质量是贯穿于企业组织生命过程的活动

质量是贯穿于企业组织生命过程的活动 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 质量是贯穿于企业组织生命过程的活动 ---中国质量代表团访日札记--- 2007年11月，应日本科学技术联盟(JUSE: The Union of Japanese Scientists and Engineers)邀请，中国质量代表团赴日本进行了为期10天的访问交流活动，参加了第48届质量月高层质量大会、中日质量年度主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 论坛---如何当好一个质量主管；出席了品质奖励奖及戴明奖颁奖式；走访了国际著名质 量大师、魅力品质理论的提出者狩野纪昭先生；前往戴明奖获奖企业丰田堤总装 厂、积水化学建筑给排水系统 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 生产厂家--东京工厂、制造搬运及物流设施专 业生产厂商--大富公司。 在日停留期间，代表团通过与日本质量界的学者、企业人士以及推进机构专 职培训专家的深入而广泛的交流，对质量理念认知的演变历程、质量管理方法工 具在企业经营实践中的应用操作，以及质量管理的未来发展趋势有了较为直观和 全面的了解，深深感触到了“质量经营”所蕴含的价值所在。 高峻 兖州煤业股份有限公司总经理办公室综合部长 1、着眼战略思考，具有很强的前瞻性质量意识 从参加质量月和进行整个企业现场交流活动中， 我们深切的感受到，无论是日本官方、经济界还是企业，都具有极强的风险意识，既能从世界经济发展的 大环境着眼，又能立足现实，居安思危，具有很强的前瞻性质量意识。 在高层质量论坛大会上，特邀演讲人早稻田大学教授野口先生谈到，日本在 制造业一路领先的情况下，一定要树立质量忧患意识 ，要清醒的认识到世界经济发展的大趋势，特别是各国制造业技术的快速发展。其深刻地 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 了当前日本 在信息化技术领域远远落后于美国的现状，认为这将会使一直以来“以制造业为 立国之本”的日本面临极大的挑战，并以爱尔兰近年来的快速崛起为例，认为软 件和IT技术的收益是爱尔兰成为当今全球最快发展国家的驱动力，其经济总量 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 已经超过了英国。为此，他从日本的战略发展思考，提醒企业界要在巩固传统制 造业优势的同时，把高质量的理念带到新兴制造产业，特别是带入信息产业，在 新的一轮国际化经济竞争中，以“质”取胜，实现日本经济的持续发展。 通过与国际著名质量大师，戴明奖“本奖（杰出质量人奖）”获得者狩野 先生的对话研讨，代表团成员系统地了解到了有关“魅力品质”的理论的现实依 据和最佳实践成果的魅力品质新理论。魅力品质新理论认为，制造商在制造产品 和提供服务时，不仅要满足“明示化”的质量需求，更为重要的是要探究和满足 顾客的潜在需要。以此来引领市场，构筑核心竞争优势。高屋建瓴，始终把质量 当做可持续发展的根本所在。 2、创奖不是目的，而是提升企业质量管理的重要途径 这次赴日访问，给我方代表团成员突出的印象是，日本企业争创戴明奖的动 机不是为了创奖而创奖，换句话说，创奖不是其根本的目的，而是导入TOM模式， 运用全面质量管理理念和机制，来革新经营体制。归纳起来，有以下几种情况。 一是产品质量下滑，面临经营危机。例如，戴明奖获得企业—桑德株会社，桑德 出于主打产品—自动售货机质量问题，受到了客户的投诉，不仅要支付数额庞大 得赔偿金，还丧失了顾客的信任。通过引进TQM消减了市场投诉率，同时重整强化了设计开发体系、构建起了能够反馈市场需求的新产品开发体系，成功地扩大 了市场份额。二是具有强烈的质量改进意识。积极导入TQM质量管理模式。例如，日本自动变速机是福特、日产、马自达三家合作经营的零部件指导企业，由福特 进行产品设计，为日产马自达配套供货。在高层经营者强有力推动下，引进了 TQM，终于跻身成为拥有独自进行新产品实际开发能力的独资企业。现在其以日 本市场为立足点，将销售触角成功地延伸了海外，开发生产并重，一派繁忙景象。 三是经营规模不断扩大，提升质量管理手段。以往以人为中心的工作模式必须要 转换以组织为中心。为此，引进TQM将其作为改进和增强企业体制的手段。戴明 奖获得企业—康奈克公司原来是一家中小企业，随着行业的发展而急剧地增容庞 大起来。但是原有的以人为中心的工作模式使得业务经营举步维艰。为此，引进 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 了TQM对原有组织框架及时地进行了重整，现在该企业已发展成为日产其产集团 中的一支劲旅。从以上获奖企业的实例可以看到，日本企业将申请戴明奖作动力 和桥梁，全面推进TQM活动，极大地提高了管理和改进意识，推进了企业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化活动，统一了全体员工的意识，使全员参与到TQM活动中，形成了自上而下企业 凝聚力，经过几十年的努力，形成了日本企业核心竞争力，并取得了令人瞩目地 的成就。也就是说，整个创奖过程就是导入一个高标准的质量运作过程。在日本 要获得戴明奖一般要经历5至8年才能得到，因为导入这个模式是一个非常艰辛 的过程，如桑德公司历经十二年才得到戴明奖。从这个意义讲，创奖过程的意义 要远远大于创奖结果本身。 3、把握重点环节，强调企业领导者在质量管理推进的关键作用 戴明奖的标准其中重要的一条，就是强调企业最高管理者的领导作用，强调 企业最高管理者远见和战略。最高管理者是企业的核心，对企业的发展和生存起 到决定性的作用。主要是衡量企业的经营战略的制定和实施情况，以此纠正日本 过去不重视经营战略的做法，引导企业实行持续发展。其重要作用就是运用权力 和影响力，引导和影响全体职工，按照企业战略目标要求努力工作的过程。领导 作用主要应履行四个方面的职责，即；制定组织的战略、方针、体系、方法；创 建以顾客为中心的核心价值观和具有鲜明个性的企业文化；调动和激励全体员工 参与、改进、学习和创新；以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。从一些 获戴明奖的企业中，可以比较清晰的看到企业最高管理者的领导作用。理光株式 会社，第二次世界大战后，理光取得了令人眩目的发展业绩，湿式复印机在日本 国内市场占据了压倒优势。由于过度沉湎于对既有成熟产品的依赖，行动迟缓地 错过了借助施乐开发新技术进行新产品开发的时机。佳能、可尼卡却成功地开发 出了可与施乐相抗衡的新产品。理光未能应对市场变化，偏巧又遭遇到了不景气， 一时间陷入了似无可逆的困境中。为了挽回僵局，理光株式会社的高层管理者， 积极引进了TQM，在彻底地实施质量管理的基础上，开发出了符合市场要求的新 产品，扳回劣势获得了成功。桑德公司的质量部长森猛，在谈实施质量经营的体 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 会时曾说；“我们的经验是最高管理层一定要参与进来，这才是最关键的。”正是 桑德公司企业最高管理者，面对激烈的市场竞争和客户投诉的增加，大力主张引 进了TQM理念和模式，并确立以自动售货机为主攻方向。在具体实施上又从抓全 员质量培训入手，分十五个板块进行质量培训。根据不同的部门职责，设臵不同 的层次的内容，进行培训，同时，按不同的成长期进行培训。也就是说，桑德公 司的培训是与公司的质量管理同步推进的。通过全员分层培训，扭转了桑德公司 的经营危机，快速的提升了产品质量，使其成为全球自动售货机的行业翘楚。 王二高 中航第一集团沈阳空气动力研究所总质量师 1、要站在国际化发展的视野去审视质量工作 在访日期间，无论是质量月颁奖活动的主题演讲，还是与著名质量专家进行 研讨交流，都能使人深深感到日本质量专家的国际视野。他们在关注本国质量的 同时，也密切地关注国际质量的发展，尤其关注亚洲邻居中国和印度经济的崛起 和质量发展。日本质量专家在指导企业开展质量管理、质量咨询时，不仅仅关注 企业目前的产品质量，而是密切关注企业的竞争力与可持续发展，关注企业未来 在全球竞争中所处的地位与作用，以国际化发展的视野去进行质量管理理论的创 新与研究；进行质量管理的实践与探索；使日本的质量工作始终充满生机与活力。 作为中国的质量工作者，我们应该努力向日本同行学习，以国际化的视野审 视我们的质量工作，使质量工作不能仅停留在满足顾客的要求上，而应该实践“魅 力质量”，追求卓越质量，使质量工作真正为企业的发展战略服务，为企业的竞 争力服务，为企业的可持续发展服务。 2、 在关注产品质量的同时还要关注企业的经营质量 在日本访问期间接触到不少质量人士，他们有国际知名的质量大师级专家狩野 纪昭，还有桑德公司质量保证部长森猛先生，他们在演讲和交流中都表示了这样 的观点：“在关注产品质量的同时还要关注企业的经营质量”。企业的产品质量是 经营质量的基础，经营质量是产品质量的保证。没有可靠的产品质量作基础、作 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 支持，企业的经营质量就难以为继；没有企业的经营质量作保证，要保持产品质 量的稳定可靠就没有强大的组织保障。研究一些破产企业，并不都是产品质量不 好导致破产的，大部分是经营不善、管理混乱导致产品质量下降，最终企业走向 没落。作为质量工作者，在关注产品质量的同时，还要关注企业经营质量，二者 不可偏废。 3、选择了一种管理方法，就要持之以恒 日本企业持之以恒地实施“质量经营”战略，代表团此行所接触到的企业都 是10几年及至数10年的持续开展质量工作，将质量文化作为企业生存的必备前 提条件，将质量经营作为高层人员战略工作最重要内容，将质量活动作为每位员 工日程行为的孜孜以求，这才是日本企业透过平常一些表象所反映出来的致胜之 道。体现了对经营之道的深刻的理解和最高追求。 在丰田公司现场参观过程中，让我们领略了“看板管理”的实用保障性价值。 在现场管理中，丰田公司一直实行“看板管理”，坚持了几十年，不但取得了举 世瞩目的成就，而且形成了丰田公司的企业文化；有力地保证了丰田公司的质量， 促进了丰田公司的发展。回顾我国的不少企业，改革开放以来，引进了不少先进 的管理方法，取得显著成就的却不多。为什么会这样？原因就在于没有持之以恒， 跟风、追时髦；头脑风暴法新鲜，就引进头脑风暴法，目标管理时髦就实行目标 管理，平衡计分卡时尚，就马上改为实施平衡计分卡……，像狗熊掰玉米棒子一 样，一路掰一路丢，到头来什么也没得到。 学习、引进国际先进的管理方法是一件好事，但一定要持之以恒，不能急功 近利。管理是有一定周期的，不经过相当时间的累积，很难看到成效。丰田公司 给我们树立了榜样，选择一种管理方法，就要持之以恒，持续改进，逐步健全和 完善。对引进的先进管理方法和管理模式，也要采取PDCA循环的方法，循序渐 进，最终肯定会收到满意的效果。 4、以人为本的合理化建议活动 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 丰田公司非常重视合理化建议活动，据了解，该公司每年都会收集到职工的 各类合理化建议达6万多条（人均11条），而且其中95%会被公司采用。丰田公司的合理化建议的原则是：如何减轻你的体力损耗，如何节省你的时间，要求工 人、职员从自身工作条件和工作环境做起，提合理化建议，最后落实到技术改革 和革新中去。对生产线上的员工来说，一个很好的合理化建议，可以使操作工人 坐在椅子上不用弯腰就能进入车内安装底部零件和车内零件，大大减轻了工人的 劳动强度，从细微之处既体现了以人为本的人性化管理，也使自动化生产线运转 更趋于有效、合理和高效。 反观我国，职工合理化建议搞了几十年，到最后许多企业干脆无声无息。究 其原因，就是针对性不强，没有针对提建议人自身的实际，所以提的合理化建议 不是不切实际的“假、大、空”，就是不合理地增加各种福利，令单位领导无法 落实。 5、质量工作者要转变观念，由“质量管理”变为“质量服务” 日本科学技术联盟是日本质量界的社团组织，不是政府职能部门，但他们在 日本企业界有非常好的声誉和威望，这要归功于他们多年来为企业提供了大量的 服务，解决了企业在质量管理过程中遇到的各种难题，为帮助企业提高产品质量 倾注了大量的心血和汗水，最终赢得了企业的真心拥戴。 作为质量管理工作者，我们首先要转变观念，变“质量管理”为“质量服务”； 其次要身体力行，为企业质量管理服务，为提高企业的产品质量服务，为企业提 高竞争力服务，为企业的可持续发展服务。只要转变观念，变“管理”为“服务”， 质量工作者的路就会越走越宽广，前途就会越来越光明，事业肯定会有所成就！ 6．质量工作也要从娃娃抓起 丰田公司为了保持在行业中的领先地位，从娃娃抓起，形成了自己的独到做 法。在丰田公司纪念馆，每当有儿童、甚至幼儿参观后，纪念馆的工作人员就会 送给儿童?幼儿?一套微型汽车塑料模型，在家长的带领下利用现场的工具进行 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 拼装，在拼装的过程中必须进行简单的刮、挫、调位才能拼装完成，寓教于乐从 小使娃娃树立起有关制造的质量意识，这样的活动深受家长和儿童?幼儿?的欢 迎。 黄修乾 深圳市海洋王投资发展有限公司系统总裁 访日期间，我们一路听、一路看、一路想、一路讨论，始终都没有离开质 量这个主题，收获颇多，堪称一次真正的质量之旅。 持之以恒的追求质量，使得日本迅速、并且长久地处于经济和社会发达的国 家前列，这种精神已经深入到日本广大企业和员工的心中，以及社会的方方面面， 这种精神具体体现在向优秀企业学习、向专家求教指导、不断细化工作，一点一 滴、扎扎实实的不断改进、不断提高的过程中。 桑德公司就是一个典型的例子，桑德公司因为客户对其产品自动贩卖机投诉 多遂慕名找到日科技连请求帮助，日科技连立即安排专家和富有实践经验的老师 予以响应，这一契机促成了桑德公司从1986年展开QC活动，该活动开始并没有在公司全面展开，而仅在自动贩卖机领域试行；具体的QC指导会也不是大张旗鼓，而是分层级、分专业进行，QC指导会通过15个课题以案例形式展开，而不是纯理论的讲解，这些做法都是一种非常务实、追求效果的做法。像分层、分专业培训 指导是充分考虑到不同层级和不同专业领域人员对学习的内容会在不同层面和 不同角度进行理解，这样做更容易达成共识。在这个过程中，还有一点特别重要 就是当时的副社长，后来担任社长、本年度戴明奖本奖获得者牛久保总经理的作 用，他在公司内部积极倡导TQM教育，尤其在推动最高领导参与质量管理活动方 面不遗余力。不过即使是这样，TQM真正在桑德公司全面推行，已经是8年后的1994 年，到1998年桑德公司获得戴明奖，整整花费了12年的岁月。一般，在日本获得戴明奖的企业都要经过5－8年的努力，桑德公司的创奖时间更为绵长，但是他们 不觉的自己没面子，而是更光荣，因为，到今天20年如一日对质量的不懈追求，使得桑德公司在专业领域做到了绝对的世界第一，其意义非同反响，更加受人尊 重。像积水化工东京工厂开展的5S活动，也体现了他们持之以恒追求质量的过程， 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 该工厂5S工作的主管告诉我们，5S是一切工作的基础，是项长期的工作，应一点 一滴地改进，需要长期的积累，一下子或许能够做好，但是其意义远不如“一点 一滴”的积累。 日本的质量推进工作离不开各类专家的长期的支持，戴明博士因为上世纪50 年代初到日本推行统计方法，受到日本企业的欢迎，使得戴明博士成为了日本企 业的救星，由此以他的名字命名的“戴明奖”享誉世界50多年，实际上除戴明外，美国的朱兰博士，日本国内成长起来的一大批学术界和企业界专家都积极参与到 日本企业的质量经营过程中，他们传播质量管理的各类理念和知识，深入一线参 与改善活动，他们对推进日本的国家实力的提高起了不可磨灭的作用。同时企业 与专家之间的联系者，日科技连，也起着不可替代的作用，我们到访的几家企业， 都真正感受到日科技连的作用，这样的企业-日科技连－专家互动的质量改进模 式值得我们学习。 日本质量管理活动扎扎实实，通过自身的努力，使得质量经营的事业得以真 正的落实与发展，并形成自己独特的管理模式。桑德公司在推行ISO9000时，坚决不请咨询公司，完全靠自己摸索来推行，整个过程虽然比别人长、比别人艰难， 但是却比别人深刻，他们认为填鸭式的导入不能获得ISO9000体系的真正内涵，只有靠自己亲身实践才能获得有价值的东西。像TQM在桑德公司展开的过程中，他们将其领会后结合自身的实际情况，转化为自己的STQM，并形成了大量的文件和表单用于实际操作。在这一点上丰田公司堪称所有企业的典范，因为从丰田佐 吉发明自动纺织机从而建立“自働”的理念开始，到其长子、JIT的建立人丰田喜一郎，丰田始终围绕着“自働”和“及时”的理念展开工作，他们在陈旧的厂 房里营造的却是高效现代化的大工业生产，将整个生产车间变成了立体交错、纵 横有序的未来世界，这些成就没有点点滴滴的改进是不能想像的。这些点点滴滴 的改进融进了他们的TQM、平准化、5S管理、QC改善活动小组等，特别要强调的 是其内部推行的合理化建议措施的作用举足轻重。去年全年丰田汽车员工共提出 合理化建议64万条，平均每人11条，他们的合理化建议原则其实很简单，就是如 何方便自己工作，朴实，可信，没有任何多余要求。他们的这一做法也促进了其 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 内部的全面质量改善活动，以至在全日本的QC奖励中，丰田公司占三分之一。这就是扎扎实实，质量管理落地的具体表现，所有的员工都参与到积极的改善中。 在日本的质量经营中特别强调上下认识的统一，所谓TQM，包括全过程、全要素，再就是全员，而如何调动全员参与是重中之重，因为离开了基层参与，质 量活动就变成了空中楼阁。在今年戴明奖颁奖会的质量高层论坛上，新日铁的三 村明夫氏在演讲中强调要进行社长诊断。所谓社长诊断就是社长亲自和一线员工 对话，比如公司提出要降低成本，要与员工达成一致，讲清楚为什么要降低成本， 达不成一致是无法展开工作，他致力于让员工的每个小的努力都与企业绩效关联 起来。更为重要的是最高领导与一线员工对目标认识的差距决定了企业价值的高 低，差距越小，企业价值就越高，没有差距的企业将是一个强大的企业。同样每 个追求自我价值的实现的员工都应将其体现在团队绩效的提高上，这样上下互 动、在目标和理念上认识统一的企业能形成一个完整的系统，孕育着强大的动力。 质量管理是一种技术，因此支撑它存在和发展的是数据，没有数据就无法验 证技术，推动技术的进步，早稻田大学野口教授在做“日本经济与企业经营”的 特别演讲时强调应加强IT教育和IT产业发展，这是因为IT能够直接、高效地促进数据的分析和处理，从而将技术实实在在落实到操作上，并由此促进质量的提高。 再者技术可以通过不断探求、再探求挖掘其应用，并不断细化和转化，这给使用 者带来是技术直接变成了操作的内容，而不是停留在理论层面，使得技术成为每 人天天的工作工具。 在日本推行的TQM活动中，企业各级人员都有自己的质量定位，由此也奠定 了其稳定健康的发展趋势。今年日本质量月主题是：质量经营构筑信赖感、遵守 标准稳固根基，前者是对高级管理人员的要求，后者则是对基层员工的要求。实 际上这里明确了企业不同人员的质量定位，定位决定了职责，在企业里明确职责 是最基本的、也是最重要的。日本企业倡导用质量来经营企业，而不是用其它， 这是完全从顾客出发来确定公司的战略规划和行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，经得起长久的考验，这 也就是高层领导需要做的事。同时员工应遵守标准，减少协调，也就是减少了内 中国质量协会 2007年度日本质量月活动 出访 耗，提高效率，工作由此将变得坚实，基础将更加牢靠。作为企业的中级质量定 位应该是什么呢？虽然没有明示，但我想应该就是基于质量经营的战略规划、结 合现代技术建立起企业的工作标准，这样在企业各级人员都有了明确的质量定 位，一幅和谐的企业内部生态环境栩栩如生。 ==================================================================== 质量是贯穿于企业组织生命过程的活动。 日本之行为我们提供了一个难得的 全方位、多视角接触、了解日本质量管理工作的机会，使我们看到了我国的企业 无论在质量管理理论与实践上还是在质量管理的深度和广度上，都存在着明显的 差距。作为质量工作者，我们有责任、有义务，把质量管理理念和管理方法与实 践相结合，并落到实处。为企业加强创新、提高质量管理水平、追求卓越质量服 务。 中国质量协会国际部 辑 2007-12-10日