6ke助理人力资源管理师三级考试小抄

6ke助理人力资源管理师三级考试小抄 本文由HIP唯希恶魔HOP贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 第一章 人力资源规划 1、人力资源规划 、 人力资源规划—指为实施企业的 发展战略，完成企业的生产经营目 标，根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法，对企业人力资 源的需求和供给进行预测，制定相宜 的政策和措施，从而使企业人力资源 供给和需求达到平衡，实现人力资源 的合理配置，有效激励员工的过程。 2、人力资源规划的内容 、人力资源规划的内容:1、战略规 划。即人力资源战略规划，是根据企 业总体发展战略的目标，对企业人力 资源开发和利用的大致方针、政策和 策略的规定，是各种人力资源具体计 划的核心，是事关全局的关键性规 划。2、组织规划。组织规划是对企 业整体框架的设计，主要包括组织信 息的采集、处理和应用，组织结构图 的绘制，组织调查，诊断和评价，组 织设计与调整，以及组织机构的设置 等。3、制度规划。企业人力资源管 理制度规划是人力资源总规划目标 实现的重要保证，包括人力资源管理 制度体系建设的程序、制度化管理等 内容。4、人员规划。人员规划是对 企业人员总量、构成、流动的整体规 划，包括人力资源现状分析、企业定 员、人员需求与供给预测和人员供需 平衡等。5、费用规划。人力资源费 用规划是对企业人工成本、人力资源 管理费用的整体规划，包括人力资源 费用预算、核算、审核、结算，以及 人力资源费用控制。 3、工作岗位分析的内容 、工作岗位分析的内容:在企业中， 每一个工作岗位都有它的名称、工作 条件、工作地点、工作范围、工作对 象以及所使用的工作资料。1、在完 成岗位调查取得相关信息的基础上， 首先要对岗位存在的时间、空间范围 做出科学的界定，然后再对岗位内在 活动的内容进行系统的分析，即对岗 位的名称、性质、任务、权责、程序、 工作对象和工作资料，以及本岗位与 相关岗位之间的联系和制约方式等 因素逐一进行比较、分析和描述，并 做出必要的总结和概括。2、在界定 了岗位的工作范围和内容以后，应根 据岗位自身的特点，明确岗位对员工 的素质要求，提出本岗位员工所具备 的，诸如知识水平、工作经验、道德 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、心理品质、身体状况等方面的 资格和条件。3、将上述岗位分析的 研究成果，按照一定的程序和标准， 以文字和图表的形式加以表述，最终 制定出工作说明书、岗位规范等人事 文件。 4、工作岗位分析的作用 、工作岗位分析的作用:1、工作岗 位分析为招聘、选拔、任用合格的员 工奠定了基础。2、工作岗位分析为 员工的考评、晋升提供了依据。3、 工作岗位分析是企业单位改进工作 设计、优化劳动环境的必要条件。4、 工作岗位分析是制定有效的人力资 源规划，进行各类人才供给和需求预 测的重要前提。5、工作岗位分析是 工作岗位评价的基础，而工作岗位评 价又是建立、健全企业单位薪酬制度 的重要步骤。 5、工作岗位分析的程序 (一)准备 、工作岗位分析的程序: 阶段本阶段的具体任务是:了解情 况， 建立联系， 设计岗位调查的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ， 规定调查的范围、对象和方法。1、 根据工作岗位分析的总目标、总任 务，对企业各类岗位的现状进行初步 了解，掌握各种基本数据和资料。2、 设计岗位调查方案。 (1)明确岗位调 查的目的。 (2)确定调查的对象和单 位。 (3)确定调查项目。 (4)确定调 查表格和填写说明。 (5)确定调查的 时间、地点和方法。3、为了搞好工 作岗位分析，还应做好员工的思想工 作，说明该工作岗位分析的目的和意 义，建立友好合作的关系，使有关员 工对岗位分析有良好的心理准备。4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分 解成若干工作单元和环节，以便逐项 完成。5、组织有关人员，学习并掌 握调查的内容，熟悉具体的实施步骤 和调查方法。必要时可先对若干个重 点岗位进行初步调查分析，以便取得 岗位调查的经验。 (二)调查阶段本 阶段的主要任务是根据调查方案，对 岗位进行认真细致的调查研究。 (三) 总结分析阶段本阶段是岗位分析的 最后环节。它首先对岗位调查的结果 进行深入细致的分析，最后，再采用 文字图表等形式，作出全面的归纳和 总结。 6、岗位规范 、 岗位规范—即劳动规范、岗位规 则或岗位标准，它是组织中各类岗位 某一专项事物或对某类员工劳动行 为、素质要 求等所作的统一规定。 7、工作说明书 、 工作说明书—是组织对各类岗位 的性质和特征、 工作任务、 职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本 岗位人员任职的资格条件等事项所 作的统一规定。 工作说明书的内容 1.基本资料 2.岗位 职责。3.监督与岗位关系。4.工作内 容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条 件。 7.工作时间 8 资历 9.身体条件 10. 心理品质要求 11.专业知识和技能要 求 12.绩效考评 8、岗位规范和工作说明书区别 、岗位规范和工作说明书区别:1、 所涉及的内容不同。工作说明书是以 岗位“事”和“物”为中心，而岗位 规范所覆盖的范围、所涉及的内容要 比工和说明广泛得多，只是其有些内 容与工作说明书的内容有所交叉。2、 所突出的主题不同。岗位说明书是在 岗位分析的基础上，解决“什么样的 人才能胜任本岗位的工作”的问题; 工作说明书不仅要解决岗位说明书 的问题，还要回答“该岗位是一个什 么岗位,这个岗位做什么,在什么 地点和环境条件下做,”3、具体的 结构形式不同。工作说明书不受标准 化原则的限制，可繁可简，结构形式 多样化;岗位规范一般由企业职能部 门按企业标准化原则，统一制定并发 布执行的。 9、工作岗位设计的原则 岗位设计的原则: 1、明确 、 工作岗位设计的原则 任务目标的原则。2、合理分工协作 的原则。3、责权利相对应的原则 10、工作岗位设计的方法: (一)传 、 工作岗位设计的方法: 统的方法研究技术，是运用调查研究 的实证方法，对现行岗位活动的内容 和步骤，进行全面系统的观察、记录 和分析，找出其中不必要不合理的部 分，寻求构建更为安全经济、简便有 效作业程序的一种专门技术。包括: 1、程序分析。2、动作研究。 (二) 现代工效学的方法，是研究人们在生 产劳动中的工作规律、工作方法、工 作程序、细微动作、作业环境、疲劳 规律、人机匹配，以及在工程技术总 体设计中人机关系的一门科学。 (三) 其他可以借鉴的方法，对企业的岗位 设计来说，除了上述可采用的两种方 法之外，最具现实意义的是工业工程 所阐明的基本理论和基本方法。 11、企业定员的作用 、 企业定员的作用:1、合理的劳 动定员是企业用人的科学标准。2、 合理的劳动定员是企业人力资源计 划的基础。3、科学合理定员是企业 内部各类员工调配的主要依据。4、 先进合理的劳动定员有利于提高员 工队伍的素质。 12、企业定员的原则 (一)定员必 、 企业定员的原则: 须以企业生产经营目标为依据。 (二) 定员必须以精简、 高效、 节约为目标。 1、产品方案设计要科学。2、提供兼 职。3、工作应有明确的分工和职责 划分。 (三)各类人员的比例关系要 协调企业内人员的比例关系包括:直 接生产人员和非直接生产人员的比 例关系;基本生产工人和辅助生产工 人的比例关系;非直接生产人员内部 各类人员以及基本生产工人和辅助 生产工人内部各工种之间的比例关 系等。 (四)要做到人尽其才，人事 相宜。 (五)要创造一个贯彻执行定 员标准的良好环境。 (六)定员标准 应适时修订。13、企业定员的基本方 、 法 :某类岗位用人数量 = 某类岗位 制度时间内 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 工作任务总量 / 某 类人员工作(劳动)效率(1)按劳 动效率定员:定员人数=计划期生产 任务总量/(工人劳动效率 X 出勤率) (2)按设备定员:定员人数=(需要 开动设备台数 X 每台设备开动班次) /(工人看管定额 X 出勤率) (3)按 岗位定员:?设备岗位定员班定员人 数=共同操作的各岗位生产工作时间 的总和/(工作班时间-个人需要休息 宽放时间)?工作岗位定员。主要根 据工作任务、岗位区域、工作量，并 考虑实行兼职作业的可能性等因素 来确定人数。 (4)按比例定员某类人 员的定员人数=员工总数或某一类人 员总数 X 定员标准(百分比) (5)按 组织机构、职责范围和业务分工定 员。适用于企业管理人员和工程技术 人员的定员。 15、人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 体系的特点与 、 构成特点:1、体现了人力资源管理 构成 的基本职能。由录用、保持、发展、 考评、调整五种基本职能构成。2、 体现了物质存在与精神意识的统一。 构成:企业人力资源管理制度体系可 以从基础性管理制度和员工管理制 度两方面入手，进行规划设计，属于 劳动人事基础管理方面的制度可以 包括:组织机构和设置调整的规定; 工作岗位分析与评价 工作的规定;岗 位设置和人员费用预算的规定;对内 对外人员招聘的规定;员工绩效管理 的规定;人员培训与开发的规定;薪 酬福利规定;劳动保护用品与安全事 故处理的规定;职业病防治与检查的 规定等。对员工进行管理的制度主包 括:工作时间的规定;考勤规定;休 假规定;年休假的规定;女工劳动保 护与计划生育规定;员工奖惩规定; 员工差旅费管理规定;员工佩戴胸卡 的规定;员工因私出境规定;员工内 部沟通渠道的规定;员工合理化建议 的规定;员工越级投诉的规定;员工 满意度调查的规定等。 16、制定人力资源管理制度的原则、 、制定人力资源管理制度的原则、 要求和步骤原则: (1) 要求和步骤原则: 共同发展原则; (2)适合企业特点; (3)学习与创 新并重; (4)符合法律规定; (5)与 集体 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 协调一致; 保持动态性。 (6) 要求: (1)从企业具体情况出发; (2) 要求: 满足企业的实际需要; (3)符合法律 和道德规范; (4)注重系统性和配套 性; (5)保持合理性和先进性。 步骤: (1)提出人力资源管理制度草 步骤: 案; (2)广泛征求意见，认真组织讨 论; (3)逐步修改调整、充实完善。 人 力 资 源管 理 费 用审 核基 本 要 求 : (2)确保 ( 1)确保审核的合理性; 审核的准确性; (3)确保审核的可比 性。 人力资源管理费用审核程序:人力资 人力资源管理费用审核程序: 源费用预算是企业在一个生产经营 周期(一般为一年)内，人力资源全 部管理活动预期费用支出的计划。在 审核下一年度的人工成本预算时，首 先要检查项目是否齐全，尤其是那些 子项目。在审核时，必须保证这些项 目齐全完整，注意国家有关政策的变 化，是否涉及人员费用项目的增加或 废止。特别是应当密切注意企业在调 整人力资源某种政策时，可能会涉及 人员费用的增减问题，在审核费用预 算时应使其得到充分体现，以获得资 金上的支持。总之，工资项目和基金 项目必须严格加以区别，不能混淆。 在审核费用预算时，应当关注国家有 关规定和发放标准的新变化，特别是 那些涉及员工利益的资金管理、社会 保险等重要项目，以保证在人力资源 费用预算中得以体现。 18、人力资源费用控制的原则 1.及时 、 性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4. 权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用: 人力资源费用控制的作用 人力资源费用支出控制的实施是在 保证员工切身利益，使工作顺利完成 的前提下使企业达成人工成本目标 的重要手段。人力资源费用支出控制 的实施是降低招聘、培训、劳动争议 等人力资源管理费用的重要途径。人 力资源费用支出控制的实施为防止 滥用管理费用提供了保证。 程序: 程序:1、制定控制标准;2、人力资 源费用支出控制的实施;3、差异的 处理。 第二章 人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点 、 员工招聘渠道和特点:员工招聘 渠道有内部招募和外部招募。内部招 募: (一) 推荐法; (二) 布告法; (三) 档案法。外部招募: (一)发布广告; (二)借助中介;1、人才交流中心; 2、招聘洽谈会;3、猎头公司。 (三) 校园招聘; (四)网络招聘; (五)熟 人推荐。内部招募优点:准确性高、 适应较快、激励性强、费用较低。缺 点:因处理不公、方法不当或员工个 人原因可能在组织造成一些矛盾，产 生不利影响;容易抑制创新。外部招 募优点:带来新思想和新方法，有利 于招聘一流人才，树立形象。缺点: 筛选难度大、时间长，进入角色慢， 招募成本大，决策风险大，影响内部 员工的积极性。 2、对应聘者进行初步筛选的方法 、 对应聘者进行初步筛选的方法: (1)筛选简历的方法。分析简历结 构;重点看客观内容;判断是否符合 岗位技术和经验要求;审查简历中的 逻辑性;对简历的整体印象。 (2)筛 选申请表的方法。判断应聘者的态 度;关注与职业相关的问题;注明可 疑之处。 (3)笔试方法。命题是否恰 当;确定评阅分规则;阅卷及成绩复 核。 (4)其它选拔方法。1、情境模 拟测试法。分为公文处理模拟法和无 领导小组讨论法。2、心理测试法。 分为能力测试、人格测试和兴趣测 试。 4、面试的基本步骤 、 面试的基本步骤:面试前准备、 面试开始、正式面试、结束面试、面 试评价。 5、面试提问的技巧 、 面试提问的技巧:开放式、封闭 式、清单式、假设式、重复式、确认 式、举例式。 6、心里测验的分类 、心里测验的分类:一、人格测试; 二、兴趣测试;三、能 力测试;1、 普通能力倾向测试;2、特殊职业能 力测试;3、心理运动机能测试。四、 情境模拟测试法;1、语言表达能力 测试;2、组织能力测试;3、事务处 理能力测试。 8、员工录用决策策略的分类 、 员工录用决策策略的分类:多重 淘汰式、补偿式、结合式。 9、如何进行员工招聘的评估 (1) 、如何进行员工招聘的评估: 成本效益评估:招聘成本、成本效用 评估、招聘收益—成正比。 (2)数量 与质量评估。数量评估;质量评估。 (3)信度与效度评估。信度评估; 效度评估。 10、劳动分工 、劳动分工—是在科学分解生产过 程的基础上所实现的劳动专业化，使 许多劳动者从事不同的、但又相互联 系的工作。 11、劳动分工的原则 、 劳动分工的原则:1、把直接生 产工作和管理工作、服务工作分开; 2、 把不同的工艺阶段和工种分开; 3、 把准备性工作和执行性工作分开;4、 把基本工作和辅助性工作分开;5、 把技术高低不同的工作分开;6、防 止劳动分工过细带来的消极影响。 12、劳动协作—是采用适当的形式， 、劳动协作 把从事各种局部性工作的劳动者联 合起来，共同完成某种整体性的工 作。 内容: 内容:1、职能分工;2、专业(工种) 分工;3、技术分工。13、劳动协作 、 的要求:1、尽可能地固定各种协作 的要求 关系，并在企业管理制度中，对协作 关系的建立、变更，解除的程序、方 法，审批权限等内容作出严格规定; 2、实行经济合同制;3、全面加强计 划、财务、劳动人事等项管理，借用 各种经济杠杆和行政手段，保证协作 关系的实现。 劳动协作的形式:简单协作、复杂协 劳动协作的形式 作。 13、员工配置的方法 、员工配置的方法:以人为标准进 行配置、以岗位为标准进行配置、以 双向选择为标准进行配置。 14、 5S”活动的内涵 、 “ ”活动的内涵:整理 seiri、 整顿 seiton、 清扫 seiso、 清洁 seiketsu、 素养 shitsuke。 15、劳动环境优化的内容 、 劳动环境优化的内容:1、照明 与色彩;2、噪声;3、温度与湿度; 4、绿化。 16、劳动轮班的组织形式 、劳动轮班的组织形式:两班制、 三班制、四班制。 17、四班三运转的组织形式 、四班三运转的组织形式:即四班 轮休制。是以八天为一个循环期，组 织四个轮班，实行早、中、夜色三班 轮流生产，保持设备连续生产不停， 工人每八天轮休两天的轮班工作制。 也可安排工作三天休息一天，或工作 九天休息三天，从循环期上看，可分 为四天、八天、十二天等形式。在实 行每周 40 小时的工时制度下，企业 采用本轮班方法时，每个月需要安排 一个公休日。 五班四运转的组织形式:即五班轮休 五班四运转的组织形式 制。是以十天为一个循环期，组织五 个轮班，实行早、中、认错 三班轮 流生产，保持设备连续生产不停，并 每天安排一个副班，按照白天的正常 上班时间上班(不超过 6 小时) ，负 责完成清洗设备、打扫卫生、维护环 境等辅助性、服务性工作任务。 18、劳务外派的程序 、劳务外派的程序: 1、 个人填 写《劳务人员申请表》 ，进行预约登 记;2、外派公司负责安排雇主面试 劳务人员，或将申请人留存的个人资 料推荐给雇主挑选;3、外派公司与 雇主签订《劳务合同》 ，并由雇主对 录用人员发邀请函;4、录用人员递 交办理手续所需的有关资料;5、劳 务人员接受出境培训;6、劳务人员 到检疫机关办理国际旅行《健康证明 书》 《预防接种证书》 ;7、外派公司 负责办理审查、报批、护照、签证等 手续;8、离境前缴纳有关费用。 19、劳务外派的管理 (1)外派劳务 、劳务外派的管理: 项目的审查; (2)外派劳务人员的挑 选; (3)外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理: 劳务引进的管理 (1)聘用外国人的 审批 1、拟用的外国人履历证明;2、 聘用意向书;3、拟聘用外国人原因 的报告;4、拟聘用外国人从事该项 工作的资格证明;5、拟聘用外国人 健康状况证明;6、法律、法规规定 的其他文件。 (2)聘用外国人的就 ; 业条件 1、年满 18 周岁，身体健康; 2、具有从事该项工作所必须的专业 技能和相应的工作经历;3、无犯罪 记录;4、有确定的聘用单位;5、持 有效护照或能代替护照的其他国际 旅行证件。(3)入境后的工作。1、 ; 申请就业证;2、申请居留证。 第三章 培训与开发 1、如何进行培训需 求信息的收集与 、 整理:培训需求信息可以通过档案资 整理 料来收集，主要来源渠道有(1)来 自于领导层的主要信息; (2)来自于 积压部门的主要信息; (3)来自于外 部的主要信息; (4)来自于组织内部 个人的主要信息。 培训需求信息的方法: (一)面谈法; 是一种非常有效的信息收集方法，培 训者与培训对象之间面对面进行交 流，充分了解相关信息(二)重点团 队分析法;指在培训对象中选出一批 熟悉问题的员工作为代表参加讨论， 以调查培训需求信息(三)工作任务 分析法;以工作说明书、工作规范、 工作任务分析记录表作为确定员工 达到要求必须掌握的知识、技能和态 度的依据，将其和员工平时工作中的 表现进行对比，判定员工要完成工作 任务的差距所在。 (四)观察法;指 培训者亲自到员工身边了解员工的 具体情况，通过与员工在一起工作， 观察员工的工作技能、工作态度、了 解其在工作中遇到的困难，搜集培训 需求信息的方法。 (五)调查问卷。 2、需求分析的基本工作程序 、 需求分析的基本工作程序。一、 做好培训前期的准备工作;1、建立 员工背景档案;2、同各部门人员保 持密切联系;3、向主管领导反映情 况;4、准备培训需求调查。二、制 定培训需求调查计划;1、培训需求 调查工作的行动计划;2、确定培训 需求调查工作的目标;3、选择合适 的培训需求调查方法;4、确定培训 需求调查的内容。三、实施培训需求 调查工作;1、提出培训需求动议和 愿望;2、调查、申报、汇总需求动 议;3、分析培训需求;4、汇总培训 需求意见，确认培训需求。四、分析 与输出培训需求结果;1、对培训需 求调查信息进行归类、整理;2、对 培训需求进行分析、总结;3、撰写 培训需求分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求 、 分析。1、发现问题阶段。问题是理 分析 想绩效和实际绩效之间差距的一个 指标。往往其存在问题的地方，也就 是需要培训来加以改善的地方。2、 预先分析阶段。通常情况下，对问题 进行预先分析和直觉判断是很重要 的。要决定一般方法的问题及应用何 种工具收集资料的问题。3、需求分 析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效 差距。传统上，分析的重点是工作人 员目前的个体绩效同工作要求之间 的差距，随着环境变化速度的加快， 需求还包括分析未来组织需求和工 作说明。因此，工作设计和培训就高 度地结合在一起了。 4、培训规划的主要内容。 (一)培训 、培训规划的主要内容。 项目的确定;按培训的优先顺序，目 标群体及其规模及其在组织中的作 用来考虑设计目标及课程(二)培训 内容的开发;坚持“满足需求，突出 重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则(三)实 施过程的设计;合理安排培训进度与 各个学习单元之间相互关系和难易 程度顺序、时间，形成培训进度表; 培 训 环 境 尽量 与 工作 环境 相 一 致 。 (四)评估手段的选择;考核培训的 成败和对效果进行评估(五)培训资 源的筹备;包括对人、财、物、时间、 空间和信息的筹备与使用(六)培训 成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 、制定员工培训计划的步骤和方法。 (一)培训需求分析;方法:需求分 析可以运用从纯粹的主观判断到客 观的定量分析之间的各种方法。 (二)工作说明;方法:工作说明的 方法包括直接观察熟练工的实际工 作，收集熟练工自己的介绍等间接资 料。 (三)任务分析;方法:一种方法是 列出工作人员在工作中的实际表现， 进而对它们进行分类，并分析它们的 技术构成。另一种方法是列出工作人 员在工作中的心理活动，然后进行分 类和分析其技术构成。 (四)排序; 方法:排序依赖于对任务说明的结果 的检查与分析。任务说明的结果能显 示出任务之间在层次、程序上的联 系，这些是排序的基本依据。基于这 些联系，再考虑到其他一些因素(如 费用、后勤等) ，排序就能完成。 (五) 陈述目标; 方法:设计者依靠工作说明的结果进 行转换，就成了目标。 (六)设计测 验;方法:测试学(七)制定培训策 略; 方法:设计者回顾前几个步骤的结 果，分析必须适应的问题环境。培训 策略就要适应这些条件，最好的策略 能在这些条件和对应 措施间进行最 适宜的搭配。 (八)设计培训内容; 方法:通常的方法是根据工作要求确 定培训内容的性质和类型，然后对这 些内容进行分析，将其分解成一个个 细节，并根据受训者的心理发展规 律、内容之间的联系来确定各个细节 的先后顺序，再选择适宜的工具和方 式来展现这些细节。 (九)实验。方 法:实验的对象要从将要参加培训的 学员集体中选取。实验的环境条件、 方法步骤、内容形式、设备工具要尽 可能和真正的培训一样。 6、培训课程的实施与管理工作的三 、 个阶段。 (1)前期准备工作。1、确 个阶段。 认并通知参加培训的学员;2、培训 后勤准备;3、确认培训时间;4、相 关资料的准备;5、确认理想的培训 师。 (二)培训实施阶段。1、课前工 作;2、培训开始的介绍工作;3、培 训器材的维护、保管。 (三)知识或 技能的传授。1、注意观察讲师的表 现、学员的课堂反应，及时与讲师沟 通、协调;2、协助上课、休息时间 的控制;3、做好上课记录、摄影、 录像。 (四)对学习进行回顾和评估。 (五)培训后的工作。1、向培训师 致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业 证书;4、清理、检查设备;5、培训 效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。 、培训效果的信息种类及评估指标。 (一)培训及时性信息; (二)培训 目的设定合理与否的信息; (三)培 训内容设置方面的信息; (四)教材 选用与编辑方面的信息; (五)教师 选定方面的信息; (六)培训时间选 定方面的信息; (七)培训场地选定 方面的信息; (八)受训群体选定方 面的信息; (九)培训形式选择方面 的信息; (十)培训组织与管理方面 的信息。 评估指标: 评估指标: 1、认知成果;2、技能成果;3、情 感成果;4、绩效成果;5、投资回报 率。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方 、 法。 (一)培训前对培训效果的跟踪与反 馈。对受训者进行训前的状况摸底， 了解受训者在与自己的实际工作高 度相关的方面的知识、技能和水平。 (二)培训中对培训效果的跟踪与反 馈。1、受训者与培训内容的相关性; 2、 受训者对培训项目的认知程度; 3、 培训内容;4、培训的进度和中间效 果;5、培训环境;6、培训机构和培 训人员。 (三)培训效果评估。1、可 以以考卷形式或实际操作形式来测 试评估受训人员究竟学习或掌握了 哪些东西;2、受训者把在培训中学 到的知识技能是否有效地运用到工 作中去;3、如果培训达到了改进受 训者工作行为的目的，那么这种改进 能否提高企业的经营业绩。 (四)培 训效率评估。最有效的方法就是提供 一份详细的培训项目评估报告，让他 们知道投资后的回报。 9、如何根据培训的目的和培训课程 、 的实施与管理准备工作培训的内容， 的实施与管理准备工作培训的内容， 选择培训方法。 选择培训方法 (一)确定培训活动 的领域;对企业培训的领域进行整理 和分类，并把他们与培训课程相对 照，研究选择适当的培训方法和技 巧，以适应培训目标所设定的领域。 (二)分析培训方法的适用性;培训 方法是为了有效地实现培训目标而 挑选出的手段和方法。它必须与教育 培训需求、培训课程、培训目标相适 应，同时，它的选择必须符合培训对 象的要求。 (三)根据培训要求优选 培训方法。应根据公司的培训目的、 培训内容以及培训对象，选择适当的 培训方法。1.保证培训方法的选择要 有针对性，即针对具体的工作任务来 选择。2.保证培训方法与培训目的、 课程目标相适应。3.保证选用的培训 方法与受训者群体特征相适应。分享 受训者群体特征可使用(1)学员构 成(2)工作可离度(3)工作压力三 个参数。4.培训方式方法要与企业的 培训文化相适应。5.培训方法的选择 还取决于培训的资源与可靠性(设 备、花销、场地、时间等) 。一、直 接传授培训法。包括讲授法、专题讲 座法和研讨法等。讲授法是最基本的 培训方法。适用于各类学员对学科知 识、前沿理论的系统了解。专题讲座 适合于管理人员或技术人员了解专 业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法是在教师引导下，学员围绕某 一个或几个主题进行交流，相互启发 的培训方法。二、实践型培训法。通 常采用工作指导法、工作轮换法、特 别任务法、个别指导法。工作指导法 应用广泛，可用于基层生产工人培 训，也可用于各级管理人员培训，让 受训者与现任管理人员一起工作，后 者负责对受训者进行指导，一旦出现 管理人员 因退休、提升、调动等原因 离开岗位时，训练有素的受训者便可 立即顶替。工作轮换法鼓励“通才 化” ，适合于一般直线管理人员的培 训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。个别 指导法是通过资历较深的员工的指 导，使新员工能够迅速掌握岗位技 能。三、参与型培训法。通常有自学、 案例研究法、头脑风暴法、模拟训练 法、敏感性训练法、管理者训练。参 与型培训法的特征是每个培训对象 积极参与培训活动，从亲身参与中获 得知识、 技能， 掌握正确的行为方法， 开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮 演法和拓展训练等。角色扮演法适用 于中层管理人员、基层管理人员、一 般员工的培训。拓展训练应用于管理 训练和心理训练等领域。五、科技时 代的培训方式。通常有网上培训、虚 拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开 展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容:1、制定企业 、 培训制度的内容 员工培训制度的依据;2、实施企业 员工培训的目的或宗旨;3、企业员 工培训制度实施办法;4、企业培训 制度的核准与施行;5、企业培训制 度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和 、 方法:要求: (一)培训制度的战略 方法: 要求 : 性;培训本身要从战略的角度出发， 以战略的眼光去组织培训，不能只局 限于某个培训项目(二)培训制度的 长期性;培训是一种人力资本投资活 动，具有长期性和持久性(三)培训 制度的适用性。针对培训过程中出现 的问题，保证在具体的实施过程中可 以照章办事。 一)培训服务制度 培训服务制度。1、 ( 培训服务制度条款。 (1)员工正式参 加培训前，根据个人和组织需要向培 训管理部门或部门经理提出的申请; (2)在培训申请被批准后城要履行 的培训服务协议签订手续; (3)培训 服务协议签订后方可参加培训。2、 协议条款。 (1)参加培训的申请人; (2)参加培训的项目和目的; (3) 参加培训的时间、地点、费用和形式 等; (4)参加培训后要达到的技术或 能力水平; (5)参加培训后要在企业 服务的时间和岗位; (6)参加培训后 如果出现违约的补偿。 (7)部门经理 人员的意见; (8)参加人员与培训批 准人的有效法律签署。 二 )入职培 ( 训制度。内容: (1)培训的意义和目 训制度 的; (2)需要参加的人员界定; (3) 特殊情况不能参加入职培训的解决 措施; 入职培训的主要责任区 (4) (部 门经理还是培训组织者) (5)入职 ; 培训的基本要求标准(内容、时间、 考核等)(6)入职培训的方法。 三) ; ( 培训激励制度。内容: (1)完善的岗 培训激励制度 位任职资格要求; (2)公平、公正、 客观的业绩考核标准; (3)公平竞争 的晋升规定; (4)以能力和业绩为导 向的分配原则。 四 )培训考核评估 ( 制度。内容: (1)被考核评估的对象; 制度 (2)考核评估的执行组织(培训管 理者或部门经理) (3)考核的标准 ; 区分; (4)考核的主要方式; (5)考 核的评分标准; (6)考核结果的签署 确认; (7)考核结果的备案; (8)考 核结果的证明(发放证书等) (9) ; 考核结果的使用。 五)培训奖惩制 ( (1)制度制定的目的; (2) 度。内容: 制度的执行组织和程序; (3)奖惩对 象说明; (4)奖惩标准; (5)奖惩的 执行方式和方法。 六)培训风险管 ( 理制度内容: (1)企业根据《劳动法》 理制度 与 员 工 建 立相 对 稳定 的劳 动 关 系 ; (2)根据具体的培训活动情况考虑 与受训者签订培训合同，从而明确双 方的权利义务和违约责任; (3)在培 训前，企业要与受训者签订培训合 同，明确企业和受训者各自负担的成 本、受训者的服务期限、保密协议和 违约补偿等相关事项; (4)根据“利 益获得原则” ，即谁投资谁受益，投 资与受益成正比关系，考虑培训成本 的分摊与补偿。 12、起草培训制度草案 、起草培训制度草案:1、依据;2、 目的或宗旨;3、实施办法;4、核准 与施行(与公司相结合) ;5、解释与 修行(本制度由本公司 XX 批准后则 行，修改时亦然，解释权归人力资源 部) 。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容 、 绩效管理系统设计的基本内容: 绩效管理制度的设计和绩效管理程 序的设计。绩效管理制度是企业单位 组织实施绩效管理活动的准则和行 为的规范。绩效管理程序的设计又有 管理的总流程设计和具体考评程序 设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶 、 段 ， 每个阶段的工作内容和实施要 (1)准备阶段。1、明确绩效管 点。 理对象，以通讯各个管理层级的关 系。2、根据绩效考评的对象，正确 的选择考评方法。确定考评方法时要 考虑 a.管理成本;b.工作实用性;c. 工作适用性。3、根据考评的具体方 法，提出企业各类人员的绩效考评要 素(指标)和标准体系。4、对绩效 管理的运行程序、实施步骤提出具体 要求。 (2)实施阶段。1、通过提高 员工的工作绩效增强核心竞争力。2、 收集信息并注意资料的积累。 (3)考 评阶段。1、考评的准确性。2、考评 的公正性。3、考评结果的反馈方式。 4、考评使用表格的再检验。5、考评 方法的再审核。 (4)总结阶段。1、 对企业绩效管理系统的全面诊断。2、 各个单位主管应承担的责任。3、各 级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 (5)应用开发阶段。1、重视考评者 绩效管理能力的开发。2、被考评者 的绩效开发。3、绩效管理的系统开 发。4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行， 、 为了绩效管理系统的有效运行， 应采取哪些具体措施 应采取哪些具体措 施 ,为了保证绩 效管理系统系统运行的有效性，各级 主管应当掌握绩效面谈、绩效改进， 以及解决冲突的策略和方法(一)提 高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩 效面谈的准备工作: (1)拟定面谈计 划，明确面谈的主题，预先告知被考 评者面谈的时间、地点、以及应准备 的各种绩效记录和资料。 (2)收集各 种与绩效有关的信息资料。2、提高 绩效面谈有效性的具体措施: (1)有 效的信息反馈应具有针对性。 (2)有 效的信息反馈应具有真实性(3)有 效的信息反馈应具有及时性(4)有 效的信息反馈应具有主动性(5)有 效的信息反馈应具有适应性。 (二) 绩效改进的方法与策略 1、分析工作 绩效的差距与原因: (1)分析工作绩 效的差距 A、目标比较法;B、水平 比较法;C、横向比较法(2)查明产 生差距的原因 2、制定改进工作绩效 的策略(1)预防性策略与制止性策 略(2)正向激励策略与负向激励策 略(3)组织变革策略与人事调整策 略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决 方法(1)员工自我矛盾(2)主管自 我矛盾(3)组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性:1、 检查评估绩效管理系统的有效性 座谈法。通过如开不同人员参加的专 题座谈会，可以广泛地征询各级主 管、考评者与被考评者对绩效管理制 度、工作程序、操作步骤、考评指标 和标准、考评表格形式、信息反馈、 绩效面谈、绩效改进等各个方面的意 见，并根据会议记录写出发析报告 书，针对目前绩效 理系统存在的主 要问题，提出具体的调整和改进的建 议。2、问卷调查法。有时为了节约 时间，减少员工之间的干扰，充分了 解各级主管和下属对绩效管理系统 的看法和意见，可以预先设计出一张 能够检测系统故障和问题的调查问 卷，然后发给相关人员填写，采用问 卷调查的主法，好处是有利于掌握更 详细、更真实的信息，能对特定的内 容进行更深入全面的剖析。3、查看 工作记录法。为了检验管理系统中考 评方法的适用性和可行性，可以采用 查看各种绩效管理原始记录的方法， 对其作出具体的评价。4、总体评价 法。为了提高绩效管理的水平，可以 聘请企业内外的专家，组成评价小 组，运用多种检测手段，对企业绩效 管理系统进行总体的评价。 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效 、 绩效面谈的种类， 面谈质量的措施与方法。按具体内容 面谈质量的措施与方法 区分:1、绩效计划面谈。2、绩效指 导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效 总结面谈。按具体过程及特点分:1、 单向劝导式面试。2、双向倾听式面 谈。3、解决问题式面谈。4、综合式 绩效面谈。 为提高和保证绩效面谈的质量和效 考评者应注意:1、拟定面谈计 果 ，考评者应注意 划，明确面谈的主题，预先告知被考 评者面谈的时间地点，以及应准备和 各种绩效记录和资料。2、收集各种 与绩效相关的信息资料。除了应做好 绩效面谈前的各种准备工作之外，更 重要的采取有效的信息反馈方式，有 效的信息反馈应具有针对性、真实 性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。 、改进员工绩效的具体程序和方法 (一)分析工 作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法 有目标比较法、水平比较法、横向比 较法。2、查明产生差距的原因，可 借用因果分析图的方式进行分析。外 部环境:资源、市场、客户、对手、 机遇、挑战内部因素:资源、组织、 文化、人力资源制度、个人、体力、 条件、性别、智力、能力、经验、阅 历心理、条件、个性、态度、兴趣、 动机、价值观、认识论(二)制定改 进工作绩效的策略。1、预防性策略 与制止性策略。2、正向激励策略与 负向激励策略。3、组织变革策略与 人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型 (1)品质 、 绩效管理的考评类型: 主导型; (2)行为主导型; (3)效果 主导型。绩效管理的考评特点:1、 按具体形式区分的考评方法。分为量 表评定法、 混合标准尺度法、 书面法。 2、以员工行为为对象进行考评的方 法。分关键事件法、行为观察法、行 为定点量表法、 硬性分配法、 排队法。 3、按照员工的工作成果进行考评的 方法。分生产能力衡量法、目标管理 法。 7、各种绩效考评方法的适用范围和 、 主要特点，在应用中应注意的问题。 主要特点，在应用中应注意的问题。 从绩效管理的考评内容看，绩效考评 可以分为品质主导型、行为主导型和 效果主导型三种类型。 (1)品质主导 型的绩效考评，采用特征性效标，以 考评员工的潜质(如心理品质、能力 素质)为主。品质主导型的考评很难 具体掌握，并且考评操作性及其信度 和效度较差， 涉及员工信念、 价值观、 动机、忠诚度、诚信度，以及一系列 能力素质。 (2)行为主导型的绩效考 评，采用行为性效标，以考评员工的 工作行为为主。行为主导型的考评， 重在工作过程而非工作结果，考评的 标准较容易确定，操作性较强。行为 主导型适合于对管理性、事务性工作 进行考评，特别是对人际接触和交往 频繁的工作岗位尤其重要。 (3)效果 主导型的绩效考评功，采用结果性效 标，以考评员工或组织工作效果为 主。由于考评注重的是员工或团队的 产出和贡献，即工作业绩，而所以考 评的标准容易确定，操作性很强。此 类考评方法具有滞后性、短期性和表 现性等特点，它更适合生产性、操作 性，以及工作成果可以计量的工作岗 位采用，对事务性工作岗人员的考评 不太适合。 说明各种绩效考评方法的适用范围 和主要特点， 和主要特点 ， 在应用中应注意的问 (一) 行为导向型主观考评方法 1、 题。 排列法 2、选择排列法 3、成对比较 法 4、强制分布法特点:1、排列法: 简单易行，花费时间少，能使考评者 在预定的范围内组织考评并将下属 进行排序，从而减少考评结果过宽和 趋中的误差。但是考评是在员工间进 行主观比较，不是用员工工作的表现 和结果与客观标准相比较，因此具有 一定的局限性，不能用于比较不同部 门的员工，个人取得的业绩相近时很 难进行排列，也不能使员工得到关于 自己优点和缺点的反馈。2、选择排 列法:不仅上级可以直接完成排序工 作，还可将其扩展到自我考评、同级 考评和下级考评等。成对比较法:能 够发现员工在哪些方面出色，哪些方 面存在明显的不足，在员工的数目不 多的情况下宜采用本方法。强制分布 法:可以避免考评者过分严厉或过分 宽容的情况发生，克服平均主义。强 制分布法只能把员工分为有限的几 种类别，难以具体比较员工差别，也 不能在诊断工作问题时提供准确可 靠的信息。 (二)行为导向型客观考 评方法 1、关键事件法 2、行为锚定 等级评定法 3、行为观察法 4、加 权选择量表法特点:1、关键事件法 对事不对人，以事实为依据，考评者 不仅要注重对行为本身的评价，还要 考虑行为的情境，可以用来向员工提 供明确的信息，使他们知道自己在哪 些方面做得比较好，而又在哪些方面 做得不好。重要事件法考评的内容是 下属特定的行为，而不是他的品质和 个性特征，如忠诚性、亲和力、果断 性和信赖性。采用本方法具有较大的 时间跨度，其特点是为考评者提供了 客观的事实依据;考评的内容不是员 工的短期表现，而是一年内整体表 现，具有较大的时间跨度，可以贯穿 考评期的始终;以事实为根据，保存 了动态的关键事件记录，可以全面了 解下属是如何消除不良绩效，如何改 进和提高绩效的。关键事件法的缺点 是关键事件的记录和观察费时费力; 能做定性分析，不能作定量分析;不 能具体区分工作行为的重要性程度， 很难使用该方法 在员工之间进行比 较。2、行为锚定等级评定法 设计和 实施费用高，比许多考评方法费时费 力，主要有(1)对员工绩效的考量 更加精确。 (2)绩效考评标准更加明 确。 (3)具有良好的反馈功能。 (4) 具 有 良 好 的连 贯 性和 较高 的 信 度 。 (5)考评的维度清晰。3、行为观察 法行为观察量表法克服了关键事件 法不能量化、不可比，以及不能区分 工作行为重要性的缺点，但是编制一 份行为观察量表较为费时费力，同 时，完全从行为发生的频率考评员 工，可能会使考评者和员工双方忽略 行为过程的结果。 4、加权选择量 表法加权选择量表法具有打分容易， 核算简单，便于反馈等优点，其主要 缺点是适用范围小，采用本方法时， 需要根据具体岗位的工作内容，设计 不同内容的加权选择考评量表。 (三) 结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、 绩效标准法 3、 直接指标法 4、 成绩记录法 特点: 、 特点:1、目标管理法 目标管理法评 价标准直接反映员工的工作内容，结 果易于观测，所以很少出现评价失 误，也适合对员工提供建议，进行反 馈和辅导。由于目标管理法的过程是 员工共同参与的过程。因此，员工工 作积极性大为提高，增强了责任心和 事业心。但是，目标管理法没有在不 同部门、不同员工之间设立统一目 标，因此难以对员工和不同部门间的 工作绩效作横向比较，不能为以后的 晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标 准法为下属提供了清晰准确的努力 方向，对员工具有更加明确的导向和 激励作用。本方法的局限性是需要占 用较多的人力、物力和财力，需要较 高的管理成本。3、直接指标法 本 法简单易行，能节省人力物力和管理 成本，运用本方法时，需要加强企业 基础管理，建立健全各种原始记录， 特别是一线人员的统计工作。4、成 绩记录法本法需要从外部请来专家 参与评估，因此，人力、物力耗费较 高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时， 可以采用 、 应用各种考评方法时，可以采用 哪些有效措施和方法，防止和控制可 哪些有效措施和方法， 能出现的各种偏差和问题。 能出现的各种偏差和问题。1.以工作 岗位分析和岗位实际调查为基础，以 客观准确的数据资料和各种原始记 录为前提，明确绩效管理的重要意义 和作用， 制定出科学合理、 具体明确、 切实可行的评价要素指标和标准体 系。2.从企业单位的客观环境和生产 经营条件出发，根据企业的生产类型 和特点，充分考虑本企业员工的人员 素质状况与结构特征，选择恰当的考 评工具和方法。3、绩效考评的侧重 点应当放在绩效行为和产出结果上， 尽可能建立以行为和成果为导向的 考评体系。 为避免个人偏见等错误， 4 可以采用 360 度的考评方式，由多个 考评者一起来参与，由较多的考评者 参与。5、定期总结考评的经验并进 行专门的系统性培训。6、重视绩效 考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则 、 工作岗位评价的原则:系统性、 实用性、标准化、能级对应、优化原 则。 4、岗位评价的功能 、岗位评价的功能:1、为实现薪酬 管理的内部公平公正提供依据。2、 对岗位工作任务的繁简难易程度，责 任权限大小，所需的资格条件等因 素，在定性分析的基础上进行定量测 评，从而以量化数值表现出工作岗位 的特征。3、使单位内各个岗位之间， 能在客观衡量自身价值量的基础上 进行横向纵向比较，并具体说明其在 企业单位中处的地位和作用。4、系 统全面的工作岗位评价制度为企事 业单位岗位归级列等奠定了基础。 5、岗位评价的步骤 、岗位评价的步骤:1、按岗位工作 性质，将企事业单位的全部岗位分 类。2、收集有关岗位的信息。3、建 立工作岗位评价小组，培训有关的评 价人员。4、制定工作岗位评价的总 体计划，并提出具体的行动方案或实 施细则。5、找出与岗位有直接联系、 密切相关的主要因素及其指标，列出 细目清单。6、通过评价专家小组的 集体讨论，设计有关调查问卷和测量 评比的量表。7、先对重要岗位进行 试点，以便总结经验，发现问题，及 时纠正。8、全面落实评价计划，逐 步实施， 。9、撰写出企事业单位各个 层级岗位的评价报告书，提供给各有 关部门。10、对工作岗位评价工作进 行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类 、工作岗位的评 价要素的分类:1、 主要因素;2、一般因素;3、次要因 素;4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成:1、劳 、工作岗位评价指标的构成 动责任要素;2、劳动技能要素;3、 劳动强度要素;4、劳动环境要素;5、 社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本 、 原则:1、少而精的原则;2、界限清 原则 晰便于测量的原则;3、综合性原则; 4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的 、 制定方法: 制定方法 (1)劳动责任要素所属的 工作岗位评价指标的评价标准。分为 质量责任指标、产量责任指标、看管 责任指标、安全责任指标、消耗责任 指标、管理责任指标标准、知识经验 要求、操作复杂程度、看管设备复杂 程度、产品质量难易程度、处理预防 事故复杂程度分级标准。 (2)劳动强 度、劳动环境和社会心理要素所属评 价指标的分级标准。分为、体力劳动 强度、工时利用率、劳动姿势、劳动 紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程 度、高温作业危害程度、噪声危害程 度、辐射热危害程度、其他有害因素 危害程度分级标准和社会心理评价 指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的 、 制定方法: (1)单一指标计分标准的 制定方法: 制定。 可采用自然数法和系数法。 (2) 多种要素综合计分标准的制定。包括 简单相加法、系数相乘法、连乘积法 和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的 、 制定方法: 制定方法:评价指标权重标准的制定 是指各类权重系数的设计。权重系数 通常是预先规定的，将定量分析与定 性分析有效地结合起来，使用概率加 权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方 、 法:分为事先调整和事后调整两种。 事先调整主要是通过加权来解决，而 事后调整多采用平衡系数调整法，平 衡系数可用于调整总分，也可用于调 整各要素结构和积压项目指标，适用 于测评过程初始调整、中期调整和终 结调整。 13、岗位测评信度和效度检查 (1) 、岗位测评信度和效度检查: 信度的检查，是通过信度系数即两次 测评得分的相关系数来完成的。 (2) 效度的检查。1、内容效度，主要依 靠专家来完成，有时也可以采用一些 数量化指标。2、统计效度，通过建 立一定指标来检查测评结果的效度。 14、各种排列法的步骤: 、各种排列法的步骤 (1)定限排 列法。工作程序:将最高与最低的岗 位选择出来，作为最低界限的标准。 (2)成对排列法。工作程序:将企 业中所有工作岗位，成对地加以比 较。 15、分类法的步骤 (1)确定岗位类 、分类法的步骤: 别的数目; (2)对岗位类别的各个级 别进行明确定义; (3)将被评价岗位 与所设定的等级标准进行比较，将它 们定位在合适的岗位类别中的合适 的级别上; 当岗位评价完成以后， (4) 就可以以此为基础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤 (1)获取岗 、因素比较法的步骤; 位信息; (2)确定薪酬要素; (3)选 择关键基准岗位; (4)根据薪酬要素 将关键岗位排序; (5)根据薪酬要素 确定各岗位的工资率; (6)根据工资 率将关键岗位排序; (7)根据两种排 序结果选出不便于利用的关键岗位; (8)确定岗位薪酬等级; (9)使用 岗位比较等级。 17、评分法的步骤 、 评分法的步骤:1、确定工作岗 位评价的主要影响因素。2、根据岗 位的性质和特征，确定各类工作岗位 评价的具体项目。3、对各评价因素 区分出不同级别，并赋予一定的点 数，以提高评价的准确程度。4、将 全部评价项目合并为一个总体，根据 各个项目在总体中的地位和重要性， 分别给定权数。5、为了将企事业单 位相同性质的岗位归入一定等级，可 将工作岗位评价的总点数分为若干 级别。 18、人工成本 、人工成本—企业人工成本，也称 用人费，是指企业在生产经营活动中 用于和支付给员工的全部费用。 人工成本的构成:从业人员的劳动报 人工成本的构成 酬(含不在岗员工生活费) 、社会保 险费用、住房费用、福利费用、教育 经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素:企业的支付能 人工成本的影响因素 力、员工的标准生计费用和工资的市 场行情。 19、人工成本核算的意义 、人工成本核算的意义:1.通过人 工成本核算，企业可以知道自己使用 劳动力所付出的代价，可以了解产品 成本和人工成本的主要支出方向，可 以及时、有效地监督、控制生产经营 过程中的费用支出，改善费用支出结 构， 节约成本，降低产品价格，提高 市场竞争力。2.通过人工成本核算， 企业可寻找合适的人工成本的投入 产出点，达到既能以最小的投入换取 最大的经济效益，又能调动员工积极 性的目的。 20 、 人 工 成 本 核算 的 程序 和 方 法 : (一)核算人工成本的基本指标。1、 企业从业人员平均人数;2、企业从 业人员年人均工作时数;3、企业销 售收入(营业收入) ;4、企业增加值 (纯收入) ;5、企业利润总额;6、 企业成本(费用)总额;7、企业人 工成本总额。企业从业人员人均工作 时数=(企业年制度工时+年加班工时 -损耗工时)/企业从业人员年平均人 数 纯收入(1)生产法:增加值 增加值=总 增加值 产出-中间投入 (2)收入法: 增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+ 增加值 生产税净额+营业盈余人工成本=企 业从业人员劳动报酬总额+社会保险 费用+福利费用+教育费用+劳动保护 费用+住房费用+其他人工成本(二) 核算人工成本投入产出指标 1、销售 收入(营业收入)与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入 人工费用比率 (营业收入)=(人员费用/员工总数 量)/(销售收入(营业收入)/员工 人数)=薪酬水平 / 单位员工销售收 入(营业收入)2、劳动分配率 劳动分配率=人工 劳动分配率 费用 / 增加值(纯收入) 21、企业如何确定合理的人工成本, 、企业如何确定合理的人工成本, 1、劳动分配率基准法(劳动分配率 是指企业人工成本占企业附加价值 的比率)计算附加价值 扣除法:附加价值 附加价值=销货(生产)净 附加价值 额-外购部分 =销货 净额-当期进货成本(直接原材料+购 入零配件+外包加工费+间接材料) 相加法:附加价值 附加价值=利润+人工成本+ 附加价值 其他形附加价值的各项费用=利润+ 人工成本+财务费用+租金+折旧+税 收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货 合理的人工费用率 额 =(净产值 / 销货额)X(人工费 用 / 净产值)=目标附加价值率 X 目 标劳动分配率 (1)用目标人工费用(也称计划人 工费用)和目标净产值率(也称计划 净产值率)及目标劳动分配率(也称 计划劳动分配率)三项指标计算目标 销售额(也称计划销售额) 。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费 目标销售额 用率=目标人工费用 (目标净产值率 / X 目标劳动分配率) (2)运用劳动分 配率求出合理薪资的增长幅度。具体 办法:在计算上年度和确定本年度目 标劳动分配率的基础上，根据本年的 目标销售额计算出本年目标人工费 用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标劳动分配率 目标净产值 2、销售净额基准法(根 据前几年实际人工费用率、上年平均 人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长 率，求出本年的目标销售额，并以此 作为本年应实现的最低销售净额)目 标人工成本=本年计划平均人数 X 上 年平均薪酬 X(1+计划平均薪酬增长 率) 目标销售额=目标人工成本 / 人工费 目标销售额 用率 A.利用人工费用率(人工费用/ 销售额)还可以计算销售人员每人的 目标销售额。 (步骤:先确定推销员 的人工费用率，再根据推销员的月薪 或年薪及推销员人工费用率计算推 销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费 销售人员年度销售目标 用 / 推销员的人工费用率 B.还有一 种根据毛利率及人工费用率，计算推 销员目标销售毛利额及推销人员毛 利与工资的大致比例。推销人员人工 费用率=推销人员人工费用总额 / 毛 利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销 目标销售毛利 员人工费用率 3、损益分歧点基准法 损益分歧点基准法(即损益平衡 损益分歧点基准法 点或收支平衡点。指在单位产品价格 一定的条件下与产品制造和销售及 管理费用相等的销货额，或者说达到 这一销货额的产品销售数量。也可概 括为公司利润为零时的销货额或销 售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费 销售收入 用 如果将制造成本和销售成本及管 理费用划分为固定费用(也称固定成 本、是指不随生产量多少而增减的费 有用，如折旧费、房租、间接人工费 用等)和变动费用(也称变动成本， 是指随产销数量变动而增减的费用， 如材料费、保管费、直接人工费等) 。 销售收入=固定成本+变动成本为便 销售收入 于表达，上式各因式可用符号表示。 P—单位产品售价; V—单位产品变动 成本;F —固定成本;X—产量或销售 量。 损益分歧点可用代表式表示为: PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为: 在损益分歧点所要达到的销售量为 X=F/(P-V) ，式中，P-V 为每单位产 品边际利益。每单位产品的边际利益 除以每单位的产品价格，为 边际利益率=(P-V)/ P 以销售金额 边际利益率 表示的损益分歧点，用公式表示为: 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边 损益分歧点之销售额 际利益率，PX=F/(P-V)/ P = PF / (P-V) 损益分歧点基准法可应用于三种目 的:以损益分歧点为基准， (1)计算 一定人工成本总额下的损益分歧点 之 销 售 额 及薪 酬 支付 的最 高 限 高 。 (2)计算损益分歧点之上危险盈利 点所应达到的销货额，并继而推算出 薪支付的可能限度，即可能人工费用 率。 (3)计算出损益分歧点之上剩余 额保留点之销货额，并进而推算出人 工费用支付的适当限度，即合理人工 费用率(也称之为安全人工费用率) 。 六、工资奖金调整测算的具体步骤有 哪些, 哪些 , (1)根据员工定级、入级规 定，根据岗位评价结果或能力评价目 结 果 或 绩 效考 核 结果 给员 工 入 级 ; (2)按照新的工资奖金方案确定每 个员工的岗位工资、 能力工资、 奖金; (3)如果出现某员工薪酬等级降低， 原来的工资水平高于调整后的工资 方案，根据过渡办法中的有关规定， 一般是本着维持工资水平不下降的 原则，维持原有的工资水平，但薪酬 等级按调整后的确定; (4)如果出现 员工薪酬等级没有降低，但调整后的 薪酬水平比原有的低，则应分析原 因，以便重新调整方案; (5)汇集测 算中出现的问题，供上级参考，以便 对调整方案进行完善。 七、影响员工薪酬水平的主要因素有 哪些, 哪些 , 影响员工个人薪酬水平的因 (1)劳动绩效(2)职务(或岗 素: 位) (3)综合素质与技能(4)工作 条件(5)年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素: 影响企业整体薪酬水平的因素 (1) 生活费用与物价水平(2)企业工资 支付能力(3)地区和行业工资水平 (4)劳动力市场供求状况(5)产品 的需求弹性(6)工会的力量(7)企 业的薪酬策略 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素 、 劳动法律关系构成要素包括劳动 法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实 、 劳动法律事实—依法能够引起劳 动法律关系产生、变更和消灭的客观 现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符 、 (1)行为人的意思表示必须包含 合: 建立、变更和终止劳动法律关系的意 图; (2)意思表示必须完整地表达劳 动法律关系建立、变更和终止的必须 内容，残缺不全的，通常不能使法律 行为成立; (3)行为人必须以一定的 方式将自己的内心意图表示于外部， 可以由他人客观地加以识别。 4、集体合同 、 集体合同—指用人单位与单位职 工根据法津、法规、规章的规定，就 劳动报酬、工作时间、休息休假、劳 动安全卫生、职业培训、保险福利等 事项，通过集体协商签订的书面协 议。 集体合同与劳动合同的区别: 集体合同与劳动合同的区别 (1)主 体不同。集体合同的当事人一方是企 业，一方是工会组织或劳动者按合法 程序推举的代表;劳动合同当事人则 是企业和劳动都者个人。 (2)内容不 同。集体合同涉及全体劳动者的权利 义务;劳动合同只涉及单个劳动者的 权利义务。 (3)功能不同。集体合同 是规定企业的一般劳动条件，为劳动 关系的各方面设定具体标准;劳动合 同的目的是确定劳动者和企业的劳 动关系。 (4)法律效力不同。集体合 同规定企业的最低劳动标准，凡是劳 动合同规定的标准低于集体合同的 标准一律无效，故集体合同的法律效 力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问 、 题设计的提问方法， 题设计的提问方法 ， 并分析其优缺 点 。 调查问卷一般分为两类:1、目 标型调查。一般是先提出问题，并且 设定问题的若干个答案，由被调查对 象设定的答案进行选择，包括选择 法、正误法、序数法。优点是便于进 行统计分析，降低调查费用、提高调 查效率;缺点是被调查者只能选择哪 些最接近自身心理感受的答案，而设 定的答案并不能完全准确地表达他 们的真实感受，不能完全地给被调查 者更多的机会表达自己的意愿。2、 描述型调查法。由被调查者用自己的 语言自由地表达自身的意愿和想法， 准确地表明自己的感受。可分为确定 性提问和不定性提问。确定性提问可 以比较深入地了解员工对某一问题 的感受，不定性提问的重点在于了解 一般员工的一般感受，但可以使管理 者了解组织运行中迫切需要解决的 问题是什么。 6、最低工资 、 最低工资—是国家以一定的立法 程序规定的，劳动者在法定时间内提 供了正常劳动的前提下，其所在单位 应支付的最低劳动报酬。确定和调整 最低工资应考虑的因素: (1)劳动者 本人及平均赡养人口的最低生活费 用; (2)社会平均工资水平; (3)劳 动生产率; (4)就业状况; (5)地区 之间经济发展水平的差异。 工资支付应遵循哪些原则货币支付， 工资支付应遵循哪些原则 工资应当以法定货币支付，不得以实 物、有价证券替代;直接支付，工资 应支付给劳动者本人，用人单位可委 托银行代发工资，但需书面记录并传 递领取者的相关资料;按时支付;全 额支付。 员工满意度调查应关注哪些方面, 员工满意度调查应关注哪些方面 , 员工满意度调查应针对以下项目进 行:薪酬、工作、晋升、管理、环境。 7、完善的员工沟通构成要素:信息 、 完善的员工沟通构成要素 的发出者、信息沟通渠道、信息的接 收者。 8、职业病的分类 、职业病的分类:职业中毒、尘肺、 物理因素职业病、职业性传染病、职 业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业 病。 9、何种情况下可以认定为工伤 、何种情况下可以认定为工伤,1、在工作时间和工作场所内，因工作原 因受到事故伤害的;2、工作时间前 后在工作场所内，从事与工作有关的 预备性或者收尾性工作受到事故伤 害的;3、在工作时间和场所内，因 履行工作职责受到暴力等意外伤害 的;4、患职业病的;5、因工外出期 间，由于工作原因受到伤害或者发生 事故下落不明的;6、在上下班途中， 受到机动车事故伤害的;7、法律、 行政法规规定应当认定为工作的其 他情形。 在工作时间和工作岗位， (1) 突发疾病死亡或者在 48 小时之内经 抢救无效死忘的; (2)在抢险救灾等 维护国家利益、公共利益活动中受到 伤害的; (3)劳动者原在军队服役， 因战、因公负伤致残，已取得革命伤 残军人证，到用人单位后旧伤复发 的。 10、工伤保险待遇的主要内容 (一) 、工伤保险待遇的主要内容。 工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报 有效医疗费用和必要的护理费用;2、 工伤津贴。按照平均工资支付工伤津 贴; 1