如何做好家族企业管理
我国绝大部分私营或民营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。
随着家族企业的壮大，其不足也日益暴露出来:家族成员自恃创业有功，固步自封，成为企业创新阻力;以企业元老自居，与外来人员摩擦冲突，损害企业运转效率;股权不合理，内耗严重等等，家族化管理逐渐成为企业发展的绊脚石。家族式企业要赢得生存和发展的空间，需要进行
制度
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创新。
家族企业管理决策大多是个人说了算，在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由一人承担无疑会给家族带来更大风险。
家族企业如何使管理更具有竞争力:
1、家族企业的“家长”要提升素质
中国的许多家族企业的“家长”往往素质不是很高。对于目前企
家长”的要求越来越高的现状，家族企业老板必定要调整、巩业对“
固、充实、提高，以此来提升其管理能力。如果家族企业的“家长”跟不上企业发展需要，对决策与投资及企业发展很不利，对企业形成巨大风险，企业的管理无缺乏竞争力。所以，加强“家长”的管理教
育，提高经营管理能力迫在眉睫。
2、建立健全企业的人力资源管理系统
家族企业要发展壮大，就要拓宽选才视野，面向社会，招贤纳士，建立并健全人力资源管理体系。老板要解放思想，相信身边的人，不断的给别人机会，合理放权。同时老板要言行一致，以德管人，用德来影响员工。
3、完善企业制度创新进行科学管理
加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。
家族企业聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和
培训
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又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。强化制度建设与落实,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度，进行管理优化和管理创新。在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略和管理目标才是明智的选择。 4、构筑切合实际的企业文化
家族企业中的家族成员是企业的元老重臣，往往自恃对企业发展有功，看不起外来人才，不服外来人才的管理，规章制度往往对他们不起作用。同时，外来人才对企业的文化也有一个认知的过程。因此，外来人才很容易与家族成员发生摩擦，其先进的经营管理理念也难以实现。家族企业创建以企业价值观为核心的企业意识，让所有成员认
同并忠诚于企业的核心价值观，充分发挥企业文化的力量来管理员工。企业老板要协调企业老臣与外来人才的关系，这些人才对于一个快速成长中的企业来说，是一种非常重要的稳定力量，用企业文化来同化内外人才，形成合力。
家族式企业文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。 5、优化股权结构突破“股权瓶颈”
家族式企业不应再延续一人说了算的局面，要跳出这个怪圈，“家长”突破传统管理思维或引进“空降兵”来管理才会有更好出路。这就需要分散股权，可家族式企业的股权结构多不合理，企业股权往往集中在少数几个创业者手中。
为了提高决策和管理的民主化和科学化，分散市场风险，发挥更多人的积极性和创造性，企业老板要克服“肥水不流外人田”心理，让企业外来人才和普通员工持有企业一部分股权，建立起激励机制，调动企业各方面的创业热情。让高层管理人员享受优先认股权，把他们的利益与企业命运捆绑在一起，使管理层将精力集中在为企业获取货币收益和贡献率上，如果未来的企业经营中没有他更糟，那就多给他一些尽可能遵守公平原则。在中国，实际情况是社会接受不了太大的差距，如果家族企业实行股权分治，企业中高层管理人员的股权与普通员工的股权差距也不能太大
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