供应商调查表范本-供应商类型

供应商调查表 范本 协议范本下载族谱范本下载临帖范本下载公司章程范本下载监理月检范本下载 -供应商类型 供应商调查表范本-供应商类型 基于业务流程类型的外包供应商评价研究 摘要: 本文将组织中的非核心业务流程划分为关键型、支持型、通用型三种类型，制定了包含资质、能力、合作三个维度的外包供应商评价体系，并说明了不同类型的非核心业务流程在决策时可选用的指标。 关键词: 业务流程外包;外包供应商;评价体系 中图分类号:F273 文献标识码:A 文章编号:-0023-02 0 引言 外包，其基本含义是将原本由组织自身完成的业务流程交给外部供应商来完成。在外包的决策和管理过程中，选择外包供应商是一个重要环节。同一外包业务流程选择不同的供应商，往往会造成不同的外包效果，甚至导致成功和失败之区别。因此，有必要建立一个系统合理的外包供应商评价体系，辅助组织选择最适合的外包供应商。 1 业务流程的类型划分 不同类型的业务流程，外包时其供应商评价的侧重点也有所不同。根据业务流程具有的独特性价值和在组织运作中所起的作用差异，可划分为核心业务流程、关键型业务流程、支持型业务流程和通用型业务流程四种类型，如图1所示。 类型的第一层次划分是核心业务流程与非核心业务流程的划分。核心业务流程中包含着组织的核心能力，是组织长期发展的动力源泉所在，有必要获得组织的最大重视和支持，并促使其充分发展和不断完善;非核心业务流程不是组织能力的发展重点所在，并没有不可替代性。 类型的第二层次划分是非核心业务流程内部不同类型的划分，可划分为关键型业务流程、支持型业务流程和通用型业务流程三种类型。 关键型业务流程的运作质量对组织的整体运作质量有着极大的影响，可引起组织绩效的革命性变化，这类业务流程的运行效果在不同的主体间差异较大，数量一般只占组织所有业务流程数量的一小部分，具体内容既与组织所处的行业性质有关，也与组织的个体性质有关。 支持型业务流程的运作质量对组织整体质量有一定影响，但幅度不大，仅能引起组织绩效的少量变化，这类业务流程的运行效果在不同的主体间有一定差异，对组织其他流程的运作也有一定影响。组织内大部分业务流程都属于这类。 通用型业务流程的运作质量对组织整体质量影响较小，这类业务流程在不同主体之间的运行效果差异不大，原因是它们技术不复杂，运作成熟，质量基本比较稳定，很多已经实现了市场化、产业化。这类业务流程的数量占组织所有业务流程数量的比例不一。 按照上述类型划分，可将组织内的各个业务流程进行归类。一 般来说，核心业务流程应留在组织内部，非核心业务流程则可以作为考虑外包的对象。因此，以下的外包决策，仅针对后面三类非核心业务流程。 2 外包供应商评价体系制定 进行评价工作时，应制定系统的外包供应商评价体系，从而使供应商的选择能够有规可依，科学合理。 制定原则 ?全面原则。体系应较为系统、全面，避免使用单一 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。同时，还应注意不同评价指标之间的内在逻辑，以及各指标间的关联性。 ?适度原则。指标的数量必须适度，如果数量过多、层次过繁、粒度过细、势必将评价过程复杂化，甚至本末倒置;而数量过少、层次过简、粒度过粗，又不能获得客观结论。 ?灵活原则。指标应具有较大的灵活性，使组织能够选择使用，指标值应易于收集、整理和获取，一些定性指标应易于量化。 评价体系 在遵循上述原则的基础上，根据实际管理需求，本文制定了一个包含资质、能力和合作三个维度的外包供应商评价体系，如图2所示。 资质维度 ?业务资质。业务资质反映了供应商在该项外包活动上具有的资历和经验，可考察资质证书、经验、从业年数等方面;经验可从服务对象的地域、行业、层次等进行评估;从业年数反映了供应商的资历高低。 ?人员素质。人员素质反映了供应商的人力资源水平，可考察领导素质和员工素质两方面。 ?财务状况。财务状况反映了供应商的经济运行状况，也一定程度上反映着未来的发展潜力。良好的财务状况是供应商顺利完成外包任务的重要保障之一。 能力维度 ?服务水平。服务水平反映了供应商在该项服务过程和绩效上的一些具体状况，可考察服务质量、服务态度两方面。 ?研发技术。研发技术反映了供应商能否在一个较长时期内持续满足发包方需求。研发技术可从研发人员能力、研发设备水平、研发成果等方面进行考察。 ?硬件情况。硬件情况反映了供应商的物质资源水平，可考察企业规模、设备水平和信息化水平等方面，企业规模必须达到一定程度才具有相当的生产能力和发展潜力。 ?社会关系。社会关系反映了外包双方自身的社会关系网络对于外包活动的影响，主要考察社会关系网络内是否存在着竞争关系或一些负面关系。 合作维度 ?基础资源。基础资源指的是开展外包所必需的物质资产要素在双方由谁提供的问题，发包方和外包供应商在这些问题上必须达成一致。 ?服务过程。服务过程中的一些具体要求也是必须达成一致 的，否则会留下较大的争议和风险。 ?品牌形象。外包合作后，供应商的品牌形象将一定程度地对发包方的品牌形象产生影响，起到提升或危害作用。 ?组织文化。各个组织都有独特的文化，具体表现在员工的价值观、思维习惯等差异上，这些差异若无法兼容，则在外包过程中可能成为顺利实施的障碍。 3 各类业务流程的外包供应商评价指标选择 在外包供应商评价体系中，资质维度和能力维度是对供应商单方面的衡量，合作维度则是对供应商和发包方两方面的衡量。发包方在进行评价时应有选择地使用其中部分指标，不需要面面俱到。对于不同类型的业务流程，需要侧重衡量的指标也不同。 对于供应商方面的衡量 对于通用型业务流程，仅衡量资质维度即可，因为这类流程较为简单，外包市场运作比较成熟，服务能力之间差别并不大，最强调的是流程完成的速度、数量及少量特定要求，因此主要对供应商的业务资质作考察即可。根据需要，发包方还可采用其他一些指标，例如对于需要长期合作的外包流程，可考察财务状况、人员素质指标，分析供应商的内在素质。 对于支持型业务流程，在衡量资质维度之外，还需一定程度地衡量能力维度。这类业务活动带有一定的定制性，因此需要考察服务水平指标，判断供应商能否提供与外包需求一致性高的服务并持续改进。这类业务流程通常还涉及一些发包方的内部信息，因此需要考察社会关系指标，去除带来隐患的负面商业关系，等等。 对于关键型业务流程，资质维度和能力维度都要进行衡量。这类业务流程重要性高、定制性强、合同期长，比起前两类业务活动，都更需要进行仔细考察，获得完整翔实的信息。 对于合作关系方面的衡量 对于通用型业务流程，一般只需衡量基础资源指标和服务过程指标。这类外包的合作关系较为简单，保持具体事务方面的一致性就可以，其他方面的差别对服务效果的影响很小。 对于关键型业务流程，要对合作维度中的所有指标都进行衡量。因为这类外包活动的服务效果比其他类型更受双方合作关系的影响，许多失败的外包并不是由于能力和技术的问题，而是缘于双方在深层问题上的不一致。 对于支持型业务流程，对合作关系维度中的各指标应根据情况选用。这类外包活动的服务质量受一定的合作深层关系影响，影响大小居于通用型业务流程和关键型业务流程之间，应对具体情况进行分析。 在选定各业务流程的评价指标后，发包方可采用查阅资料、问卷调查、面谈等方式，收集候选外包供应商的各方面信息，对其各个指标上的表现进行考察和评分，并选用适当的方法进行评分的合成，从而对外包供应商作出选择。 4 结语 外包虽是一项行之有效的管理方法，但只有在正确的方法指导下才能成功运作，取得预想的效果，否则不但难以生效，反而适得其 反。本文对外包中的供应商评价问题进行了初步探讨，将业务流程划分为不同类型，制定了组织对于外包供应商的评价体系，并说明了不同流程类型在决策时可选用的指标，从而有助于选择适合的外包供应商。本文研究为外包决策提供了一定的参考。 参考文献: [1]李华焰，马士华.基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探[J].物流技术，2000:27-30. [2]刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京:中国经济出版社，xx:169. [3]刘一君，李宜泓.企业物流服务外包供应商的评估体系[J]. 统计与决策，2016:183-185. [4]赵英霞.制造企业物流外包供应商评价指标体系的构建[J]. 对外经贸实务，2016:88-91. 制造型企业供应商分类模型研究 制造型业供企商应类模分型究研 制造 型 企供应业商 类模分 研型究 王 道 ，平王 ,,,, ,, ; , , , ,, 石庄家济经学 院河，北 (要 :应供 商类分于对 供应商 学管科具有理 重 意要义 ， 本文构建了制造 型业企应供 商分 指 标体类 ，将模糊系 类 聚 方法引 入 供到 应分商的类应 用中当，并对 此方进行 了改进 法，给 了供出应商分模类 型。后最行 了实进分析 例说 明，了 该模 的有型 效性 实和性用 。关键 :供 词 应商分 类 指 ; 标 体系模;糊 聚类 加 ; 相权 系似数 中图类分 :, 号, , 文,标识献 :码 , 文 编章 :,号 ,—, , , ,, —, 经济新格局 的出现改变了企业 的争 竞式 ，竞方 争单由企个 业 之的间竞争转变整为个应 供之链间 的竞 争制。造 型企 业作为 者学的研 工究作 发 ，大现量的指 标研 究 集中 对供在应 商选的择 和价评上 ;而对 应商供类分 时，供 应商所属类别 应该 由企 所 需物业资点特和供应 商特二性者共同 定 决因此。 本，文 通分过 析以前 文献的， 结供合应商 类分问题 的 点 、特业采专购 人员访 谈问卷和调 查在前， 研究人的基础 上 得 出个,主 要的类分指 ，标 建构了供商应分类标体指 系 。在供 商分类应方法 方 ，面目 所前 现涌 的的研究 果成 少 。 较 已 有果 中成对供应，商分 采类 的用 型主模集 要中 以下几在个 方 面 :一 根是供据应 的竞争力商 增、值 率、供 风险 、产 品货的价 值、品 产数的等量 一单因素对 供商应 行进分类，组 合 其中任 意两个因 构素供建应 的分类商 阵矩或 方格 ，所图 用的方法 是统传 的 ,,类分法帕、累托析分法 组和 矩合阵模型 法这。类模型可 供应, 上链核心企业 的连 接了上， 游的应 供和商游 下的 户 。客 供应 和制造商 企 业过去由统 的传 短期 、、的 立建在物交质换基础 上 的简 的单物货卖关系买变转 优为势补 、互互相作协 的利共益 同体 ，应供 商的量 质低高制对 企业造 生存 的展发 有重要意 义 ， 对 供 应 的商究和研管理成 制 为企造业面临 一个重要的 题。问目 前 国 内大 多数企业 对应商供 管理的本上基是一 视同仁 ，种这 对 有异 的差 理 管目实标行差无 异管理的式 ，模既大量 用 了占 企 业有 限的 资 源，因又管为 理标目的 糊性模 难， 以实现正有效 真 的 管理。基于 ，本 此文试图 建 一套构完较 的供善应分类指标 商体 系 ， 建立相应 的并 分类型 模，对 选候供商应行进科学分类 ， 以期 助帮企业对 供应进商行有针对 地性选择和 管理，改 变目前 企 业对供 商不应宜的管适理现状 。 一以 ,, 用 ,,,,, ;于, 年, 出提风 险的 一杂复度模型 来 说明。如 图 , 所 示此模， 根据型市场 的杂复度风和将险应商分供为 种四类。型 高 , , 、 供 应商 类分 标指 与分 类 方法 的 文 献 回 顾 关供于商应评价 和择选的 指研 标 究，国内 外者学做 大了量 的 工 。作出最 早 现、 最经 的典研 究 , 是,,的,究 工作 研，在 , , , ,; ,,看来，七个 素相因 重要当， 按先照后顺序 别分质是量 、,, 交,货、供 应历史商绩业、担保 与赔偿 装、备 与能 、力格价 和 技能力 术随;后 比有名较 研的是 ,, 究，他 ,主的要 研工究体作 ,, 现在他 的代 表文 献 ― ,,,, ;, ,, ,,,, ,, ，他 ,, , , , , , ,,, , ,‖ ,, ,, ,, ,全面在系 地统总结了 从 ,,, 年到 , , , ,年,发表 的供与商应评 选择价 相的 关, ,篇文 的献础基上 ， 得出了 价格 、货交 期、质 和量备是最装重要为 评 价准则 的的论结;随着研究 的步深入逐 和 经济环 境变 化 的指， 研 标被究增加 了 更 多 的时代内 ，容比 如 一 , , —低—, ，高 险风 图风险一, 复 杂 度 模 型 第 二 个方面是据根应 供商态交动易行为 ，用利数据掘技挖 术对供应 商 行进分类 。第 三个方面基 是对于数据的 描 述，根据 分 类类法方最的研究新成 ，提 出果一了种 式聚类模法 方对 ，供 商应 进行类分 。上以 的研 为究供商分 应提类供 很好 的了 型 模 , , 年,, (进了跨行国供应 商选择的，根据研究 题 问特的 , , ,, 为 点确定 了务财条件 质、量保证 、感 知 风险的、服 业 务 、供绩 求关 、文化交流 障碍系 、易限制贸七等项 价指评标。 结 国总外 内 和思 路，但 也是一有不 足之处 。些采用组合因 素建构供应分商 类型 模方的 法 考虑 ，因素的二维 的 ，实是际 响供应商分类 的影 收稿 期日: ,, — , , , ,,,—基 项金目 :国 自然科家学基资金助 项目 ,, , , , ,), , ,,,, 。作者 介 简:王道平王 煦女 ? ,,? 技术 经与管济理 研 究,, 年 ,第 ,, 期 因往往素复很杂，仅 两仅个指标 足以不涵盖更为复杂 的况情， ,纪, 代 年期中美国 自的动制专家 控 ,,,,教授首 提 出模 先 , , ,( , 这是统模 传需要型进改 的地方; 而用数采挖据技术掘或 据数描 述方法 则需要大， 的交量数据做易 分析 础基 很，企多 业 由历于 糊理论后 ，集将便模糊理论集用聚到类析 分，中生模产聚糊 类分方法。析 史 现实和因 ，原有没对过交去易据进数 行累 积难 ，形以海量成 数据进行挖掘和知识发 。现因此， 文本 从个 角度这 虑 考，出提 一模糊 聚 类分方析兼具法模集糊理论和传统 类聚方法优点 的， 将定性 因素定的化 量根，研据对象本究 的属身构造模糊矩性阵 ， 在此基上根据一定的隶属础度定其确分关系类 。常用在的 模糊 聚类 析分法方 ，中确定本样的 似相系数时 通 常，自然认定各 个指标 具有 相同权的 ，重在实但际 策 决时 影，响决策 的各个 因素 的重 性要有所 同。基不 于这种点 ，特文本在对统传模 聚类糊方 种的新供商分类模应型 。 二建立、应供分商类 型 模 ,建立供商分应指类标系 ( 对供体应的商分 主要从 , 类指标 虑考 ，们它分是别 ?物 个 :资需求量数 ，求数量需 大 越， 明说该 资物对业越企要 重?物; 资 价 值物资价值反，映了该 物资生对产的增值率，物 价值越 资 高，值增率就高越; ?供应 数商量 供，商应量数多的决少定了 物 获取资难易程的度和企的业 判谈力能;? 产质品量 产 ，品质 法进行进改的础上基供应商对进行类分。 步骤, : 采层 次分析用法首先定确 评价指 权重标 由熟。 悉务业 的购采人员和专对家述 , 个上指通 过两标两 较比的方 式 定其确相重对性要 ，造构判矩 阵断得到指标最各终的权系 数。 步骤, 对:原始 据数进行准化处标理。设 为 , 个样 第品 量 合用产格品 总占品产 比例即的格合来率描述;? 应商供货供 力能 供，应的商货能供用准时力足额货供率 描来述， 假设 一 的 第, 个指 标 ， ,第个 指标 均值和的准差分别为标 和 ,。标 准 后 的化据为 数 ,， :, , ,: , , 一 时期定,内 企业向 应商供发出,次订 ，单应供商准 时且足额 ;? 售 服务后，售后 服务用响应 , ,, 的交 次数货为 , ， , , ) 次服 请求 务，应商从供务需服被提出求服务到成所用完 时的 间 ;小行于业内 平的均应 反间的次数为 , 时则 ,,,一 ,, ， ?; , , 【, , ; , , ,—, 】 , , 供应 商行业 中的在影 响力 ，个这指标综合 反映供 商的业绩 应 规模和、业行内 的 碑口等内容 。 步 骤 ,计:算模相似矩 糊 阵 一? 一 一 将供应商分类指标分 解为三 个次层，第 一层次 ,个代 供表 应分商类指 体 系 标，层下, 面 括包两 方个面 的 内容 用 ，,, , ，, ,,, 表示 ，第层三对是第层二进的一步解分 和,说明 ，具体 内 见容 图, 。 供 应分类商标指系体, 一 计 算相系似数的方有法关相系法 、数大最最小法、算术 平均 最法小、 几何平 均最 法小、 对指数法绝 、对值减绝法数 夹、 一一 ? 角 余 弦和法欧距 氏法 离在做聚类。析分 ，时据问根题特性的选 一 择适当 的方 ，法文采本用夹角余弦法。设 个样两本评价标指向 一 分别 量为, ,, , ,， ,…， ， ,【 ， ，… ， , , 】 ,， , ，根 这据 两 个标指权重的 由这两个，向量的夹 角余弦 求得权相似加系数为 : ? , × , , , , ,,,, 业企 物属性资, , 供商应属 性 , , 物 资 需 求 物 资 价 供 应 口 产 值 商 数量 ?, 供 货 能 售 后 服 业 其 为 个 标 的重，中 第, 指 权且? ? , 变做 换 : 内 影 质 目 里 力 务 响 量 数 力 使 被得压缩到 ,的,间内 区构成，模相似矩糊 阵 ?, , ，】, 步骤 , 建立模 :等价糊矩阵 图, 供应 商 分 类指 标体 系 次 层构 结 据模糊根论理 只有，模等 价关糊 才系以可与普 等通价关 系对相 应一。 情般况 下模，糊相似 阵矩, 满只足反 身性和 对称 ,进改的 糊聚模算法类 ( 聚类 析是分究研类 问题 的一分 多种统元计方 ，法是根据 它一 性， 模而糊价等 关系 阵矩 还时同求要满足 递传 性， 因要对此模 糊相似 矩阵用方法进行改造 平 ，计算 ,传递闭矩 阵包对。糊 模似相阵矩进行褶计积 :算 , ,… , — ,, 一 ，经过限有褶次积 后 一定，能到一 找个 自然数, ，满 足 ,, ，此得由到糊 模, ,: 价等关矩系阵 ,。 步骤,, : 进行聚 类在 ,，, , ,中选适取的 ，当由截矩得阵到所需 的分。类特 别 定 的规 则，按 照 事物的 某些 属 性对，未 类分事的物集合行 进 理合划 ，分从而事将物划人 各到自的 类 中 别，它体现 了 ―以 物类 ‖的思聚。在想 实际用 应 ，大多数中 对象性态在类和方面 属没有严格的 性属; 此 ，外有信些 不息用能字数确描准 。述由 于 模理论糊是人 处类不理定确和严不密知感的要重方 ，法在本 世 ? ,? , 制造企业型供 商应类模分研究型 要 指的出是，当 , 时每个 样 自成本一类，随 值着的 渐 逐 , 降 低，由 细粗 逐渐到类 。 并 三 、模 型 用应 , 过次褶 计 算 积,， , , , , , ，,, 得到 最 后的 模 , ,‘ — 。。 糊分类关系矩 阵如， 表,示所 。当 , ( ，样被分为 四本类， 具分体结果 为类:, ,，， ,时 ,,, ,， ，, ,， ,，, ， ,, ,,，,,, ,,， 。,根该结据果将可应商供为分四 类: 制造 某业企要 现 对,, 供 家商应 行进分 选择类 并制定 应 相 管的理 略 策影 响企业。对 供应选商 的择因素如 前 述有 七个 : 所 物资 求需 量 、物 资数价 值供应、 数商量 、产 品 质量、售 后服 务 、 应供商供能力 货供应、 在商业行 的中 影响力 。对这七个 因按一素 定业的 内标准等级并分分评， 可得表 , 。根据 等评分分表对这, ,企家 业由业采专人 购员进行打分， 值如分表, 所示 : 风 型险供 应 商 ，, ,, ,这: 供类 应 商的特 点是供应 数商 量极 少 ，往市场往上只有 两一 家，供 应商垄断了 技术 能、 源、材 原料等 重。 要型供 商,应，，, ,, , :类供这应商的 特是市场上点 应商供 量数多略， 企业有选择余，地应商各 供自有 己的自比较优势 企 ， 业对这物资类需求的不是量大很，但 些物这的 资价量值 。 高 表 ,, 对家,应供商评 的分表 竞型争应商供，,,这 供应 类商的特点市场上是供应 数 商 ,, 量:非多 ，企常需要业量此类大物 ，但物资资本身价值不高。 ,指 轴 资 供 品 , 标 求 需 物 摩 商蚤 产 应供 , , ,, , 售后 供 货 响 影 力 , , ,, 普 通供 型商 ,应 ，,，:类这应 供 商的 点是 市场上特应 供, ,,,商数 量略多， 这物 资类身本值不高 价当企业需要，大 量此类 资时 物对，类供应这商的 理采管取和要重型 供应商相 同的 理模 管 式;当业企对类物此资 的求量需 小 ，时采就和用竞争供应型 商 一量 , , , , 值价 数 ,量 , , , 质 量 服 务, 能,力 , ,, , , , , , , , , , , , , , 样的理管模 式 。 四 、结论 供 应 商 分类是供 应商 管 理的一 中重个要 问题 ， 通过构 建 全面 合 的指标 理系体，采 用进 改的模糊 类方聚 法 立建 分类模 型可， 以对供 商实 现应 有效的 分 类，并 在此 基础上实行 差 化 的管异 理模。 的分型类 结果随 取 值 的不 而同 不 ，同 取 越值 大， 分 类 的越 别细 当 取值， 为， ， 个样 自本一成类 ，时各 因使此用该 型模时 ， 选择 适 合 的对值分 类 结果 的 合和有 效性理 具有要 重义 。 意 , , ,, , , , , , , ,, ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , ,, , , 【参考文】 层献分次法析理和算法步骤参原 见文献。根 据购采人 和员 专家 上述对七个指 物 标需求量 资, 。价资值,, 、 、供物应 数商 ,量 、，产品量质, ,、供 商应供 能货 力,, 、售后 服 务,, 、供商应 在行 业中的 影 力响 ，两 两成对 较比后，运 用 , ,, ,件软 , ,求指 得标的重权 如 :,, , 【 ,;, ,, , (, ,,, ,, , , ,,, , ,,, ,,,, , ,, ,, , , , ,, ,, ,,,;, ,,,,, , , 们 ， ,,,, ,; ,, ,,,, , ,,,,; , — ,,,, ,,, ,，,, , ,(, , , :,, ,, , ，,,,, ，, , , ( , , ,, ,, , , ,,, ,,, ,, , ,,,,, ,, ,, ,, , ,, , ,, , ; ,, ,, , ,, , ,, ,,,, , , ,, ,, ,,,; ,， ,:,, ,,, ,( ,, ,,,,,, , ,, , ,,,,,,,, )— , ,, (, (, ,(, ，( ,,( , , 将原始的供应商评 表进 分行态编二 码，到二得态 变编码量 表 表如, 所 示: 态二编表码范规得后到原始数表据表如,所示 : 根公 式据 ,将， 始数据进 原行标准处化 理，然后 ,, ) 林【勇 ， ,, 士马华( 供链应理 管境环下供 商 应综的评合选价研择 究, , (物 ,流 术技 ，,, (,, ,, 【林灶仁 , ( 制,企造的业 供应分商管理,类( 体经济，集, ,中 国】, , —, ,, : , , 李, (平 , , 供应商的 类分管阴(理 科咨技导报 ，询 , ,,,, , , ( :, , 【 焕 荣李 ，, 】林健( 于一 类分类的 聚 类 法及 其应 方 ,用(算 机 工 ， 基 程计,, ,,, ,得到模 糊相似 (, , ,,, , ,, , ,,; ,,,, ,, ,, , , ,, , , ,,, , , ,,, , ,, , ,, , , ;;, ,,, , , ,, , ,, , , ; , ,, , , , , , , ,,, ,, ,, ,, ,, ,,,, ,, , , ’ , , , ;,, , ;,: ,, , ‘ , ,,, , , , , , ;, , , , ,; , ,, , , , ,( , ,, , , ,, , , ,,;, ,, , , ,,, ,, , ,, ,, ,, , , ,, , ,, ,, , ,, , , , , , , ; ,,, , , ,,,, ,, , , ,, ,, , ,( ,,, , ,,, ,, ,, , ,, , , , ,, , , , , , ,, ,, , ,, , , , ,,, ,, ,,, , ,, ,,; , , , , ,,, , ， ,, , ,, , , , , , , , , , , ,, , , , , ， ,, ,, ,, ,,, , , ,,, ,,( , , ;, , , ,, ,, , ,,,, , ’,;, ;, , ,;, ,, , , ,, , ,:, ,,, , , , , ,,, , , ,, ;, , ,;, , ,, , , ; , , ,, , ,,,; ;, , , ,, ,, ,, ,,,, , ,, ,,, , , ,,, , , ,, , ( ? , ,? 技 术济 经与理研 管究 , , 年 ,期 ,, 第 表影 响因子,分评等表分 物 资需求量 资物价 值 供 应 数 商 量产品 量赜 售后 务 , 服 货供能 , 力 响影 力 标 准 级等 分 准 得标 等 级分 准 得级标 等 得分 舍 格率 等级 分标 准 级等 得 得 标 准 分特 量 大, 极 高 , 较 多 ,, , , ,, ,, 等 级 分 准得 标 等 级 分 得 大, , , ,以,上 , , ,以上 , , 大 量 中 等 高, , 中 等, 中等 , 量 少 , 以上 ,,, , 以 上 ,,,,, , , ,, ,, , 一 ,,, ,, , , ,, , ,, , , 般一 , 小 , , ,, , 量少 四 , 低 四 , , ,,, 四 , 表 , 二 变态编量码 物表 资 需求量 物 价资 值 供 应商数量 产 品 质 量 售后 服务 货 能力 影供 响 力 状 态 ,, ,状 态 , , ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,, 状态 , , 状 态, , 态状 , , , 状 态, ,状 态 , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , 表 , 原 数据始 表 ,? ,, ， , ,‘ , , ,, , , , , , ,,, ,,, , , ， , , ， , ， ,, , ，, ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ( , , , ,, ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , ,, , , ,, , , , , , , , ,, , ,, , , , , , , , , , ,, , , , , , , ,, , ,, , , , , , , , , , , ,, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ，, , , , , ,, , ,, , , ,, , , , ,, , 表糊分类模关系阵矩 , , , , , , , , , , ,, ,,, , , ,( , ,,,, , ,, , , ,, , , ,(,, ,, , , ,,, , (,,, ,, ,, , ,( ,, ,,, , , ( ,, , , , ,, , ,, (,, , , , , , ,, ( , ,, , ,,, ( , ,, ,, , , ,, ( , , , ,, ,, , , (, ,, ,, , , (,,, , ,, , ,, (,, ,, , ,, , ( , , , (,, , , ,, ,, , , , ,,, ,( , , ,,, ,,, ( , ,, ,, ,, ,, ( ,, ,, , , ( , , ,, ,,, , ( , , , , , , ,, (, , , , , ,,( ,, ,, , ,(, , , , , , ,,, ,( ,, ,, , ,(, ,, ,,, , ,,,( , , ,, , ,(,, ,, , ,,, (, , , , , ,, ,, , ,,, , ( , , , ,, , , ,( , ,, ,, ,, , ( ,,, , ,, , ,,, ,( ,,, ,, ( , ,, ,, , ,, ( , ,, ,, ,, , (, , , , , , , ,,, ,(, , ,,, , (, , ,, ,, ,, , , , (, , ,, ,,( ,,, , ,, ,,(, , , ,, , ,,( ,,, ,, , ,, ( , , , , , , ,, , , (,, ,, , , ,, , , ,(, , , , , ,, , ,(, , , , ? ,, ? 装备供应商关系类型分析及定位 国 科 技 ,防 年 期 第, ,第卷, ,,第, , 期装 供应商备系关型类分及析定位 , ,,, ,,, , ,, , ,, , , ,, , , ,, , , , ,, , , ,, ？,,,,,, , ,,,, ,,, , ,, ,, , , , , , ,, ,, 一, 周 亮张 桦 张 帅 摘 要 文章提: 出基 于了依赖度、 持续 和度准度标的 装备 供应商关 分系 析度维。 在此础上基 ，结 合备 装场市中 供的应商特征 ，装将供应备商 关系型类 划分为战 型 、 略合型作 、连续和型交 易四型类型。最种 后通构过建指标体 和系 量 化 析进分 行关 系 型 定类 位 强研 究，的 实 际 用应 性 增 。关键 词 :装备 应商关 供 系析雏度分关 系类 关 型定位系 中图分 号 : ,类 ,文 献标识 码: ,, 文, 章编号 ,: ,,, ,, , — , 供,商关系管应理采是管购 理的重中 内要容。通加强过供应商关管系理够能供对 商应择选、 应商开供 、 发购采程等序采购管的关键环节理行规范进优和化 ，进而提高 个整应链供绩的效 随着装,备场市发展 ， , 的 , 装备市。场构呈现多结元的化态 状，传统 单的装供备应关系商已经能不应适备采装购学科管理要求的 。此对 需，结要装合市备 一 场和应商供特 ， 对点备装应供关系商型类行正进确分析和位 ，定 以此促来装备进采购 管理益 效的不提高断 。 一 、 装备供 应 商 关 系维 度 采在购管理中 企，业要在分析 自需求的身基础 上 通过，供应的综合商价评来立 建与供应 商间之关系 ， 的这中其包建括供立商应系关的要必 性 以;往作合过程中应供商 的现表何如; 应商供质量 、 在 、格 价柔性等基指本方面能标否满企足需业 要 ;等，等装 ,,。 作 者 介:简 周张 张 ? 亮 ，， 讲师男， 博 士 ，军 械程学院 工， , ,, , ,, 桦， ， 副男授 ，教 械军程工学 院， ,, ,,, , 帅， ， 男理助员， 军械 工程院学 ，, , , , ,, ,,? 装备 应供关商系类分型及定位析军 管事理 采购部备门要建与立供应之商间关的 ， 同系要样 按军照 需事 要 ，行综 进合判 断分 和析 。 此 ，因 按照 装 采备购 特殊的以性及购管理中对采建供立 应商关系求 ，提 出要 装备供商应关 的系三维 个度—依—赖度、 持续度 、标准度 ， 并 定各规维度 上的 评指价 标，由此 立装建备购部门与供采商应 关分析系 的个基 本框 一架。 如 ,表 所示。 表,装备 应 供关商系维度 表 维度 依赖 度 供 供 应 应产 替 【代 一 , 付，因装此备采部门更应该重购视双合方作 关 的持系续度 合。作史是历双方以合往作效绩 的 现体 ，合作时间越 长、 体 感觉越 验良好越能表 明装采备部门对购备装供应的商可。 认时 同，装 备 采购部 门与备装供应商在信沟通与共息 、享软 硬 件兼容方面达成 的共识和协议 则为建， 立长 期 密 的切 关提系供了 可靠性 预的测 。 准度 三标 持 续 , 度 , 作 史 标艘准 标准度是装备采购 部和门装供应商建备立 关 系 可的靠性量 度，即供应所商提产供品或 服 务属性足满装备购采 部的门程度。管尽企采 业购 的产各不相同品但对供，应商应产供品的标 准却基本一是的。致 一在的供般应中，链供 商 应 质在量 交付 、、 格价柔性和方等的面标 准际实 上 反 了映供商的供应应能, 力供应商的 供应标准 , 。 ,约制企着生业产效率 ，并最终影响业企得获 的 指 标 , 性 , , 持 续 发 兼 质 艇 弈 脚 ( 能 性 , 力 变 , 、 ,价 柔 格 性 ) 续 一战 略 型关 系 应商之间 合作经的以及验 由产生的此方双之 间 默契的从主上观决着建定立应供商系的意愿关 , , , 。 装备应供战略商型关系 是依赖度以为最高 衡量 准标立的战建合略关作系 在装。备购采，中 类这备对军装队建设 有大重战关系或者略有 具队军许的多备结构装杂 、 复术含技高量 ， 往 往 要军地需方双通协作力才能成完备装的 产交生 ? , , ? 国 防 科 技 ,,年 , ,第, , 卷第 期, 第 , 期高的保密性 度 ，如比核器 、武 密武器码等， 它 装们备应供仍然具商一定的议价能有 ， 力备装应 商供在择选作合型应供后商 ，必须也入投定的资一 源 装对备应商进供开发行 ，且并重点好做续度持 的建设 与开发， 为这因系到关双方期合长作的 稳性定和 续延 性 。 ) 作型 关系 二 合 备采购部 门 不过再多的 入装介供 应备 商开的 发 ，是利用而市竞争场引导装供备商努力提 应高准标和持续度来争度获得军方的取订 。单 关 系 交 在持四型供续应商 不完 全能足装 满采 购备 需求 ，装而备购部 采又门能在般产品一市 场 中 获替得品代情的况下 ，装备采购 门与一般产 部品 的供应形成交易商型系关这。军民类用通装 备包括 用通算机 计 通用、件 、软 用通车辆 、 办 公 用品 等， 队完可全 到以品市场民采购 , 军 。 例如 国，国防部 在 火 力 支 援联合 武 器战 术 训练 器 美中 采 用 场 销 市售的计 算 机 。 在 交易 型关系 相比战于略型关系 合，作关型系对装备应 供 商的赖依要 度， 弱但更重视装与备应供商的续 持度。在这 关系条件下种 所，采购要军是建队设 的 关 键 生 装, ， 主备要括包备装总体、 关的键分统、 系核心 套配产品 军用、键关器元件等这。些装备 由 于科 技量高含、 结 复杂 构 ，往 由往少量武器系统 总承 商或关包键分系、 核统心套产品研制生配 产 业企占据 行业该， 因而属 于头寡断市垄场 因为 。场市 存在中 定 一的数 量 的装 供备 商应， 装备 购 部门有一采的定择选 权 因，不而会战像略型关具 有系度高依的赖 』这类装但是备队军斗力建设 战 ，生 核的心物质础基， 并且装备 的产生期周 长 、购采 中 装，采购备部门对 采购 所装 备的没有 赖依 性 由，此于类采是购连 型续购 的补采充 ， 备装 购部采门 供应与 商作 的合会机更少 ，因也此 不 额 比金重 大 装，采备购需 要与装供备商建应长 立 紧期密的作合关。 寡头系断垄市场有定一竞的争 ，性 意味装着采购部备门以可选持择续度标准和 度最 高企业作的装为供应备商并与之 建立作合 关系 ， 选择 方也式转变可为争性 竞谈判 ， 通的 装过供应商之备竞间来为争方军取争大最利的 益 尽。管在存竞 争 ，这种但争是竞限的、 不有充的分 ， 会过的关注持多度要续 。 求而这装备类市场 的程度 化已经分成十 熟，装 采备购 部门可以 分充 利用场市招投化 标度选择标 制准度 最的高 企作业为备供应商 。 装 ? ,? , 装备供应商关系 类分型析定位及军 管事 理 、三 备供应装商 系类型定关 装位备供商应关类系定型位需构建采要购 简关明则原。 备供装应关商系位定指体系 标结的构小必大适须宜 如。果标指系体大 ， 过次 层过 多，指 过细标 ，势 必将价者的注意评吸引力到 细 小 问题的 ; 上标体指过系小 ，层 次过 ， 层次 少粗过， 又 不充能分应装备反应供商情的 。况 灵活操可作则 原。装 供应商备关定系评价 位指 标系体具须一备的灵定活 ， 性以企使业根能据 自 的特己点 以及实 际情 况 ， 对指标 灵活应 。 系用标指系体相应和的方来法对应商进行供合综 评价 ，最终形成 种关系类各的型确归属明 。 备 应 商 关供系 定位 指体标系 设置 装一在对 装备供商关应 定位指系体 系标的设 过置 中程 应，循遵以下原则 : 系 统全面原则。 性装供备应商关定位体系 尽量从多方系面全方角位度映装反供备商应睛 况 。 备装应供商系关定指位标系具体如体下 表: 表 , 装备应商 供系关定位 标 体指系 维 ,度… ? 级指 标 级指二标 , , 评 分准 标, , 供 产 钻， 应产晶类供别 品可替代产性 临 时 求需的非 主产品要 军对有方次 时要军方有关键 影 对军方仃战 略 影 响影的品 产呵 代性 替 多 家 ,卜 年一 般 的响 产 响 产 的 , 依赖度 供 替代 应 性 完全 可瞥代 家, 无无 订 制的替代限 ,, , 家,, , 印 良好 町小代 替 ,家 年 以上 ,愉快 供 应 叮替代商性 合 作间时 合,) 史 , , , , 合作状 况 合作意 ， 无 移 步意 向 , 愿意 完 全愿意 续发腱持力 能 持 续 度 信程任度 信息共 享况情 全不信完 不任享 拭 不 任 信少 鼙共享 不全完任信 有保所 尉共的享 完全任信 完全共享 略兼容策 兼性 容性 理 念兼 性容 完不 一致伞 全究 不容兼 不致一 一兼容 不全完… 致一 完不兼全容 完全，敛 ， 一 完 全 兼容 管婵平水容兼性 批 次格合 半 质 量 产标品 准 令完兼不容 低于 , ,, 低 闲,家和 队军最低 标准 低 的于, ,, 不容兼 ,, ,, ,, 达, 到闭家 和 军 队标 准 ,, , ,, , — , 完全兼容不 , ,, , 一,,, 完兼全 容, ,, ,达到 家 和军队 达 到 家和 军队 中的最高 准 , ,标 , ,,,, , ,的最【 商标 准 , , 高, ,, 公,开成结 构 ， 本 标 准度 交 付 时交准 率 货 格 价本 成不合理价格 ，场价 , 丁 价 ，格 价,标 降努 力低 成本降 性柔 订单变化 接受 牢 低, , ,, , ,,, , , , , ,—, ,, , — ,高 , , , ,: ? , ,? 事军管理装备供应 关系商类分析型及定位 装供备应商系关维计度 算据根, 中的维表 度 、级一指和二标指标 ， 级分设 别示 表三个 维度构结, ,，,) ,， 四 、 论 结 通 过研 究 出 以得 下 结 论: 依 维度 计算过程首中计先 出算一维某度一指级标值: , ，, :, ， ， ，，其 ,中示表 下 之间的权,值。重, , ， 赖度、 续持度和标度构成准装备供 商关应的系涵内维。 度合结备装市 场 特征和关 系维 ， 备度供应 商 把装 定量指中标照供应按商提供产 品的际情况实 及供 应以商的际实表现进行评分 定，性标指 由 专评价家后行评进 分 ， ,,, ， )，。中其表,,示 ， 下 间的权之重值。 以 上的 权重值中一 级指权标按重装照供备商关系类 型设应 ， 具体来定 说略型战 系关合和型关系 的依作度赖、 续 度 占持大权重 较 ，连续型 系关和易型交 关系中准度标占较大 权 重。二 指 标级 均 设平 相置 同的 权重 ， 根据 采购备装的行业 或 特 进点行 评确 定价。 三 装备 供应 商关 系位定 结果 相适立应 的供商应关提供系策 参考决操作模式。 和 参考文献 : , 】时安( 革购新 ,林 : 采供应关 商 系管 理的新化变,，, 际市场国，,, ), ( ,, ,， , ( ,表 示交易关 系: ,; 表示连续关系; ，, 示 表合 关系 作 ;示战略关系。( 示表四种供应关商定系的维度值 位 中 如表 示,所示 。 ,供表 应商 关的系维值 度, ? , ,, :,, , , , ,,,, , ,, , , ,,,, , ;,, , , , , , , , ,,, , , , ,,,, , ,,, , ,,( , , ,,, , ,,, ,, ， , ,, 【】 艾武克(品 市 准入 导论 场 ( , ,军 , 】 京 : 北 防出国社版， ,, ,,( , 战略荚 系, 合 作 系美, 连续关 系, ，交 易, 系 火 , 收 日期稿 :, , ,, ,,,, —, 依赖皮, , ,， ) , , , ，), , , 持 艘 ,续 , , ,， , ,， , ,, , ,, , , , 标 度 准, , ， , 新产品开发流程 宾夕法尼亚大学Karl T. Ulrich教授指出产品开发流程是指企业用于想象、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和商业化一种产品的步骤或活动的序列。从控制论的角度来看，产品开发流程是一个信息处理系统，是信息的表述、精炼、传递和控制过程，它始于各种输入信号的综合，止于满足客户需求的新产品推向市场。 新产品开发流程的任务 新产品开发流程通常区分为五个阶段，依次为概念开发、产品规划、设计及开发、生产、投入与支持。在概念阶段，企业需搜集各类信息以评估新产品创意并形成有效的新产品概念，同时企业会在这个阶段决定是否开发此项概念，并在之后以产品设计、修正与营销规划等事项作为后续开发。新产品开发中各阶段企业所赋予的任务可由图1表示。 新产品开发中供应商参与类型选择 新产品开发中供应商参与类型选择 内容摘要:在新产品的开发中引入供应商的参与，可以提高其成功率并降低成本。本文认为，选择供应商参与新产品的开发，要从开发流程的任务分析入手，并根据不同阶段的需求和条件判断供应商 的参与类型，通过质量功能展开法可以区分不同阶段的技术需求，从而选择合适的供应商。 关键词:新产品开发 供应商 参与类型 选择 在新产品开发的过程中，企业已普遍意识到供应商的参与对产品开发的重要作用。供应商参与产品开发可以帮助企业抓住更多的市场机会，获取更多的知识、技术和资源，从而分担风险，减少开发时间和成本，所以有效的将供应商整合到产品的价值链中，对新产品开发时间、技术、成本的影响，都是提升竞争的关键。但在实践上供应商在新产品开发过程中扮演角色的重要性并不相同。本文以新产品开发的流程管理出发，通过对新产品开发中供应商的任务分析，提出参与新产品开发中的供应商类型和合作特点，并用质量功能展开的方法对供应商分类，确定供应商的参与程度。 新产品开发流程及任务分析 新产品开发流程 宾夕法尼亚大学Karl T. Ulrich教授指出产品开发流程是指企业用于想象、设计和商业化一种产品的步骤或活动的序列。从控制论的角度来看，产品开发流程是一个信息处理系统，是信息的表述、精炼、传递和控制过程，它始于各种输入信号的综合，止于满足客户需求的新产品推向市场。 新产品开发流程的任务 新产品开发流程通常区分为五个阶段，依次为概念开发、产品规划、设计及开发、生产、投入与支持。在概念阶段，企业需搜集各 类信息以评估新产品创意并形成有效的新产品概念，同时企业会在这个阶段决定是否开发此项概念，并在之后以产品设计、修正与营销规划等事项作为后续开发。新产品开发中各阶段企业所赋予的任务可由图1表示。 新产品开发中不同阶段的供应商参与类型 本文将供应商参与新产品开发流程时间点的不同区分为三种类型，分别为规划阶段参与、设计及开发阶段参与、以及试产阶段参与;以此作为供应商参与新产品开发流程的分类。其中规划阶段包括了新产品开发流程中的概念阶段与产品规划阶段。 规划阶段参与 此类型包含了概念开发与产品规划阶段参与的供应商。在概念开发和规划阶段，由于此时的信息具有不确定性，且因为技术的不确定性相当高，因此设计变更频繁，供应商与公司间必须要有密切的沟通，此发展的技术应是对于具有相当潜力的市场，也因为技术尚未成熟，所以开发的风险相 对很高，因此需要供应商一起分担风险，通过供应商早期参与新产品开发，缩短新产品开发时间、减少生产问题与提高产品品质，以增加开发的成功率。供应商对产品开发项目所负责的部件技术开发，其所赋予的责任应比公司大。在这个阶段供应商在概念产生阶段便积极地参与产品开发的项目。供应商拥有其具竞争力且为成熟的新兴技术，拥有相当专业的新产品设计以及知识创新能力。 设计阶段参与 随着设计阶段的发展，资料会越趋精确与复杂，如平面设计图、规格材料书等。此阶段乃是由公司提出所需部件的需求界面及功能等相关规格，须与供应商协商讨论，供应商应能提供公司不同的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 建议书，交由客户选择，最后再交给供应商设计开发部件，此部件的技术应非属公司之核心技术方面，但却为产品的核心部件技术，部件之技术仍有开发的需求及价值，风险则相对于前阶段较低，设计变更之情形已较为减少，此阶段的信息较构想阶段明确，但仍须有相当的变更弹性。因此通讯依然频繁，且供应商所应负之设计开发部件之责任应与公司是相等的。 生产阶段参与 此阶段产品开发基本定型，由顾客完成部件规格的规划与设计，供应商顶多提供相关意见。顾客只要将设计完成的蓝图交给供应商，供应商依照蓝图设计程序及制造部件即可，此部件的技术已相当成熟，公司并无多余之产能予以生产此部件，或公司生产所花费的成本、质量不如供应商具有竞争优势。供应商此阶段的任务着重于降低成本，提升质量以及提高生产的效率，因此供应商所负担的责任比公司小，信息沟通也较少。 不同阶段对参与供应商的管理策略 新产品开发中需要很多零部件供应商，不同供应商参与新产品开发的阶段不同，因而对不同类型的供应商管理策略也不相同。 在规划阶段参与的供应商在产品开发中的作用最大，与企业的合作程度最密切，在产品开发与生产过程中需要双方生产、技术、财 务、营销/采购等部门的密切沟通，信息共享程度高，由于面临着很多不确定性，因此对供应商的技术要求很高。对于这类供应商，由于供应市场非常稀缺，能满足开发要求的厂家很少，加上合作开发的风险非常大，因此，企业必须与其建立长期的战略合作伙伴关系，与供应商互动设计，分享技术规划，共同预测项目成本，以提高开发成功率。 在合作过程中也存在着很大的成本和风险，因此，只有那些技术层次要求高的零部件、战略零部件、关键的零部件，才有必要在规划阶段参与。 设计开发参与的供应商在产品开发中的作用居中等地位，与企业的合作程度中等，低于规划阶段参与的供应商，由于此阶段的信息不确定性比规划阶段相对较低，因此信息的共享程度和职能部门的沟通程度为中等，由于此阶段产品概念基本确定，设计的不确定性相对于规划阶段较小，因而对供应商的技术能力要求相对与规划阶段要小，供应市场上能满足开发要求的厂家相对较多，加上开发风险减小，因此，企业与这类供应商建立中期的合作关系，与供应商合作开发，让供应商的设计适应整个系统，以目标成本作为成本控制的手段，加快新产品开发的速度。 在合作过程中，也存在着很大的成本和风险，因此只有那些技术要求比较高、比较重要的零部件才有必要在设计阶段参与。 在生产阶段参与的供应商在产品开发中的作用最小，供应商对产品设计的影响很小，只是企业制造能力的延伸。企业与供应商的合 作开发信息共享程度低，双方信息沟通只限于采购/营销部门。由于此阶段产品开发的风险很小，因而对供应商的技术要求很低，所以企业不需要与其发展中长期合作关系，购买零部件时，采取竞标方式，从批量中寻求折扣。企业的那些技术层次低的零部件、标准品、简单零部件都适合在生产阶段参与。对于这类商品的供应商，不必要求其有很高的技术能力，以节约整合成本。 基于质量功能展开法选择供应商参与类型 新产品开发中，由于零部件的重要性不尽相同，因而参与阶段不同，企业对其的管理策略也不相同。为了加快新开发团队的组建，企业必须要对供应商进行分类，确定哪些部件的供应商需要在规划阶段参与，哪些部件的供应商需要在设计阶段参与，哪些部件的供应商只需要在生产阶段参与，然后从每个类型中的供应商中选择优秀的供应商参与新产品开发，以达到快速开发产品的目的。这就需要有一种快速有效的方法对供应商进行分类。但是新产品开发中存在着很多零部件，这些零部 件的特征不明显，很难直接进行区分，因此企业还要根据企业自身核心能力的因素确定是否需要供应商参与，这就使得供应商分类显得比较复杂。 供应商参与的关键因素是供应商的技术能力和企业的技术需求，因此，本文认为，可以先从开发项目的需求出发，先分析开发可能需要的零部件，然后通过零部件之间关系的比较，确定各零部件的重要性大小，然后再根据企业的能力和开发的目标，确定供应商的参 与类型。新产品开发中的零部件之间的技术是相互影响的，因此可以用质量功能展开来分析新产品开发中供应商的重要程度，并以此确定供应商的参与类型。 质量功能展开的基本原理 质量功能展开是一种面向顾客需求的产品开发思想和方法论。其基本原理在于将贯穿产品开发过程中的大量模糊的需求信息可测量化，再将相互联系的过程通过相关质量矩阵连接在一起，通过建立矩阵的过程，及时全面地发现、继而消除各种潜在的冲突。 质量屋是实现QFD思想的一种工具，是QFD基本原理的核心组成部分，质量屋提供了将顾客需求转换为产品技术需求和零部件特性并配置到整个研制过程的结构。现以产品规划过程为例来说明质量屋的构成，在这一阶段的质量屋中，顾客需求被展开为设计要求。 质量功能展开矩阵用于将顾客需求转换成技术需求，并分别从顾客的角度和技术的角度对市场上同类产品进行评估，在分析矩阵的各部分信息的基础上，确定各个技术需求的目标值以及在零件配置阶段所需的技术需求。 QFD在产品的设计过程中，追求的是根据客户的需求确定出产品的结构或者功能重点，所以本文将QFD的产品规划矩阵运用于新产品开发中的零部件类型分析，供应商的部件就是零部件的技术需求，可以通过它来分析零部件对于新产品的作用，以及零部件之间的关系，从而根据企业产品开发的要求，确定零部件的类型。 质量功能展开法在供应商分类中的应用 在应用质量功能展开对供应商类型进行判断时，除了用户需求、技术需求、关系矩阵、竞争性评估、技术目标是必需的外，还要考虑技术评估，技术需求重要性。由于零部件是由供应商进行提供的,所以技术目标内应包括零部件开发目标和企业的技术能力。 可以通过零部件的技术需求程度、零部件技术的相互关系、零部件的目标技术水平和企业的技术水平来确定零部件供应商的可能的参与类型，开发企业根据零部件的参与类型来选择具体的供应商。 对技术需求程度高，对其他零部件影响大，企业的技术能力与目标部件的技术差距大的零部件，适宜在规划阶段参与，让供应商一起来分担技术开发的风险，解决产品概念设计的问题，企业需要与其建立长期的紧密的合作伙伴关系，对这类供应商需要有高于企业的技术能力。 对技术需求程度中，对其他零部件影响中，企业技术差距小的零部件，适宜在设计阶段参与，协助解决零部件的兼容性和提前解决生产上的问题，企业需要与其建立中期的合作伙伴关系。这类零部件企业可以与其建立中期的合作伙伴关系，对这类供应商需要的技术能力和企业基本相等。 对技术需求程度高，对其他零部件影响高，企业技术差距小的零部件，由于企业自身的技术能力足够本次开发所需，没有必要让供应商在规划阶段参与，因此这类零部件供应商需要在设计阶段参与，协助解决零部件的兼容性和提前解决生产上的问题。这类零部件企业可以与其建立中期的合作伙伴关系，对这类供应商需要的技术能力和企业基本相等。但由于这类零部件的重要性非常 高，企业要密切关注其技术的发展，以备下一次开发的需要。 对技术需求程度很低，对其他零部件影响很小、企业技术差距很小或者企业的技术水平要高于目标部件的技术水平的，由于其重要性很小，加上企业又有设计能力，适宜在生产阶段参与，供应商只需按图设计和制造，帮助企业降低成本和提高生产能力。企业可以与其建立一般的合作关系，对这类供应商的技术能力要求低，过高的技术能力要求只会增加企业的整合成本。 对技术需求程度低，对其他零部件影响小，企业技术差距大的零部件，这类零部件比较特殊，在开发中的作用不大，开发难度很大，企业自行开发，对企业来说成本很高，收益小。对于这类零部件，需要在设计阶段参与，但开发任务主要有供应商完成，开发中的主要任务是协调零部件间的 相容性。这类参与供应商，由于其技术层次较高，但对于企业的重要性不大，企业可以与其建立中期的合作关系，及时了解供应商的新产品开发的现状，以便及时采用供应商的更好的新产品。由于存在设计调整的可能性，对这类供应商的技术要求比较高，与企业相等。 在确定了零部件的可能参与类型后，企业再选择具体供应商。就某一具体阶段而言，如果供应商能力符合企业要求或合作可能带来的风险企业可以接受和控制，那么供应商就可以在该阶段参与，如果供应商能力不够或合作可能的风险太大，那么供应商在后面的阶段参与或者淘汰，而零部件开发在此阶段的任务则由制造商自行完成或制造商通过购买技术获得，如向供应链外的科研机构购买。 参考文献: 等著.詹涵菁，何人可译.产品设计与开发.高等教育出版社，xx 2.刘鸿恩，张列平.质量功能展开(QFD)理论与方法—研究进展综述.系统工程，(2) 3.邓丽, xx(3) 刘阶萍, 查建中.基于质量功能展开(QFD)的产品设计模糊综合评价.现代制造工程, 基于Kraljic模型的石化企业供应商关系分类研究 摘要:对供应商关系进行分类管理。发展与供应商的―增值‖关系，是现代企业经营管理的焦点。通过分析石化企业供应商关系管理演变。以L炼油厂为例，基于Kraljic模型将石化企业采购物资按照战略重要性和市场供给风险两个维度进行分类，并以此确定石化企业供应商关系的三种类型:战略合作型关系、逆向拍卖型和反向营销型。 关键词:石化企业;供应商;Kraljic模型;关系管理 中图分类号:F276 文献标识码:A 文章编号:1003-7217(2016)02-0112-04 一、引言 对于供应商的管理，传统的做法是以迈克尔?波特的竞争理论为基础，将供求关系理解为竞争关系，对供应商统一采用保持距离模 式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在关系分类问题。保持距离模式遵循的是采购成本最低的经济原则。 市场需求的多变性促使企业为确保供应商供应能力而改变观念，他们不再与供应商进行竞争，而是与供应商建立战略伙伴关系，共同应对市场竞争的压力，战略伙伴关系这一新型的供应商关系应运而生。显然，这一关系建立的原则是确保供应能力，确保双方的整体和长远利益。从经济和利益的角度出发，企业往往需要选择不同的供应商关系，20世纪初，基于库存管理ABC分类法的供应商关系分类很快被企业接受，并且付诸应用。 竞争与合作代表的是一种政治关系，而企业间改善政治关系的目的在于追求更大的经济利益。Duffy提出了内部政治经济关系模型，并通过实证表明，买方与供应商关系可以根据企业纵向整合的程度划分为几乎完全遵循市场交易原则的有限合作关系型、几乎完全整合的战略伙伴关系型和介于两者之间的高度合作关系型。Rachel的这种分类方法对企业的管理实践意义不大，更像是对ABC分类方法的诠释，完全站在经济的角度分析企业与供应商之间的政治关系。 Kraljic(1983)将投资组合模型应用于采购关系之中，提出了Kraljic模型，该模型被当作专业采购的工具，对全世界专业化采购产生了深远的影响，是目前采购管理中产品分类与供应商关系管理的基础。事实上，Kraljic模型是欧洲企业首先运用，而后由Kraljic总结推广的。基本的步骤就是:依照采购物资对利润的影响程度以及供应风险高低对所有采购物资进行分类，然后按照物资类别确定其供应的 战略定位，最后按照各类物资的战略定位制定相应的管理策略。Kraljic模型将采购物资分为战略型物资、瓶颈型物资、杠杆型物资和非关键型物资四大类。Hallikas等(xx)认为，供应商关系管理的目的在于对供应风险进行管理，而供应风险取决于供求双方的依赖关系，或者说力量对比。他们根据买方对供应商关系的依存程度(风险)和供应商对买方关系的依存程度(风险)，将买方与供应商关系划分为战略关系型(双方依赖程度都高)、非战略关系型(双方依赖程度都低)、非对称型(买方主导或卖方主导型)。这一分类模型可以说是在Kraljic的风险一利润影响度产品分类模型的基础上发展起来的。Kraljic模型中的采购风险被买方对供应商的依存程度所取代，利润影响度被供应商对买方的依存程度所取代。采购(供应)风险大表明买方对供应商的依存程度高，反之亦然。而对利润影响程度越大，表明采购的量(价值)越大，在市场供应充足的前提下，供应商对买方的依存程度就越大;反之，供应商对买方的依存程度越小。 继Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(xx)，Dyer(xx)等发展了Kraliic模型，有的将分类变量稍作变动，有的只是在策略方面做了些补充和完善，同时对力量与依存程度进行了量化处理。根据上述供应商关系分类研究不难看出，影响供应商关系分类的因素主要是竞争压力、采购能力、竞争优势与内部关系。这些影响因素可以用图1来表示。 二、石化企业供应商关系管理的演变 石化行业主要是由一些大型的国有企业组成，在计划经济年代，一切买卖根据国家计划进行调拨，根本不存在供应商关系管理的问题。改革开放以后，尤其是近十年以来，随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业经济责任制的进一步落实，石化企业的管理手段也在不断进步，采购供应管理逐步由简单的物资管理到物资需求管理、由分类采购管理到供应商关系管理。但是，总体而言，石化企业目前在供应商关系管理问题上还停留在概念阶段，并没有达到对供应商进行分类管理的水平。 以L炼油厂为例，该企业在2002年整合分散到各二级企业的采购机构成立了物资装备中心，负责除原油以外的所有物资采购，实现了公司内部采购业务的统一管理、统一采购、统一储备、统一结算，每年各类物资的采购总金额约50亿元。L炼油厂在多年的经营实践中，根据企业生产建设的特点，将物资需求划分为以下四种: (1)生产消耗性物资需求(原料、辅料、燃料等)。这类物资是企业生产经营过程中最主要的物资需求，计划性强，规律性重复消耗，品种相对较少，但需求量大、价值高，一般要占企业物资消耗总值的60,以上，考虑到企业连续性生产的工艺特点，此类物资供应商准入标准高，特殊性要求多。 (2)工程项目性物资需求(材料、设备、配件等)。这些物资是企 业投资的工程项目在建设过程中产生的物资需求，具有需求计划性强、品种繁多等特点，需求量以项目设计规模和功能而定，不同项目物资需求差别很大，特殊要求的物资较多。这些物资构成工程项目的物资主体，一般要占到工程投资的60,左右。 (3)工单性物资需求。是企业对生产装置与设备运行状况定期检查维修时产生的物资需求，主要是材料、配件以及设备物资等。这类物资需求缺乏规律性，需求量一般不大，但品种往往很多，时间要求比较急，特殊需求和关键部件较多，按期、按质、按量保证供应的难度比较大。 (4)日常消耗性物资需求。主要是企业经营管理中所需要的办公、通讯、劳保等低值易耗品，需求量、需求时间等弹性比较大，一般金额不大。 该厂为了统一管理，所有采购物资的分类执行国家规定的物资编码。物资编码以物资的自然属性作为分类的基本原则，同时考虑物资的用途、结构及管理渠道。物资分类按原材料、机电设备、仪器仪表和配件的顺序，将专用和通用设备及仪器仪表分别归类，形成了企业自行的物质分类表。 L炼油厂在供应商管理实践中，目前采用的是ABC分类管理法。其原则是:对于L炼油厂所需的关键物资和品种少、价值量大的物资供应商，作为A类供应商进行管理，与其建立紧密的联系，运用供应 源开发技巧和合同关系与这类供应商建立并维持伙伴关 系;对于供应充足、通用性强的物资，列为B类供应商进行管理;对于品种众多、价值量小的物资供应商，作为C类进行管理，对这类供应商，质量、价格和服务水平是主要的衡量标准，同时，尽量减少供应商的数量。按照上述原则，xx年度的供应商名录中，A类关键性供应商150家，占20,;B类一般性供应商333家，占45,;C类竞争性供应商271家，占35,。 ABC分类管理法实际上只是依据采购金额的大小，应用80,20原则，将产品分为ABC三类，并将这三类产品对应的供应商归类为主力供应商、一般供应商和竞争性供应商。虽然通过密封报价、现场开标、协商一致、签订协议的方法，对炼油、化工三剂进行会议招标订货，签订全年供货协议等做法。最终在市场价格连续走高的情况下，ABC分类管理方法的运用能节约企业的采购成本，但是，供应商关系管理目前还存在很多问题。 L炼油厂目前在供应商关系管理上存在的主要问题是供应商分类标准只考虑了短期的经济得失，即采购额一项指标，因此，很难全面反应市场风险因素，如产品需求特性、供应商差异等。以主力和非主力供应商的划分为例，会由于生产工艺或检修等原因，导致物资需求不均衡，使得主力供应商经常处于变动之中。由于对物资需求特性反应不足，造成对不同物资的供应商都采用几乎同样的管理策略，使得企业有限的资源未能实现有效分配。最典型的就是物资采购都执行相同的业务流程，大量精力都用在上传采购申请、录入供应商报价、签订合同文本、办理审批手续等重复性工作中，影响了工作效率的提 高和绩效的改进。 三、Kraljic模型的石化企业供应商关系分类 从前人关于供应商关系分类的研究可以看出，ABC分类法已经不适应时代的需求。Kraljic模型依然是当今最具实用价值的供应管理策略模型。特别是对于像石化企业这样采购物资种类繁多、市场风险变幻莫测的情形而言，更应该从着眼于长远经济利益、规避风险的角度进行供应商关系管理。正因为如此，石化企业供应商关系分类应该以Kraljic模型为基础，先对采购物资进行分类，然后再根据策略组合情况对供应商关系进行分类。 (一)采购物资的分类 1.分类指标确定。在供应管理策略中为了更好地体现对长远利益的关注，借鉴Olsen和Ellram的研究，将Kraljic模型中两个分类指标中物资对利润影响程度修改为采购物资的战略重要性，分别由采购物资的货币价值和采购物资与企业核心竞争力的相关程度等两个二级变量表达。 采购物资的货币价值依照各种物资的年采购金额衡量，采购额越大，该物资的战略重要性越强;核心竞争力包括技术优势和专业化投资等，采购物资与企业的核心竞争力关系越紧密，战略重要性越强。 模型中另一个分类指标是市场供给风险，它描述采购企业之外 的影响因素，因此，需要花费较多的时间、精力，及时对市场中的变化予以监测。本文选取的影响因素包括核准的供应商数量、寻找替代供应商的可能性以及供给市场的稳定性。 2.物资对应分类指标取值计算。各类物资对应每个分类指标的取值计算采用层次分析法，首先确定出各评价指标的权重、取值范围及其得分值，如表 3.分类界线确定。Kraljic模型是四分图，需要确定分界线。通过对L炼油厂管理层的调查，采购价值在1亿元以下的物资对利润的影响程度均较小，从各影响因素的权重、取值范围以及评分范围不难看出，战略重要性与风险高低的取值都在1-4之间，战略重要性2以下为较小，风险值2以下为较低。所以，战略重要性与风险高低均以2为分界点。 4.采购物资分类结果。由于L炼油厂年采购物资数量庞大，且种类多达上万种，因此，不可能对各类物资逐一计算对应分类指标的取值。本文在56个大类划分的基础之上，结合L炼油厂运作实际，利用表1的评分标准以及xx年的物资采购金额，将L炼油厂的采购物资划分为四个大类:(1)战略型物资，包括石油制品、化工原料、炼化三剂、石化专用设备;(2)瓶颈型物资，包括专用仪器仪表、石化专用配件、煤炭、电器设备等;(3)杠杆型物资，包括钢材、阀门、通用设备、通用仪表、电工材料、紧固件、包装物资;(4)非关键型物资，包括小型机械、通用工具、日用电器、通讯器材、杂品等。 (二)供应商关系分类 鉴于采购物资及市场与供应商关系之间存在的镜像关系，因此，挖掘不同物资采购背后所反应的不同供应商关系，并根据市场中供给双方的力量强弱，即强,强、强,弱、弱,强三种类型，划分出三种供应商关系:(1)战略合作型关系。即L炼油厂与战略型物资供给商之间的关系类型。在此种关系中，L炼油厂和供应商双方的力量都很强大，都对彼此有着重要影响，因此，双方期望开展良好合作，结成战略联盟并实现双赢。(2)逆向拍卖型。即L炼油厂与非关键型和杠杆型物资供应商之间的关系类型。由于这两类物资的市场供给风险较低，因此，L炼油厂在供应链中占有较主动的地位，可以采用招标或逆向拍卖的方式进行物资采购以降低采购成本，但同时需要确保采购物资的质量、服务水平等符合企业的要求。(3)反向营销型。即L炼油厂与瓶颈型物资供应商之间的关系类型。对于该类物资的采购，市场供给风险较高，炼油厂在供应链中相对处于劣势，讨价还价能力较弱，因此，需要炼油厂主动建立、维护和改善与供应商之间的关系，确保物资的稳定供应。 四、结论 以上以L炼油厂为样本，探索了石化企业物资采购的特殊性。得出如下结论:石化企业应该从采购物资的战略重要性和市场供给风险两个维度对采购物资进行分类;石化企业采购物资可以划分为战略 型物资、瓶颈型物资、杠杆型物资和非关键型物资四大类;石化企业供应商关系可以划分为战略合作型关系、逆向拍卖型和反向营销型。 供应商灰色聚类评价模型研究 第八届中国青年运筹信息管理学者大会论文集 桂林，,,,,年,月,,—,,日，第,,,—,,,页 供应商灰色聚类评价模型研究 李壮阔 桂林电子科技大学管理系(广西桂林,,,,,, 摘要本文首先分析了供应链管理中供应商评价与选择的重要性，然后对已有评价方法的不足作了分析，针对此提出了扶色聚类模型，试图从灰色系统理论角度对此进行探讨，通过实证研究(评价结果比较理想，表明灰色聚类方法是进行供应商评价的一种较好的方法，具有一定的推广价值。 关键词供应商评价，灰色聚类，模型 ,问题的提出 在供应链管理中，供应商的评价与选择是非常重要的。,,,,,,和,,,,,,把供应商的选择过程,方法作为一个重要的运作管理决策领域―。伴随着准时化生产和仝面质量管理，备选供应商，暂不考虑供应商。经过论证，该企业确定从质量体系、产品价格、交货时问、生产能力四个方面对供应商进行评价。评价时，将备选供应商进行两两对比打分，优秀者得,分，次者得,分，二者相同得,分。这样得出,,个供应商的各指标得分。在此基础上，利用灰色聚 类法对他们进行评价，评价类型分为优秀、合格和不合格。然后根据此结果，挑选出企业的战略供应商。限于篇幅，本文仅选取,个供应商为例，它们的评分情况，即它们的样本数据如表,所示: 供应商灰色聚类评价模型研究 ,评价指标 供应商,供应商,供应商,供应商, 表,:供应商评价样本数据 ,供应高, ,:质量体系,:产品价格,:交货时问,:生产能力 ,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,(,确定灰聚类评估指标体系 ，、聚类单元;,,,、供应商,;,,,、供应商,: ,,,、供应商,;,,,、供应商,。 ，，、聚类项目:,,,、质量体系:,,,、产品价格,,,、交货时间;,,,,、生产能力。 ?、评价灰类:,,,、优秀供应商; ,,,、合格供应商; ,,,、不合格供应商 ,(,样本矩阵 令蛳表示,单元对于,项目的样本，比如,,,,,,表示单 元,对项目, 的样本值为,,，则得到样本矩阵,: ,, ,，, ,,,, ,,,,,, ,(,,,, ,。。, ,,, ,, 一— ,,,,,,, ,,,,,,, 屯,,, ,,, ,,, ,,, ,,, 一, ,, ，,, ,,,,, ,(,样本极性的统一 因本样本中，项目质量体系、产品价格、交货时间、生产能力 的极性皆为极大值极性因此，无需对极性进行统一，样本矩阵也无须 变化。,(,确定白化函数 采用三角白化评估法确定第,个灰类中第,个指标的白化函 数，记为,,, ，、第一灰类白化函数: ,,,李壮阔 ,, ,,,, , , ,,,, 嘣咖,篙,,,,?,,?,,篙?蒯, , , ,?,,,,,, , , ,?,, ,,,, 工,,, 乜蝣,?高协垃?轧?,,揣,‰酣。 , , ,?,, , , 石,,, ，，、第二灰类白化函数: , ,仨,,，,,】 ,?,,,,,,?,,,, , ,芒,,，,,】 ,,,, 三, 笪, ,,—,, , ,,—, ,,,:…。 三生,?工,,, ,,—, 旦兰,,?工,,, ,,—,, , ,仨,,，,,】 ,,,, 工,,,，,,】 ,,,, 三尘,?工,,, ,,—, 三羔,?,,,, ,,二兰,,?,,,, ,,—,, 三堕,,?,,,, ,,一,, ,,—, ?、第三灰类白化函数: ， , ,,, ?,,篙舱娩, ,, ,, ,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,, 怪石 石,,,,?,?,,,,,工,, ,，, ( ,,,,,而,,,, , ,,,, ,一? 、 ,,?工?, 。扣一扯工一, 算,,, ,(,求聚类权 第,个指标对第,个灰类的权为: 刁止:之生 ?葛 ,,,,,,(,,玎,,,,(,, 经过计算得到:,,,时:,,,,,,(,,玎,,,,(, , 供应商灰色聚类评价模型研究 ,,,时:,,,,,,(,, ,,, ,,?,,(,,叩,,,,(,,,,,,,,(,, ,,:,,(,,,,,,,,(,, ,十:,,,,,,(,,叩,,,,(,, ,(,求聚类系数 第,个供应商属于,灰娄的灰色变权系数为 靠 , 。?一 吼,,,,, 厶 ,一, ? 叩脾 经过计算得到:,,,时:吼,,,(,,, ,,,时:盯,,,,,, ？,,,，, ,:,,,,,,,(,,,盯,,,,,(,,, ,,时:;,,,,,(,,,吗,,,,(,,,盯?,, ,,,,,时:;,,,,,(,,, ,:,,,,,,,(,,, ,,,,,,,(,,, ,(,进行聚类 ,,,时:懋,,,),吼，,,,时:燃奴,),,:,, ,,,时:,。…,,,,,,,),;,,, 说明供应商,属于第一灰类，为优秀 说明供应商,属于第三灰类，为不合格说明供应商,属于第二灰类，为合格说明供应商,属于第三灰类，为不合格 ,,,,:燃帆,),, ,(,评价结果 最终，在此次评价的,,名供应商中，有,个供应商属于―优秀‖类，企业将其确定为战略供应商，有,个供应商属于―合格‖类别(企业将其确定为各选供应商，还有,, 个供应商属于―不合格‖类，企业将其确定为暂不考虑供应商。企业相关人员对此次评价结果表示满意。 ,结论 供应商的评价与选择是企业进行供应链管理的基础。本文从实用的角度出发(采用灰色聚类的方法对供应商的评价进行了系统的研究。应用该方法，可以对供应商进行全面地评价，并且能够方便的对其归类，从而有效地支持企业对供应商的战略选择。该方法的主 要特点是可以利用少量信息对供应商进行较客观的评价，这使得本文提出的方法具有一定的推广价值。 ,,, 李壮阔 参考文献 ,,】,,,,,,,,，,,,,,,，,(,;,,,,,;,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,(,,,,,,,;,,,,,,,;,,,,,,,，,,,,，,,,, ,,,,:,,,—,,, ,,】,,,,,,，,,,,,,,,,(,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,,,,,;,,,叨(,,,,,,,,,,,;,,,;,，,,,,: ,,,,,,, 【,】【,】 陈兵兵供应链管理(北京电子工业出版社,,,,， 刘思峰等灰色系统理论及其应用(北京科学出版社,,,, ,,,,,,,, ,, ,,,,,,,,,,, ,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,—,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,，,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,,, ,,，,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,;,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,;,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,;,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,(,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,,,,,,,,,,,(,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,;,,,,,,,;,,,,,(,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,，,,,, ,,,,,, ,,,,,,,,,,,,( ,,,,,,,，,,,,, 附:主要作者简介 李壮阔(男，汉族，河北保定人，博士，副教授，主要研究领域:系统工程，物流与供应链管 理,,,,,,,,,,,酊,,,,(,,,(,, 五力模型--供应商 五力模型—供应商分析 在对企业的五力模型对供应商的分析中最主要还是好分析供应商的讨价还价能力，当对方的讨价还价能力强时，此时对自己是不利的。而供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给 买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 而对于一个房地产企业来说其供应商很多的也很复杂的，其所需材料从大类来分有土建、安装、园林、装饰。而细分土建类又有钢材、水泥、砖瓦沙石、木竹制品、防水器材、保温材料、金属结构、预制构件、机具设备、周转材料、墙体材料、外加剂、五金制品、劳保及日杂;安装又有强电、弱电、给排水、暖通、消防、设备;装饰又有石材及制品、卫浴洁具、墙地砖、油漆材料、灯具、装饰板材、门窗、玻璃制品、织物、胶、隔墙材料、外墙装饰;园林又有硬景、软景、园林机械。就从其所需的材料就可把房地产业看成一个大杂烩，其所涉及的领域及原材料各种各样，如果从产业链的供应商和企业来看，房地产业所面临供应商的威胁还是比较小的，因为其所需材料多 样，而且种类繁多，各类所需品都有其对应的替代品，因此存在很多直接或间接的材料供应商的充足供应，那么对于该企业所面临的产品成本将降到最低，对于一个企业的正常运转和盈利是非 常有利。 供应商与零售商的双赢模型 【摘要】 本文以专有品牌经营中的一个供应商和一个零售商为模式建立两方利润模型，应用确定性优化理论寻求在价格契约下的最优策略，探讨价格契约能否实现供应链的协调。 【关键词】专有品牌 确定性需求 供应链 价格契约 供应链研究以确定的批发价格为起点，逐步把价格作为一种协调买卖双方决策的机制。Monahan从卖方的角度研究价格的数量折扣对于最大化卖方利润的经济意义。Lee和Rosenblatt从对价格的折扣率有限制和放弃了供应商采用批量对批量策略的假设两方面扩展了Monahan的研究。Jeuland和Shugan指出确定性需求价格的数量折扣能够协调供应链成员的运作绩效。Weng假定需求是价格的确定性函数，指出销售商的数量折扣和销售商支付给供应商的特许经营费可使供应链达到完美协调。Weng对易逝品供应链采用报童模型研究如何通过价格契约在需求分段下协调供应商和销售商的决策。Larevie和Porteus以批发价格为唯一协调参数，探讨了能够引导供应商降低批发价格的因素，以改善销售商的利润。Corbert和Croot针对一个供应 商和一个销售商的供应链对比分析了信息对称与不对称下供应链的价格协调策略。Fangruo Chen研究一个供应商和多个非同质销售商全信息下的价格协调问题，重新设计实现供应链完美协调的价格折扣模式。Bernstein和Fesergruen研究了一个供应商和多个竞争性销售商的两级供应链的协调策略，认为非线性批发价格可使供应链达到完美协调。孙会君用双层规划模型来描述供应商与经销商的价格协调问题。赵泉午研究的是易逝品单个供应商多个经销商两级供应链的价格协调问题，但价格策略未能实现供应链协调。 上述研究假定最终销售价格和订货批量是销售商的决策变量，而批发价格是供应商的决策变量。但专有品牌经营中，最终销售价格一般由特定销售区域的供应商统一制定，即最终销售价格是供应商而不是销售商的决策变量。本文对专有品牌经营中确定性需求依赖于价格时，对供应链的价格协调机制分析进行探讨，在考虑价格折扣的基础上，从利润角度讨论供应链的协调性，构建价格折扣契约对供应商和零售商的双赢模型。 一、基本假设与符号定义 本文模型基于如下假设:供应商提供单一产品，且采购该产品的单位价格在该时期内不变;供应商在价格、成本和需求等信息方面较零售商具有更大优势;不存在缺货情况，最终顾客需求数量具有确定性;运输成本由零售商支付，供应商和零售商均存在订货成本;零 售商采用EOQ订货策略;零售商采用品牌代理模式进行销售经营;终端市场的销售价格不因零售商获得折扣而改变。 所用符号含义如下:C为供应商单位产品的订货成本;W为市场上的最终销售价格，是供应商在其订货成本C上加α的利润后的价格;P、P1为供应商给零售商的价格折扣前、后产品的订货价格，均为常数且P1 1;X为市场的需求量，具有确定性;d为代理商实施价格折扣策略时其产品的折扣率，0 二、模型与方法 1、供应商的利润构成情况分析。假定供应商每次的进货数量是零售商经济订货数量的整数倍数，而且供应商的订货批量具有稳定性。 供应商在价格折扣实施前的利润模型。价格折扣前供应商的利润构成要素包括销售产品给零售商的销售收入;供应商的平均库存费用;订货费用。因此，其利润为: 供应商关键的决策变量是折扣率d，因此利用式对d求偏导，寻求最佳折扣率d?鄢。鉴于无法利用二阶导数求最佳折扣率d?鄢，在,0，1,区间对d进行搜索，找到使式达到最大的d?鄢作为供应商的最优折扣策略。价格折扣之后供应商所获得的利润不应当低于价格折扣前的利润，因此供应商的利润还应满足?S??S。即: 零售商在价格折扣之后也存在最佳经济订货批量。零售商不能 仅按照自身的最佳经济订货批量来运营，这样会造成零售商单方面追求自身利益最大化而达不到整体供应链利益最优。要保持供应商和零售商之间契约的稳定运行，必须使零售商的价格在折扣后的利润函数不对供应商的利益造成损害，因此供应商需要考虑Q1?鄢与Q?鄢之间的关系如何处理，即如何制定一个合适的β来实现制造商和零售商之间契约的稳定。 当供应商实施了价格折扣策略以后，零售商所获得的利润增加了，说明价格折扣契约对供应链库存管理中的零售商一方能够起到有益的作用;供应链库存管理的整体利润也随之增加，说明供应链环境下的价格折扣契约是提高供应链整体利润的有效策略。 三、结论 当零售商的利润率趋于稳定时，供应商的价格折扣是协调供应链库存管理契约双方利益的有效方式。以供应链中一个供应商和一个零售商为研究对象的模型有些简单，鉴于数据的收集存在一定难度故未展开讨论，在今后的进一步探讨中将逐步改进。 【参考文献】 [1] ANUPINDI management under uncertainty[D].CarnegieMellon University，Graduate School of Industrial Administration，1993. [2]WENG Z K,WONG R for the supplier’s all-unit quantity discount policy[J].Naval Research Logistics,1993. [3] CORBETT C J ， GROOTE X supplier’s optimal quantity discountpolicy under a symmetric informaiton[J].ManagementScience， 2000，46. [4] Monahan J Quantitative Discount Pricing Model to Increase Vendor Science，1984. [5] Lee H L, generalized Quantity Discount Pricing Model to Increase Supplier’s [6] Lariviere M A，Porteus E to the Newsboy:An Analysis of Price-only &Service Operations Management，2001，3. [7] Corbett C J，Xavier de Supplier’s Optimal Quantity Discount Policy under Asymmetric Discount，Management Science,2000，46. 供应链的概念类型和结构 供应链的概念、类型和结构 任何一个企业都不能孤立地生存，它需要市场、企业以及人的 支持。这些市场、企业和人联系在一起，上下环节之间表现为供给与 需求的关系，从而形成了一条长长的供应链。事实上，供应链是早已客观存在的的事物。 一、供应链的概念 供应链概念认识的发展过程 供应链的概念经历了一个发展过程。早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。 随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。美国的史迪文斯(Stevens)认为:―通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。‖这种定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。 现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供应链的概念形成为一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑和麦当劳等公司的供应链管理都是从网链的角度来实施的。 供应链的含义 英国著名物流专家马丁?克里斯多夫()教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了如下定义:供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。按此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。 供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。供应链是由所有加盟的节点企业所组成的网链结构，每个企业就是一个节点，节点企业与节点企业之间是一种供需关系，其总目的是满足最终用户的需求。 所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。这个概念强调了供应链的战 略伙伴关系，从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用新技术投入劳动，增加其技术含量或附加价值的过程，因此，供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。例如，一件产品，其原材料由供 应商提供，运输到生产部门，在产品制成后，又被运送到配送中心，最终被卖给消费者。实际生活中的供应链往往涉及多种产品、多级生产和配送，并且不断处于变化中。 供应链的特征 1.复杂性。2.动态性。3.面向用户需求。4.交叉性。 二、供应链结构模型 根据供应链的定义，供应链的结构可以用下图来表示，如图1-1所示: 供应商的供应商 用户的用户 产品流 资金流 图1-1 供应链的网链结构模型 从图1-1可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业按照供应链管理对象划分 这里所说的供应链管理对象是指供应链所涉及的企业及其产品、企业的活动、参与的人员和部门。 根据供应链管理的研究对象及其范围，供应链可以分为三种类型: 1.企业供应链。它以某个企业为核心，以该企业的产品为主导，形成包括该企业的供应商、供应商的供应商以及一切向前的关系，和用户、用户的用户及一切向后的关系。这个核心企业在整个供应链中 具有明显的主导地位和作用，对整个供应链的建立和组织起关键作用。 2.产品供应链。它以某一特定产品或项目为中心、由特定产品或项目需求所拉动的、包括与此相关的所有经济活动的供应链。产品供应链上的企业管理紧密，它们相互依存。供应链的效率取决于相关企业的密切合作，因此，基于信息技术的系统化管理是提高供应链运作效率的关键。 3.基于供应链合作伙伴关系的供应链。供应链合作伙伴关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。基于供应链合作伙伴关系的供应链一般通过契约协调双方或多方间的利益，实现物流、信息流、资金流的流动与交换。 上述三种供应链管理对象的区分意义是彼此相关的，在一些方面是相互重叠的，这对于考察供应链和研究不同的供应链管理方法是有帮助的。 按照供应链网络结构划分 型供应链。V型供应链是供应链网状结构中最基础的结构。这种供应链以大批量物料存在方式为基础，经过企业加工转换为中间产品，提供给其他企业作为它们的原材料。生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。例如，原料经过中间产品的生产和转换，成为工业原材料，如石油、化工、造纸和纺织等企业，这些企业产生种类繁多的产品，满足众多下游客户的需求，从而形成了V型供应链。 型供应链。当核心企业为供应网络上的最终用户服务时，它的业务本质上是由订单和客户驱动的。在制造、组装和总装时，会遇到一个与V型供应链相反的问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户订单，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这是一种典型的会聚性的供应链网，即A型供应链。这种供应链译本要加强供应商和制造商之间的密切合作，共同控制库存量。 型供应链。介于上述两种模式之间，许多企业通常结成的是T型供应链。他们通常 根据定单确定通用件，从与自己相似的供应商公司采购大量的物料，通过制造标准化来降低订单的复杂程度，为大量终端客户和合作伙伴提供构件和套件。如医药保健品、电子产品和食品、饮料等行业，以及为总装配提供零部件的公司也同样存在，如为汽车、电子器械和飞机主机厂商提供零配件的企业等。 按照供应链驱动力的来源划分 按照供应链驱动力的来源，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链。 1. 推动式供应链 推动式供应链的运作是以产品为中心，以生产制造商为驱动原点，这种传统的推动式供应链管理是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件产品成本来获得利润。通常，生产企业根据自己的MRP-II/ERP计划来安排从供应商处购买原材料，生产出产品，并将产品经过各种渠道，如分销商、批发商、零售商一直推至客户端。在 这种供应链上生产商对整个供应链起主导作用。是供应链上的核心或关键成员，而其他环节如流通领域的企业则处于被动的地位，这种供应链方式的运作和实施相对较为容易。然而，由于生产商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如流通领域的零售商和分销商了解得清楚，这种供应链上企业之间的集成度较低，反应速度慢，在缺乏对客户需求了解的情况下生产出的产品和驱动供应链运作的方向往往是无法匹配和满足客户需求的。 同时，由于无法掌握供应链下游，特别是最末端的客户需求，一旦下游有微小的需求变化，反应到上游时这种变化将被逐级放大，这种效应被称为牛鞭效应。为了对付这种牛鞭效应，相应下游，特别是最终段客户的变化，在供应链的每个节点上，都必须采取提高安全库存量的办法，需要储备较多的库存来应付需求变动，因此，整个供应链上的库存较高，响应客户需求变化较慢。传统的供应链管理几乎都属于推动式的供应链管理。如图1-2所示。 图1-2 推动式供应链 2.拉动式供应链 拉动式供应链管理的理念是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产和服务。因此，这种供应链的运作方式和管理被称为拉动式的供应链管理。这种运作和管理需要整个供应链能够更快地跟踪、甚至超前于客户和市场的需求，来提高整个供应链上的产品和资金流通的效率，减少流通过程中不必要的浪费，降低成本，提高市场的适应力，特别是对下游的流通 和零售行业，更是要求供应链上的成员间有更强的信息共享、协同、响应和适应能力。例如，目前发达国家采用协同计划、预测和补货策略和系统，来实现对供应链下游成员需求拉动的快速响应，使信息获取更及时，信息集成 和共享度更高，数据交换更迅速，缓冲库存量及整个供应链上的库存总量更低，获利能力更强等等。拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的管理和信息化程度要求较高，对整个供应链的集成和协同运作的技术和基础设施要求也较高。 以计算机公司为例，其对计算机市场的预测和计算机的订单是企业一切业务活动的拉动点，生产装配、采购等的计划安排和运作都是以他们为依据和基础进行的，这种典型的面向订单的生产运作可以明显地减少库存积压和个性化和特殊配置需求，并加快资金周转。然而，这种供应链的运作和实施相对较难。其结构原理如图1-3所示。 图1-3 拉动式供应链 但在一个企业内部，对于有些业务流程来说，有时推动式和拉动式方式共存。如戴尔计算机公司的PC生产线，既有推动式运作又有拉动式运作，其PC装配的起点就是推和拉的分界线，在装配之前的所有流程都是推动式流程，而装配和其后的所有流程是拉动式流程，完全取决于客户订单。这种推拉共存的运作对制定有关供应链设计的战略决策非常有用。例如，供应链管理中的延迟生产策略就很好地体现了这一点，通过对产品设计流程的改进，使推和拉的边界尽可能后延，便可有效地解决大规模生产与大规模个性定制之间的矛盾， 在充分利用规模经济的同时实现大批量客户化生产。 其他划分 供应链还可以根据不同的标准划分为以下几种类型: 1.稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。 2.平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。 平衡的供应链可以实现各主要职能之间的均衡。 3.有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式可以把供应链划分为两种:有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产 品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。 打造伙伴型供应商关系作者:李会太 企业管理 xx年03期 一、企业长期合作的两个实例 1.克莱斯勒与洛克维尔 克莱斯勒与洛克维尔达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。根据协议，洛克维尔是为克莱斯勒的总装、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司。洛克维尔的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26,28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒希望能通过与洛克维尔的合作实现这个目标。 2.本田与其供应商 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的80,都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更紧密的合作关系，更好地保证JIT(准时制)供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。 1982年，有27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车零部件本地率达到90,(1997年)，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商 的支持是本田成功的原因之一。 如果供应商达到本田的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田也在以下几个方面对供应商提供帮助，使其成为一流的供应商: (1)2名员工协助供应商改善员工管理; (2)40名工程师在采购部门协助供应商提高生产效率和质量; (3)质量控制部门配备120名工程师，专门解决进厂产品和供应商的质量问题; (4)在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持; (5)成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题; (6)直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量; (7)定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等; (8)外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解及沟通。 本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年达到了6000万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 由上述企业之间的合作关系可以看出:通过伙伴型供应商关系的建立和供求双方的努力可以达到双赢。 二、供应商关系的分类 依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性，可对供应商进行矩阵分类，如下图: 本采购业务对于供应商非 常重要，但对于企业却并不十分重要，这样的供应商无疑有利于企业，是企业的―优先型供应商‖;如果本采购业务对供应商无关紧要，但对企业却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提高的―重点商业型供应商‖;那些对于供应商和企业来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的―商业型供应商‖;如果该采购业务对于供应商非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力，同时该采购业务对企业也很重要，那么这样的供应商就是―伙伴型供应商‖。 三、伙伴型供应商关系的特点与意义 伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。具体来说，伙伴型供应商关系包含下列特点: 1.发展长期的、相互依赖的合作关系。 2.这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。 3.双方有共同的目标，并为共同目标制定有挑战性的改进计划。 4.双方互相信任，共担风险，共享信息。 5.共同开发、创造。 6.以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。 伙伴型供应商关系中，有一个重要的概念，就是供应商的早期参与和采购方的早期介入。在采购过程的早期，影响价值的机会比后期大得多。供应商与采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等好处足以使许多企业将供应商纳入自己的职能交叉团队。供应商会共同参与拯救企业的活动，或自愿成为继 续发展的合作伙伴、联盟关系的一部分。 通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应商的灵活性;可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转;提高原材料、零部件的质量;可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度;可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期;可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。 四、如何建立伙伴型供应商关系 (一)伙伴型供应商关系的建立途径 与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。企业高层管理者要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，要决心支持采购等部门发展供应商的长期合作伙伴关系，然后才能开展具体的工作。 建立长期合作伙伴关系要经过以下几个步骤: 1.采购部门要在对供应市场调研的基础上，对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。 2.根据对伙伴型供应商关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目的的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门进行充分交流并达成一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。 3.通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。 4.在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。 (二)合作伙伴关系的评价 从采购方来看，可以根据以下几条原则来判断合作伙伴关系是否奏效: 1.正式的沟通程序; 2.利于供应商的成功; 3.共同获利; 4.关系稳定，不依赖个别人; 5.始终仔细审视供应商绩效; 6.对对方具有合理的预期、期望; 7.员工有责任遵循职业道德; 8.共享有益信息; 9.指导供应商改进; 10.基于采购的总成本进行非敌意磋商，共同决策。 五、防止伙伴型供应商关系失败的对策 对合作伙伴关系的研究和经验表明，一系列关键因素将影响合作关系的成功。这些因素均十分重要，缺乏任何一个都可能阻碍合作伙伴关系的发展甚至导致其失败。 1.高层管理的承诺是成功建立合作伙伴关系最核心的问题。高级管理层有权力指定支持建立合作伙伴关系所需要的资源、人员、信息和预算资金。这一过程很重要，没有资源的支持，成功建立合作伙伴关系的机会将大大降低。高层管理的承诺向每个组织传送出一种信息:合作协议是很重要的，应该得到支持。合作伙伴关系没有组织性保障是无法成功的。 2.严格的供应商选择过程。由于建立和管理合作伙伴关系的工作量非常大，供应商转换成本也特别高，因此选择一个合适的联盟伙伴是采购方最重要的决策。通常确定一个候选供应商要耗费大量的时间，绩效管理系统有助于采购方从现有的供应商中―剔除掉‖绩效较差的候选者。另外，对新供应商进行实地考察或对现有的供应商进行进一步了解，也是选择过程的重要部分。 3.持续努力地改进。由于种种原因，合作行为也许是伙伴关系所追寻的最关键的利益。双方为形成伙伴关系努力提供了一个公司间联合战略和 协同行动的机会，这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，加强了相互沟通。反过来，也极大地帮助了伙伴之间的相互理解和信任。 4.目标一致。目标一致的原因有:第一，它暗示合作伙伴为建立目标花费了时间和精力，有了可操作的目标，便增加了成功的可能性;第二，它意味着双方都在努力满足对方的需求和要求。很多时候，仅仅就是因为目标不一致，导致了不可调和的矛盾，造成正在讨论中的联盟最终失败。 5.合作伙伴关系支持体系和文件。跨职能小组经常用于帮助建立伙伴关系协议，但无论是什么样的小组，跨职能联盟小组必须表明他们能够有效地进行小组间的相互合作。 许多联盟伙伴公司，通过一个或更多正式签订的文件来指导双方关系，例如，该文件可能是一项长期采购协议。这些协议强调了各种各样的非价格问题，包括绩效改进要求、冲突解决机制、具体资产关系的指定、促使供应商进一步投资于合作伙伴关系的激励机制等。 6.不断关注双赢机会。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望，双方通过合作可以提高各自的价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。 7.广泛沟通和分享信息。联盟与伙伴关系比传统协议强调的范围更广，因此，需要进行广泛的沟通和信息共享。例如，采购方可以与供应商分享自己未来的产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。在合作伙伴关系中，可以通过多种方式进行沟通和信息共享，包括:合作伙伴关系双方的经理定期召开会议;职能部门间的点对点或平行沟通;电子邮件;电视或电话会议以及时事报道等。频繁的沟通应该能直接促进相互间信任的进一步加深。 8.建立信 任。信任意味着合作伙伴关系的成功前景。加深信任的方式有很多种，包括组织间进行公开的沟通;履行做出的承诺和义务;遵循道德和诚实的办事原则;为对方考虑而不仅仅考虑自己的利益;公开发表有关成功联盟的事件，尤其是那些能够巩固联盟伙伴市场地位的事件;对于涉及双方关系的内部信息和数据严格保守秘密;定期召开组织间的会议。 9.资源让步。公司可以通过多种方式对联盟与合作伙伴关系提供支持:差旅费和会议预算;组建制定和执行协议的小组;提供适当的信息;提供有能力的人才;保障小组对内部客户进行关系培训等。其中，高级管理层在保证支持伙伴关系能够顺利取得所需资源的方面有重要的作用。 10.关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育。对大多数组织来说，建立合作协议意味着要有所变化。为了避免来自业务单位或生产部门的抵制，进取型组织就会教育内部客户要关注利用合作伙伴所带来的利益。 11.人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力。当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，也许联盟与合作伙伴关系将面临最大的挑战。只有那些当人员变动时仍保持组织连续性的公司，才能获得成功联盟，也就是说，要求每个有可能变动的组织结构都能接受合作伙伴关系。 对供应链联盟与合作伙伴关系的研究表明，保持更高的信任度，进行更多的沟通和信息共享，与合作关系是否令人满意有很大关系;合作战略发展和持续地改进也与合作关系的成功和满意度高度相关。组织必须密切注意那些将影响合作关系成功性的因素。 作者介绍:李会太，中国人民大学商学院。 蜘点大型供应商名单 蜘点部分大型供应商名单 五得利集团宿迁面粉有限公司 美的集团电子商务有限公司 北京市老才臣食品有限公司 真彩文具股份有限公司北京分公司 浙江友谊菲诺伞业有限公司 深圳市喜德盛自行车有限公司 肇庆市皇中皇裹蒸粽有限公司 贵州茅台酒厂集团技术开发公司 贵州五星酒业集团茅台镇五星酒厂 海南中粮可口可乐饮料有限公司 承德绿丰生态农业科技发展有限公司 驻马店市王守义十三香调味品集团有限公司 好想你枣业股份有限公司 河南众品食业股份有限公司 鹤壁市永达调理食品有限公司 黑龙江绿丰生态面业有限公司 湖南太子奶集团生物科技有限责任公司 湖南唐人神肉制品有限公司 宁波奇帅电器有限公司 昆明后谷咖啡销售有限公司 文山市苗乡三七实业有限公司 佛山市三水健力宝贸易有限公司 北美电器有限公司 海口椰树矿泉水有限公司 海南南国食品实业有限公司 宇航人集团 河北滦牧农业开发股份有限公司 湖北国宝桥米有限公司 湖北省宏源药业科技股份有限公司 黑龙江省恒源食品股份有限公司 四平宏宝莱饮品股份有限公司 鞍山双象床俱有限公司 滨州裕阳铝业有限公司 山东国风橡塑有限公司 聊城市立海冷藏有限公司 山东金号织业有限公司 太原市宁化府益源庆贸易有限公司 浪莎针织有限公司 承德宇航人高山植物应用技术有限责任公司 宁夏早康枸杞股份有限公司 福建省莆田新美食品有限公司 金川集团电线电缆有限公司 惠州酷友网络科技有限公司 广东金华电缆股份有限公司 广州顶津食品有限公司 深圳市今星光实业有限公司 河南华星宫川食品有限公司 东风汽车车轮有限公司 湖北神丹健康食品有限公司 湖南金健米业营销有限公司 海城宏星果业有限公司 营口圣士实业有限公司 苏州市冠生园食品厂 林茂木材加工厂 浙江芬莉集团有限公司 福建华仁油脂有限公司 肇庆市高要区坚美粘胶制品有限公有 南通春华食品有限公司 心愿家纺有限公司 徐州金虹钢铁集团有限公司 南通五月天纺织品有限公司 陕西陕富大荔面业有限责任公司 金平汇金商贸有限公司 四川雅士实业发展有限责任公司 浙江真爱美家股份有限公司 3M中国有限公司 福建省闽中有机食品有限公司 商丘金平安面业有限公司 山东省三利轮胎制造有限公司 河南胜华电缆集团有限公司 安阳金湖波水泥有限责任公司 河南省海皇铝业有限公司 咸丰县鑫磊矿业开发有限公司 宿迁汇源食品饮料有限公司 华昊建设集团 徐州黎明食品有限公司 上饶市红叶食品有限公司 深圳齐心集团股份有限公司 成都永丰纸业有限公司 思朗食品有限公司 广州市浪奇实业股份有限公司 迪克斯玩具礼品有限公司 福建御厨食品有限公司 星辉互动娱乐股份有限公司 贵州金沙窖酒酒业有限公司 迁西县远洋食品有限公司 山东金城股份有限公司 洛阳正大食品有限公司 湖北芩铭堂食品有限责任公司 泰州远大家俬有限公司 宁夏西夏王葡萄酒贸易有限公司 山东源根石油化工有限公司 西安汉斯食品饮料有限公司 陕西君威农贸综合有限责任公司 新疆西牧乳业有限责任公司 安徽淮北天宏集团实业有限公司 常熟通润汽车零部件股份有限公司 海南省农垦五指山茶业集团股份有限公司 南阳淅减汽车减振 器有限公司 宜昌怡安食品有限公司 湖北巨鹏厨房设备股份有限公司 吉林省杞参食品有限公司 天津怡浓食品有限公司 茶花现代家居用品股份有限公司 江苏美罗家用纺织品有限公司 陕西穆堂香调味食品有限公司 西安市泰升食品有限责任公司 云南七丹药业股份有限公司 芒市遮放贡米销售有限公司 浙江双灯家纺有限公司 浙江博尼股份有限公司 浙江博爱家纺有限公司 安徽闽皖董酒销售有限责任公司 敖汉星斗香油有限公司 克明面业股份有限公司 福建紫山集团股份有限公司 安徽古井贡酒股份有限公司 中山市华动电器有限公司 惠州市凯越电子有限公司 首钢水城钢铁(集团)有限责任公司 贵州珍酒销售有限公司 湖南金龙电缆有限公司 衡水老白干营销有限公司 沙钢集团安阳永兴钢铁有限公司 民权县锦雪制冷设备有限公司 武汉猫人制衣有限公司 可口可乐饮料有限公司 湖北省帝缘陶瓷有限公司 江苏长峰电缆有限公司 江苏苏丝丝绸股份有限公司 丹东黄海汽车有限公司 山东汇泉厨业有限公司 南风集团山西日化销售有限公司 西安天使食品有限责任公司 陕西石羊邦淇食品有限公司 浙江曼姿袜业有限公司 浙江加多宝饮料有限公司 浙江百隆针织有限公司 双童吸管 昆仑山矿泉水有限公司 博大面业集团有限公司 北京百事可乐饮料有限公司 福建南平太阳电缆股份有限公司 深圳南顺油脂有限公司 广东新盟食品有限公司 浚县中鹤营养面业有限公司 河南长领食品有限公司 河南天丰节能板材科技股份有限公司 淮北国口窖酒业有限公 司 安阳康亿面粉有限责任公司 永城市金源面粉有限公司 江苏宗申车业有限公司 山东华建铝业集团有限公司 辽宁曙光汽车集团股份有限公司 辽宁万恒门业有限公司 辽宁达亨木业有限公司 山东恒大车业科技 通晟工贸有限公司 陕西粮农营销物流集团有限公司 大连海升果业有限责任公司 厦门乐麦网络技术股份有限公司 大禹节水(天津)有限公司 河北唐安酿酒有限公司 河南省安阳湖波水泥有限责任公司 河南省淇花食用油有限公司 中鹤营养面业有限公司 洛阳北方企业集团有限公司 河南永新面粉股份有限公司 张弓酒业有限公司 漯河银鸽生活纸产有限公司 仲景大厨房股份有限公司 山东华建铝业集团 王守义十三香调味品集团 河南懿丰油脂有限公司 河南莲花食贸有限公司 河南莲花面粉有限公司 周口华发清真食品有限公司 宁夏中航郑飞塞外香清真食品有限公司 青铜峡市清真食品有限责任公司 青铜峡市明珠圆清真食品乳业有限责任公司 滨州通晟工贸有限公司 山东裕阳铝业集团 临沂市康发食品饮料有限公司 聊城市福润禽业食品有限公司 山东立海集团 山东安德尔实业有限公司 山东玉堂酱园有限公司 康师傅饮品有限公司 新疆中石油管业工程有限公司 新疆仓麦园有限责任公司 新疆笑厨食品有限公司 1 新疆王液酿有限责任公司 福州通尔达电线电缆有限公司 泸州壹号窖酒类销售有限公司 深圳风行多媒体有限公司 湖北扬帆物资贸易有限公司 长春铸诚集团有限责任公司 河 北蓝天塑业有限公司 辽宁大禹防水科技发展有限公司 山东一缆电线电缆有限公司 山东省曹普工艺有限公司 山东沙土食品工业有限公司 商洛市柏伦工贸有限公司 陕西白水杜康酒业有限责任公司 广州市贝奇饮料有限公司 河北晨阳工贸集团有限公司 贵州国台酒业有限公司 山东鸿兴源食品有限公司 山东兖州市绿源食品有限公司 山东唐骏欧铃汽车制造有限公司 厦门市业成进出口贸易有限公司「友臣 厦门市业成进出口贸易有限公司 华润五丰米业有限公司 河南冰熊电器股份有限公司 民权九鼎葡萄酒有限公司 今麦郎饮品股份有限公司 今麦郎面品有限公司 杭州娃哈哈启力食品有限公司 福建好彩头食品股份有限公司 北京市大宝日用化学制品厂 武汉真巧食品有限公司 山西皇城相府药业股份有限公司食品分公司 中车双喜轮胎有限公司 丽江程海保尔生物开发有限公司 东方鑫源控股有限公司 成都金先琦通讯设备有限公司 联想有限公司 强生投资有限公司 北京洛娃日化有限公司 福建碧山食品有限公司 安徽皖王面粉集团有限公司 沈阳鑫勃森浸渍纸有限公司 可口可乐山西饮料有限公司 山西戎子酒庄有限公司 北京江滨仁合科贸有限公司 江西齐云山食品有限公司 山东福胶集团 雀巢有限公司天津分公司 广东新宝电器股份有限公司 深圳市中顺商贸有限公司 海南春光食品有限公司 洛阳天久厨具有限公司 河南丰之源生物科技有限公司 河南天香面业有限公司 河南黄国粮业股份有限公司 珠海天威泛凌贸易有限公司 黑龙江沃尔德电缆有限公司 抚顺开发区天泽包装制品有限公司 山东福胶药业有限公司 山西雁门清高食业有限责任公司 山西省平遥牛肉集团有限公司 深圳市中顺商贸有限公司 福建省长汀盼盼食品有限公司 江苏小小恐龙儿童用品集团 山东正大畜禽有限公司 漳州市康华商贸有限公司 山东鲁王集团有限公司 山东洪丰面粉有限公司 中国铝业山东铝业公司 广州电缆厂有限公司 临沂新程金锣肉制品集团有限公司 鹏博士智能系统工程有限公司 福建圣农食品有限公司 深圳市博都实业发展有限公司 上海裕田农业有限公司 上海矿用电缆有限公司 湖北稻花香酒业股份有限公司 广东富源科技股份有限公司 菏泽巨鑫源食品有限公司 深圳市嘉裕兴实业发展有限公司 南风化工集团股份有限公司 敦煌市华川石业有限责任公司 敦煌市津环宇实业发展有限公司 绿都集团股份有限公司 河南爱特驰轮胎股份有限公司 燕京啤酒(河南月山)有限公司 焦作市海华纺织股份有限公司 青海互助县威达青稞酒有限责任公司 甘肃祁牧乳业有限责任 公司 甘肃滨河食品工业集团有限责任公司 特变电工股份有限公司新疆线缆厂 宁夏夏进乳业集团股份有限公司 宁夏昊王玉米集团有限公司 甘肃省敦煌种业果蔬制品有限公司 青海互助青稞酒销售有限公司 宁夏香山酒业有限公司 浙江鹿王实业有限公司 新疆笑厨食品有限公司 新疆仓麦园有限责任公司 兰州众邦电线电缆集团有限公司 宁夏青铜峡市禹皇酒庄有限公司 甘肃西北之光电缆有限公司 新疆王液酿造有限责任公司 青海青稞酒业有限公司 烟台张裕葡萄酿酒销售有限公司电子商务分公司 浙江朗诗德饮水设备股份有限公司 甘肃中粮可口可乐饮料有限公司青海分公司 北京红牛饮料销售有限公司 山东东阿阿胶股份有限公司 山东西王食品有限公司 山东利生食品集团有限公司 漳州天星陶瓷股份有限公司 福州统一企业有限公司 环宇集团有限公司 本溪木业有限公司 陕西陕富面业有限责任公司 陕西重汽专用汽车有限公司 陕西羊老大服饰股份有限公司 广州南洋电缆有限公司 湖北大运汽车有限公司 供应商风险评估模型 供应商风险评估模型 供应商评估工具 – EasyRisk 7 Nov 2016, Shanghai, Toni Ma ? DNV Business Assurance. All rights reserved. 顾客更青睐负责任的品牌 DNV 为客户提供有效解决风险 的整体方案，帮助客户识别关 键因素并有效整合资源、流程 和系统。 基于多年以来的专业经验， 我 们可以为食品行业客户更有 效、更高效、更清晰地管理供 应链 风险，得到消费者和利益 相关方的信任与信赖。 每个环节都可能触发连锁反应 客户的关注 成本 风险 质量 可持续 创新 沟通 服务 3 成本的构成 薪金 安全 原料 成本 质量 管理 4 销售 主要内容 1. 供应链风险 2. 可持续性与供应商管理 3. 基于采购策略的 供应商管理 4. 供应商风险管理信息化系统 – EasyRisk 5 食 品 安 全 .. 从 农 田 到 餐 桌 6 安 全 食 品 .. 从 过 程 到 产 品 安全 6 食品安全事件造成的损失 事件 xx年 xx年 2016年 苏丹红 三聚氰胺 瘦肉精 产品 调味品 乳制品 肉制品 企业 亨氏 光明、伊利、蒙牛 双汇 损失 1 10 100 事件成本 120 100 80 60 40 20 0 100 1 xx年 10 xx年 2016年 7 食品安全的非零风险 人类认知能力 - 人类对事物的了解永远处于认识过程当中，所以食品安全永远是―非零风险‖。 经济全球化影响 - 植物种植、原料初级加工、终产品生产以及运输、仓储、销售等，越来越多地在 不同国家或地区完成，使得食品从农田到餐桌的距离越来越长。在没有完善的可 追溯体系情况下，出现食品安全问题时，很难找到真正的肇事者。这也让一些不 法之徒找到以次充好、弄虚作假的机会了。 技术性标准 - 法律法规和技术标准是在出现问题之后的完善，而很难做到事先防范， 使得技 术要求和法律法规往往是滞后性的。 生物恐怖主义 - 社会经济发展的不平衡，收入差距加大，是产生生物恐怖主义的温床。 8 食品安全的非零风险 食品生产特点 - 食品终产品中微生物、化学含量是采用破坏性检验方法，即检测过的产品不能 再作为正常产品出售，所以只能用抽检的方式。食品安全判定是通过尽可能合 理的取样方式，对小批量样本的检测达到大批量成品安全验证的目的。凡是通 过样品结果来验证整批产品的方法，都存在取样风险，即;没有取的产品存在 不安全的可能。 社会经济学 - 从社会经济学角度分析食品安全;―食品安全就是消费者能买的起安全食 品‖。因为吃饱、吃好到吃的健康是需要经济基础保障的。这就为生产低价但 不安全食品的经营者找到了进入市场流通的机会。通过复杂而多样的渠道，这 类不安全食品也可能进入正常市 场，让有经济实力买得起安全食品的消费者也 无从选择。 监管责任不清晰 - ―八个部委还管不了一头猪‖，是说在日常食品 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 中， 农业部、科技 部、商务部、卫生部、质检总局、工商局、商检局、检疫局等，监管职责不清 晰。 9 国内食品安全管理现状 中国目前属于―大农业，小规模‖，即农业 人口比例高，而生产方式是以家庭为单位， 全社会缺乏契约精神，诚信度不高， 《食品安全法》对食品链各个环节的监管主 体定义模糊，操作性不强， 食品链上游企业食品安全管理体系相对制造 业较弱， 大型食品企业，在食品安全管理要求上，对 上游环节施压不够， 提高中国食品安全整体水平，要从目前低水 平的种植、养殖业开始 食品安全体系成熟度 企业类型 大型企业 小企业 种植、养殖业 初级加工 制造业 零售业 包装材料行业 设备行业 添加剂行业 运输、仓储行业 国外企业 本地企业 10 高 V 低 V V V V V V V V V V V 食品安全管理水平是由最薄弱的环节决定的 种植，养殖 初级加工 生产制造 产品储藏 运输，分销 食品消费 多数制造企业的食品安全管理与其上游供应商是体系与产品对接，造成食品 安全管理方式的不对称性，最多只能达到食品安全保证水平。 输入:产品检测 过程:产品检验 输出:合格产品 输入:合格产品 过程:流程保证 输出:安全保证 输入:安全保证 过程:系统管理 输出:安全产品 只有上下游组织的食品安全管理都是体系与体系的对接时，才能达到食品链 各环节的安全食品。 Slide 11 供应链中面临的非食品安全类风险 现有的能力与 行业中主要竞 争对手的差距? 如何能够推动供应 链管理的改进? 哪些环节的供应商会 影响到你的运营, 如何与利益相关方 沟通发生的问题? 在供应链中哪些供 应商属于高风险 的供应商? 目前供应链管理中 的所面临的优势 和劣势是什么? 主要内容 1. 供应链风险 2. 可持续性与供应商管理 3. 基于采购策略的供应商管理 4. 供应商风险管理信息化系统 – EasyRisk 13 可持续发展 SHEQ S – 安全 H – 健康 E – 环境 Q – 质量 产品安全 环境保护 社会责任 持续性的含义 挑战 管理持续性 对可持续发展所存在的风险与 机会进行识别、评估和管理。 商业道德 自然资源 生物多样性 影响力 气候变化 劳资关系 工作条件 招聘 差异性 人权 产品安全 市场 行贿与腐败 社区关系 15 从符合性到卓越 最佳 实践 卓越绩效评估 顾客满意 管理工具 技术规范 卓越 过程 符合性审核 ISO 标准及平台 法律、法规 16 风险 供应商关系管理趋势 由简单贸易，向长期合作转变， 由满足价格，向共享信息转变， 由单纯供给，向业务联盟转变， 由注重检查，向管理分享转变 由关注成本，向价值链开发转变， 由繁琐记录，向电子化系统转变， 由单一部门，向跨部门团队转变。 17 采购策略、供应商管理与供应商评估 采购策略 供应商管理 可持续发展 供应商战略关系 供应商评估 18 主要内容 1. 供应链风险 2. 可持续性与供应商管理 3. 基于采购策略的供应商管理 4. 供应商风险管理信息化系统 – EasyRisk 19 选择供应商:战略因素 1. 供应商地位 8. 质量与安全 2. 交货能力 7. 支持度 3. 加工 4. 技术能力 6. 财务/商务 5. 供应商文化 Slide 20 选择供应商原则 经济原则 - 价格 - 成本 保障原则 - 生产 - 运输 安全原则 - 法律 - 食品安全 能力 财务 安全 伙伴原则 21 基于风险的供应商评估 选择供应商 供应商自评 检查/评估 完成 节省资源; - 让供应商做好准备，做自评 - 结合相关资料确 认供应商自评结果 - 根据程序审核高风险供应商 22 供应商改进 3. 实施 • • • • 5. 目标与指标 提高能力 合作协议 流程调整 实施/变更管理 • 持续评价 • 统一长期战略目标 • 沟通 1. 统一认识 • 在组织内提高对供应商管理 的意识 • 共同了解供应商管理 目标 • 开始研究流程 • 确认达成管理要求的审核范 围 4. 措施评价 • • • • 数据分析 绩效评估 内审 确认和下一步措施 2. 审核 • 自评 • 第二方审核 • 改进协议 23 供应商管理: 内部与外部 供应链价值图 •识别关键供应商和坐落地点 •评估资源的弱势与改进机会 第 一步 设计与实施应急预案 •备用供应商协议/原料储备 •风险模型/评估工具 第二/三步 关键 属地 供应商审核与风险特征 内部管理 第二步 •识别供应商主要风险并排出优先次序 •设计供应商管理程序 外部管理 实施风险管理/过程改进程序 •一致的目标与时间表 •提供项目管理支持 第三步 压力测试 供应链价值图 •识别关键供应商和坐落地点 •评估资源的弱势与改进机会 第四步 Source: World Economic Forum/ Marsh & McLennan Companies 24 风险列表 财务风险 - 价格 - 成本 能力风险 - 生产 - 运输 安全风险 - 法律 - 食品安全 能力 财务 安全 战略风险 25 安全风险;原料 供应商类型 配料、原料 A类 高风险 原料存在高风险 • • 鲜肉 用于干混的糖 • • B类 中风险 原料存在中等风险 蔬菜 奶酪 • • C类 低风险 原料存在低风险 用于 湿混 的糖 盐 包装材料 与食品直接接触， 并具有固有风险 • • 玻璃 金属罐 与食品直接接触， 但固有风险较低。 非食品接触包装材 料。 • • 无菌材料 托盘、标签 非接触类包装材料 • • 隔板 缠绕膜 服务型 根据服务类型，确认风险等级 26 信用度构成要素 投诉率 纠正预防措施回复时间 交货准时率 紧急订货配合度 获得第三方认证 现场审核结果 财务状况 企业规模 产品检验能力 27 信用度分类 高; - 最近一次现场评估结果非常好。 - 上一年度，没有较为重大投诉、退货。 - 对雀巢提出的要求，能够积极响应。 中; 所有新供应商 最近一次现场评估结果基本尚可。 上一年度有投诉，需要现场验证纠正措施。 对雀巢提出的投诉，反应不积极。 低; - 最近一次现场评价结果较差。 - 需要结合原料风险等级确定是否需要继续使用。 28 供应商评估计划;信用度与原料风险 风险类别 信心水平 A类 B类 C类 3高 部分审核+SAQ 样品检测和以往经验 样品检测和以往经验 2中 完全审核+SAQ 部分审核+SAQ 样品检测和以往经验 1低 完全审核+SAQ 完全审核+SAQ 部分审核+SAQ 29 供应商年度评估计划 供应商年度评估计划是供应商质量管理体系中的核心。 评估计划基于风险原则，主要考虑因素有; - 供应商关系 - 一般、重要、战略 - 原料风险 - 高、中、低 - 信用度 - I、II、III - 评估周期 - 一年2次 - 一年1次 - 两年1次 30 信用度与原料风险 原料供应商 信心水平 好 中 差 一般供应商 风险类别 重要供应商 战略供应商 85% 95% 100% 10% 5% 0 5% 0 0 31 主要内容 1. 供应链风险 2. 可持续性与供应商管理 3. 基于采购策略的 供应商管理 4. 供应商风险管理信息化系统 – EasyRisk 32 DNV食品服务概述 价值链 管理体系 社会责任 管理 采购 供应商评估 系统 加工 HACCP 系统 分销与零售 组织评价 体系 产品召回 系统 产品评估 系统 消费者反馈 系统 上游 下游 结果 33 供应商管理流程 DNV基于风险的供应商评估工具可以实 现; 阶段 基于风险的供应商评估系统，可以保证对供应商 根据采购计划，确定评估目标 信息的持续管理，在供应商自评基础上，将供应 通知供应商，评估要求 商评估数量，做到少而合理. 资料收集及供应商评价 供应商评价监控系统可以接受多单位的信息录入 确定风险等级，并与符合条件 的供应商进行采购谈判 供应商自评结果 产品召回信息 第三方评估报告 企业评估报告 供应商管理 – 自评 • • 供应商自评的目的是为了得到供应商在食品安全方面的信息， 以确保采购方在评估时，将重点放在高风险区域。 供应商在获得用户名和密码后，就可以将他们的答案上传到系统中。 自评表 36 由供应商录入自评结果 管理体系* 由采购方 设计问题 选择性问题 回答问题 后的状态 * 其他体系如; 产品评估 一般性 产品召回 编写问卷表和分值 确定改进的领域 – 根据上一年的变化 确定关注的问题 根据关注的问题确定得值 将问题和分值输入EasyRisk 问题可以设权重 一个问题可以进一步展开 问题答案有二选一，也有解释 38 基于风险的供应商评估 1. 初始的风险概率与结 果被确定为1。 高 P?2 C 2. 根据问题与答案将调 整风险的概率与结 果。 概 率 中 1 ? P 1?P 1?P (P) 3. 一个风险可以转变到 另一个区域。 4. 每个供应商都会有 一 个唯一的风险矩阵 表。 低 P P P 结果 (C) 39 供应商风险评估 40 风险等级基于自评结果 自评结果分析 41 报告样板 针对不同用户 的不同菜单 供应商和OE用 不同的级别 采购 方确定不 同类型的评估 评估报告 采购方评估 查看评估结果 确定评估对象 查看评估结果确定评估对象 确定评估对象 显示评估 内容 评估信息 存档并通过邮件通知审 核员和被评估供应商 供应商管理 – 审核 审核结果是管理体系改进的重要输入。即使供应商自评 得分 较低，但还要参照其他信息，如，产品召回信息。 审核员菜单 审核员使用菜单 审核员登陆后得 到审核信息 审核员只能看到 与己相关的信息 点击供应商即可 开始审核 审核报告;录用审核发现或结果 录入发现 添加文件 和报告 不同的窗口 审核的每个区域 其中某一区域 审核发现 问题点 上传文件和报告 上传文件 审核放行及结果 被确定审核的 供应商 审核发现 审核结果 不同分析 查看供应商 自评结果 评估供应商不同类型产品 产品不同，风 险权重不同 查看供应商 得分情况 客户关系改进 在一个系统内包含全部投诉和问题 - 客户 - 内部 - 零售 通过投诉与产品召回系统，早期发现潜在问题 以流程为 导向 系统操作方便且具有灵活性 - 通过Web的方式方便数据下载及数据库管理 各种不同类型的投诉、偏差和问题 不同类型的偏差 根据严重程度确 定优先次序 工作流程 不同的流程 在数据库完 成的项目 回复系统 1. 回复类型 2. 自动回答 投诉 统计报告 不同类基准 不同类报告 方便管理 不同单位登陆 投诉种类 客户端界面 EasyRisk:供 应商改进的工具 59 Thank, 谢谢～ 如果有任何关于食品安全方面的问题，可以在百度或 谷歌上 找―马东的博客‖或―马东食品安全‖。提出的 问题，会在48小时之内 回答。 博客地址;hppt:// 60 61 供应商调查表(销售型) 供应商调查表 填 表 人: 填表日期: 供应商名称:_________________________________ 注册地址:____________________________________ 营业地址:_________________ ________ 联系电话:____________ ___ __ 传真: ___________ ____ _ 法人代表:________________ _ 董事长__ _______ ____ 业务联系人:__________ 手机: 电子邮件: 1 基本情况 公司成立时间______ ___ 注册资本_____ ___ 固定资产 公司性质_______________ 经营场所占地__________________ M，建筑面积 ______________ M， 经营场所为: 自有 ? 租赁 ? 员工总数_______人，其中直接销售人员_______人，管理人 员________人。 经营范围:_ __________________________________、其中代理产品、品牌及代理 等级 ___________________________________________________________ _ ?附录 2 经营状况、价格水平、售后服务 最近三年营业额:______________ ___ _______ ___________________ ?附录 主要客户:________________________ ________ _________________ ?附录 主要产品:________________________ _______________________ ___?附录 售后服务:____________________________________ _________ ___ ?附录 付款方式:_____________________________________ _________________ 拟供货产品的供货能力: _____________________________________ 附录: a) b) c) d) e) f) g) 营业执照; 税务登记证; 组织机构代码证; 法定代表人证书; 法定代表人授权委托书; 质量管理体系认证证书; 其他管理体系认证证书; 22 h) i) j) k) 代理产品生产许可证; 产品代理证; 公开价目表(?附); 其他资质文件。