SQE工作经验谈模板

SQE工作经验谈从事SQE工作已有两年,一套工作经验渐渐成形.在此拙作出来,以让SQE新人参考,让行内高手指教.一．绩效﹕VLRR(VerifyLotsRejectRate)﹑CustomerComplaint﹑LRR(LotsRejectRate).SQE的使命﹐是通过对供货商的品质HYPERLINK"http://www.6sq.net"管理﹐以保证来料的品质。因此﹐VLRR是SQE绩效的主要反映。二．职责﹕围绕保证来料品质这目的﹐SQE应负起以下四点职责﹔1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;2.品质监督与异常辅导;3.New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);4.GP产品及其制程管制等;针对此四点职责﹐以下是我的一点经验﹕1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;1.1导入新厂商:一般内容有:对新供货商作总况调查﹑QSA(QaulitySystemAudit),QPA(QualityprocessAudit)﹑签定品质合约;1.2供应商例行品质绩效评,每月评分与制程稽核QPA;每月评分三要素TQR:Technology.Quality.Response;每月一评﹐评分结果分A/B/C/D等级。1.3制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 .制程稽核方式﹕针对不同的站别,includingReceivingInspection﹑Warehouse﹑MRB﹑P/L﹑SecondaryOperations﹑OQC﹑PackingandStockandsoon.总结起来﹐重点项目由人﹑机﹑料﹑法﹑环五项构成﹐具体事项按公司QPA List点检。人﹕1.培训2.ComplyWI/SOP;机﹕3设备/校验。4治具/测量;料﹕5.物料分区.6保存期/保存方式;法﹕7可追溯性;8.SPC,自检,CLCA检讨;环﹕9安全防护.10湿/温度;QSA通常每年一评。依ISO9000,针对厂商的品质系统﹐对管理职责﹑资源管理﹑产品实现﹑量测分析与改进等四大块进行audit.具体事项可按公司QSA List点检. 2.品质监督与异常辅导;以VLRRandLRR及customercomplaint数据为基础﹐对厂商品质异常,通过review其FMEA﹑8D/5Creport,及review改善的结果等﹐以监督其品质HYPERLINK"http://www.6sq.net"改善状况.通过驻厂的ProductionLineWalkingaudit,check品质异常改善措施的实施状况﹐并提出相关的改善要求﹐以辅导厂商品质的维持与改善.3.New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);对新产品的导入﹐或EC产品的首次投产﹐均须到厂商的产线﹐对其制程的状况和产品的合格状况进行确认﹐并ReviewTVR/FAI/CPK等相关数据。Check厂商CIP的相关措施﹐如FMEA﹑PMP﹑SPC﹑CLCA等。4.GP产品及其制程管制等;ROHSimplement,重点在MaterialIdentifycontrol.可针对料号﹑Label﹑外箱标识等﹔运用SFCSControl﹔产线标识区分,物料存放分区等。 三.处理公司不良品一个好的SQE,不但要管理好供货商的质量,更要处理好本公司的不良品;在此,把公司的不良品归为两大类:VID(VendorinduceDefect)和PID(productioninduceDefect)1.   针对VID,SQE应义无旁贷地去处理掉;通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R,即Repair,Rework,Replacement.2.   针对PID,虽然是公司生产在线的作业员造成的,但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发,适当地协助处理部分的PID;大方向是如此,在实际工作中,以我的经验,通常会有以下几点争议:1.   VID与PID的区分;当PQE(裁判)的工作能力不是很强时,争议是无可避免的2.   厂商不配合,迟迟不愿处理VID(不肯3R)3.   产线会把PID混到VID当中去,以让厂商承担;4.  明显的PID,也会有产线老板出面,要求SQE帮忙Push厂商去帮忙消化处理这三种情况,应视情况灵活处理;我个人认为:良好的沟通及双赢的宗旨.如有同行如有为这种问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 难处理而困扰,欢迎与我联系共同探讨SQE工作的重点应该放在哪里？SQE的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?长久以来,所遇到的SQE都是在追改善报告.处理单个的品质ISSUE.却少于真正关注厂商的制程稳定及提高。个人认为,这充其量不过是个SQC的活计一个比较全面的SQE是一个供应商品质系统的维护者及医师,诊断厂商的症结点,通过ISSUE,AUDIT的表现.统计,分析出厂商目前品质运行的主要问题.并依据其要点开出有关效的药方,中西医皆用.短期解决目前的制程,ISSUE.长期上升到策略层进行供应品质HYPERLINK"http://www.6sq.net"管理方针及长远计划.并尽量以量化可MEASURABLE的指标进行评估，所以,SQE是一个TROUBLESHOOTER也是一个供应商品质规划者及监督者.更是一个管理面的顾问.只有参与供应商品质高层规划及建设,才能从政策的高度来指导供应商进行品质HYPERLINK"http://www.6sq.net"管理,并影响到工程及生产.这个问题总的来说是都很重要，解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义。如果你是IPO性质的SQE，我想你不会整天去解品质问题，因为很可能你的Office就不在生产现场，此种状况，供应商管理/能力控制（未必是提升）就显得很重要。如果你所服务的是一家纯粹的制造型公司，可能了解品质问题，也就是所谓的Issue，可能会占据你工作的绝大部分时间，因为你是和生产直接联系在一起的。话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力，我自己更是，因为1。你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager；2。当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去Challenge供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，甚至是强奸你的供应商，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你狗屁不是！！！3。本来品质工作就是对比 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 找出差距而已，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。那该如何去讲呢，个人上面已用过，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。曾经我下面有一个SQE课长，整天忙着稽核供应商，忙着帮供应商建立品质系统。并为此疲于奔命。我把他狠狠地修理了一顿，问他“你知道如何衡量SQE部门的绩效吗？”SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。正如楼上所说的，在技术上供应商的专业QE、ME人员比我们这些SQE强多了，不要指望通过SQE的三斧头半的工夫能提升供应商的品质。    对供应商进行品质体系是非常有必要的，有品质问题找供应商回8D报告也是非常有必要的，这并不必然保证能提升供应商的品质。毕竟提升供应商的品质是一个非常复杂的过程。很多SQE老诉苦自己很累，没有太多的精力去做更多应该做的事！究其原因发现，自己管理的供应商数量较多，而且从开发、管理、评价一揽子的事多由一个人承担或参与，原本由多个部门共同承担的事务，现在为了集中管理而交给SQE独自去做。另一个要命的问题，缺少一些必要的技术或手段帮助SQE快速收集信息，对供应商作出较全面的评价，然后要求其做出相应的改善。这样较易陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈，而不能站在全局的角度看待系统的问题。其实做SQE很复杂，在外资或大公司，真有去帮供应商做IE改善，品质HYPERLINK"http://www.6sq.net"改善等，不仅保证来料品质，而且协助SCM去做costdown。SQE的 工作职责 党支部工作制度和职责国库集中支付中心工作职责安全生产工作职责分工财务部工作职责城市社区居委会工作职责 从目前看，包括了以下职责：PE、IQC（偶而）、SCM、SQM，这里面的工作我们都会做一点，但都不系统专业，在SQM方面，到底是偏向ISSUE还是供应商管理，我认为除了所在企业的性质有关外，还与：1、你所负责产品的性质，比如钣金、塑料件，也许你的大部分时间都会忙于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少了，但如果你是电器、机加装配零件的话，现场是没有多少case了，只有售后出现不良，当然，除了解决市场单个case外，重点就该放在供应商管理了。2、与个人的所在阶段有关系。比如刚开始，你必须得解决一个又一个的case，通过这些case的解决你会积累很多经验，也慢慢从这些case里看到了相关企业的弊病在哪里，然后你开始不只是满足解决case，往前一步就是想将这些不良都控制在供应商内部，或再进一步让这些不良的隐患也消除掉，这样，就进入了供应商管理阶段。当然要进入这个阶段，充分的能力和个方面的知识经验也是要求很高的，否则你最多只能做到到供应商那里去解决case，而不是纯粹的供应商管理。由于站的角度不一样，也许供应商也许在专业、管理、经验上更丰富，但也许不一定能发现问题，所以，SQE其实在某方面去提高供应商水平并不是一件非常难达到的事，各位SQE也不能妄自菲薄。。。另外一点，一般我们的供应商都有2家，而这2家一定在技术、过程控制和管理上有自己的优势，所以即便自己的能力不够，将他们的优势吸收后做为自己的东西提供给互相，以弥补互相的劣势，这也是一个可行的办法。。当然涉及商业机密的东西得谨慎了。SQM工作流程及内容1．SQM定义：1422731203?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1422731203SQM（SupplierQualityManagement）是提升供应商品质HYPERLINK"http://www.6sq.net"管理的一种活动。2．SQM目的：293570746?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?293570746维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。1配合本公司生产Productqualityconformance,Ontimedelivery,After-saleservice,Costmanagement&Technologycontributions3．SQM应用范围：45248455?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?45248455所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商）。4．0 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 ：1391543590?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1391543590Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。5466R&D:零部件的Approved；SEF/ITV出版。PE:来料不良分析，FA报告提供。346444PROD:来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。2SCM:主导新供应商的评估,定期召开CommodityMeeting,PoorSupplier处理。1SQM:推动供应商持续改善。5．SQM程序:1460596351?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14605963515．1SQMProcessFlowChartPrevention----Qualityassurance----Monitoring5．2供应商品质保证(QualityAssurance)5．2．1新供应商的评估523632839?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?523632839· SCM建立新供应商评估计划。4新供应商的开发及条件：2088195329?6sigma品质网A. 新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);B. 某现有供应商被PHASEOUT,需增补新供应商;407C. 现有供应商产能不能满足本公司要求;1D. 现有供应商配合不佳;E. 现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;8F.新供應价格具竟争力;G. 某材料现有供应商数量不足(2ndSource);20H. 其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.· SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查)，准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，QC工程图等）并确定评估日期，通知R&D、SQM等相关部门。05378620?6sigma品质网www.6sq.net版权No 资料名称 目   的1105875973?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11058759731 供应商简介 了解其整个历史沿革及概况及客户情况.1508951991?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15089519912 组织架构图 了解其组织结构是否健全合理3 品管组织图 了解其品管功能是否完善2040966598?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?20409665984 生产工艺流程图或QC工程图 了解其生产流程是否顺畅、合理1929740347?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?19297403475 客戶抱怨处理流程图 了解其接到客戶抱怨时之处理途径32022460?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?320224606 可靠性试验项目 了解其可靠性试验項目是否充分、合理.260597450?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2605974507 材質证明 了解其产品所用材质状况8 出貨检验报告 了解出貨之品質管制项目.1557589992?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15575899929 生产检测设备清单 了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.10\ ISO9000/14000证书 了解其是否已通过ISO品質体系认证.· SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商准备。2有?2066134339· SQM根据SCM的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的判定。5．2．2新产品首次量产时的ProcessAudit1613321275?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1613321275· R&D在新零部件被Approved之后，须将该部件的SEF（包括详细Spec/生产流程/关键参数/OKSample/Cpk要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料）交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求控制来料品质。· SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的ProcessAudit”。1· Audit前SQM须召开会议，根据SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和CheckList。1340664452?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1340664452· 通知供应商现场进行ProcessAudit，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。· 整理Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。3· Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程控制的依据和下次ProcessAudit的依据。5．2．3年度例行ProcessAudit· SQM根据每年初制定的年度ProcessAudit计划组织实施1253573276?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1253573276· Audit前需要准备的资料：1164122581?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1164122581Audit计划2132752180?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2132752180Audit介绍信，（Audit目的和需要供应商准备的资料）1009338268?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1009338268        供应商详细资料        所有新产品首次量产时的ProcessAudit报告和供应商的改善报告1519188117?6sigma品质网www一年度所有8D报告2140347174?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2140347174        最近品质数据和存在问题点2034593876?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2036        “供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”1197093334?6sigma品质网· 供应商现场ProcessAuditKickOffMeeting：SQM介绍ProcessAudit的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。135作业现场Audit：根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的ProcessAudit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和R&D的确认记录）。90CloseMeeting：SQM报告本次Audit的实际发现并与供应商确认，· Audit报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。2· Audit后跟进。5．3供应商品质预防(QualityPrevention)113934918?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1139349185．3．1LRR（LotRejectRate）Management和MonthlyRatingSystem482766677?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?482766677· LRRManagement181根据本公司Metrics要求：IncomingMaterialAcceptance（byLot）≥97%；供应商每月来料LRR必须≤3%，否则供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行Review，以品质持续向上和达成目标。994· SupplierMonthlyQualityRatingSystem建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。供应商月度品质评鉴内容及评分标准1071837550?6sigma品质网www.6sq.net版权所有来料品质成绩(总分50分)：1346276259?6sigma品质网www.6sq.net版权所来料品质成绩评分=（允收批数*1+特采批数*0.6+拒收批数*0）/总批数*50*K；(K为加工难易度指数)，各类物料或零件的K值如下表：塑胶 包装 五金 铭板 镜头 PVC 字钮胶 电子组件 LCD PCB FPC 外购 其他164133086?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1641330861 0.96 0.96 1 1 1 0.96 1 1 1 1 0.96 0.96综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分30分)：生产线原材料品质状况分＝生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分)1生产线重大品质问题发生次数评分＝20分-重大品质问题发生次数n*4分品质问题处理时效评分＝10分-(处理天数T-1)*3分重大品质问题定义：1>生产停线之品质异常；   2>批量返工；3   3>严重功能性问题； 4>同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:60供应商制程稽核结果(20分)：2091044955?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2091044955        制程稽核评分=稽核分数注：1152303262?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1152303262根据“ProcessAuditCheckList”对供应商进行例行稽核；1386246242?6sigma品质网若本月没有稽核的，以上次稽核的分数计算；海外供应商或代理商，因无法audit,此20分应加于前面两项，计算公式为：前面两项实得分数之和除以0.8，所得分数为其总分。等级划分： A ≥90分138B 78-89分591672016?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?C 61-77分?D ≤60分  权评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的CommodityMeeting做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理： 对被评为”A”级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检； 对被评为”B”级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善； 对被评为”C”级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到B级；1 对被评为”D”级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导，要求其在一周内提出改善计划；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到C级；6个月内升到B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购CANCEL其供应商资格。2025875055．3．2品质数据收集和分析· SQM对供应商进行品质HYPERLINK"http://www.6sq.net"管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。0·SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。3404124品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。1051174843 品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动2048250228?6si· 8D报告（VCAR）VCAR(8D)使用目的：1831853476?6sigma品质网www.6sq.netVCAR（VendorCorrectiveActionReport）供应商改善行动报告；9VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于8D表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果，以达到提升品质之目标。1228419461?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1228419461VCAR(8D)制作要项：768097329?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?768097329D1：A.编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等，并加上序号以便管理。      B.TEAM建立（组长及组员）：各相关单位集思广益共同解决问题点。518388848?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?518388848D2：不良现象叙述：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。1002568413?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1002568413D3：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E)，找出根本原因。162644416?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?162644416D4：短期对策：采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。405509861?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?405509861D5：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。D6：回复结果：回复改善对策及确认效果。1413894564D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。236937717?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?236937717D8：问题解决(恭喜)：在所有问题点均获解决即完成8D的任务。464093926?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?464093926VCAR(8D)发出时机：367276644?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?367276644     1>.产品不良DPPM超越品质目标时(即品质异常)。     2>产品不良DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的20%。1955005     3>产品的不良问题点是由供应商制程所造成。1836779034>产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。6492974615>生产中的前5大不良的生产品质问题点。539576>月度品质目标未达成VCAR(8D)处理时机：2115708147?6sigma品质网www.6sq.net版权所根本原因的确认及对策计划的准备应于24小时内完成。2抑止问题持续发生的计划应于下一个24小时时段内完成。找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个48小时时段内完成。解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。