项目时间管理案例分析

项目时间管理案例分析目录案例三:项目经理的困扰...............................................................................................................1问题1、小李应该为此项目产生的问题负责吗,...............................................................1(1)本案中小李应该为此项目产生的问题负责.........................................................1(2)项目经理的概念.....................................................................................................1(3)项目时间管理概念.................................................................................................1(4)WBS的编制..............................................................................................................2(5)如何编制项目进度计划.........................................................................................2(6)项目经理权利、职责、作用.................................................................................3问题2、试分析小李被撤换及失败的原因有哪些,............................................................4(1)本案中小李缺少项目时间管理经验.....................................................................4(2)项目计划的变更盲目，不考虑时间管理.............................................................5(3)对于产生的问题没有用时间管理方法处理.........................................................5问题3(如果你是小李～面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划,........6(1)根据项目时间管理制定项目计划.........................................................................6(2)根据项目时间管理建设项目的团队.....................................................................8(3)根据项目进度时间取得管理层参与支持，增加计划的可行性.........................9(4)制定严格阶段性评审计划，并严格执行.............................................................9(5)协调各项目干系人之间关系.................................................................................9参考文献:...............................................................................................................................9案例四:“保沧高速公路c5合同段”进度控制过程.................................................................10问题1、决定此项目进度控制成功的因素有哪些,..........................................................10(1)如何对项目的进度进行控制...............................................................................10(2)影响项目进度控制的因素...................................................................................11(3)考虑各种因素.......................................................................................................13问题2、请分析此项目控制中的不足有哪些,..................................................................13(1)项目进度控制计划的准确性和合理性...............................................................13(2)项目进度控制计划中人员安排问题...................................................................14(3)项目进度控制计划中项目检查的实效性...........................................................15参考文献:.............................................................................................................................15案例十,加分题,项目时间管理在长春市监管支队项目中的应用.........................................16[摘要].....................................................................................................................................16[正文].....................................................................................................................................161、项目活动定义...........................................................................................................172、活动排序...................................................................................................................173、活动工期估算...........................................................................................................184、活动工程进度计划管理...........................................................................................195、活动协调上层对时间进度的影响...........................................................................196、活动同级管理...........................................................................................................207、活动下级管理...........................................................................................................208、机动时间管理...........................................................................................................20参考文献:.............................................................................................................................20案例三:项目经理的困扰问题1、小李应该为此项目产生的问题负责吗,答:(1)本案中小李应该为此项目产生的问题负责小李是该公司的经理，应该对项目负责，但过错不是全在于他，所以不必负全责。下面明确以下几个概念:(2)项目经理的概念工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制订计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。(3)项目时间管理概念合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资项目时间管理源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。项目经理的位置是指项目经理在公司中同其他经理之间的位置关系。项目经理与部门经理在公司中所担任的角色、责任、义务等均有不同。部门经理一般是公司的一个专业部门负责人，限于对某一方面的专业技术或职能进行管理。因此项目经理在确定其项目团队的人员时往往要通过人员所在部门的部门经理及人力资源部经理，确定费用时可能要通过财务部门经理。项目经理在项目确定后对经费的具体使用、工作安排及项目计划控制等有一1定的决定权，但在项目技术的选择及专业人员的安排使用上部门经理有一定的影响力。项目经理在项目工作结束后，其工作职责也就基本完成，而部门经理的职责往往不是与项目结束与否相衔接的。项目经理负责项目的工作和项目团队，而部门经理负责本部门的业务和人员。项目经理必须取得公司总经理的支持与信任，否则在资源获得等方面容易出项目经理一般由公司高层领导任命，工作绩效也由高层考核，因此其培现困难;养与发展也往往是由高层决定;项目经理的权限往往由公司高层决定。项目经理与以公司总经理为代表的高层领导的上述关系，对于项目经理的有效开展工作有着积极的作用。(4)WBS的编制编制项目计划，主要工作包括:工作分解结构(WBS)编制、作业编制、进度计算、计算关键路径、生成网络图等。1)WBS编制是项目管理的核心，具体要定义WBS的以下内容:WBS代码、WBS名称、WBS层次关系、责任人、工作产品文档等。WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，将项目工作逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。2)作业编制:作业是项目的基础工作单元，它们表示完成项目必须发生的任务或作业。在作业编制时，具体定义作业的以下内容:作业代码、作业名称、作业类型、作业工期类型、计划工期、资源和角色(定义参与作业的人力资源，若不能确定资源，则先定义参与作业的角色，当资源明确后，再设置具体的资源)、作业逻辑关系、作业分类码、作业步骤、工作产品及文档、记事本等。3)进度计算:在增加完成作业及其逻辑关系后，要对项目进行进度计算，以便计算出每一作业的最早和最晚的开始/完成日期，总浮时(是在不延迟项目完成的前提下，该作业可以机动安排的时间，它等于作业的最晚日期与最早日期的差值)，自由浮时(是在不延迟其后续作业最早开始日期的前提下，该作业可以机动安排的时间，它等于其后续作业的最早开始日期-该作业的最早完成日期。4)计算关键路径:计算出项目的关键路径，检查项目的关键路径上的总浮时是否出现负值，因为在存在负总浮时的情况下，即使是完全按照该计划安排工作，也无法按时完成项目。5)网络图显示:以Gantt图、网络图等图示方式显示项目计划。(5)如何编制项目进度计划识别所有者或负责开发所有或部分项目进度计划的个人，对于确保开发出好的进度计划是必要的。推荐采用WBS或者组织的分解结构作为进度开发的基础，因为WBS指定范围，组织分解结构(,,,)指定交付的功能区。1)决定任务和里程碑:对于每一个最低级别的WBS元素，识别任务和里程碑2对应交付的元素。可交付物通常设置为里程碑，产生可交付物的活动被称为任务。里程碑是一个时间点，被用于管理检查点来测量成果。2)排序工作活动:在确定了交付产品的任物和里程碑之后，他们应该被逻辑的排序，来反映将被执行的工作方式。排序建立了任物和里程碑之间的依赖，并被用于计算交付产品的的进度。)任务历时评估:任务的历时评估是项目计划中最具挑战的部分，他也是3后续成本估计的关键。这是一个不断细化的过程，贯穿于计划过程，因为它直接受人员安排和成本估算活动影响。4)整合任务计划:一旦任务和里程碑被识别，排序，并且有了计划的历时评估，对每一个交付的产品就有了进度计划。没有整合，每一部分的进度是独立的，并且因此不能描述与整个项目相关的时间问题。5)审查批准进度计划:一个较大和复杂的进度计划需要从多个人那里获得输入，没有人拥有项目的每一个方面的所有影响进度计划因素的所有的知识，因此团队应该执行进度计划的审查，来发现问题，或完善该进度计划。(6)项目经理权利、职责、作用项目经理权利有:开发指挥权。项目开发人员的分配和调整。技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，以防决策失误，造成重大损失。申请协作权。项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。考核成员权。考核项目组成员，视觉和测试组只考核组长。项目经理的基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。项目完成的时候需要项目 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf ，产生项目总结文档。项目经理在工程项目 施工 文明施工目标施工进度表下载283施工进度表下载施工现场晴雨表下载施工日志模板免费下载 中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有:领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。项目经理要有一定的财务知识。项目经理要有一定的法律知识(民法)。项目经理应对按合同完3成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。工程建设合同的签订尽量避免感情因素。项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。问题2、试分析小李被撤换及失败的原因有哪些,答:(1)本案中小李缺少项目时间管理经验小李在该项目中犯了很严重的错误。项目在时间上没有进行有效的管理。另外小李在项目实施过程中和其他部门甚至客户之间的交流有问题。当问题即将出现或者出现的时候没有有效的沟通。甚至产生矛盾，使问题严重化。项目经理需要对项目负责，自然就需要肩负推动者的角色。甲方人员由于自身复杂的原因，如果没有一个强力的决策层，往往都是多一事不如少一事的教徒，因此，项目的操作还是需要专业公司的人来推动这个责任更多地就落在项目经理身上了。有的时候是“一步迟，一份险。”任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段:组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义:一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务;二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间;三是有效地利用时间，提高工作效率。时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，因为时间观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。4本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。(2)项目计划的变更盲目，不考虑时间管理管理层对项目管理无计划或没有有效计划或有计划没有落实，当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。管理层没有对项目进展情况跟踪控制。开始半年内管理层没有指导、反馈，跟踪项目进展情况，本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加成本的过程。(3)对于产生的问题没有用时间管理方法处理本案中项目经理小李缺少及时有效的沟通,解决问题的能力，盲目作出决定。公司项目组织结构为职能型，各部门成员极少投入到该项目。这种组织结构最为松散执行力差，各职能经理虽然安排了人员和时间，但各成员只关心自己的事情，并不关心本项目的事情，项目经理要付出更多来协调公司内部关系。本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误:第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信5任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。将软件的功能边界无限扩大，反而使原本清晰的需求变得摇摆不定，甚至含糊不清。笔者参与过这样一个项目，用户方有一个行业专家，有近三十年的工作经验。在分析和设计阶段，需求 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反复修改了多次，该软件差不多包括了所有与业务相关的功能，而且已经考虑到了以后几年的发展，从物料编码到业务流程，无不功能强大、覆盖面广。在此不是要否认专家的作用，而是我们应该如何借用他们的智慧。笔者认为进行需求分析和边界定义的时候，采用“四象限法”比较好。可以把需求按照“重要且紧迫”、“次要但紧迫”、“重要但不紧迫”、“次要且不紧迫”划分为四类，把项目分成几个阶段，首先完成“重要且紧迫”的，而后完成“次要且紧迫的”，第三完成“重要但不紧迫”的，最后在完成“次要且不紧迫”的。这样不仅保证了核心需求的边界，而且充分考虑了软件功能的扩展性，进而确保项目的正常进度和效果。研发人员职责不清、分工不明的现象非常严重。从调研到分析/设计，到开发、调试，再到实施、维护，没有考虑项目的风险。问题3(如果你是小李～面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划,答:(1)根据项目时间管理制定项目计划项目计划(ProjectPlan)是用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。建议定期查看具体项目经理的阶段报告和工期总结，最好把各个工作包的进度情况汇总到项目经理处，分析后，列出未完成的项目进度，和与基准计划的比较分析，细化报告的内容更容易及时发现进度恶化，进行控制。每一个人都有他所擅长的，要想有好的进程也就需要给每个人量身定做他所适合的工作，才可以加快进程。61、制定计划，要考虑计划是否具有可执行性。2、检查没有产生执行力的计划与相关人员。3、分析原因，调整计划，形成自己的制定计划的原则。讨论项目计划可以采取由上至下的方式。先划分项目的几个阶段，明确各阶段的目标，然后再细化。如果我是小李，面对这样的问题我首先会列出项目A要做的主要工作和任务清单，要回答“项目A做什么”。在工作和任务清单中要清楚地描述出:1)项目划分的各个实施阶段2)每个阶段的工作重点和任务是什么3)完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限4)阶段工作和任务的成果形式5)项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制6)各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。这描述用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。再次，在发现项目A出现问题时，就应及时补救，重审并完善之前的不足。1)明确项目范围——输出项目WBS什么时候项目范围,简单的说就是项目中所有要做的工作。在项目A中，我们首先接触到的是客户的需求，我们根据其需求给出解决方案，直到投标签定合同。这时候初步明确项目的范围就是:项目要交付什么类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什么样的项目，如何验收等等，具体来看项目范围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。最好还要明确各工作包之间的依赖关系，特别是各工序之间的依赖关系要明确。2)定义项目组织——输出项目组织结构图根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织7结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如:问题升级、例会等制度或流程。对于一个项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要。3)将WBS分解成活动，并估算活动时间根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动。(一般分解原则:该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时)，再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间(活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则)。各活动时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。(这时候要注意风险时间的储备)4)进行项目平衡，调整活动顺序及时间——输出进度 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前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计划的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，对项目计划的执行都会带来极大的风险。将各资源工时按照时间的维度进行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。5)主计划与从计划的匹配当主计划在最后确定之前，一定要与正在制定的从计划进行匹配，比如物流计划的到货时间点与主计划设备安装开工点的匹配。分包商交付时间点与主计划交付点的匹配。否则出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅下去。6)项目计划的确认，并基线化最后的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，要尽量协商再调整，确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更。这是项目经常碰见的问题。(2)根据项目时间管理建设项目的团队建议管理层把职能型组织机构改为平衡矩阵型组织机构，增强执行能力。项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项目团队的成员来自于不同的部8门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。(3)根据项目进度时间取得管理层参与支持，增加计划的可行性制定有效的沟通计划，使项目成员之间形成积极、默契、团结的氛围，使客户相关人员及时掌握项目进展情况，进一步挖掘客户潜在需求。当其他职能部门经理不配合工作时候，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。(4)制定严格阶段性评审计划，并严格执行当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。(5)协调各项目干系人之间关系自己应本着一切为项目着想、为解决问题着想，协调各项目干系人之间关系作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。参考文献:1、《工程造价确定与控制[M]》(徐大图(中国计划出版社，1999(2、《价值工程[M](》王恩茂(1998(3、《信息系统项目管理师教程》第二版柳纯录主编清华大学出版社9案例四:“保沧高速公路c5合同段”进度控制过程问题1、决定此项目进度控制成功的因素有哪些,答:(1)如何对项目的进度进行控制项目进度计划是在拟定年度或实施阶段完成投资的基础上，根据相应的工程量和工期要求，对各项工作的起止时间、相互衔接协调关系所拟定的计划，同时对完成各项工作所需的劳力、材料、设备的供应做出具体安排。项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划(或既定目标)，找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。所以烽火猎头专家认为项目控制过程是一种特定的，有选择的，能动的动态作用过程，路基填筑进度，土方超运进度，钻孔灌注桩进度，T梁预制进度进度控制。项目的进度控制是对工程项目各建设阶段的工作内容、工作、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，知道工程竣工，交付使用。进度计划控制的最终目的的确保项目进度目标的实现，建设项目进度计划控制的总目标是建设工期。进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。项目的步骤是线编制进度计划，再成立进度控制小组、制定控制流程，最后实施控制计划流程。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。进度计划编制的主要依据是:项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目10的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。项目进度控制和监督的目的是:增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。巧用工具软件:目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。(2)影响项目进度控制的因素影响因素主要有人、料、机、工艺、环境、资金等方面。每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析，研究，归纳，并制定出解决措施，责任到人进行落实实施。控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。影响项目施工进度的因素。大中型投资项目建设周期长，影响其进度的因素纷繁11复杂，如技术原因、政治原因、资金原因、人力原因、物质原因等。正式由于这些因素的影响，使得任何一个施工进度计划在执行过程中，呈现出可变性和不均衡新等特点。每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析，研究，归纳，制定出解决措施，责任到人进行落实实施。计划要起到应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施，实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统，确定事前控制、事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度;监测计划的执行情况，分析与控制计划执行情况等。经济措施包括实现项目进度计划的资金保证措施，资源供应及时的措施，实施激励机制。技术措施包括采取加快项目进度的技术方法。管理措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展。项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查;检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等。持续时间(工程活动的或整个项目的)是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50%;一个工程活动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天，则已完成50%。但通常还不能说工程进度已达5O%，因为工期与人们通常概念上的进度是不一致的。工程的效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又12较少。所以工期下来一半，并不能表示进度达到了一半，何况在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效率远低于计划的效率。进度控制的基本对象是工程活动。它包括项目结构图上各个层次的单元，上至整个项目，下至各个工作包(有时直到最低层次网络上的工程活动)。项目进度状况通常是通过各工程活动完成程度(百分比)逐层统计汇总计算得到的。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。(3)考虑各种因素对此项目，决定项目进度控制成功的因素有人为因素、技术因素、资金因素、天气因素和其他难以预料的突发因素，“保沧高速公路C5合同段”工程项目进度控制的首要工作就是制定工作项目的进度计划，确定项目总工期以及各分项工作和分部分项工作的持续时间和搭接关系，编制出合理且经济的进度计划，尽管制定科学合理的进度计划是实施进度控制的一个首要前提，但是实际进度与计划进度总会有偏差，如果产生的进度偏差得不到及时纠正，必将影响工期总目标的实现。因此，在项目进行过程中，必须采取系统的进度控制措施，即采用准确的检测手段不断发现问题，以及应用行之有效的进度调整方法及时解决问题。项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括:问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。问题2、请分析此项目控制中的不足有哪些,答:对于这个项目来讲，在以下几方面存在一些问题:(1)项目进度控制计划的准确性和合理性我们可以看出在进度计划中，设计阶段的时间留得较少，而编码阶段的时间13预留得过于充足。施工组织设计不仅关系到施工质量，而且关系到施工工期。承包商在投标时编制的施工组织设计将该工程分为三个施工段，按这三个施工段编制了施工工期世界和机械设备使用计划、施工劳力投入计划和材料设备进场计划。工程师审核后根据现场状况和特点，建议承包商将该工程分为五个施工段，并根据施工段和新的工期要求修改施工组织设计和重新编制施工工期计划、施工机械设备使用计划等。同事也要求各分包商根据新的施工组织设计修改各分包商的施工方案和工期计划，使修改后的施工组织设计更贴切该工程的实际状况，各专业之间衔接更紧密并充分考虑到施工技术间隙，并对现场可能发现的意外情况制定了应急方案，现场配备了发电机组合蓄水池，以防停电停水，对节假日也做了周密的安排。进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。在项目进度过程中有人首先会强调了敏捷方法和传统的指令式项目管理方法在目的上的一致性，就是以达成项目目标(进度、成本、质量、团队等)为目的。但是他们是两种完全不同的解决思想的产物。所以“敏捷”的管理力度更强、更深入、全面和细致。而且从实际来看，敏捷的项目管理者并不需要拥有比传统方法的项目管理者更高的能力，相反还更轻松一点。计划要起到应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施，实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统，确定事前控制、事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度;监测计划的执行情况，分析与控制计划执行情况等。经济措施包括实现项目进度计划的资金保证措施，资源供应及时的措施，实施激励机制。技术措施包括采取加快项目进度的技术方法。管理措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展。(2)项目进度控制计划中人员安排问题成立进度控制管理小组:成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。14可以想像在需求分析过程中，1个技术专家、2个程序员的工作是安排存在问题，在此阶段需要所有的人员参与有没有必要,本案例中对工期控制只关注到了三点，而对各方面的配合管理，变更管理，资料整理组织阶段验收和竣工验收管理并没有做详细的规划。这些方面在工程项目进度控制中同样重要，如果在这些方面加以控制工程进度更加有保证。(3)项目进度控制计划中项目检查的实效性在里程碑的时间点是否进行了工作的检查,对于问题的具体解决方法，首先我们要进行实际的分析，分析可能产生问题的原因，然后针对产生的原因寻找相应的解决方法。对于可能的原因是原先制定的项目进度计划不合理——编码时间太长，系统设计时间太短。我们采取的方法是优化项目进度计划。对于可能的原因是目前人员对于系统设计的方法了解不够，以前可能比较不习惯于进行系统设计，而直接采用编码的方式。可能目前人员对于该系统不是很熟，有技术或业务的难点。我们采取的方法是提高工作能力，改进工作方法。对于可能的原因是项目计划时，对于系统的难度和工作量估计不足，在实施时，可能人手不够。我们采取的方法是增加资源。对于可能的原因是人员技能能满足要求，但工作量较大，同时也不是很适合于增加资源。我们采取的方法是加班赶工。对于可能的原因是只是部分人员有能力参与到系统设计工作中去，其他人的工作不很饱满。可以边做设计边编码。我们采取的方法是快速跟进。对于可能的原因是由于协调原因或配合方的工作不力造成了任务延期。我们采取的方法是协调解决问题。对于可能的原因是该任务延期比较严重，难以通过压缩该任务来追赶项目进度，我们采取的方法是缩小项目范围、降低任务的要求。但除了根据情况执行上述的解决方法或对多种解决方法进行组合外，还需要在今后的项目执行过程中缩短项目检查周期，以及早发现问题，以免项目再度延期。制定控制流程:控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。参考文献:1、《第三产业经济学》，李江帆.广东人民出版社，1998.2、《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-20053、《信息系统项目管理师教程》第二版柳纯录主编清华大学出版社15案例十,加分题,项目时间管理在长春市监管支队项目中的应用[摘要]一个人、团队能否在项目工程中成功，秘诀就在于搞好时间管理。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。2008年参加了长春市公安局的监所视平监控系统项目，在项目中担任项目经理一职，主要负责系统集成项目，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了参与各方的沟通，注重用户需求和需求的变化，它的主要工作包括定