药店店员、店长激励，您做好了吗？
药店店员、店长激励，您做好了吗,
企业管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理，如果管理者应用了不合适的激励模式，就无法取得好的激励效果。
案例一:
小田在A药店工作六年了，常年在一家分店当着副店长，干着店长的活儿。她把门店管理得有声有色，只是她不善于和总部领导沟通，所以总部领导对她的能力认识不统一，对是否让她转正难以达成一致意见。小田心里不舒服，积极性少了，工作上也没有以往的干劲。总部领导看到后，认定她个人能力有限，于是就再没有给她提升的机会。如此一来，小田便提出了辞职。 及时任命也是一种激励
案例中，小田的能力足以担当正职，但总部却一直没有给其升职机会，这种
做法恰恰犯了员工激励的大忌，只会严重打击员工的工作积极性。
首先，小田并不是关心正职和副职之间的待遇差距多少，而是感觉到自己的工作成果和能力没有得到上级认可，自身发展没有一个明确的轨道。换一个角度来看，假如上级认为她还不具备担任店长的能力，那么上级就有不可推卸的责任和义务——指导、培养下属，帮助其能力提升。如果真是这么长时间一直做副店长又一直不具备提升为正店长的能力，也是上级的失职。其次，一个门店长期由副职来主持工作，会直接影响该店员工的工作积极性和信心。每个人都希望本门店的工作是重要的、受到领导重视的，但门店长期由副店长来管理，本身就传递给员工该工作不重要的信息。 第三，长期担任副职严重违背了人的心理预期，直接影响了其他激励手段的效果。在企业里，职务直接体现个人工作成就。
鉴于此，企业在任命副职职位的时候有必要慎重对待，不要人为延长过渡时间，不要等到所有的条件都成熟后再任命，而要敢于让自己的员工接受挑战，让她能感受到自己的发展空间。从“副职转正”的激励作用进一步引申，企业内部要重视任命，要有意识地把任命当做一种对于员工的激励。任命，意味着赋予责任、权力，但并不一定就马上要配以相应的收入待遇。及时任命为内部人才提供了崭露头角的机会，同时也增大了组织的动态性和灵活性。
案例二:
虽然年纪小，但小李在郊区门店表现出色，数次被评为优秀员工，于是，总部提升她到总店任值班店长。可一段时间后，她不但没有了工作热情，还打算辞职。原来，小李的工作能力和自尊心均较强，习惯独立解决问
题
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，取得了不错的成绩，也正因为如此，她才得以在原门店脱颖而出。然而，在总店，店长总担心她做不好工作，总是给她一些很简单的工作，并且在她工作时也经常进行干预。面对上司的不信任和频繁干预，小李很不习惯，并逐渐不满，工作也提不起劲来。 精神激励不可缺
在这个案例里，小李的店长在管理上出了问题，未能做好激励下属的工作。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，但小李的案例却说明，仅靠晋级、加薪并
不一定能有效激励员工，作为管理者，还必须掌握其他激励方法，尤其是那些无薪的精神激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。
员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时，指出“工作的报酬就是工作本身～”这表明工作本身具有激励力量。管理心理学家雪恩也提出自我实现的假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。
金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的，仅仅依靠加薪与晋升是无法满足员工的欲望，所以，管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
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