大型综合性医院门诊服务流程优化与重组的探讨 --以中日友好医院门诊为例（可编辑）

大型综合性医院门诊服务流程优化与重组的探讨 --以中日友好医院门诊为例（可编辑） 摘 要 门诊服务流程是指病人在医院门诊接受医疗服务的过程。当今医学科学技 术不断发展,分科越来越细,各种检查技术也越来越多,加上人们生活节奏的 加快以及日均门诊量的增加,原有的门诊就诊流程已不能适应于患者。在医院 从方便管理到方便病人的转型中,以病人为中心,提高人民群众对医疗服务质量 的满意度是医院追求的目标,也是我国卫生管理部门对各医疗机构的要求。随 着我国医疗卫生体制改革的逐步深入,门诊流程的优化是大型综合性医院应该 面对而且是必须面对的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。门诊流程优化就是以业务流程重组(BPR)理论为 指导,以“流程导向”为目标,以“顾客(患者)满意”为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ,目的在于通 过引入信息技术和作业流程重组,提出一套优化、创新、更适合国情的、充分 体现人文精神的门诊流程模式。 本文收集了中日友好医院的就诊流程现状和相关资料进行分析,合理评估, 提出问题,采取相应的措施,以期提高门诊医疗服务质量,使就诊流程更为人 性化、科学化,为患者提供满意的医疗服务。 本文采取问卷调查方法,一共调查了 489 名门诊病人,征询他们对医院门 诊服务流程的看法和意见,并对资料进行卡方检验。对涉及医院门诊服务流 程 各个环节的医院有关部门及其负责人进行访谈。[关键词]:门诊;服务;流程; 优化 4Abstract The outpatient service process refers to the whole process of medical service the out-patients receive in the hospital。Nowadays,along with the constant development of medical science,diversified departmental classification of the hospital,the ever-increasing types of medical examinations, the modern life style with much more quickened tempo,and the rising average daily outpatient volume,the old-fashioned outpatient flow process can no longer meet the needs of the patients。 Given the above factors, the center of gravity of hospital administration work is thus shifted from administration-convenience to patient-convenience with newly adopted patient-oriented service pattern so as to achieve the greatest possible patient satisfaction towards medical services the patients receive in the hospital, which is not only the desired goal of the hospital but also the standard requirements set forth by the relevant public health authorities in China。Along with the gradually deepened nationwide medical and public health system reform,the optimization of clinical service processing has become the key issue faced by all large general hospitals。 Aimed at achieving proper processing orientation and highest possible clients (patients)satisfaction standards, and guided by the theory of Business Process Reengineering(BPR),and by introducing information technology and business process reengineering, the optimization of clinical service processing has put forward a whole set of optimized and innovative outpatient service process that fully represents humanistic spirit and best suits the actual national situation in China。 This thesis has collected, analyzed, and evaluated relevant materials concerning the present particular outpatient service condition in China Japan Friendship Hospital,and posed relevant questions along with pertinent solutions in order to improve the outpatient medical service quality with more humanistic,scientific,and satisfactory service to the patients This thesis has conducted a research upon 489 outpatients by adopting questionnaire method and polling opinions and suggestions from the patients under investigation. Follow-up statistic analysis has also been made。5Also contributed to this thesis are some interviews conducted with the relevant departments and the leading personnel involved in varied outpatient medical service links of the Hospital。[Keyword]: Outpatient;service; process;optimization6目 录 第1章 导论 1 1.1 研究背景1 1.2 研究目的2 1.3 研究方法3 1.4 论文的框架结构3 第2章 业务流程优化和重组理论 4 2.1 流程重组的起因5 2.2 流程重组的原则6 2.3 流程重组的条件与方法7 2.4 流程优化的途径9 2.5 流程重建的误区. 10 第3章 我国医院门诊流程现状及分析. 12 3.1 我国综合性医院门诊流程及服务现状. 13 3.2 门诊流程重组过程中存在的瓶颈问题及分析. 17 3.3 医疗服务流程重组18 第4章 中日友好医院案例分析. 21 4.1 医院原有门诊服务流程. 22 4.2 医院门诊患者就诊流程状况调查分析. 24 4.3 门诊满意度调查数据分析31 第5 章 优化及重组门诊流程的目标和路径 34 5.1 门诊流程优化的指导原则34 5.2 门诊流程优化的步骤与方法 34 5.3 门诊流程优化的组织实施35 5.4 门诊流程优化的配套措施371第6 章 中日友好医院优化流程的最新 进展 41 6.1 建立医院信息系统,不断完善系统软件41 6.2 开展多渠道预约挂号,逐步提高实际约出率. 42 6.3 实行专家错峰门诊医疗. 43 6.4 推进专病门诊 44 6.5 开设简易门诊 45 6.6 开展挂号、收费通收通挂45 6.7 分诊台功能设置优化 46 6.8 标识优化与导诊. 46 6.9 发挥门诊候诊区医方告知作用的优化对策 47 第7 章 未来优化及重组流程的进一步举措 48 7.1 优化流程的进一步举措. 48 7.2 优化流程的未来展望 49 参考文献 51 附 录 53 致 谢 58 2图表索引 图4- 1优化前的门诊服务流程23 图5- 1优化后的门诊服务流程36 表4- 1患者对预约挂号的看法24 表4- 2患者排队挂号时间情况25 表4- 3学历与预约挂号的关系26 表4- 4月收入水平与选择看病时间的关系. 27 表4- 5患者对候诊时间的看法28 表4- 6学历与知晓收费处的关系 29 表6- 1现场窗口预约情况 42 表6- 2预约挂号实际约出率. 43 表6- 3中日友好医院部分专病门诊一览表. 45 3第1章 导论 1.1 研究背景 医院是以向人提供医疗、护理、保健服务的医疗机构,是一个特殊的为人 类健康服务的组织机构,它的特殊性要求服务方--医院要把病人的安危放在第 一位,充分运用管理,使医疗服务水平以及工作效率达到昀优。大型综合医院 即三级医院,是指跨地区、省、市以及向全国范围提供医疗卫生服务的医院, 是具有全面医疗、教学、科研能力的医疗、预防技术中心。 我国国有医院尤其是大型综合性医院,其组织管理机构大多仍是以 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经 济时代的机制为主,某些方面不能适应市场经济的发展,在管理上也存在着一 些问题。近年来随着改革开放的深入,在全球经济一体化的环境下,外资医院、 私立医院大量涌现,加上交通越来越便捷,病人就医的选择空间加大,一贯以 “国有”自居的大型综合医院开始有了危机感。加之政府对民生问题的重视以 及卫生部对医疗机构的刚性要求,各大医院着手改进服务、优化流程。如有 的 医院实行了预约挂号、通收通挂、节假日门诊、夜门诊、专病门诊等等。所有 这些都是从患者需求出发,通过更好的为病人服务来提高医院的竞争力和综合 实力。在此基础上,医院如果能够从优化和重组流程出发,系统地、科学地解 决一些瓶颈问题,那么,医院的服务将会有大幅度的提高。从现实情况来看, 为数不少的国有大型综合医院一方面是受到资金不足、人才缺乏等方面因素的 制约,另一方面是由于其内部管理很大程度上还停留在计划经济时代的模式中, 工作流程简单,医疗服务没有以病人为中心。因此,以流程优化为核心改进医 院管理,提高服务质量将是它们改进绩效的一条切实可行的思路。 业务流程重组(Business Process Reengineering.BPR)是90年代由美国 1麻省理工学院(MIT)的教授迈克尔?哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问 公司的董事长钱皮(James Champy)提出的,1993年,在他们联手著出的《公 司重组?企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮给BPR下的定义是:“为了飞跃性 地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程 进行根本性的重新思考并彻底改革”。那么,医院是一个特殊的组织,上述 针对企业的“流程重组”理论同样适用于医院管理。笔者试从流程优化与重 组理论的角度讨论大型综合性医院门诊服务流程提升的问题。 1.2 研究目的 门诊流程是指患者到医院就诊的全过程,本文所指服务流程的范围包括挂 号?候诊?就诊?划价?交费?检查?再诊查?取药、治疗。医院中典型的门 诊流程是多年沿袭下来的一种自然过程,它存在的问题是没有从患者的角度安 排就诊过程,患者就诊的程序或流程的设计多以方便医院管理为出发点,让患 者自己去适应门诊流程的各个环节,从而给患者带来诸多不便,也使医院的某 些工作处于被动和混乱状态。虽然近年来一直在强调优化就医流程的问题,但 大部分医院的步伐太慢,远远赶不上患者日益增长的需求。随着医学科学技术 的不断发展,检查种类逐渐增多,医院门诊量的不断攀升,所有这些因素使得 原有的门诊就医流程已不能适应于患者需求。 2010年伊始,卫生部相继下发了若干关于改进公立医院服务管理,方便群 众看病就医的文件和通知,其中明确规定医院“优化门诊流程,增加便民措 施”;“合理安排门诊服务,简化门诊服务流程”等。 笔者在医院门诊部从事医疗行政管理工作七年,在大量收集资料、分析中 日友好医院的就诊流程现状的基础上,指出现存问题、提出 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,评价结果, 促进就医流程进一步优化和重组,合理安排就诊过程,简化门诊流程的环节, 凸显科学性和信息化,以达到缩短患者在门诊的停留时间,提高门诊整体服 务 水平的目的。21.3 研究方法 1.列举和分析近七年来中日友好医院门诊优化流程措施。 2.采取问卷调查方法,一共调查了489名门诊病人,征询他们对医院门诊服 务流程的看法和意见,并对资料进行卡方检验。 3.对涉及门诊服务流程各个环节的有关部门负责人进行访谈。 1.4 论文的框架结构 本论文以流程重组理论为指导,系统分析当前我国大型综合医院门诊流程的 现状,并以中日友好医院门诊为例,通过对取得的资料和数据进行整理和分 析, 提出一系列优化门诊流程的思路与方法。包括: 1.建立HIS系统(Hospitals Information System),建立医生工作站。窗 口间信息传递、共享。 2.开展多渠道预约挂号,增加预约号源,逐步提高预约成功率。 3.实行专家错峰门诊医疗。实行无假日门诊,开设简易门诊,增加下午门 诊和夜门诊。 4.通收通挂,挂号、收费按高峰时间切换窗口。增加收费窗口。 5.分诊台功能设置优化,增加分诊台的功能,使分诊台由单一分诊功能扩 展到集挂号、收费、预约检查为一体的多功能型服务台。 6.进一步疏理标识牌,增加标识的科学性,加强导诊,分区导诊。 7.发挥门诊候诊区医方告知作用。 8. 检查结果查询优化对策,实行网上查询和查询机自我查询。 9.建立预约中心,将各类预约集中管理。 10.推行层级就诊制度。3第 2 章 业务流程优化和重组理论 上世纪七、八十年代,在人们的印象中,企业变得墨守成规,对顾客的需 求越来越不敏感。而外在市场要求提高股本价值的压力迫使许多企业重新估价 他们的运作,优化与重组被认为是一个能在短期内改善企业业绩的有效手段被 提出。 按照迈克尔?哈默(Michael Hammer)的理论,要对传统分工理论进行反思, 通过流程优化提高工作效率,以增强组织竞争能力。其强调对公司的流程、组 织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑Redesign,以达到绩效的飞跃《企业 再造??经营革命的宣言》。迈克尔?哈默在他的另一本著作《超越变革》中, 更进一步把企业流程重组的概念扩大到不仅对流程进行重组,而且要将以职能 为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。这就是企业重组的第二层 概念。Daven port博士对流程重组的定义为:“彻底分析流程,并予以重新设计, 以在各项指标上有突破性的进展。”其中运营指标包括:质量、反应速度、成 本、 [1] 灵活性、满意度等等。 医院虽不是企业,但有其特殊的“顾客”,即服务对象。医院的服务对象 不仅包括患者,也包括处于特定生理状态的健康人(如孕妇、产妇、新生儿) 以及完全健康的人(如体格检查或预防保健)。当今,许多的医院管理者将流 程重组理论引入到医院管理中。为了解决医院在以职能为中心的传统管理模式 下产生的问题,必须从本质上反思服务流程,对医院服务流程上进行优化和重 组,以便在当今衡量绩效的关键??质量、成本、速度、服务等方面上取得改 变。42.1 流程重组的起因 所谓流程Process,也译成过程、作业等。业务流程是组织为实现业务的 某一特定目的所采取的一系列有控制的步骤、活动与方法。作为业务流程,具 有这样几个特性:循环性、确定性、专业性。一个具有绩效能力的业务流程是 具备充分性、符合性、有效性和适宜性的。一个组织为了保证其自身的正常运 行,要制定许多流程,流程由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活 动的承担者四个要素构成,其强调如何进行工作。有些组织在传统的以职能为中 心的管理模式下,流程隐蔽在臃肿的组织结构背后,运作复杂、效率低下。 流程优化与重组是从顾客需求出发,以流程为改造对象,对流程进行根本 性的思考和分析,通过对流程的构成要素重新组合,产生出更有价值的结果,以 此实现流程彻底的重新设计,从而获得绩效的巨大改善。 在介绍企业重组理论时,迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮扩充了Daven port 的著作中关于竞争优势的论述,提出有三种市场趋势支持BPR的使用: 1顾客的需求是多种多样的,必须加以区分,同时顾客期望企业能征求他 们的意见;2竞争使得适时满足顾客的需求变得更加强烈;3变化已是无处 不在,并且持续、快速,而那些有如下一些问题的组织必须着手进行流程重组:a. 组织面临危机。例如,组织成本远远高于竞争者;客户服务遭到公开的、广泛的 批评;废品率高于竞争者或是企业失去了核心竞争力。b.组织面对的市场发生变 化。例如,组织预见到他们的核心市场将发生显著变化或者是营业单位或机构 将面临削减资金。c.组织正在寻求变化。例如,组织正在寻求超越其它竞争者 的竞争力。 近年来,“流程重组”被西方认为是新的管理理论基石。医院的管理者也看 到了医院管理的重要性,在整个医院的运营中,医院的业务发展是主线。中日 友好医院五年前提出了建立五个体系的思路,即:质量管理体系;经营管理体 系;诚信服务体系;创新体系;人才发展体系。以上理念的提出表明了医院对 5科学管理管理和人文服务的重视。 2.2 流程重组的原则 流程优化的原则是指那些指导变革方向的根本性原则,包括: 顾客导向原 则、以流程为根本原则和以人为本原则。 1.顾客导向原则 随着生活水平的提高,消费者需求层次有了很大改变,从而对产品的要求 也发生了很大变化,顾客不仅要求产品质优价廉并提供良好的服务,而且其 需 求也趋于个性化、多样化,并要求能及时得到满足。一个企业要想成功,首先 必须赢得顾客。以顾客为导向,就是说企业在判断流程的绩效时,要站在顾客 的角度考虑问题,尽管这样做时常会与企业的其它需要发生冲突,但企业存 在 就是为了给顾客提供价值,只有顾客的需求满足了,企业的价值才能得以实 现。 顾客要的是流程的结果,过程与顾客无关,所以,任何流程的设计和实施都必 须以顾客导向为标准,以顾客为中心,这是流程重组的成功保证。 与企业运营不同,医院面对的顾客是患者,所以,笔者认为,应把以顾客 (患者)导向原则作为首要原则率先提出。 2.以流程为根本的原则 在传统企业中,组成企业的基本结构是职能相对单一的部门,由这些部门 分别完成不同的任务,这些任务构成每一个流程的片断,而在一个以流程为根 本的企业中,企业的基本组成单位是不同的流程,不存在刚性的部门,甚至流 程本身也不是刚性的,而是随着市场变化随时可以改变的。在传统企业中,流 程隐含在每个部门的功能体系中,没有人专职对完整具体的流程负责,流程成 为片断式的任务流,任务和任务间的脱节和冲突司空见惯,而在以流程为根本 的企业中,每个流程都由专门的流程主持人负责控制,由各类专业人员组成的 团队负责实施,流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程,任务之间 不再有过去那种冲突和拖延。坚持以流程为根本的原则,就是要使重组的目的 6始终围绕将企业原有的流程进行改造为重点。许多企业重组偏离了昀初设计的 轨道,就是因为没能坚持以流程为根本的原则。重组的昀根本的目标就是把企 业转变成以流程为根本的新型企业。 3.以人为本原则 组织的运作昀终是要由人来完成的,这里的“人”是指企业职工。作为企 业的管理者,既要关心流程,也要关心人。关于人性的假设有三种:经济人假 设、 社会人假设、自我实现人假设。对人性需求的特点归纳起来有三点:生理性、社 会性和个性。在工业时代,特别是在科层制组织结构下,由于分工和层级控制, 实际上只将人看作重复简单工作的机器,忽视了人的交流和创造性的发挥,仅 体现了人性需求的生理性,而压抑了其社会性与个性的发挥。在工业社会后期, 行为科学的兴起,使人们更加重视人性需求所固有的社会性和个性,并开始运 用组织理论来改进组织结构,以更好地发挥人的积极性和创造性。而以流程为 主导的重组工程就是这样一种将产品整个流程交给一个团队来管理,给予其充 分授权,使团队每位成员都能发挥其潜能,而不仅仅是从事简单重复的劳动。 同时要求团队成员为了共同的目标相互交流,团结合作。这样可以充分体现员 工人性需求的社会性和个性,提高员工的工作积极性,促进生产率的提高。 总之,流程重组的三个原则是相辅相成的,顾客导向决定了企业重组的流 程导向,而流程导向又要求企业以人为本进行团队管理,三者缺一不可。 流程重组的原则是指导变革的方向性原则,在进行具体实施过程中还必须做 到:创建共同远景,必须服从统一指挥,充分做好沟通工作,强化团队文化建 [2] 设。 2.3 流程重组的条件与方法 1.流程重组的条件 流程的优化和重组需要一定的条件。流程优化的成功条件包括: ?思想观念的转变7流程的优化与重组必然要求全体员工从上到下从根本上转变观念。打破原 有的机构设置、人员分工,各机构的界限将淡化。所有这些,势必影响许多人 的短期利益。?人力和物力的投入 流程优化与重组必将借助于现代化的电子信息技术,依靠反馈信息来调整、 优化系统状态。这方面的投资要求较大。另外,人的素质直接关系到流程优化 的效果,流程优化需要对人才的引进和培养。?改善宏观环境 从大环境来看,整个社会经济模式必须真正摆脱计划经济的阴影,真正让 市场经济规律支配众多组织的生产、经营活动,建立起健全的市场经济体制, 才可能为流程重组营造良好的经济氛围。同时,这也是促使组织机构进行流程 优化的根本动力。 2.流程优化的方法 流程重组的六个阶段包括: 第一阶段:战略决策 这一阶段包括争取组织高层的支持,寻找发现流程重组的机会,评估信息 技术的需要,决定要重组的流程。 第二阶段:重组计划 这一阶段主要是让组织成员心理有所准备,了解即将进行的改变。为让组 织成员心理有所准备,负责重组的单位需要与受影响的相关人员沟通,使其了 解并认同改变的必要性。 第三阶段:流程诊断 这一阶段包括两部分,一是记录原有的流程,二是分析原有的流程。前者记 录流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等;后者着 重对比,以改进流程效率。 第四阶段:重新设计8分析原有流程之后,接下来就是重新设计流程。重点包括: ?设计新流程; ?设计新的人事结构和组织机构;?设计新的信息系统;?推出新流程原型。 第五阶段:重新构建 这一阶段工作主要有两方面,一是开发及构建新信息系统以有效完成新流程 的目标;二是重建人事与组织,该阶段的重点在于如何顺利推展新的组织架构。 第六阶段:评估成效 在实施新流程后,评估得失与效率亦是十分重要的工作。因为流程重组是一 个持续不断的过程。评估项目包括新流程的表现、信息系统以及生产效率等。 [3]2.4 流程优化的途径 流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部 分流程可通过流程改造的方法完成优化过程,不一定完全推翻重建。对于某些 效率低下的流程,也可以完全推翻原有流程,运用重新设计的方法获得流程的 优化。 流程改造往往采取以下手段: 1.取消所有不必要的工作环节和内容。有必要取消的工作,自然不必再花 时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改 善工作程序、提高工作效率的昀高原则。 2.合并必要的工作。如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做 好一项工作,自然要有分工和合作。分工的目的,或是由于专业需要,为了提 高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样,就 需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且 特别需要考虑保持满负荷工作。 3.将所有程序按照合理的逻辑重排顺序。在改变其他要素顺序后,重新安 排工作顺序和步骤,在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使 9作业更有条理,工作效率更高。 4.简化所必需的工作环节。对程序进行取消、合并、重排之外,余下的还 可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 如果流程难以改造,则需重新设计流程,步骤如下: 1.充分理解现有流程,以避免新设计中出现类似的问题。 2.集思广益,奇思妙想,提出新思路。 3.思路转变成流程设计。坚持“全新设计”的立场。对新流程细节进行探 讨和分析。 4.新流程应在现实中模拟使用,得以检验。 2.5 流程重建的误区 自从迈克尔?哈默Michael Hammer教授在《Reengineering Work:Don‘t Automate, But Obliterate 》 一文中提出了业务流程重组BPR 理念以来, 无论是国际巨头公司,还是国内中小企业,都把流程视做提高自身管理水平的 一剂良药。尽管BPR已经被证明是一种可以有效改进业务流程的手段,但进行BPR 依然有风险。进行BPR的两种风险包括:技术风险和组织风险。技术风险是指变 化后的流程不能运行;组织风险通常更重要,因为可能有的组织文化与变革不 相适应。因此,为了昀大程度减少风险,高层管理人员应该从一开始就介入重 [4] 组工作,加强沟通,强化约束,建立顾客导向的流程。 事实上,在流程优化和重建的过程中,有的流程管理并没有取得预期的理 想效果,有些甚至还影响到组织的正常经营。问题出在很多企业对流程管理存 在认识误区,正是这些认识误区,导致流程管理出现事与愿违的结果。有可能 出现的误区有: 1.组织流程的理论不能与实际结合 组织战略要靠流程得以落实,客户需求要用流程给予满足,岗位职责要依 10流程予以划分,考核绩效管理 (Key Performance Indicators)要参考流程加 以设定。很多管理人员懂得流程重组的概念,但不能同企业的实践结合起来, 流程应用就不会落实,也就产生不了预期效果。这需要管理者对流程管理有清 晰的认识,并能够与企业实践相结合,正确使用这一理论工具。 2.关注管理流程而非业务流程 流程按照处理事务的对象不同,可分为管理流程与业务流程。管理流程一 般指战略、人力、绩效等面向内部客户的流程,其典型特点是外部相关性小。 业务流程具体指市场、生产、研发等企业核心流程,其特点是外部关联性大, 与客户、竞争对手均密切相关。相比之下,管理流程相对简单、可塑性强、影 响较小;业务流程则较为复杂、受限较多。在企业流程改善活动中,实施人员 往往避重就轻,仅对管理流程进行梳理优化,而对价值较大的业务流程视而不 见。企业如果想通过流程改善取得竞争优势,就要重点关注业务流程,通过运 作水平提高来获得客户认同,提高客户满意度,增加企业的经济效益和社会效 益。显然,业务流程优化的重要性要远远大于管理流程,必须予以高度重视。 3.强调流程优化和重组,忽略流程梳理和体系建设 流程项目实施通常有四个核心工作:流程梳理、流程优化、流程重组以及 体系建设,在这四个工作中,实践上普遍倾向于流程优化与流程重组,而没有 意识到流程梳理和体系建设的重要意义。流程梳理就是把隐性流程显性化的过 程,企业无论是否实施过流程项目,其流程都是客观存在的,一些企业声称自 己没有流程,实际上也仅是没有显性流程而已。体系建设是在流程梳理、优化 的基础上,将各个流程按照业务逻辑进行整理,以便进行持续改进。在实践中, 流程重组与流程优化的工作必须与流程梳理和流程体系建设统筹考虑,密切结 [5] 合,才能达到预期的效果。11第 3 章 我国医院门诊流程现状及分析 BPR理论的实质可以说是对企业的一种系统变革,其核心领域为业务流程, 其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设 计。 这一管理学上的理论同样在医院管理中发挥重要作用。通过不断发展完善 优秀的业务流程,提高服务水平,保持医院的竞争优势。清晰的就医流程,可 以保障医疗质量,提高工作效率,会给医院带来良好的经济效益和社会效益。 依流程设置关键岗位,人员配置更为合理,无效劳动减少,各部门协调性会更 好。本文所讨论的门诊流程是指患者到医院就诊的全过程。在医院门诊就诊过 程中涉及到的各个环节都是流程的元素,如患者如何挂号、等候的时间是否过 长,医生是否有足够的时间面向病人,收费是否快速,取药是否快捷等,所有 这些环节直接影响医院的医疗秩序和医疗质量,也间接地影响到医院的社会声 誉。目前医院的门诊流程虽在不断改进,但仍是沿袭下来的一种自然过程。门 诊病人仍要排四次队即:挂号、候诊、付费、取药。付三次费,即:挂号费、 药费、辅助检查费。如需做较大的检查,则流程上更加繁琐,患者看一次病花 费时间少则1.5~2.5小时,多则1天。医院方面存在的问题是没有从患者的角 度安排就诊程序,各部门之间协作较差,让患者自己去适应门诊流程的各个环 节,从而给患者带来许多不便,间接地增加了患者的怨气,埋下了医患纠纷的 隐患,也使医院某些工作处于被动状态。优化门诊流程的宗旨在于通过引入信 息技术和作业流程重组,提出一套优化、创新、更适合国情的、充分体现人文 精神的门诊流程模式,以合理安排患者就诊过程,减少患者在门诊过程中不必 [6] 要的等候时间,缩短就医时间,提高门诊整体服务水平。123.1 我国综合性医院门诊流程及服务现状 众所周知,门诊拥挤在医院中是一种比较常见的现象,大型综合性医院更 是人满为患。患者来到门诊大厅看到拥挤的场面,首先产生了烦躁的情绪。由 于病人来就诊的时间取决于病人的主观意向,大多数患者选择在上午8点?9点 到医院,因此,出现门诊高峰现象不可避免,这是门诊工作的显著特点之一。 经过调查发现,这一现象的背后是病人的有效就诊时间很少,大约只占10%左右。 如果能将病人的有效就诊时间提高到30%,那么病人在医院的停留时间就会减 少2/3;若提高到50%,则减少近4/5的停留时间。由此不难看出,减少病人不必 要的等待时间,不仅能够缓解医院的拥挤现象,还可以有效地节约社会资源。 中日友好医院建筑面积18余万平方米,有病床1500张,设有58个临床、医技科 室,布局较为复杂,使得患者在就诊过程中辨不清方向和楼层。来该院就诊的 流动人口、外来人口、异地医保人员较多,初诊患者较多,而且医院地处朝阳 区繁华地段,周边没有其他大型医院,构成了门诊量攀升的原因。由此,更加 反映出门诊流程的重要性。 1.我国目前医院门诊流程的现状 据北京市卫生局2007年2~8月对北京医院共20家门诊部的调查显示:多 数现行门诊一直沿袭自然流程模式,即病人到门诊?预检?排队?挂号?候诊 ?就诊?划价?交费?候检?检查?再就诊?再划价?再交费?取药?治疗? 离院。这种模式存在诸多弊端,突出问题表现在以下几方面: (1)门诊就诊普遍存在“三长一短”现象,即:挂号、候诊、交费时间长, 诊查时间短。形成了门诊流程的三个“高峰”,即挂号、就诊、检查高峰。一个 流程下来,病人平均在门诊停留 1.5~2.5 小时,除去医生直接诊查 15~20 分 钟,其他时间均消耗在非医疗时间上。在接诊高峰期,无论是挂号、候诊、检 查都会遇到排队的时间长和诊查时间短的问题。于是出现候诊大厅拥挤不堪, 各检查室门前人头攒动的现象。据统计,2006年北京市三级医院人均挂号至就 13诊时间平均为 157.2 分钟,预约至检查时间平均为 106.4 分钟,而专家 诊室就 诊时间为 18.89 分钟,普通诊室的就诊时间更短。门诊患者就诊流程中,非就 [7] 诊消耗时间长,存在问题多。 (2)检查项目多样,检查过程繁琐。病人就诊后,医生会给他开几种检查 单,其中有的检查需预约,有的检查需空腹,有的需憋尿等特殊准备。因各种 检查分别在不同科室进行,导致病人要到不同的楼层和检查科室去询问和预约。 有些患者要上下来回跑,而没有一个部门能将所有的检查设计在同一天内进行, 集中为其解释检查方法,以致造成逆反的就诊程序,无形中增加了病人在门诊 滞留的时间。 (3)导医服务欠缺。开出检查单后,约有一半的病人要提出:“到哪里去 做检查?”之类的问题。这说明门诊尚欠缺清楚易懂的路标和导医服务,引导 就医与病人就诊知识之间存在很大差距。这些问题导致大量病人盲目、无效地 移动,增加了医院中病人的无效流动量。 (4)医患关系存在隐患。患者因疾病身体不适,加之浪费了许多时间在无 效的等待上,身体的不适加上精神的烦躁,导致医患矛盾一触即发。有些病人 因未按要求准备(如空腹、服药等) ,以致当天不能检查而需择期重来;有些 看 专科的病人,要因挂号、划价、交费、取药、治疗来回跑动;有些因医生交代 不清或因药房缺药,患者要反复跑上跑下咨询等。再则,当门诊流程出现高峰 时,医务人员的心情也会因为病人多而变得烦躁,难免出现应付现象,使服务 质量难以保证。从而增加了病人的怨气,这些因素极易形成医患矛盾。据该院 医患办公室统计资料表明:医疗投诉的环节中,对就诊和治疗过程中的服务投 诉昀多,占35.3%;不方便病人,占22.6%;急诊患者投诉主要集中于候诊、就 诊、治疗过程,占84%;关于就诊、辅助检查、挂号、交费、取药等投诉92%以 上集中在门诊患者。 2.我国目前医院门诊服务现状 (1)没有开展多渠道预约服务或预约量较少14目前在国内,宾馆、航空公司、铁路运输等许多服务性行业早已开展预约 服务,但医院中开展预约服务的比较少,预约方式单纯,医生写条的窗口预约 是主要方式。就算是己经开展了预约服务的医院,其预约成功量占日门诊量的 比例较少。因此,早上7:00至8:30和下午1:00至2:00时段,挂号处出现人多排 长队的现象。而下午3点以后门诊大厅患者明显减少,有时患者寥寥无几。 (2)指引欠明了,布局欠统一 现在普遍存在的一种现象是患者拿到检查单不知道到哪里去做检查,这说 明一些医院的标识不尽清晰。一是处方或检查单上没有写明检查科室的地点; 二是医院的路牌标识导引欠缺,令患者摸不着门路;三是检查科室分布零散, 多项检查的患者必须东奔西跑,既耗时又耗费精力。 (3)没有预约检查中心 在医院经常发生一种情况,医生开了几种检查单,因检查分别在不同的科 室进行,患者要到不同的检查科室去咨询和预约。如果有一个部门(预约中心) 能将他所有的检查约在同一天进行,并集中解释检查中注意的问题就可以大大 节省患者停留在医院的时间。实际上,各检查项目单独预约仅能保证该项目的 资源能够得到合理的利用,并不能保证患者的检查流程比较合理。即使在部分 开展了预约的医院,其预约工作仅停留在手工预约上,效率低下。 (4)部门间协作较差和空间距离较远 目前医院有相当一部分患者在就诊过程中需要办理各类手续,如公费医疗 贵重仪器检查审核、保险病人办理出入院手续、工伤鉴定等数种情况需要加盖 医院医务处公章;而日益增多的医保患者需要办理异地就医、需要进行特殊治 疗如糖尿病治疗、放疗、化疗等均需加盖医保办公室公章。这类患者仅中小型 医院而言一天少则几十人、多则上百人。而许多医院的医保办公室和医务处的 办公地点往往在行政办公楼而非门诊,使患者不得不左问右探,费尽周折才找 到相关部门。 (5)没有认识到候诊期间的告知和引导问题15挂号的集中进一步导致候诊的拥挤。在许多医院,候诊区域只放置椅子供 患者就座等待。甚感无聊的患者要么坐着干等,要么挤在诊室入口处等着医生 的叫名字。这样,一方面影响了医生诊查,干扰医生思路,另一方面还加重了 患者的心理等待时间。许多医院还未充分认识到如何利用候诊期间进行医院引 导和告知的重要性。 (6)检验和检查结果的查询尚未实现 目前,患者在医院进行检查的所有结果必须凭单到医院领取,未能实现网 上查询。如果能将一部分甚至所有结果都实行网上查询的话,即患者通过电脑 登录医院网站,在“检验、检查结果查询”处键入自己的资料和密码,即可查 [8] 到自己所需的信息,这样做既方便又省时。 3.国外医院门诊服务的介绍 (1)在美国看病除急诊外必须预约,预约的时间一般三天以上,通常需要 一周。急诊不需预约,但同样需要在急诊室等候,除非是抢救病人;看病费用 非常昂贵,但医疗保险一般都能支付,自己只需要支付小部分。 (2)在英国,每个居民需指定一位全科医师作为自己的家庭医师。患者想 到二级医疗服务机构就诊,需持有全科医师的转诊单。医院的医师从转诊单了 解患者的病史,并把出院后注意事项交代给患者的全科医师。若患者病情较重 或较疑难,二级医疗服务机构会将患者转到三级医院治疗,三级医院由专家提 供临床某专业内复杂疑难问题的服务,不负责一般的诊疗。 (3)日本与我国类似,日本的医院既可提供门诊服务,又可提供住院服务。 由于也是采用按项目付费,日本医院也会出现诱导患者需求的情况。同时由于 患者众多,出现等候时间长、就诊时间短的现象。16(4)在德国看病首先必须到社区医院,不能直接到专科医院或大医院。社 区医生需要预约。一般预约在二三天后,到了诊所等候时间1~4个小时。患者 只需要交纳挂号费和很少部分药费。 与国外就医流程比较,我国就医流程环节上比较欠缺的就是预约诊疗。我 们应该总结经验并借鉴国外就医流程上的先进经验,找出一条适合我国国情 的 预约诊疗 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ,逐步提高门诊预约挂号的比例,拓宽提供预约诊疗服务的途径。 有了一个以患者为中心的业务流程体系,就能缓解“人多嘈杂”的局面,医院 [9] 美誉度会提高。 3.2 门诊流程重组过程中存在的瓶颈问题及分析 门诊是医院面向社会的窗口,是接触病人时间昀早、昀直接、病人集中且 流量昀大的部门。医院现行的门诊流程基本多是以医务人员为中心的工作流程, 有患者戏称:“病人围着医生转,检查围绕设备转,一切围着收费转”。流程 设计没有反映以病人为中心的服务理念,从病人角度考虑较少,在给病人就诊 带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此,利用先进的业 务流程优化与重组理论,结合卫生信息技术对医院门诊业务流程进行再设计有 着重要的意义。 业务流程Business Process是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的 任务或活动。根据医院的特点,我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医 疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是战略流程,医疗服务 流 程是核心流程,而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重 要组成部分,是医院的核心流程之一。 1.流程中的瓶颈问题 通过分析现行门诊流程可以看出,门诊流程中对病人而言增值的医疗服务 就只有就诊、检验/检查和治疗3个环节,而挂号、候诊、划价、交费、取药5个 17环节是造成流程效率低下的瓶颈。2006年北京市卫生局对部分三级医院门诊病 人就诊时间均值分布的调查统计显示:挂号等待时间为35.50分钟,收费等待时 间12.70分钟,取药等待时间12.84分钟,挂号到就诊为157.20分钟,挂号到诊 室交通时间为3.50分钟,诊室到各检查治疗点交通时间8.56分钟,而人均诊室 诊断时间仅为18.89分钟。因此,在保证前3个环节正常运转的前提下,应尽量 ? 采用信息技术对造成瓶颈的环节进行整合、简化或清除。 2.造成瓶颈问题的分析 从上述现状与调查结果及文献显示:患者就诊过程中多次往返于各部门, 反复地排队、等候,大量的时间精力消耗于非诊治过程中。根据医患办公室统 计,流程不畅间接地引发患者对医护人员“态度不好” 、 “看病不认真”等投诉, 是多类投诉的根源。由此可见,大型医院门诊拥挤的原因,除了门诊量较大以 外,患者在门诊停留和等待的无效时间长是一个根本的原因,其与医院的门诊 流程不合理是有着直接的因果关系。 3.解决瓶颈问题的方法 显而易见,在保证就诊、检查、治疗三个增值环节正常运转的前提下,对 其他环节进行清除、简化、整合就显得非常必要了。针对瓶颈问题中挂号、划 价、交费、取药的四个环节进行取消、简化、合并、重排至关重要。如在挂号 这一环节上,开辟多渠道预约挂号;在候诊这一环节上增加引导、告知;在划 价、交费环节上实行划价、交费一次性完成;在取药这一环节上实行信息联网 到药房等。(在本文第36页详述)。 3.3 医疗服务流程重组 医疗服务流程重组BPR,business process reengineer就是以业务流程重 组理论为指导,以“流程导向”为目标,以“顾客满意”为标准,运用现代人 ? 北京市部分三级医院联审互查报告18文手段,通过建立起流畅的服务链,对院内所有工作流程和与院外沟通的工作 流程都加以改进。在国外,BPR已经被成功地引入到了很多医院和卫生保健系统, 用以对其作业流程进行重组。如瑞典的斯德哥尔摩医院对手术流程进行重组; 台湾长庚纪念医院对医疗门诊作业流程进行了重组;马谢民等在北京某三级综 合教学医院对四个择期手术病种进行住院流程重组等。研究表明,应用了业务 流程重组的医院多数是在住院流程或急诊流程方面进行重组。在实施过程中也 ? 显现出不少问题。 “业务流程重组”不是对原有流程的局部的、细枝末节的改造,而是对组织 的系统性的变革。它并不追求某一个部门或流通环节的昀优而是要达到整个流 程绩效的昀优。它需要组织从上到下思想意识的统一以及充分的调研。但由于 准备不足与对流程重组的误解,许多单位出现了浪费了人力、物力、财力而收 效甚微的结果。 近年来,许多医院已经开始重视门诊流程的改善,也相应地采取了一些措 施,但是对大型综合性医院的门诊服务流程的研究不多。 大型医院共同的一个特点就是检查科室与门诊部位于不同的楼宇,这就增 加了患者查找的困难。另外,分科过细、功能单一也是大型医院的特点,患者 办理必要手续亦得到处询问、反复排队。因此,要解决大医院“看病难”的问 题,就必须从流程的各个环节入手,从细微之处着手,提高患者的有效就诊率。 [10] 为此开展门诊服务流程管理模式的研究是非常必要的。 医疗服务的市场是客观存在的,属于一种特殊的服务。由于医疗服务是一 系列无形的医疗行为的连续过程,因此,对其的评价很大程度上取决于被服务 对象??病人的心理感受和主观评价。医疗服务的这一特点进一步确定了优化 门诊流程的重要地位。 就诊时间过度集中是造成 “三长一短”的重要原因。根据对医院门诊的调 查统计,医院70%一80%的病人集中在上午8时一11时这一时间段内就诊,其中挂 ? 王璞主编.《流程再造》.中信出版社,2005,12:P143?145 19号的峰值在8时一9时,收费的峰值在9时一10时,在该时段门诊处于超负荷状态