的。 2:由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准 三:创新的类别与特征 确地判断利润发生偏差的原因。 1四:投资报酬率控制 :从创新的规模以及创新对系统的影响的程度:局部创新、整体创投资报酬率,利润总额/投资总额 新 ,销售利润率×投资周转率 2:从创新与环境的关系来分为:消极防御型创新、积极进攻型创新 投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门 防御型创新:为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内五:亲自观察控制 部展开的局部或全局性的调整 六:报告分析法 进攻型创新:敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，应的纠偏措施。 谋求系统地发展。 报告分析法额关键是:报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼3:从系统发生地时期来看: 要性。 系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目第三节 成本控制 标、结构、运行规划等蓝图 一:成本控制的基础:成本对象与成本分配 运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如:产品、机会，更新系统的活动内容等。 顾客、部门等。 4:从创新的组织程度上看:自发创新、有组织的创新 (一) 直接成本分配方法 系统内部自发调整产生的后果: (二) 间接成本分配方法 (1):各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而二:成本控制的步骤 给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次(一) 建立成本控制的标准 的平衡。——这种情况一般不会出现 (二) 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 (2):各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，(三) 采取纠偏措施 调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有三:成本控制的作用 可能为负——这种情况很常见。 ——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企有组织的创新的含义: 业经济效益地最直接有效的手段。 (1) 统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律， 制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划二:新活动的组织 和组织创新活动。 1:正确理解和扮演“管理者“角色 2:创造促进创新的组织氛围 ) 同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，:制定有弹性的计划 4:正确对待失败 (23 使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。 5:建立合理的奖惩制度 第二节 创新职能的基本内容 a:注意物质奖励与精神奖励的结合 一:目标创新 b:奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地对希望作出特殊贡献的努力的报酬。 特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新 C:奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。 二:技术创新 第二十二章 企业技术创新 主要内容:1:要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新;第一节 技术创新的内涵和贡献 要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。 一:创新与技术创造 2:产品创新:品种创新、产品结构创新 技术创新不等于技术创造 品种创新:要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造 及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地二:技术创新的内涵 适销的产品。 (一) 要素创新 产品结构创新:不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各1:材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高 种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强:手段创新——生产地物质手段地改造与创新 2 的市场竞争力。 两个方面内容:a:将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备 产品创新——是企业技术创新的核心内容。 b:用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器三:制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。 系的调整和变革。 (二) 产品创新 应从以下三个方面去考虑:产权制度、经营制度、管理制度。企业产品创新包括:新产品的创新和老产品的改造 制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者(三) 要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。 加以组合。 四:组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的A:生产工艺创新:生产工艺的改革和操作方法的改造 努力，提高管理劳动的效率 b:生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布五:环境创新 置和在时间上的组合。 ——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。 过企业积极的创新活动去改造环境， 三:技术创新的贡献 导环境朝着有利于企业经营的方向发展。 技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争 优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用 而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞第三节 创新的过程和组织 争力不断提高 一:创新的过程 第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论 (一) 寻找机会 一:意外的成功和失败 1:企业系统外部，可能成为创新契机的因素有: :意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利1 a:技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。 技术水平 2:意外的失败 :人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求 无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几b c:宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不个方面 断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。 a:究竟发生了什么变化, b:为什么发生了这样的变化, d:文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动c:这种变化会将企业引致何方, D:企业应该采取何种策洛才能者对工作的态度。 充分利用这种变化，成为企业的发展机会, 2:企业系统内部，引发创新的不协调现象 二:企业内外的不协调 a:生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极根据产生原因的不同，可分为 性的发挥。 1:宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调 B:企业意外的成功与失败 这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品(二) 提出构想 特色等方面存在的问题 (三) 迅速行动 2:假设与实际的不协调 (四) 坚持不懈 及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力 的方向 期内垄断利润。 3:消费者价值判断与实际的不协调 2:联合开发:可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性 最常见，不利影响最为严重。 的创新研究。并可以共同承担风险。 三:过程改进的需要 第二十三章 企业组织创新 四:行业和市场结构的变化 知识经济的基本特点: 五:人口结构的变化 1:知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。 六:观念的改变 2:生产者与最重要的生产要素的重新结合。 七:新知识的产生 3:由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。 第三节 技术创新的战略及其选择 根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及:创新的基础、面分析知识经济对企业组织创新可能产生的影响。 创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。 第一节 企业制度创新 一:创新基础的选择 一:工业社会的企业制度结构特征极其原因 不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新 业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动的问题:利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结 构进行创新 中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而1:理论上的创新:需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。决定了企业制度结构的特点:稀缺资源从资本转向知识，将导致知 识参与者在企业权利关系中地位的提高。 可能带来结果，也可能一无所获 原因:工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中， 企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人 力支持。 资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中2:应用性的研究:企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源新技术。 以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知 时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。 相对较小。 二:知识经济条件下的企业制度创新 二:创新对象的选择 知识经济条件下的企业制度的逻辑:知识正变成为最重要的资源，企业可供选择的创新对象包括:产品、工艺、生产手段等三个领域 企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结 构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于1:产品创新:可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产 知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本 的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。 的优势。 第二节 企业层级机构创新 2:工艺创新:可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企 业的特色优势。 一:工业社会的企业层级结构及其特征 产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。 层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，3:生产手段创新:可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。 产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。 作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征 三:创新水平的选择 1:直线指挥、分层授权 2:分工细致，权责明确 3:标准统一，是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部关系正式 的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”二:知识经济与企业层级结构的改造 “后发制人”的策略 在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经(一)“先发制人”的贡献 发生变化。企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一1:可给企业带来良好的声誉 2 :可使企业占据有利的市场种适应知识经济条件下得新组织结构类型。 地位 其特征:1:它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级3:可使企业进入最有利的销售渠道 4:可使企业获得有利的要排列。 素来源 2:企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。 5:可使企业获得高额的垄断利润 3:企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而(二)“先发制人”带来的问题 是来自他们拥有的不同知识。 1:要求企业付出高额的市场开发费用 2:需求的不确定性 网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一 3:技术的不确定性 1:集权和分权的统一 2:稳定与变化的统一 3:一元性和多元四:创新方式的选择 性的统一 独立开发与联合开发 第三节 企业文化创新 1:独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而一:工业社会中企业文化的功能与特点 且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时1:企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。 2:企业文化基本上反映了企业组织的记忆 3:企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 :企业文化是一元的 4 二:知识经济与企业文化创新 1:企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段 2:企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。 3:作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。 4:企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。