培训体系构建

培训体系构建 [原创]再论员工素质模型设计 一、 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的提出 案例一:同样是毕业于名牌大学的应届毕业生，学习成绩相当，怎么在工作中的业绩会相差这么大，对后者进行培训和指导，仍然收效甚微。 案例二:新换了一任车间主任，他兢兢业业，而员工怨声载道，生效效率低于以往水平，问题出在那里, 当人力资源管理在各 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 模块，比如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等均有建树的同时，对于人员能力的建设，人岗匹配方面还存在很多的问题，往往使人力资源经理非常迷惑，到底这个岗需要什么样的人，怎么去选择呢,“与其培养一只猪上树，还不如找一只松鼠来的方便”这句话其实很好地反映了素质模型构建的意义所在。 素质又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。所以仅凭表面的知识和技能断定一个人的成与败，显然是不负责任的，需要我们运用更加严密的甄别手段去挖掘适岗人员，特别是“水面以下”部分的考察。 二、 素质模型构建 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征与技术水平。素质模型需针对不同的岗位或类别员工进行设计，即便是同一素质，仍会出现不同级别的要求。素质模型的用处必须体现出两点:一是人尽其用，让能力适当的人在适当的岗位上;一是促使员工从深层次上去提升自己，为员工职业规划指明了方向(同时也让一些人知道自己根本就不是那块料，不必浪费时间在那些几乎不可能的事情上)。 (一) 职类职种划分。素质模型的构建是基于某岗位或某一族群而言的， 首先企业应该有比较成型的职类职种划分。职类是指工作性质相近的一群岗位的集合，而职种则更倾向于工作内容相近的一群岗位的集合。他们相对于组织是更加稳固的，体现了三个特点:一是职类职种的划分必须体现战略诉求，即各类人的作用都是密切与企业战略实现相匹配的;一是稳定性的特点，即职类职种的划分不轻易改变;一是弹性的特点，即尽管组织会调整，职类职种也有一定的弹性去适应。 通常在具体划分时会采用价值链分析的方法，即企业的主业务流程和管理流程是哪些，哪些环节在创造价值，企业就需要设立相应的职类职种去实现价值的创造。当然职类职种的划分也不是企业现实的摹写，而是从企业应该怎么样更好地去实现战略出发，比如企业没有市场营销这个职种，但是经过分析，发现销售这个职 种已经不能完全适应企业的战略要求，所以就就需要设立市场营销来满足企业在品牌和渠道建设方面的要求。 (二) 信息获取。当职类职种划分完毕后，在收集素质模型信息的时候有两种方法:一是分析的岗位或族群不多时，可以用访谈法、BEI访谈、问卷调差、标杆分析等方法;一是分析岗位较多或新岗位设立较多时，就更多地采用专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。当然，在不同的素质框架结构下的具体操作方法会有差异: 1、核心素质要素(全员必须具备的)。这种要素经常采用访谈法、问卷调查法、资料分析法进行确定，这一块选取出来的素质是少而精的，是最能体现企业价值观、企业动机的企业冰山的隐性部分，更多是务实的和牵引性的素质要素集合，反映企业的本质。一般访谈企业的高层领导，由他们对整个企业要求什么样的员工，需要什么样的人，企业以后会成为什么样子等问题来分析这些全员都应具备的素质。核心素质一般会用在新员工招聘，作为筛选的必备要求，没有符合核心素质要素的要求，就不会符合企业的性格，不能说应聘者不优秀，只能说你不是我喜欢的味道。 2、通用能力素质(同一职类必须具备的)。通用能力素质与员工的实际工作联系会比核心素质要素更为密切，它具体是指同一职类不同职种所共同具备的素质要素。这种要素一般采取BEI访谈、问卷调查法予以分析。BEI访谈进行对访谈人员提出了较高的要求，首先必须要明白受访人员的岗位工作内容，方便访谈人员进行细节的深挖。其次，在访谈时间上必须满足1.5小时-2小时，确保受访人员能够对以往的行为事件进行细节的完整陈述，并接受访谈人员的追问，达到访谈的目的。通用能力素质必须满足三个原则，即一是绩效提高原则，一是降低风险原则，一是职类特性原则，相比于核心能力素质，通用能力素质更加强调工作适应性和特点。 3、专业能力素质(岗位所必须具备的)。专业能力素质相对于核心能力素质和通用能力素质而言，与实际工作的关系更为密切，其实就是一种知识和技能的提炼。采取的方法主要是资料分析，通过阅读岗位说明书对职责逐条进行梳理，从而得出如果工作能够胜任所需的专业能力要求。 (三) 素质编码。素质编码是对BEI访谈信息的一种统计分析，在此我要提醒构建的素质模型是对绩优人员产生高绩效的素质分析，需要选取绩优人员若干，绩效一般人员若干，绩优人员比一般人员可以多一些。通过对绩优人员和一般人员的BEI访谈内容进行比较分析，比如绩优销售人员更多地去关注人际关系建立，而一般销售人员更关注销售技巧时，那么销售人员素质模型的一个素质要素就是 人际关系建立，说明一般销售人员应该改变努力方向，像绩优销售人员的素质去靠近。 在具体编码的时候，至少需要两名访谈人员一起进行语句的分析，到底这一句是体现了哪一种素质要素，当两者趋于统一时，再分组进行编码，效率和效果才会令人满意。 (四) 模型搭建。通过访谈法、BEI行为事件访谈、问卷调查法、资料分析法、标杆企业研究法等方法汇总所有的素质要素，要素提取时本着取交集的方式，以便最大限度的提高素质要素的效度和信度。通用能力素质分析时如果出现核心能力素质，就不会再进行反映了。 素质要素一般根据其内容的相似性还可以划分为若干个素质族，例如目标与行动族、帮助与服务族、影响力族、认知族、自我概念族以及管理族等等。不同的素质族下面又包含了如果素质要素，当然这是另一种逻辑的表达方式而已。 三、 素质词典构建 当素质模型框架搭建起来之后，素质要素需要进行定义和层级行为特征的描述，以便能够在具体应用时事半功倍。分级的过程要具体贴近企业的实际，在企业里同样是会计岗，一个企业的素质要素三级可能在另一个企业里才是素质要素的二级要求，所以要与企业员工素质水平相适应。素质词典包含两部分内容，一是素质要素，一是分级描述。 素质要素即构建的素质模型要素，对于核心能力素质和通用能力素质，其分级描述一般采用三种方式:一是行为事件的完整性描述;一是行为事件影响的范围大小描述;一是主动性的强弱描述。而对于专业能力素质，由于和工作实际联系非常密切，所以它给予分级的原则是依据员工从学习知识到应用知识的成长过程来描述的，即一般分为四个级别:学习、应用、指导、专家。当然，在编写各级别素质行为特征时，还会存在各种方式的交叉，但是一般都要以一种方式为主，其余进行补充。 四、 素质要素分级 在素质模型和素质词典构建完毕后，对于目标岗位或职种进行定级就是顺理成章的事情了，一般会采取专家分析会的方式，对每个岗位或职种进行介绍(一般会阅读岗位说明书或相似文件)，由专家通过分析岗位的工作职责，判断工作中对于某项能力所需要的等级。参加专家分析会的人员一般都是部门主任以上的岗位，打分的过程还会包括咨询公司的项目组人员。 关于能力素质模型中的核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三个一级权重，根据其重要性和获得的难易程度，建议权重分别为40%、40%和20%;核心能力素质的二级权重建议进行平均;通过对通用能力素质提炼过程中专家筛 选时的数据结果进行分析，得到各个通用能力素质的二级权重;并通过采用专家研讨法确定出每个职位的专业能力素质的二级权重。 五、 素质模型适用度测试 (一) 素质测评。当素质模型构建完毕，接下来要进行的就是对访谈对象进行测试，以验证素质模型构建的准确性，可以选取的测评手段主要是笔试、结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测试、角色扮演等，具体适配度如下表所示: 名称 素质要素 笔试 文件筐 角色扮演 小组讨论 结构化面谈 责任感 ? ? ?? ?? - 团队合作能力 ? ? ?? ?? - 应变能力 ? ??? ? ?? ?? 核心能力 (举例) 解决问题能力 ? ??? ? ?? ?? 沟通能力 ? ??? ? ?? ?? 学习能力 ? ?? - - - 数字能力 ??? ? ? ?? ?? 职业能力 判断推理 ??? ? ? ?? ?? 专业技能 专业知识 ??? ? ? ? ?? 性格特征 性格 ??? ? ? ?? ? ???适配度最高，??次之，?最差 资料来源:资料整理 (二) 素质调整。 当对所有受测对象进行素质测评后，如果发现某职类某职级的员工达标率在90%以上或低于60%就需要对该类别员工的素质要素定级标准进行调整，素质等级不再变化。 而对达标率在60%到90%之间的员工，需要更为仔细的辨别，如果该职类职级的员工某项素质一半以上任职者不达标，则需要调整该项素质的等级描述;如果只有少数人不达标，则不予调整。 [原创]基于胜任力模型的企业培训体系建设 汉哲管理咨询集团 运营管理中心副总监 徐耀 作者邮箱:xy@han-consulting.com.cn 公司邮箱:service@han-consulting.com.cn 联系电话:62669138 一、胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义 企业人才的需求经常面临着两方面的问题:数量性需求和结构性需求。数量性需求就是企业需要招聘到一定数量的合格员工来满足日常生产、经营、管理等岗位需求，这是一个总量的问题;结构性需求是企业员工总量满足而在人才结构上不能与岗位任职要求相匹配，从而出现部门或岗位人员不能到位的情况，这 就是一个人才结构的问题。数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决，而结构性需求的满足则比较有难度，需要招聘、淘汰、培训、调岗等等一系列的工作来协调配合才能解决问题。 数量性需求和结构性需求往往是矛盾的，比如某家电制造业企业正面临这个问题。一方面随着销售旺季的到来，企业需要扩大产能，就需要更多的产线工人，而现在的产线工人从数量上看是饱和的，所以招聘就陷入了一个僵局，还要招多少,熟练工和生手的比例是多少合适,成为人力资源部头疼的问题。其实，这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训，生手变熟手，充分发挥现有产能，这才能对未来产能增加所需求人数有一个准确的预判，不至于人手不够，也不至于人浮于事，实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。 从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。可是怎样准确判断培训的需求在哪里呢,培训的课程该如何设置和安排呢,针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容呢,这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题，也是培训成功实施并达到预想效果的前提。 胜任力模型的提出，解决的正是这个问题。胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用与企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更加针对性的明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，这正是真实的培训需求。而且，在根据胜任力模型开展的培训中，必须注意培训是一个体系性的循环活动，包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的，也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。 图1 胜任力模型在人力资源管理中的作用 二、胜任力模型的两个要素层级 1、职责要素。 企业设置的每一个职位，都是为了满足一定的工作任务，这就是岗位职责。职责要素指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，员工也可据此进行自我能力开发和学习。 图2展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素，从中可以看出，作为制造企业的生产经理，其胜任能力中最基本的职责要素就包括生产管理、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理等等方面。这些都是作为一个生产经理，能够胜任现有岗位的必备基本素质，也就是该岗位的职责素质。 图2 某制造企业生产经理胜任力模型 这是胜任力模型中应该具有的最基本的要素，属于基础层级。员工胜任或者不胜任，最基础的判断标准就是是否能够完成本岗位所要求的职责，也就是通常意义上的“完成本职工作”要求。 2、卓越要素。 能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 这是胜任力模型中较为深层次的要求，区别于职责要素，这里不仅仅要完成本职工作，还要产生卓越的绩效，而产生卓越绩效的这些员工所具有的素质就是卓越要素，也就是冰山模型中所说的“潜在素质“。 图3 能力素质冰山模型 对于这些要素，一定是来源于企业中最优秀的员工，将这些员工所具有的素质作为“素质词典“，再从中总结提炼，才形成各职位的胜任力模型，而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中，企业也应建立不同的胜任力模型，这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配，起到应有的能力素质支撑作用。 比如海尔的员工核心素质模型，就是机遇海尔的组织期望、文化价值观要求、高绩效员工表现等三方面的关键要素总结提炼出来的: , 海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望; , 海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求; , 高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析。 其核心能力素质模型如下图，其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观，由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。 图4 海尔员工核心能力素质模型 三、根据胜任力模型确定企业培训体系框架 培训是一个体系性的工作，需要统筹策划，做到有的放矢，才能最大限度的发挥培训的作用，提高培训单位成本效益。根据胜任力模型确定企业培训框架，是一个技术性很强的工作，难就难在输入和输出的信息不对等，从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么，明确胜任力要素中包含哪些培训要点，这些要点需要怎样的培训内容和方式，以此为依据再来设计培训课程和组织实施。 图5 基于胜任力模型的培训体系框架 如图所示，基于胜任力模型的培训体系建设中，首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型，在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析，从而提炼出培训需求，分类归纳，然后则可以根据培训需求来搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。 可以看出，在这个过程中，胜任力要素的转化是关键步骤，是连接胜任力模型与培训体系的桥梁，这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来，为针对性的培训体系设计做好充分的准备。 四、基于胜任力模型的培训体系建设实施步骤 从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程，需要按照一定的步骤来进行操作。基于胜任力模型的培训体系建设，包括有胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、培训管理手册编写、培训组织实施等五个步骤。 步骤一:胜任力要素解析。对各项胜任力要素进行解析，提炼出该要素的内涵，并进而导出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析:对胜任要素 的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析:按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析:按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析:结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现:回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更切近实际。 图6 胜任力要素解析五步骤 步骤二:培训要点与单元建设。培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。 步骤三:培训课程设计。以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各层级、岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。这就是培训课程体系的框架，相当于是先建立起一个框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。对每个课程内容的设计和定义，就需要制作《课程描述》文件，内容包括:课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。《课程描述》文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。另外，还需要注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。比如一般企业的培训课程可以分为四个层次:新员工培训课程体系、一般员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。 步骤四:培训管理手册编写。培训管理手册是企业培训管理的制度，是一个全面性的培训执行规范，其主要内容包括:企业人力资源培训与发展的理念、培 训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与预算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。 步骤五:培训组织实施。培训最困难的部分就在于组织实施阶段，因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提高员工胜任力有所帮助，这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施，包括了以上四个步骤的内容，重点在于培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等。 一、胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义 企业人才的需求经常面临着两方面的问题:数量性需求和结构性需求。数量性需求就是企业需要招聘到一定数量的合格员工来满足日常生产、经营、管理等岗位需求，这是一个总量的问题;结构性需求是企业员工总量满足而在人才结构上不能与岗位任职要求相匹配，从而出现部门或岗位人员不能到位的情况，这就是一个人才结构的问题。数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决，而结构性需求的满足则比较有难度，需要招聘、淘汰、培训、调岗等等一系列的工作来协调配合才能解决问题。 数量性需求和结构性需求往往是矛盾的，比如某家电制造业企业正面临这个问题。一方面随着销售旺季的到来，企业需要扩大产能，就需要更多的产线工人，而现在的产线工人从数量上看是饱和的，所以招聘就陷入了一个僵局，还要招多少,熟练工和生手的比例是多少合适,成为人力资源部头疼的问题。其实，这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训，生手变熟手，充分发挥现有产能，这才能对未来产能增加所需求人数有一个准确的预判，不至于人手不够，也不至于人浮于事，实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。 从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。可是怎样准确判断培训的需求在哪里呢,培训的课程该如何设置和安排呢,针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容呢,这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题，也是培训成功实施并达到预想效果的前提。 胜任力模型的提出，解决的正是这个问题。胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用与企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体 员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更加针对性的明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，这正是真实的培训需求。而且，在根据胜任力模型开展的培训中，必须注意培训是一个体系性的循环活动，包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的，也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。 图1 胜任力模型在人力资源管理中的作用 二、胜任力模型的两个要素层级 1、职责要素。 企业设置的每一个职位，都是为了满足一定的工作任务，这就是岗位职责。职责要素指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，员工也可据此进行自我能力开发和学习。 图2展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素，从中可以看出，作为制造企业的生产经理，其胜任能力中最基本的职责要素就包括生产管理、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理等等方面。这些都是作为一个生产经理，能够胜任现有岗位的必备基本素质，也就是该岗位的职责素质。 图2 某制造企业生产经理胜任力模型 这是胜任力模型中应该具有的最基本的要素，属于基础层级。员工胜任或者不胜任，最基础的判断标准就是是否能够完成本岗位所要求的职责，也就是通常意义上的“完成本职工作”要求。 2、卓越要素。 能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 这是胜任力模型中较为深层次的要求，区别于职责要素，这里不仅仅要完成本职工作，还要产生卓越的绩效，而产生卓越绩效的这些员工所具有的素质就是卓越要素，也就是冰山模型中所说的“潜在素质“。 图3 能力素质冰山模型 对于这些要素，一定是来源于企业中最优秀的员工，将这些员工所具有的素质作为“素 质词典“，再从中总结提炼，才形成各职位的胜任力模型，而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中，企业也应建立不同的胜任力模型，这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配，起到应有的能力素质支撑作用。 比如海尔的员工核心素质模型，就是机遇海尔的组织期望、文化价值观要求、高绩效员工表现等三方面的关键要素总结提炼出来的: , 海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望; , 海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求; , 高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析。 其核心能力素质模型如下图，其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观，由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。 图4 海尔员工核心能力素质模型 三、根据胜任力模型确定企业培训体系框架 培训是一个体系性的工作，需要统筹策划，做到有的放矢，才能最大限度的发挥培训的作用，提高培训单位成本效益。根据胜任力模型确定企业培训框架，是一个技术性很强的工作，难就难在输入和输出的信息不对等，从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么，明确胜任力要素中包含哪些培训要点，这些要点需要怎样的培训内容和方式，以此为依据再来设计培训课程和组织实施。 图5 基于胜任力模型的培训体系框架 如图所示，基于胜任力模型的培训体系建设中，首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型，在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析，从而提炼出培训需求，分类归纳，然后则可以根据培训需求来搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。 可以看出，在这个过程中，胜任力要素的转化是关键步骤，是连接胜任力模型与培训体系的桥梁，这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来，为针对性的培训体系设计做好充分的准备。 四、基于胜任力模型的培训体系建设实施步骤 从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程，需要按照一定的步骤来进行操作。基于胜任力模型的培训体系建设，包括有胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、 培训管理手册编写、培训组织实施等五个步骤。 步骤一:胜任力要素解析。对各项胜任力要素进行解析，提炼出该要素的内涵，并进而导出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析:对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析:按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析:按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析:结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现:回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更切近实际。 图6 胜任力要素解析五步骤 步骤二:培训要点与单元建设。培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。 步骤三:培训课程设计。以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各层级、岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。这就是培训课程体系的框架，相当于是先建立起一个框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。对每个课程内容的设计和定义，就需要制作《课程描述》文件，内容包括:课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。《课程描述》文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。另外，还需要注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。比如一般企业的培训课程可以分为四个层次:新员工培训课程体系、一般员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。 步骤四:培训管理手册编写。培训管理手册是企业培训管理的制度，是一个全面性的培训执行规范，其主要内容包括:企业人力资源培训与发展的理念、培训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训计划与预 算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。 步骤五:培训组织实施。培训最困难的部分就在于组织实施阶段，因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提高员工胜任力有所帮助，这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施，包括了以上四个步骤的内容，重点在于培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等。 原创]员工素质模型项目感悟(一) 最近一个多月，我在某大型电力企业做素质模型项目，由于之前没有做过，摸着石头过河，小心复小心啊。当然，功课还是要做的，首先应需要前期与各层级的优秀员工进行沟通，主要是进行BEI结构化访谈，从他们成功中找出隐藏在冰山下的素质。人们经常讲到能力，能力分为显性和隐性两部分，显性主要是知识和技能要素，即任职资格内容;隐性主要是成就动机、价值观和自我控制等，即素质，更多是从天生的角度去思考。 通过对近30个员工(15个中层管理者)进行访谈，尤其是一些中层领导，我从他们身上看到了成功路径、管理精髓和执着做人的一些内心深处的东西，值得回味和思考。 (1) 成功路径 , 有目标感，坚持到底。访谈人员经常给我提到“执行力”这个时下流行的词汇，其实，就我所知，执行力分为三个方面，一是要有目标;一是愿力，即自主自发，自己要求进步;一是能力，即在工作中的担当。某领导说:“前面要有一个可以达到的目标，即便需要很大的努力，也要坚持到底，当然如果很远的、模糊的一个目标，就要分阶段执行，分三步走。” 呵呵，很国企风格的嘛。 , 不怕吃苦，积极主动。我接触了很多一开始是技术人员，而后成为中层领导者的员工，他们都是从一线做起，自己虽然学历较高，来自著名学府，但是能够撂下身价，和老师傅们混在一起，工作量再大，节假日加班都会冲在最前面。案例:某运行中心领导开始在变电中心站工作，一周工作两天休息四天，但是他一星期只回来一天，锻炼自己的独当一面，历练自己的知识广度和深度，熟悉每一个机器零件，搞懂每一张电路图。同时，回到家，也在学习和看书，刻苦到如此地步，佩之甚甚～而且做这一切不是任务导向，而是自觉自发，是一种使命感(受父母影响最大)和成就感让他们迸发出无穷的工作动力。 , 忠于兴趣，安于悟道。兴趣是最好的老师，即便遇到挫折也不会轻言放弃，访谈人员当然也是应试教育的产物，他们很多人并不是自己选的专业，但是不管怎么样，既然走在这个专业领域，就要发挥自己的热情，干一行爱一行，用一个一个小的成就激励自己，使自己爱上这个专业，对每一个问题都不放过，要有思考，而不是机械的记忆。某领导说:“我希望我的员工在学习别人的成功经验后，不要做出来的成果比人家差或持平，而是应该比人家好，否则就是失败的～”所以，这里还要讲一个词“悟性”，有的人只知道傻干，有事就冲，但是事后往往发现欠妥，需要人系统性思考、有逻辑性，也敢于去批评与自我批评。 , 胆大心细，威信霸气。一个从学校毕业的新人，虽然做事情会有很大的激情，但是电力一线的工作是需要不少时日的运作经验才能建立起独当一面的能力。其实，真正到了你独立运作的那一刻，也会是胆战心惊。案例:比如调度正值第一次当班，晚上空空寂寂，你没了领导，一个人负责整个电网，出什么问题都是你来解决，好比“晚上的局长”。责任重大，不容有失。所以这个责任担当的时候，也是你平日积累的展现时刻。如果解决了几个小问题，自信心就建立起来了，说话也有分量了，自然就形成威信和霸气，也就有很多诚心的追随者，而不是行政权威。 (2) 管理精髓 , 责任连坐。跟古代的刑法类似，如果一线员工出现问题，他的主管要有连带责任，绩效考核分数中予以体现，当然，是否与薪酬挂钩另当别论，但是这种考核还是会和工作改进直接相关的。案例:某五星级酒店，董事长(女人)进门发现一员工穿着红色的皮鞋，要知道酒店管理规定员工要穿工作服，从头到脚。这时，董事长跟她攀谈起来，说红皮鞋多么漂亮啊之类。而后，进了办公室，召该员工上级前来，责之，罚之，止。董事长并没有对这名员工给予处罚，至于其直接领导会对她怎么处理另当别论。 , 责任AB角。一些企业存在责任不明，而另一些企业则存在责任太过于明确，从而导致每个人守住自己的那摊子，不愿意与别人配合参与一些工作。在企业实践中，很多管理者会采取AB角这种方法，即岗位说明书里相近的工作，需要几个岗位配合，那有一个岗位是A角，担任主要责任，另一个岗位是B角，担任辅助角色。从另一方面讲，如果A角出差不能及时指导工作，则B角就该承担A角的责任了，这就不会造成工作断层。 , 流程导向。我讲的流程导向，其实主要是指部门间的沟通协调，在国企中讲究级别对等，而没有建立客户导向的流程型企业文化，所以，效率可想而知，而且还经常扯皮。所以，有才能的领导不仅指导自己部门的主要业务涉及其他部门的关键流程，而且还知道别的部门的运作流程，这样跟别的部门配合起来就有 底，可以站在别人的角度去思考问题，胜算较大。案例:牛根生并购企业后，第一件事情就是“凡事建流程”，其二是构建企业文化，告诉员工该干什么，不该干什么，而流程是怎么干，建立起这些之后，他就扯了，交给一个经理就偶了。 , 合理分工。合理分工的基础是识人，即看清每个人的特点，根据特点发挥他们的作用，同时，也要协调工作量，不要出现忙闲不均的现象，这样势必有人抱怨起来。而分工得当，员工的工作热情是不言而喻的，同时，每个人也能够进步。 (3) 执着做人 , 成就别人。“帮助别人成功，是最大的成功”，当一位经理人口中说出这句话的时候，我对国企的管理者也刮目相看，他讲了一件事情，“以前带过一个应届生，非电专业，但是这个人在考一个职位时，面临一个棘手的问题，即便是带点专业的人也很难回答，而他回答的非常好，因为在平时，这位领导经常会指导下属，在关键时刻发挥出效用来了，这位应届生通过了考试“，谈到这里，这个领导会心的微笑起来。 , 宽容下属。在下属努力的情况下，如果出现一些问题，领导要胸怀宽广，不要过于计较，因为一个优秀的技术人员是需要经验积累的，不是那么快就能培养出一个人才。有位领导说我从来不批评下属，而是给他们改正的机会，这样下属压力会更大，如果批评了他，反而让他心理取得了平衡。呵呵，心理学知识也很丰富啊。 , 以身作则。因为电力一线很多工作都是户外作业，不管是烈日还是严寒，他们的战场是野外的塔吊、电线和光缆等，有的工具和物料是很重的，技术难度也非常大，领导如果不冲在一线，相反，躲在办公室里，是不能服众的。国企的这些管理者都有一种王者舍我其谁的感觉。呵呵，总比自卑强。 咨询师 张伟 二零一零年柒月 员工素质模型项目感悟(二) 在素质模型构建心得(一)中，笔者一开始认为构建素质模型是一件很简单的事情，通过访谈编码就可以得到理想的结果。但是经过近一个多月的分析研究和学习，才发现，其实素质模型构建并非易事，因为既要考虑到现实性的需要，又要考虑到牵引型的需要，把企业视为一个人的话，那就让他跳着脚地去进步才是最好的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 一、 理论框架 在素质模型心得(一)中，笔者大体从访谈的过程中了解了不同职类、不同职级人员的素质要求，比如有目标感，坚持到底、不怕吃苦，积极主动等。但是，这都是零散的素质信息，我们需要有一个分析框架，当然这个框架在开始做的时候可以在心里根据客户的需求进行揣摩，到最后成型还有一个修正的过程。比方说我们的客户有两个需求，一是新员工招聘，一是人员调配。这不像简单的干部选拔那么简单，因为干部选拔的素质模型一般都是二级编码，而我们的素质模型是三级编码，比如一级是核心能力素质，定义为全体员工共有的素质，二级是自我管理，是每个人对自己的掌控，三级是自信独立，即做事情自信能够独立完成工作。当然，有很多模型框架的构建思路，我只是抛砖引玉，只要能把能力素质理清楚，满足要求，没有什么好坏之说。 核心能力素质组成招聘模型，通用能力素质、专业能力素质组成选拔模型，这样基本上就能够满足客户的需求和模型本身的系统性。当然，在做项目时候，基本的原则就是客户要求、公司要求和自己要求的统一，自己要求是最高的，谁不想自己做出的东西能成为企业非常认可和珍惜的东西呢，尤其对于一名咨询人员，他的头脑里想到的唯一一点就是征服客户。 二、 构建方法 在素质模型构建上，我认为不同的素质类型方法和步骤是不一样的，以下我就从核心能力素质和通用能力素质两个类型去阐述，因为专业能力素质不在我们客户的需求之中，在这里我就不进行分析了。 1、核心能力素质。核心能力素质是企业最基础员工最应该首先具备的能力素质，也就是说，如果在招聘新员工的时候，如果核心能力素质不过关，基本上就无缘下一轮选拔了。在核心能力构建上，基本的方法有三种:企业访谈(BEI)、内外部资料演绎、外部标杆企业研究。 (1)企业访谈(BEI)。企业访谈需要事先拟定一份访谈提纲，基本上属于半结构化和结构化访谈相结合，尤其是BEI访谈，是从员工的行为事件中去发现他身上的品质，而不是由他自己心口开河，所以这种访谈对访谈人员的能力要求比较高，首先你要知道问什么，还要明白哪些问题需要继续追问，追问到那个层面就ok了。之后的访谈内容需要用定性分析软件去处理，汇总分析各职类各职级的能力素质，形成备选核心能力素质库。 (2)内外部资料演绎。内外部资料主要是从三个方面去分析，一是企业战略，一是企业文化还有就是企业的制度资料等。资料不需要太多，但是要精，最好是最近的企业指导思想和企业精神的素材，由此，咨询人员可以去引申出具有企业牵引性的要求，作为企业员工必须具备的能力素质。 (3)外部标杆企业研究。外部企业最好选择与客户单位相关性较强的行业优秀企业，当然还可以把行业外的优秀企业拿来做参照，可以进行编码统计，一般在第一提及区间的素质能力就可以用作备选核心能力素质。 2、通用能力素质。通用能力素质比起核心能力素质来与实际工作的联系程度会更为密切，在操作方法上也稍有差异，即构建客户公司通用能力素质库(由部门职责、权利等演绎)、企业访谈(BEI)、咨询专家会议确定。 (1)构建客户公司通用能力素质库。因为核心能力素质是员工最深层次的能力素质，具有互相借鉴性，但是通用能力素质是针对客户公司各职类职级的素质要求，与具体工作较为密切，咨询公司尚未有该行业的素质库。所以，咨询公司的素质词典只能作为借鉴，而不能作为进一步去编码的依据。故而通过对其各部 门的权利和责任去演绎出相应的能力素质，作为统一编码的参考词典，并予以定义。 (2)企业访谈(BEI)。企业访谈(BEI)中对于每个职类分析的能力素质，在第一提及区间可以接受的情况下，去除核心能力素质项目，剩下的就可以作为通用能力素质的备选库。 (3)咨询专家会议。当然，最后还要有咨询公司的内外部专家进行把关，在每个职类每个层级上，根据对其工作和行业的理解将素质予以补充完善和归并，最终形成通用能力素质。 三、 结果应用 素质模型是人力资源管理体系的基础之一，它能够为招聘、绩效考核、薪酬和培训体系设计等人力资源管理领域各个环节的工作提供依据。素质模型的应用是以素质 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 为基础的。无论素质模型的用途如何，都必须以对素质进行科学而客观的评价为前提。 1、招聘与安置。专业人员需要对素质进行全面评价，根据素质模型通过对核心能力素质与专业能力素质的分数确定该任职人员是否要调配到未来的工作上去。 2、评估与考核。评估是否达到了素质模型设定的标杆等级行为标准，牵引素质不断提升。 3、培训与发展。根据素质模型，进行有针对性地培训和职业生涯辅导，提高个体能力，加强公司核心竞争力。其中，能力素质模型与绩效评价的结合将促使公司真正进入团队的专业化培养阶段。通过对员工绩效和能力测评结果的分析，员工就会明确自己的优势与劣势，还有职位与自己的匹配程度和努力方向，便于形成良好的职业发展规划。 4、报酬与晋升。将素质评价的结果作为职位晋升与薪酬回报的重要指标，促进素质提升的动力与效果。 5、职业通道发展。公司可以通过对各类各级别人员的能力素质测评结果进行汇总分析，可以揭示哪些是素要整体加强的要素，如果某些素质能力经过测评发现整体上是不达标的，需要针对这些能力采取相应的措施。 咨询师 张伟 员工素质模型项目感悟(三) (入选推荐日志，加10币) 前面笔者已经写了两篇关于素质模型构建的文章，总起来讲还是比较凌乱，不够系统。为此，在项目即将结束之际，清楚地阐述一下素质模型构建过程还是很有必要的。当然，项目中也有一些缺陷，这和客户的配合情况有关，因为很多事情往往想的很好，但是不一定能够应用和实施。 一、 需求分析 确定需求 (一) 项目组必须深刻理解客户构建素质模型的目的，是什么触动了客户的神经要做这件事情，难道是别人做了我也做吗,显然不是，通过了解，客户有两个方面的需求: , ,, 新员工招聘。客户单位是一个行业内比较知名的国有企业，各种制度都是比较完备的，包括招聘的方案、办法等。但都是比较传统的路子，注重了笔试和面试，客户的人力资源负责人认为以往的招聘并没有有效地甄别新员工的能力(更多的是冰山以下的部分)，所以希望我们能够通过调研构建出新员工的素质模型。 , ,, 不同序列人员调配。客户单位对现有人员进行调配时经常出现的情况就是在原有岗位上表现出色的人，让他去一个更高的职位或横向部门任职就遇到彼得高地，不能发挥其本身的优势，造成业绩降低，情绪低落，看来这是一个双失的局面。所以，客户方希望我们能够对各序列的人员形成素质模型，以便更好地调配人员。 (二) 模型策划 通过需求了解，客户并不希望素质模型匹配到每个岗位，而只是聚焦到各序列人员，加上国有企业等级观念比较重，所以笔者认为大的框架核心能力素质与通用能力素质可以满足要求，通用能力素质按照职类与职位级别进行二维分析，依次分析得出需要的结果: ,, 核心能力:全体员工必备能力要求; ,, 通用能力:管理类、技术类和技能类等(包括主任、主管、员工三级); ,, 专业能力:具体到岗位员工(不在此次范围之内)。 二、 模型构建 (一) 指导思想 素质模型的构建显然是以冰山理论为基础的，水面以下的部分是对一个人成功最为关键的素质，而恰恰这些素质很多是天生具备的，后天培养的难度非常大。所以，有效识别这些素质对于提升全员素质及新员工招聘都是有帮助，也就是本 文提到的核心能力素质。通用能力素质和专业能力素质往具体的工作方面更进一步，通用能力素质是指某一类人所具备的共同的反映提升绩效、降低风险的素质要素，而专业能力素质是指某个专业方向的人操作层面所要求的知识和专业技能，后天比较容易培养，属于水面以上的冰山部分。 (二) 构建原则 , ,, 分层分类原则。员工必须根据职类职种进行分析，明确层级，保证素质模型的准确性和实用性; , ,, 绩效提升原则。访谈的员工必须是绩效优秀(标准必须达到双方的一致认可)的员工，用以与绩效一般员工进行区分，提炼优秀员工所特有的素质要素。 , ,, 科学客观原则。通过专用软件将访谈内容进行数据编码，根据对素质词典库的素质定义和层级的思考，由至少两名专业咨询人员进行编码，保证素质定位的客观性和科学性。 , ,, 兼顾导向原则。访谈只是素质要素构建的一个信息源，而另外我们还会参考行业特点以及企业的个性要求，提出具有牵引性的素质要素，保证企业员工的素质模型不仅是反映现实的，更能够具有指向作用。 (三) 构建方法 , ,, 半结构化访谈。通过半结构化的问卷，咨询人员深入挖掘访谈对象履历中的成功事件和失败事件，找出他们成功的以及需要进一步提升的要素。 , ,, 内部资料分析法。通过对企业的制度文件、企业战略、企业文化等方面资料的收集，分析企业的个性化要求。 , ,, 标杆研究法。行业内的排头兵企业作为重点研究对象，行业外的标杆企业作为参考研究对象，目的是不要存在漏项，补全企业的素质模型要素。 , ,, 问卷调查法。通过对访谈结果和各方面资料的分析，制定相应的访谈问卷，在更广的范围上对优秀人员与一般人员作一个对比。 (四) 构建步骤 ,, 分析素质，明确定义 在项目组开展工作之前，首先应该熟悉素质词典库中的素质要素，一般核心能力素质库都会有，而通用能力素质因为和工作的联系相对核心能力密切，所以需要分析客户的相关文件(比如各部门主要的工作内容)，才能分析出贴近客户各职类工作实际的素质要素。 当咨询人员分析出这些素质要素后，还要能够明确定义这些要素，以便在下一步访谈中、编码中做到尺度一致，使编码汇总时不至于出现矛盾和误差。 ,, 职类有序，职种清晰 职类职种的划分方面，如果客户有明确的意图当然好，就比较省事了。但是如果客户没有对职类、职种进行规范的，则必须从头开始。职类职种最为重要的划分依据是企业价值链分析，即对人、财、物、供、产、销、研等环节进行研究，经常出现的职类大体有经营管理类、专业管理类、市场营销类、技术研发类、生产操作类等等，而职种要视企业具体的行当会有较大的差异。 ,, 深度访谈，采集信息 半结构化的访谈目的是从员工的行为事件中去提炼他经历成功与失败的主要原因，所以要求访谈时间在1-1.5个小时，保证信息量足够大，遇到不想说或者有担心的员工，要想尽各种方法去激励他们，最好用的就是夸，夸得他放松警惕就开始滔滔不绝了。 当然还要去直接询问他本岗、上级、下级应该具备的素质，以便作为对该岗和其他岗位进行半结构化访谈分析结果的一个印证。 ,, 科学编码，合理排序 咨询人员运用专业定性分析软件导入访谈笔录，逐句进行分析，如果某句话满足了素质要素的定义，经过至少两名成员认可即标记该项素质到某职类某职级的节点上。当分析完所有的访谈笔录，呈现在我们面前的就是各职类各职级员工的综合编码结果，通过定义信度(即同一节点在同一类不同人中出现的比例)就可以把素质要素分为第一提及区间和第二提及区间，通常我们会选取第一提及区间的素质作为备选素质要素。 A. 核心能力素质 a) 核心能力素质确定必须经过三道关: i. 分析所有职类职种的素质要素，把第一提及区间中共同的要素进行汇总，形成最为基础的一部分素质来源; ii. 分析企业战略、企业文化、企业制度方面的资料，汇总形成另一部分具有导向性的素质来源; iii. 分析行业内外标杆企业的素质模型，汇总形成最后一部分参考性素质来源。 b) 核心能力最终形成过程遵循的原则: a)中第一条作为必选项，而第二、三条需要综合分析，能力素质项可以确定的选取原则如下: i. 行业中共性的能力素质; ii. 企业倡导的能力素质; iii. 企业需要马上提升的能力素质; iv. 企业满足未来持续竞争要求的能力素质。 B. 通用能力素质 通用能力素质确定必须经过三道关: i. 把各职类职种的素质要素剔除形成的核心能力素质重新进行排序，选取第一提及区间的要素作为备选通用能力素质; ii. 通过专家组和企业项目小组共同审核备选的能力素质并进行相应的补充，审核原则包括三点，一是绩效提高原则，一是降低风险原则，一是职类特性原则，本着这三点，通过科学的组织评分，是可以把通用能力素质选取出来的。 (五) 确定层级 ,, 二次访谈 如果想要得到更为准确的素质模型要素等级，就必须再一次进行深入访谈，这一次是建立在已有的素质模型基础上，访谈量比第一次小很多，是在各类别各层级中找到有代表性的员工，对各类人员同一个素质要素的层级进行界定，同一类人员其实二次访谈定级的意义不大，主要是各大类之间的差异是需要明确的。这时，咨询人员应该是有备而来，与受访人员寻求一种共识。 ,, 二次编码 根据已经构建的核心能力素质模型和通用能力素质模型，咨询人员对所有受访者访谈内容重新编码，此次编码是对已有素质的级别进行确定。 某职类某职级员工某项素质的等级确定: 素质等级=?同职类同职级员工该项素质定级数/?同职类 同职级员工该项素质出现频次 定级数为0、1、2、3、4，依据素质定义标准确定 三、 模型调整 (一) 素质测评 当素质模型构建完毕，接下来要进行的就是对访谈对象进行测试，以验证素质模型构建的准确性，可以选取的测评手段主要是笔试、结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测试、角色扮演等，具体适配度如下表所示: 名称 素质要素 笔试 文件筐 角色扮演 小组讨论 结构化面谈 责任感 - ? ? ?? ?? 团队合作能力 - ? ? ?? ?? 应变能力 ? ??? ? ?? ?? 核心能力 解决问题能力 ? ??? ? ?? ?? (举例) 沟通能力 ? ??? ? ?? ?? 学习能力 ? - - - ?? 数字能力 ??? ? ? ?? ?? 职业能力 判断推理 ??? ? ? ?? ?? 专业技能 专业知识 ??? ? ? ? ?? 性格特征 性格 ??? ? ? ?? ? ???适配度最高，??次之，?最差 资料来源:资料整理 (二) 素质调整 当对所有受测对象进行素质测评后，如果发现某职类某职级的员工达标率在90%以上或低于60%就需要对该类别员工的素质要素定级标准进行调整，素质等级不再变化。 而对达标率在60%到90%之间的员工，需要更为仔细的辨别，如果该职类职级的员工某项素质一半以上任职者不达标，则需要调整该项素质的等级描述;如果只有少数人不达标，则不予调整。 咨询师 张伟